Ética y políticas públicas (página 2)

Diagnóstico
situacional

Para poder
compaginar la Ética con las Políticas
Públicas, recordemos, en primer lugar, las cinco fases del
proceso de la
Política
Pública: 1) La definición del problema; 2) La
formulación de las alternativas de solución al
problema; 3) La elección de una alternativa; 4) La
implantación de la alternativa seleccionada; y 5) La
evaluación de los resultados obtenidos.

En la primera fase que se refiere a la definición del
problema, debemos procurar dar respuesta cuando menos a cinco
preguntas derivadas del
análisis, que son las siguientes: a)
¿Cuál es el problema? b) ¿Cuáles son
sus dimensiones? c) ¿Cuáles son las causas del
problema? d) ¿A quién afecta y en qué
medida? Y e) ¿Cómo evolucionaría el problema
si no actuamos sobre él?

En la segunda fase que se refiere a la
formulación de alternativas de solución del
problema, se debe responder a por lo menos cinco interrogaciones,
a saber: a) ¿Cuál es nuestro plan para
enfrentar el problema? b) ¿Cuáles deben ser
nuestros objetivos y
prioridades? c) ¿Qué alternativas existen para
alcanzar esas metas? d) ¿Qué riesgos,
beneficios y costos
acompañan a cada alternativa? y e) ¿Qué
alternativa produce los mejores resultados con los menores
efectos negativos?

En la tercera fase que se refiere a la elección
de una alternativa, es necesario contestar, mínimo, a dos
cuestiones de suma importancia: a) ¿Es viable
técnicamente la alternativa seleccionada? y b) ¿Es
viable políticamente la alternativa
seleccionada?

En la cuarta fase que trata de la implantación de
la alternativa seleccionada, debemos, por lo menos dar respuesta
a dos preguntas importantes: a) ¿Quién es el
responsable de la implantación? y b) ¿Qué
medios se usan
para asegurar que la política se lleva a cabo de acuerdo
al plan previsto?

En la quinta y última fase del proceso de la
Política Pública que se refiere a la
evaluación de los resultados obtenidos, es preciso dar
contestación a cuando menos cuatro preguntas
básicas que son: a) ¿Podemos asegurar que hemos
alcanzado los objetivos previstos? b) ¿Qué
criterios hay que tener en cuenta para juzgar los resultados de
la política? c) ¿Hay que continuar o terminar con
la política? d) ¿Podemos decir que la
política ha sido justa?

Para que las Políticas Públicas surtan el
efecto deseado se deben desarrollar en todas sus fases atendiendo
a siete estrategias
universales, que deben ser recordadas por todo servidor
público. Son las siguientes: Primera, Coordinación intra y extra sectorial, la
cual debe hacerse involucrando a todos los organismos posibles
tanto dentro de un sector determinado como fuera del mismo de
manera que participen con alianzas y acuerdos elementos de los
sectores público social y privado y de los niveles
federal, estatal y municipal; Segunda: Planeación
con enfoque de riesgo, la cual
debe incluir la priorización de los asuntos, tomando como
base los intereses y necesidades del conjunto de la sociedad civil;
Tercera: Información a la población, la cual debe ser congruente,
veraz, suficiente, oportuna y periódica, para que
esté al tanto de los acontecimientos y pueda participar
tanto en forma deliberativa como operativa en todas las etapas de
cumplimiento de las Políticas Públicas; Cuarta:
Capacitación en asuntos específicos,
que debe ser impartida por expertos en los diversos temas; dicha
capacitación debe darse a los actores y participantes,
tanto directos como indirectos, es decir, debe incluir a
gobernantes y gobernados; Quinta: promoción de ambientes adecuados y
favorables para la acción
de las Políticas Públicas, que debe involucrar
procesos
diversos para sanear y depurar las agrupaciones mejorando la
infraestructura, los procesos y los resultados; Sexta: Vigilancia
y monitoreo del impacto que se vaya logrando mediante encuestas de
opinión, entrevistas a
líderes y otros mecanismos que permitan ir captando
desviaciones y aplicar oportunamente las medidas correctivas
necesarias; y Séptima: Seguimiento y Evaluación,
que debe manejar la captación y análisis de los
indicadores
tanto de desempeño de los actores, como
también los índices de impacto social.

