Sus biógrafos lo
califican como una persona de
actitud
inflexible frente a las reglas del juego "incluso
un juego de críquet representaba para él una fuente
de estudio y de análisis"
Fue de esa observación práctica de donde
Frederick Taylor extrajo la
idea de analizar el trabajo
para descomponerlo en tareas simples que se pudieran cronometrar
estrictamente (controlando cada movimiento) y
exigir a los trabajadores la realización de las tareas
necesarias en el tiempo
justo.
Tras la creación de su nuevo método
luchó por imponerlo en su taller.
En 1898, tras haber realizado un curso nocturno de ingeniería mecánica, empezó a trabajar en una
gran compañía siderúrgica de Pennsylvania
(la Bethlehem Steel Company) como ingeniero jefe. Taylor se
rodeó de un equipo con el que completó sus
innovaciones organizativas por medio de descubrimientos puramente
técnicos (como los aceros de corte rápido, en el
mismo año, que le sirvieron para incrementar notablemente
el rendimiento de las máquinas).
El sistema que
creó y sus variantes configuraron la columna vertebral de
sus teorías
sobre administración y dirección industrial que posteriormente dio
a conocer en varios ensayos y
conferencias, y que utilizó en su trabajo como
asesor industrial en la firma Manufacturing Investment Company,
de la que fue director general.
Tras retirarse, en 1893, fue profesor
universitario y, a partir de 1906, presidente de la
Asociación Americana de Ingenieros Mecánicos.
Publicó varios libros, de los
cuales los principales fueron "Shop Management", en 1903, y "The
Principles of Scientific Management", en 1911.
2.2.1 Teoría
de la
Administración científica
La teoría de administración
científica aplica métodos de
las ciencias a los
problemas
administrativos, con el fin de aumentar la eficiencia
industrial.
"Podemos ver y comprobar fácilmente el derroche de las
cosas materiales.
Pero los movimientos torpes, ineficientes o mal dirigidos de los
hombres no dejan nada visible o tangible detrás de
ellos… "
Frederick Winslow Taylor, "Principios de la
Administración Científica"
"La administración será estudiada como
una ciencia y
descansará sobre principios bien
reconocidos, claramente definidos y fijos, en lugar de depender
de ideas más o menos confusas adquiridas a través
de una observación limitada de las pocas organizaciones
con las cuales el sujeto pueda haber entrado en contacto."
Frederick Winslow Taylor, "Administración de
Talleres"
2.2.1.1 Los males que padece la Industria,
según Taylor:
1º Holgazanería sistemática de los obreros,
que reducen deliberadamente la producción a casi un tercio de lo normal
para evitar que la gerencia
reduzca los salarios.
Las causa del ocio del obrero son:
- La creencia de que el mayor rendimiento del hombre y la
maquina causará desempleo de
gran número de hombres. - El sistema deficiente de administración que obliga a
los obreros a la ociosidad en el trabajo. - Los métodos empíricos ineficientes con los
cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y su
tiempo.
2º Desconocimiento de la gerencia en cuanto a la rutina
de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas.
3º Faltas de
uniformidad en las técnicas o
métodos de trabajo.
2.2.1.2 Principios de la administración
científica de Taylor:
1. Principio de planeamiento:
sustituir el criterio individual del operario sobre su trabajo,
la improvisación y el pensamiento
práctico por los métodos basados en procedimientos
científicos.
2. Principio de la preparación / planeación: seleccionar
científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes y entrenarlos para producir más y mejor, de
acuerdo con el método planeado.
3. Principio del control:
controlar el trabajo para asegurarse de que el mismo esta siendo
ejecutado de acuerdo con las normas
establecidas y según el plan
previsto.
4. Principio de la ejecución: distribuir las
atribuciones y responsabilidades, para que la ejecución
del trabajo sea disciplinada
Taylor consideraba que había que buscar la manera de
utilizar la menor cantidad de movimientos para cada tarea,
así se aumentaba al máximo la productividad de
cada obrero. Por esa razón es que no confiaba en la
capacidad que tuvieran los empleados para decidir como hacer su
propio trabajo. Le parecía que los seres humanos eran
perezosos por propia naturaleza.
Para enfrentar esa ‘naturaleza’ que veía en
ellos es que preparó una metodología de trabajo, diciéndoles
en que orden usar cada herramienta y que movimientos exactos
realizar.
Para motivar al personal,
introdujo el ‘sistema de incentivos de
trabajo diferencial’, el cual consistía en pagar un
extra al trabajador que alcanzara el nivel adecuado de
producción y un premio adicional a quien superara el nivel
adecuado.
También desarrolló un sistema de organización llamado funcional, al proponer
que el trabajo de supervisor se dividiera en ocho especialidades:
una por cada actividad principal, y que los ocho supervisores
especialistas tuvieran autoridad
sobre la totalidad del personal que realizaba labores
relacionadas con su función.
"En 1893 Taylor decidió que podía poner en
práctica sus ideas dando consultorías en
administración como ingeniero privado. Pronto logró
mejoramientos impresionantes en productividad con un cliente, la
Simonds Rolling Machine Company. En una operación, la
compañía utilizaba 120 mujeres para inspeccionar
los cojinetes de municiones de las bicicletas. El trabajo era
tedioso, las horas transcurrían lentamente y al parecer no
era posible introducir mejoras. Taylor probó lo contrario.
En primer lugar, estudió y cronometró los tiempos
de las mejores trabajadoras. Enseñó al resto los
métodos de sus compañeras de trabajo más
eficientes y transfirió o despidió a las que daban
el rendimiento mas bajo. El disminuyó la jornada de
trabajo de 10 a 8 horas, e introdujo períodos de descanso,
el sistema de salarios diferenciales y otras mejoras. Los
resultados fueron impresionantes: 35 inspectoras hacían el
trabajo anteriormente hecho por 120; mejoró la
precisión en dos terceras partes del trabajo; los salarios
aumentaron entre el 80 y el 100 por ciento, y se elevó
la moral de
las trabajadoras."
James Stoner y Edward Freeman, Simonds
Rolling Machine Company
(High Speed Steel)
El acero que Taylor descubrió mediante sus
experimentos
cuando trabajaba en la Bethleem Steel tenía un punto de
fusión
elevado (gracias al añadido de Wolframio) de los
500ºC hasta los 800ºC, además su dureza
reducía mucho el desgaste, incluso a altas
temperaturas.
Pensado como acero de herramienta pudo aumentar la
velocidad de
corte habitual de 10 m/min hasta 40 m/min.
2.2.3 Críticas que
recibió la Administración Científica de
Taylor
> El método de la administración
científica considera al hombre como si fuera una
máquina cuya única motivación es el dinero, no
se toma en cuenta en ningún momento su dignidad
personal o su pensamiento.
> Busca el rendimiento máximo, no el
rendimiento óptimo. Por esta razón se le ha acusado
de "Explotación encubierta".
> Convierte las labores industriales en tareas
mecánicas totalmente faltas de creatividad y
monótonas.
> Priva a los trabajadores de toda
satisfacción que podrían llegar a tener a partir de
su trabajo.
> Especializa demasiado a los obreros y en labores
muy simples, quitándoles toda
cualificación.
> Crea una competitividad
insana entre los trabajadores, instando a dejar de lado la
cooperación, la solidaridad y el
trabajo en
equipo.
> Aumenta las ganancias de la empresa pero
reduce los sueldos de todos los trabajadores que no puedan llegar
hasta el nivel de producción exigido.
> El sistema fue calificado por la American
Federation of Labor como "inhumano y asqueroso"
> Hubo protestas en su contra tanto en EEUU como en
Inglaterra,
Francia,
Alemania y
Bélgica (si bien todas fueron tras la muerte de
Taylor)
> En 1911 hubo una investigación organizada por el senado de
EEUU y dirigida por el profesor Hoxie de la Universidad de
Chicago, para estudiar el problema de las huelgas y
manifestaciones de los obreros de la mayoría de las
empresas
norteamericanas. La
investigación mostró los inconvenientes
morales, sicológicos y sociales del sistema.