En relación con la ineficiencia o no eficiencia
primero definiremos el concepto de
eficiente recordando que es un término económico
que se refiere a la ausencia de recursos
productivos ociosos, es decir, a que se están usando de la
mejor manera posible los factores en la producción de bienes o
servicios.
Ineficiencia es el estado que
se genera cuando hay recursos que no están siendo
utilizados, o que están siendo utilizados, pero no al
máximo, en la producción de bienes o servicios,
pero que podría mejorar su uso, entonces se dice que se
está haciendo un uso ineficiente de los recursos
productivos.

Las Políticas Públicas fracasan debido
principalmente a cuatro tipos de errores en su aplicación:
1) Hay ineficiencia, es decir, que los recursos se manejan de tal
forma que no están siendo aprovechados correctamente; 2)
No se cumplen los objetivos para los que fueron diseñadas
las Políticas Públicas, lo cual es indicativo de
que no surtieron el efecto deseado; 3) No se aplica en el
contexto del sistema de
gobierno los
indicadores econométricos de manera eficaz, lo cual hace
que aunque las PP se apliquen de manera correcta, no se tenga el
éxito
esperado; y 4) Los estándares de calidad en el
manejo de las PP son tan bajos que se pone de manifiesto una
incorrecta aplicación de las PP.

Vamos ahora a analizar la causa de que la ineficiencia
intervenga en la Ética. Este defecto, la ineficiencia,
evita que se cumpla uno de los principios
clásicos de la Ética, que es la autonomía,
pues la persona inhibe su
creatividad ya
que su mente se mantiene ocupada tratando de encontrar los
mecanismos apropiados para corregir las deficiencias en que se
encuentra y retomar el camino de la eficiencia para que, una vez
corregida la primera, pueda desplegar su creatividad y al actuar
con autonomía fomente la Ética para lograr el bien
común. En resumen, la ineficiencia atenta contra la
Ética evitando la Autonomía, principio
clásico de ella.

Ahora, bien, resulta que la ineficiencia también
obstaculiza las acciones de
beneficencia, ya que el clima laboral negativo
y contrario a los buenos oficios, que propicia, plagado de
defectos y quejas de la clientela, mantienen bloqueada la mente
de cada persona, deja de actuar con pleno sentido de responsabilidad para hacer lo correcto y se aleja
cada vez más del bien común. En síntesis,
la ineficiencia actúa en contra de la Ética al
chocar contra uno de sus principios básicos, que es la
Beneficencia.

Tenemos también que la ineficiencia no puede
evitar la aparición de manifestaciones de maleficencia,
porque conduce a un ambiente de
apatía, baja productividad,
conformismo, resentimiento y falta de compañerismo;
entonces cada persona es proclive a pensar mal y a hacer el mal a
sus compañeros de trabajo,
saboteando, desapareciendo las cosas, o sustrayendo bienes de
la empresa o
de los empleados. Resulta, entonces, que la ineficiencia va en
contra de la Ética al estar en contra de su principio
clásico que consiste en la No-maleficencia.

Finalmente, se tiene como resultado que la ineficiencia
genera desigualdad, falta de equidad y
resentimientos porque los gerentes y supervisores se guían
para otorgar estímulos por datos no
fidedignos y, a veces, sin quererlo, pero otras veces
deliberadamente, otorgan privilegios y concesiones a trabajadores
y trabajadoras que no merecen tales distinciones y, además
por otra parte, pagan lo mismo tanto a buenos empleados como a
los malos, lo cual ocasiona un clima laboral de injusticia y
negativismo. De lo anterior se deduce que la ineficiencia atenta
contra la Ética al ir en contra de la Igualdad, que
es otro de los principios clásicos en que se
sustenta.

De lo expuesto anteriormente se llega a la
conclusión de que la ineficiencia gubernamental,
neutraliza los principios básicos y clásicos de la
Ética, que son la Autonomía, la Beneficencia, la
No-maleficencia y la Igualdad, de donde resulta que la
ineficiencia va contra la Ética, es decir, la ineficiencia
genera falta de Ética en el contexto de las organizaciones
gubernamentales para la aplicación de las Políticas
Públicas.