3. Ford
Henry Ford (30 de julio de 1863-1947) nació en
una pequeña granja cerca de Dearborn, Michigan, Estados Unidos,
hijo de una pobre familia de
granjeros irlandeses. A los 16 años se convirtió en
aprendiz de un técnico maquinista de Detroit, pero en 1888
tuvo que regresar a su pueblo y comenzó a ejercer de
mecánico.
Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a
lanzar al mercado los
primeros automóviles (hacia 1885) se interesó por
el invento, empezando a construir sus propios prototipos. Sin
embargo, sus primeros intentos fracasaron.
En 1888 se casó con Clara Jane Bryant, que le
daría un único hijo, Edsel, y volvió a
instalarse en Detroit como jefe de mecánicos de la Edison
Illuminating Company.
En 1893, logró construir su primer coche, pero su
éxito
no llegó hasta 1903, cuando fundó la Ford Motor
Company.
En 1918, Henry fue nominado para presentarse a senador
por el estado de
Michigan pero no logró ganar la elección. Al
año siguiente creó el hospital Henry Ford en
Detroit.
El éxito de ventas del
Ford T, del cual llegaron a venderse unos 15 millones de
unidades, convirtió a su fabricante en uno de los hombres
más ricos del mundo.
Finalmente reorientó sus esfuerzos hacia otras
causas en las que tuvo menos éxito: fracasó primero
en sus esfuerzos pacifistas contra la Primera Guerra
Mundial (1914-18); y se desacreditó más tarde
organizando la propaganda
antisemita que difundió en los años veinte y
tratando de luchar contra los sindicatos en
los años treinta.
La campaña en favor de la paz de Henry Ford fue
apasionada, financió a una gran cantidad de organizaciones
pacifistas en su esfuerzo por detener la guerra. Sin
embargo, cuando ya se volvió inevitable, firmó un
contrato
multimillonario con el ejército para la producción
de vehículos bélicos.
En 1920-1921 se vivió una fuerte recesión.
Henry mantuvo su empresa a costa
de reducir aún más el precio del
modelo T,
lanzar el famoso tractor Fordson y obligar a sus concesionarios a
financiar las inversiones
que estaba llevando a cabo. En 1922 compró la Lincoln Motor
Company y puso al frente de la misma a su hijo Edsel con el
objetivo de
fabricar un modelo de lujo.
Simultáneamente, adquirió bosques, minas,
fábricas, fundiciones, ferrocarriles y una flota naval,
todo aquello que formara parte del c ircuito productivo de sus
automóviles.
También comenzó a vender en Europa, pero se
negó a cambiar su modelo T.
Por fin, en 1927, ante la rápida baja de ventas,
quitó el modelo T del mercado para lanzar el A y luego el
V8.
En 1945, su edad avanzada lo obligó a abandonar
la dirección de sus empresas. Murió el 7 de abril
de 1947 en Dearborn, dejando una fortuna personal estimada entre
500 y 700 millones de dólares, y legando parte de sus
acciones en la
Ford Motor Company a la Fundación Ford, una
organización sin fines de lucro.
Su visión fue fabricar automóviles
sencillos y baratos que estuvieran al alcance de la familia
media americana; En ese entonces el automóvil era un
objeto de fabricación artesanal muy caro con un
público muy limitado. Sin embargo, los socios de Henry
Ford no estaban de acuerdo: querían que la
compañía fabricara autos de lujo.
No lograron ponerse de acuerdo, y Henry tuvo que comprar la mitad
de las acciones de sus socios para poder dirigir
la compañía.
"Pensar es el trabajo más difícil que
existe. Quizá sea ésta la razón por la que
haya tan pocas personas que lo practiquen."
Henry Ford
El modelo T (1908) de Ford puso el automóvil al
alcance de la clase media,
comenzando la era del consumo en
masa; Los hábitos de vida y de trabajo y la
fisonomía de las ciudades cambiaron revolucionariamente.
Nació la «civilización del
automóvil» del siglo XX.
La clave del éxito de Ford Motor era la
producción en serie, conocida también como fordismo. Con
este método inspirado en el modo de trabajo de los
mataderos de Detroit los costos
disminuían muchísimo; Consistía en instalar
una cadena de montaje por medio de correas de transmisión
y guías de deslizamiento que iban desplazando el chasis
del automóvil hasta los puestos en donde grupos de
operarios realizaban su parte de la tarea hasta que el coche
estuviera completamente terminado. El sistema de piezas
intercambiables, proveniente de la tradición de
fábricas americanas de armas y relojes,
rebajaba los precios tanto
de la producción como de las reparaciones por lo que luego
se llamaría estandarización del producto.
La fabricación en cadena era una apuesta
arriesgada, pues sólo resultaría rentable si la
demanda
absorbía su enorme producción.
"Los que renuncian son más numerosos que los que
fracasan."
Henry Ford
Además, todos los automóviles eran negros
y todos del mismo modelo, el cual no se rompía con
facilidad.
El costo de
producción de sus automóviles llegó a
ser de apenas 290 dolares cada uno. Los salarios de los
trabajadores fue duplicado, de modo que cada uno de ellos pudiera
tener sin problema un automóvil de la fábrica. Ser
un obrero de Ford se convirtió en un
privilegio.
"La gente puede tener su modelo T en cualquier color. Siempre
que ese color sea negro."
Henry Ford
Al pagar un salario tan alto
a sus poco cualificados obreros, podía imponer normas de
conducta
estrictas dentro y fuera de la fábrica, vigilando incluso
su vida privada a través de un «departamento de
sociología».
Las ganancias de Ford Motor Company ascendieron
rápidamente, incluso durante 1914 y 1916, en plena Primera
Guerra
Mundial.
Ford llevó hasta el extremo la
administración científica de Taylor.
3.2.2 Principios
básicos de Ford
1. Intensificación: Disminuir el tiempo de
producción por medio del empleo
inmediato de equipos y materia prima
y la rápida colocación del producto en el
mercado.
2. Economicidad: Reducir al mínimo el volumen de
materia prima
en transformación.
3. Productividad: Aumentar la capacidad de
producción del hombre en el tiempo mediante la
especialización y la línea de montaje.
4. Harrington
Emerson
Harrington Emerson (1853-1931) fue un hombre
intelectual. Nació en Trenton, Nueva Jersey, Estados
Unidos. Hijo de un profesor de literatura inglesa,
realizó sus estudios en Alemania, Inglaterra, Italia y Grecia,
aprendiendo 19 idiomas. A partir de 1901 se dedico a ser
ingeniero consultor en administración, fomentando la
administración científica en el mundo de los
negocios.
Consideraba que faltaban ideales bien definidos en las
organizaciones; Si bien cada empresa tenía sus propios
fines e ideas, la gran mayoría no hacían llegar
ideal alguno a sus integrantes y los empleados ignoraban por
qué fin último se afanaban.
"Si los humanos pudiesen ser tan eficientes, como la
naturaleza, no habría pobreza, ni
beneficencia"
Harrington Emerson
Los Doce
Principios de La Eficiencia
- Ideales definidos claramente.
- Sentido común.
- Asesoría competente.
- Disciplina.
- Trato justo.
- Registros confiables, inmediatos y
adecuados. - Distribución de las órdenes de
trabajo. - Estándares y programas.
- Condiciones.
- Operaciones estándar.
- Instrucción de la práctica
estándar por escrito. - Recompensa a la eficiencia
5. Henry Lawrence
Gantt
Henry Lawrence Gantt (1861-1919) nación
en el Condado Calvert, Maryland, EEUU. Fue un humanista que
sentía simpatía por los "poco privilegiados". Quiso
crear un ambiente que
le permitiera obtener mayor cooperación de sus
trabajadores, fijándoles una tarea bien
definida.
Al igual que Taylor, se unió a la Midvale Steel
Company en 1887. Lo acompañó en sus diversos
trabajos hasta 1901, cuando formó su propia empresa de
consultoría en
ingeniería.