A partir de ahora manejaré dos grandes apartados
en esta breve exposición, a saber: 1) Ética versus
ineficiencia; y 2) Propuestas de Ética para las
Políticas Públicas.

Es preciso realizar con fines constructivos una crítica
a la ineficiencia de las instituciones
de la Administración
Pública, que tienen la obligación de aplicar
las Políticas Públicas de acuerdo con principios y
valores,
debiendo reconocer que todas ellas requieren en forma prioritaria
de la implantación de una cultura de la
Ética, ya que se encuentran contaminadas por aquel
defecto, es decir, campea en ellas la ineficiencia, como si fuera
un cáncer que día con día corroe sus
entrañas.

Ineficiencia gubernamental

En las empresas,
principalmente las gubernamentales, he podido identificar que
esos grupos manejan la
situación de acuerdo con las siguientes
características:

• 1.- Seudoburocracia
• 1.1.- Permanencia inercial
• 1.2.- Tramitología
• 1.3.- Aparente renovación por cambio
  presidencial
• 2.- Estilo propio
• 2.1.- Machismo
• 2.2.- Malinchismo
• 2.3.- Triunfalismo
• 2.4.- Negativismo
• 3.- Antigerencia
• 3.1.- Siete fenómenos conductuales
• 3.1.1.- Gente inepta ocupa los cargos
  directivos
• 3.1.2.- Gente competente es usada como figura
  decorativa
• 3.1.3.- Los líderes se convierten en
  títeres
• 3.1.4.- La convicción tiende a ser substituida
  por la corrupción
• 3.1.5.- El "yo" substituye al "nosotros"
• 3.1.6.- Las relaciones
  humanas se desvanecen
• 3.1.7.- Aparece el comportamiento de "sálvese quien
  pueda"
• 3.2.- Once síndromes
  organizacionales
• 3.2.1.-El síndrome de evasión de
  responsabilidad o SER.
• 3.2.2.-El síndrome de peloteo de asuntos y
  personas o SPAP.
• 3.2.3.-El síndrome de interferencia del nivel
  superior o SINS.
• 3.2.4.- El síndrome de indiferencia y resistencia al
  cambio o SIRC.
• 3.2.5.- El síndrome de intenciones aceleradas
  para la lentitud o SIAL.
• 3.2.6.- El síndrome de intención
  colectiva de sugerir sin actuar o SICSA.
• 3.2.7.- El síndrome de aislamiento y
  reticencia para escapar de problemas o
  SAREP.
• 3.2.8.- El síndrome de incomunicación y
  retraso para evitar implicaciones o SIREI.
• 3.2.9.- El síndrome de inclinación y
  condescendencia ante órdenes superiores equivocadas o
  SICOSE.
• 3.2.10.- El síndrome de evasión y
  desvío de atención para proteger ineficiencias o
  SEDAPI.
• 3.2.11.- El síndrome de inconformidad y
  forcejeo en la acción de niveles de autoridad o
  SIFANA.
• 3.- Control del
  poder
• 3.1.- Dos políticas laborales
• 3.1.1.- Paternalismo
• 3.1.2.- Proteccionismo
• 3.2.- Cuatro mecanismos institucionales
• 3.2.1.- Embaucar para involucrar
• 3.2.2.- Maniatar para manipular
• 3.2.3.- Simular para disimular
• 3.2.4.- Distraer para sustraer

1.- Seudoburocracia.- La
administración de las empresas controladas por los
grupos de poder, a veces llamados grupos de interés,
grupos ocultos u otras denominaciones, se caracteriza por estar
apegada a una seudoburocracia porque la burocracia que
originalmente la conformó, ideada por Weber,
diseñada para dar fuerza
moral y
administrativa a las instituciones, se ha ido deformando en el
transcurso del tiempo.

Lo positivo que caracteriza a una burocracia de estado ha
quedado atrás y lo que se ejerce es una caricatura
administrativa, es decir una falsa burocracia. Esta falsa
burocracia posee tres características: a) Permanencia
inercial; b) Tramitología; y c) Aparente renovación
por cambio presidencial.