En 1908 presentó ante la Sociedad
Americana de Ingenieros Mecánicos el "Entrenamiento de
los obreros en hábitos de diligencia y
colaboración", en donde exponía la necesidad de
capacitar a los obreros e inculcarles buenos
hábitos.
Lawrence Consideraba que si el obrero descubre la
satisfacción personal que le proporciona el trabajo bien
hecho, se siente orgulloso de él y comienza a esforzarse
más.
Fue un pionero de la idea de ‘Responsabilidad
social de las empresas’.
5.2.1 Sistema de incentivos
de Gantt
Lawrence y su esposa Gibreth modificaron el sistema de
incentivos de Taylor, ya que este no aseguraba el sueldo
mínimo de un empleado que no llegara al nivel de
producción ‘estándar’. Según el
sistema de incentivo Gantt, si un empleado termina su tarea
fijada para el día recibe una bonificación
adicional, si sobrepasa el nivel de producción normal
recibe doble bonificación, y si no llega a cumplirlo
recibe su paga normal, sin penalizaciones. Además, los
supervisores reciben un extra por cada empleado que termine a
tiempo su tarea.
El avance de cada uno de los trabajadores era calificado
públicamente y registrados en gráficas de barras, en negro cuando el
trabajador llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo
hacían.
El método gráfico desarrollado por Gantt
permite identificar en que se está utilizando cada uno de
los recursos y la
duración de esa utilización. Ayuda a evitar
periodos ociosos innecesarios y da al administrador una
visión completa de la utilización de los recursos
que se encuentran bajo su supervisión.
Por medio de este diagrama de
barras Gantt procuró resolver el problema de la programación de actividades. En él
se visualiza fácilmente el periodo de duración de
cada actividad, sus fechas de iniciación y
terminación, el tiempo total requerido para la
ejecución de un trabajo y el grado de adelanto o atraso
respecto de lo esperado.
6. Frank Bunker Gilbreth
y Lilian Evelyn Moller
Frank Bunker Gilbreth (1868, 1924) nació en
Fairfield, EEUU. Cuando contaba con 17 años, y habiendo
aprobado los exámenes para ingresar al Instituto
Tecnológico de Massachusets, abandonó para trabajar
con Renton Whiden, empresario en
construcción.
Diez años después era superintendente jefe
de una constructora y a los 26 de edad se convirtió en uno
de los contratistas más renombrados en el
mundo.
Contrajo matrimonio con
Lilian Evelyn Moller, estudiante de literatura inglesa que mas
tarde se doctoró, con la cual tuvo doce hijos.
Junto a su esposa, Frank estudió los movimientos
que hacían los albañiles en la construcción, tanto
en el momento como en películas y fotografías.
Crearon formas de facilitar su trabajo e hicieron estudios sobre
ergonomía.
Dejó el contratismo en construcción en
1912 para estudiar administración científica y
colaboró con Taylor en los estudios de organización
del trabajo y en sus investigaciones
sobre el tiempo de ejecución de tareas y la
fatiga.
Tras la muerte de
Frank en 1924, Lilian continuó sus trabajos y
divulgó una serie de conceptos organizativos orientados a
valorar el factor humano. También intentó seguir al
frente de la consultora de Frank, pero los clientes
decidieron no renovar sus contratos
habiendo una mujer al mando.
Lilian fue la primer psicóloga industrial de la historia.
Estableció un Instituto de estudio de
movimientos, donde enseñó las distintas
metodologías que habían creado. Tiempo
después, comenzó por su cuenta estudios sobre los
electrodomésticos y la eficiencia en el hogar y fue
contratada por General Electric. Ingresó en la sociedad
norteamericana de ingenieros mecánicos, obtuvo un
título honorifico de ingeniera y un doctorado.
Falleció en 1972, a los 93
años.
Sus estudios y experimetos llevaron a Frank a
identificar 17 elementos básicos que se podrían
aplicar en cualquier actividad para reducir la cantidad de
movimientos necesaria. A estos elementos los llamó
Therbligs y le asignó un símbolo y un
color.
Buscar (Sh) [Negro] 
Encontrar (F) [Gris] N
Seleccionar (ST) [Gris Perla] à
Asir (G) [Rojo] Ç
Sostener (H) [Ocre dorado] Ç
Transportar Carga (TL) [Verde] 
Colocar en posición (P) [Azul] 
Ensamblar (A) [Violeta] #
Usar (U) [Morado] U
Desmontar (DA) [Lila] 
Inspeccionar (I) [Ocre tostado] 
Preparar colocación (PP) [Azul celeste] 
Soltar Carga (RL) [Carmín] 
Desplazarse sin carga (TE) [Aceituna] 
Descansar por agotamiento (R) [Naranja] 
Demora inevitable (UDE) [Amarillo] 
Demora evitable (ADE) [Amarillo verdoso] 
Planificar (PN) [Marrón] 
6.2.2 Principios de
economía de movimientos
Utilización del cuerpo
humano:
Å Las manos
deberían comenzar y finalizar sus "therbligs" al mismo
tiempo.
Å Las dos manos no
deberían estar inactivas al mismo tiempo, salvo en los
períodos de reposo.
Å Los movimientos de
los brazos se deberían efectuar simultáneamente, en
direcciones opuestas, en lugar de seguir ambos la misma
dirección.
Å El desplazamiento de
las manos se debería reducir al mínimo movimiento
que permita realizar la tarea de modo satisfactorio.
Å Siempre que sea
posible, habría que utilizar el impulso para ayudar al
trabajador, pero se debería reducir al mínimo si
implica esfuerzo muscular.
Å Son preferibles los
movimientos curvos y continuos que los quebrados que implican
cambios de dirección bruscos y agudos.
Å Los movimientos
balísticos o rítmicos son más
rápidos, más fáciles y más apropiados
que los fijos o controlados.
El ritmo es esencial para la realización suave y
automática de una operación y el trabajo
deberá disponerse de forma que permita un ritmo
fácil y natural.
Disposición del lugar de trabajo:
Å Prever localizaciones
definitivas y fijas para todas las herramientas y
materiales.
Å Las herramientas y
materiales deberían encontrarse junto al lugar de
trabajo.
Å Para entregar los
materiales lo más cerca posible del punto de montaje, se
deberían utilizar recipientes y contenedores que se
alimentan por gravedad.
Å Los materiales y
herramientas se deben colocar de forma que permitan una secuencia
óptima de "therbligs".
Å Siempre que sea
posible se deberían utilizar sistemas de
entrega aéreos.
Å Se deberían
proveer las mejores condiciones de visibilidad.
Å La altura del lugar
de trabajo y del asiento deberían permitir una adecuada
alternación entre estar de pié y estar
sentado.
Å Cada trabajador
debería disponer de un asiento del tipo y altura
necesarios para adoptar una correcta postura.
Diseño de herramientas y
equipos:
Å Las manos no
deberían realizar todas aquellas operaciones que
pudieran realizar más eficazmente con los pies o
demás partes del cuerpo.
Å Siempre que sea
posible se deben combinar dos o más
herramientas.
Å Siempre que fuese
posible, las herramientas y los materiales deberían
encontrarse en sitios establecidos.
Å En aquellas
operaciones en que cada uno de los dedos realiza movimientos
específicos, la carga debe distribuirse según las
capacidades de cada dedo.
Å Los mangos de las
llaves o destornilladores se deben diseñar de forma que
permitan el mayor contacto posible entre la superficie de la mano
y aquellos.
Å Las palancas y
volantes se deberían colocar de forma tal que el operario
los pueda manipular con el menor cambio de
posición corporal y con la mayor ventaja mecánica posible.
7. Fayol
Henri Fayol
(1841-1925) nació en Constantinopla en una familia
burguesa. Estudió en el liceo de Lyon, Francia. Se
graduó de Ingeniero de Minas a los 19 años (1860)
de la escuela nacional
de minas de Saint Etienne, desempeñando luego tal cargo en
la compañía Commentry Fourchambault (extractora de
hierro y
carbón). Durante los primeros seis años de trabajo
desarrolló técnicas para combatir incendios
subterráneos.