1.1.- Permanencia inercial.- Las situaciones tienden a
permanecer, no obstante que en las leyes se lleven a
cabo ciertos cambios, por tradición se continúan
manejando determinados procedimientos;
es frecuente también que aunque se derogue una ley las otras
leyes que la mencionan lo sigan haciendo como si dicho marco
jurídico todavía existiera. En los reglamentos se
citan dependencias ya desaparecidas y las dependencias nuevas
carecen de normas
específicas.

Hay una tendencia a que las cosas permanezcan en la
misma forma por una inercia institucional anquilosada y obsoleta.
Cuando se produce un cambio por error, este error permanece mucho
tiempo como si una vez que el proceso corriere hacia delante no
fuera posible meter reversa. Por inercia permanecen las
situaciones y el sistema se tarda mucho en enderezar el
rumbo.

1.2.- Tramitología.- La Administración de las empresas controladas
por los grupos de poder, se caracteriza por un excesivo
requerimiento de trámites y de papeleo; si alguien
pretende hacer un trámite que parezca sencillo se
topará con que las cosas no son tan simples como aparentan
y que tienen que enviarse copias y documentos a un
sinnúmero de unidades y/o dependencias que deben estar
enteradas de dicho trámite; un trámite genera otro
y éste otro y así sucesivamente hasta obtener una
montaña de trámites, es decir una verdadera
tramitología.

El colmo de la irracionalidad se presenta cuando una
dependencia que no tiene nada que ver en el asunto que se
pretende tramitar resulta ser la que debe tomar la
decisión en lo que se refiere a que la autorización
o documento esperado vea la luz. En algunas
producciones cinematográficas que han salido incluso del
País se critica esta situación de trámites y
más trámites que caracterizan a la Administración de las empresas controladas
por los grupos de poder.

1.3.- Aparente renovación por cambio
presidencial.- En cada inicio de un presidente todo el mundo
tiene la esperanza de que las cosas cambien para mejorar el
destino de la población; eso lo saben bien quienes asumen
el poder en la administración entrante y, por tanto, se
esmeran en crear falsas expectativas a la población, es
decir, aparentan con bombo y platillo que ahora sí van a
cambiar las cosas, pero lo que hacen en realidad es programar que
las cosas cambien para que sigan igual; dicho de otra manera,
llevan a cabo una faramalla gubernamental encaminada a que la
situación cambie, pero hacen todo los posible para que
ésta siga en las mismas condiciones.

El pueblo poco a poco se va desilusionando y en la
medida en que el período presidencial avanza se va
habituando a otra mentira
más institucionalizada y perpetuada por los grupos que
llegan al poder; su esperanza en el cambio se desvanece con el
tiempo y se refugia en la apatía y en el
abstencionismo.

2.- Estilo propio.- Existe una forma sui géneris
de conducir las cosas en la empresa
controlada por los grupos de poder, que le confiere un estilo
propio, el cual está dado en gran medida por la
antigüedad de la dependencia y por la experiencia del
personal en el
manejo de determinadas situaciones.

Este estilo particular está vinculado con los
intereses políticos que se mueven tras bambalinas y que en
su mayoría permanecen ocultos a quienes acuden a solicitar
servicios a dicho organismo institucional.

El estilo propio de la empresa controlada por los grupos
de poder tiene cuatro características: a) Machismo; b)
Malinchismo; c) Triunfalismo; y d) Negativismo.

2.1.- Machismo.- En los puestos clave, principalmente en
donde se manipulan recursos y dinero siempre
se coloca a hombres; se considera que entre hombres es más
fácil ponerse de acuerdo para llevar a cabo determinados
movimientos, especialmente cuando se trata de expulsar o eliminar
de la dependencia a un enemigo político.

Por otra parte, se minimiza la inteligencia
de las mujeres y, cuando alguna de ellas por azares del destino
llega a un buen puesto, se pone de pretexto su maternidad para
irla relegando paulatinamente de las decisiones importantes hasta
finalmente sacarla de la jugada o situarla en un cargo de mucha
menor importancia. En ocasiones se genera contra la mujer un
acoso sexual
premeditado y confabulado para que ella se desilusione, se
desaliente del sistema y busque otro camino, generalmente en la
iniciativa privada o en organismos descentralizados.

2.2.- Malinchismo.- Para ocupar cargos importantes se
prefiere a los que vienen de fuera, se da un lugar preferente a
los extranjeros o se otorgan los mejores puestos a mexicanos con
estudios en el extranjero, pues se les considera como seres
superiores. Es el remanente cultural de la leyenda de los hombres
blancos y barbados que llegarían para conquistar las
tierras del Anáhuac. Es la maldición heredada de la
Malinche que prefirió a los de afuera y traicionó a
los de su raza.

Eso exactamente sucede en la empresa controlada por los
grupos de poder, incluso en los partidos
políticos, en donde se tiene a los extranjeros o a los
tecnócratas educados en el extranjero como seres
iluminados y de mayor coeficiente intelectual, como sabios que
todo lo van a resolver con base en los conocimientos que traen
del exterior aun cuando de su país sepan muy poca
cosa.

2.3.- Triunfalismo.- Cuando se le pregunta a un jefe de
una empresa
controlada por los grupos de poder, cómo están las
cosas en su organización, enseguida responde que las
cosas van de manera excelente, que no podrían ir mejor y
se alaba a sí mismo y a su equipo diciendo que gracias a
que ellos llegaron a ese organismo la situación
mejoró notablemente al grado de que las estadísticas demuestran que están a
punto de ocupar una cifra récord en cuanto a la
optimización de su manejo.

Si tiene oportunidad señala que debido a que han
acatado al pie de la letra las órdenes de su jefe las
cosas han salido en forma inmejorable. El aire triunfalista
rebasa las fronteras de la modestia y se adjudican méritos
que todo el mundo sabe que corresponden a otras personas. Cuando
se le cuestiona sobre si tal o cual dependencia que hace lo mismo
que ellos les lleva la delantera, rápidamente aclaran que
en caso de someterse a una competencia les
ganarían a los otros con toda seguridad y con
gran facilidad pues gracias a que se han entrenado siguiendo los
mandatos de su jefe supremo tendrán asegurado el
triunfo.

2.4.- Negativismo.- Se manifiesta por una conducta de
indiferencia y atención áspera hacia el
público. Si usted llega a solicitar un producto o
servicio se
topará con un empleado o empleada que le dice que espere
mientras concluye su conferencia
telefónica o ingiere sus alimentos. Si no
está de humor para atenderle le dirá que la persona
encargada de darle el servicio a usted no se encuentra en el
edificio. Le vale un cacahuete lo que usted comente, pida o
sugiera, ya que sus intereses particulares están por
encima de la atención al público; si se atreve
usted a reportar la anomalía se encontrará con que
nadie le hará caso o simplemente le seguirán la
corriente, pues se trata de una costumbre arraigada en esa
empresa que será muy difícil de cambiar.

El negativismo se caracteriza por tres actitudes de
los servidores
públicos a) indiferencia: el empleado permanece sin
alterarse, apático y sin conceder importancia a quien
solicita un servicio, le da lo mismo que las personas protesten o
no protesten y continúa con sus actividades
extralaborales, que por lo general son charlas o acciones ajenas
al trabajo, llamadas telefónicas o ingestión de
alimentos; b) arrogancia: el servidor público se da aires
de superioridad o prepotencia y afirma que él
atenderá el asunto cuando lo considere prudente y que
pueden quejarse con quien deseen, ya que a él (o ella) eso
lo tiene sin cuidado; y c) negligencia: el empleado actúa
en contra de la persona que solicita el servicio y le pone trabas
u obstaculiza los trámites enviando los papeles a un
cajón donde dormirán el sueño de los
justos.

3.- Antigerencia.- La "Antigerencia" es la respuesta
natural de la masa trabajadora ante la falta de democracia
que, en la última porción del siglo XX y primera
parte del siglo XXI, se ha generalizado en la
administración pública y privada,
manifestándose por los siguientes siete fenómenos
conductuales y once síndromes organizacionales:

• 1.- Gente inepta ocupa los cargos
  directivos.
• 2.- Gente competente es usada como figura
  decorativa.
• 3.- Los líderes se convierten en
  títeres.
• 4.- La convicción tiende a ser substituida
  por la corrupción.
• 5.- El "yo" substituye al "nosotros".
• 6.- Las relaciones humanas se
  desvanecen.
• 7.- Aparece el comportamiento de "sálvese
  quien pueda".