En 1885 fue ascendido a gerente de
Commentry. En 1888 se convirtió en su director general,
estando la empresa al borde la bancarrota logró devolverle
su lugar en el mercado. Continuó trabajando en esta
empresa (la única en que trabajó) hasta su
jubilación.
Sus libros fueron la base de las teorías
administrativas europeas, pero no llegaron a ser conocidos en
estados unidos hasta 1949, 33 años después de su
aparición. Debido a esto, los norteamericanos consideraban
la ciencia
administrativa como invento propio y no lo tomaron tan en
cuenta.
La visión de Henri Fayol tiene un ángulo
totalmente distinto al de Taylor. El decía que "Cada
empleado, consciente o inconscientemente, pone algo de si en su
trabajo: no opera como el engranaje de una
máquina"
Teoría Clásica
de la administración
Fayol expresó que la teoría de la
administración puede aplicarse a cualquier
organización humana, pero que sus principios no son para
nada rígidos: deben ser acompañados de criterio,
raciocinio y mesura.
Principios de la administración
- Subordinación de intereses particulares a los
intereses generales de la empresa. - Unidad de mando (Cada subordinado debe tener un
único supervisor directo) - Unidad de dirección (Coordinar las fuerzas en
un fin último común) - Centralización (El poder de decisición
debe converger en una persona) - Jerarquía (Autoridad piramidal)
- División del trabajo (Producir más y
mejor, dado que cada persona puede centrar su atención en menos aspectos) - Autoridad y responsabilidad
- Disciplina (Los miembros de la
organización deben obedecer y respetar a quien tenga
autoridad sobre ellos) - Remuneración personal (Cada miembro debe
recibir una remuneración justa) - Orden (Un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar) - Equidad (Todo superior debe ser justo y
objetivo) - Estabilidad y duración del personal en un
cargo (El personal debe sentirse seguro en su
puesto) - Iniciativa (Debe haber posibilidad de proponer,
concebir y ejecutar ideas) - Unión (La unión constituye una
fortaleza para la empresa y debe hacerse lo posible por
lograrla)
Proceso administrativo
Las funciones del
administrador
- Planeación: Examinar el futuro, fijar objetivos,
tomar decisiones y establecer planes de acción. - Organización: Formulación de una
estructura
para la entidad. - Dirección: Hacer lo que sea necesario para que
los planes y la organización funcionen. - Coordinar: Unificación del esfuerzo humano en
pos de los objetivos. - Control: Verificación que tan cerca
están los resultados de lo planeado.
Funciones Básicas de la empresa
(Clasificación de las operaciones)
- Funciones Técnicas: Relacionadas con la
producción de bienes o de
servicios. - Funciones Comerciales: Aquellas relacionadas con la
compra, venta e
intercambio. - Funciones Financieras: Relacionadas con la
búsqueda y gerencia de capitales. - Funciones de Seguridad:
Relacionadas con la protección y preservación de
los bienes de las personas. - Funciones Contables: Aquellas relacionadas con los
inventarios,
registros
balances, costos y estadísticas. - Funciones Administrativas: Relacionadas con la
integración de las otras cinco funciones.
Coordinan y sincronizan las demás funciones, siempre por
encima de ellas.
8. Urwick
Lyndall Urwick nació el de marzo de 1981 en
Worcestershire, Inglaterra. Su padre y su tio dirigían
Fownes Hermanos, una firma de fabricación de guantes.
Fue educado en Repton y en Oxford.
Urwick era un consultor de negocios y un pensador
influyente en el Reino Unido. Estuvo al servicio
activo durante la primera Guerra mundial, llegando al rango de
comandante y siendo condecorado con la cruz militar.
Luego de la guerra, se unió al negocio de su
padre en Fownes Hermanos y fue reclutado por Seebohm Rowntree,
dirigente de la compañía de chocolates York, para
asistirlo en la modernización de la
compañía.
Urwick tenía 2 grandes influencias: Frederick
Taylor en su concepto de la
administración científica, y Maria Parker Follet,
en gerencia, a quien le tenía gran
admiración.
Su creciente reputación como pensador
Británico le merecieron un lugar en 1928 como director
del instituto internacional de gerencia en Ginebra. Unos
años después el instituto cerró, pero fue
durante este período que Urwick se aficionó a
promover el trabajo de Henri Fayol a la audiencia
Inglesa.
Agregó a la teoría de Fayol sus propias
ideas, que pasaron a ser parte del enfoque
NeoClásico.
Especificó que la administración carece
de la precisión que es propia de las ciencias
físicas.
Principios de
Administración de Urwick
1. Especialización: Cada persona debe tener una
sola función.
2. Autoridad: debe haber una única línea
de autoridad, claramente definida y reconocida por todos los
miembros de la organización.
3. Amplitud Administrativa: Cada superior debe tener
cierto número de subordinados a su cargo, dicho
número dependerá del nivel del cargo y la
naturaleza del mismo.
4. Diferenciación: los deberes, autoridad y
responsabilidad de cada cargo y sus relaciones
con los otros cargos deben ser definidos por escrito y
comunicados.
9.
Gulick
Luther Gulick Halsey (1892-1983) nació en Osaka,
Japón.
Se graduó en el colegio de Oberlin en 1914.
Posteriormente, estudió en Nueva York y
Columbia.
Fue administrador, profesor (en Eaton), director del
instituto de Administración
pública de la universidad de Columbia y miembro del
comité de asesoría administrativa del presidente
Roosevelt.
Sus trabajos más conocidos son "Evolution of the
Budget in Massachussets(1920), "Administrative Reflections from
World War II" (1948), "American Forest Policy" (1951), y "The
Metropolitan Problem and American Ideas" (1962).
Se retiró en 1961.
Funciones de la administración según
Gulick:
* Planear (P): Pensar acciones y métodos para
lograr los propósitos.
* Organizar (O): Crear la estructura de la
organización.
* Asesorar (S): Crear condiciones favorables para el
trabajo por medio de la capacitación.
* Dirigir (D): Tomar desiciones.
Implementarlas.
* Coordinar (CO): Interrelacionar las partes de la
organización.
* Informar (R): Comunicar la información para su
aplicación.
* Presupuestar (B): Contabilidad y
control de la forma fiscal.
Conclusión
El enfoque clásico de la administración
está constituido por:
* La teoría de la administración
científica, iniciada por Taylor y aplicada por Ford, que
centra su interés en
las tareas necesarias para el funcionamiento de la
empresa
* Y la teoría clásica, iniciada por Fayol,
que se centra en las tareas a realizar y tiene una visión
más global de la empresa.
Las suposiciones que este enfoque hace sobre la conducta humana
es prejuiciosa y no tiene bases sólidas. Además,
sus ideas se basan en una perspectiva de sistema cerrado, de
empresas aisladas de su ambiente. Sin embargo, es el primer
enfoque, constituido por las primeras teorías de
administración, que a su vez nacieron de las primeras
observaciones científicas que se hicieron sobre las
organizaciones, paso inicial en la búsqueda de una
metodología y de una estructura para ordenar la actividad
humana. Gran parte de sus principios siguen en vigencia, junto a
los aportes de otras teorías más modernas que
continuaron la labor de estos pioneros de la administración de empresas.
El efecto que todos estos desarrollos trajeron consigo
es claramente visible a través de la historia de nuestras
sociedades:
sin la división del trabajo no existirían la gran
cantidad de carreras especializadas. Sin la Ford Motor Company no
habría nacido la sociedad consumista en que vivimos (sea
que se vea eso de manera positiva o negativa). Sin la
producción en serie el costo de los
productos
sería muy alto, no existiría el comercio
internacional, no se habría incrementado tanto el
nivel de estrés
laboral, etc.
En definitiva, la Revolución
Industrial y la revolución
del pensamiento
administrativo modificaron para siempre nuestro mundo, dando
paso a la era moderna en toda su plenitud.
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Autor:
Suarez Paula Edith
Cetec
Análisis de sistemas
Sistemas Administrativos I
Suarez Paula Edith
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