Analizaré brevemente cada uno de estos
fenómenos conductuales:

1.- Gente inepta ocupa los cargos directivos.- Es
frecuente que en una Organización aparezca un individuo
joven, recién egresado de una institución educativa
o recomendado por un padrino influyente, que cae en
paracaídas a ocupar la parte más encumbrada de la
empresa. Esta actitud de
imposición y "dedazo", sea de manera descarada o simulada
a través de un proceso en apariencia democrático,
hace a un lado la capacidad pensante de la gran mayoría,
los menosprecia y los lleva a renegar de su incómoda
situación de servidores incondicionales, de serviles, de
agachados e inclinadores de la cabeza, de ejecutivos del
"sí señor" y de aplaudidores de todas las
decisiones de los jefes, ya que no tienen otra opción que
aceptar como verdad dogmática el hecho de que solamente
éstos saben lo que conviene o no conviene a la
organización.

La decisión unilateral de tipo dictatorial, que
quienes ostentan el poder desean se vuelva una costumbre de
aceptación incondicional, va generando a través del
tiempo un resentimiento colectivo, una inconformidad que es
ampliada y difundida por las siguientes personas: a) los que han
hecho carrera y esperan ansiosos el puesto directivo; b) los que
con el cambio político esperaban una recomendación
para ascender; c) los que por ser antiguos se sienten con derecho
a recomendar a un familiar que acaba de concluir sus estudios y
necesita empleo; d) los
incondicionales que espían y ponen mal a sus
compañeros de trabajo y que han recibido promesas de
ascenso no cumplidas; y e) cualquiera que aspire a la libertad, la
justicia y la
democracia en un país.

2.- Gente competente es usada como figura decorativa.-
Un ejecutivo competente es colocado como jefe de una empresa a
causa de su honradez, aptitud, probada eficiencia, éxito y
por el respeto y
reconocimiento de que goza entre los trabajadores. Sin embargo,
los niveles superiores estiman que las órdenes deben darse
desde por encima de ese funcionario ya que su excesiva honradez y
apego a las normas de la empresa, pueden ser obstáculos
para tomar algunos acuerdos de tipo político o de manejo
de recursos
humanos, materiales y
financieros, según lo juzguen los altos ejecutivos y en
atención a la subjetividad y discrecionalidad tradicional
que manejan los grupos de poder. Este funcionario ejemplar
sólo servirá de imagen,
apariencia y figura para que se siga una rutina establecida y
para que absorba los problemas; estará imposibilitado para
tomar decisiones, todo lo tendrá que consultar con su jefe
inmediato y de nada servirán su capacidad y su gran
experiencia. Será nada más una figura decorativa,
un ejecutivo que aparenta ocupar el cargo de jefe pero que no lo
es porque está maniatado e impedido para
desenvolverse.

También puede suceder que un empleado muy
competente sea nombrado asesor de un jefe improvisado, a quien
deberá acompañar siempre a las reuniones y a quien
deberá irradiar su imagen, su prestigio, su experiencia y
sus conocimientos. Este asesor queda convertido también en
una figura decorativa de la organización, pues no posee
fuerza, autoridad sobre el personal, ni facultad para tomar
decisiones; además ha sido relegado de una posibilidad de
ascenso en la estructura
organizacional.

3.- Los líderes se convierten en títeres.-
Un dirigente que ha ascendido a causa de su capacidad de liderazgo,
persuasión y control, es colocado en un puesto directivo
llamado "de confianza" para aprovecharse de sus cualidades de
mando, organización y conducción, a efecto de que
haga rendir más y mejor a los empleados de la empresa.
Este director o coordinador no tendrá capacidad de
decisión y convencerá a sus agremiados o
subalternos de que cumplan con fidelidad, lealtad y absoluta
dedicación las órdenes que vendrán desde
más arriba. Gastará sus energías en evitar
que los problemas, las sugerencias y las quejas lleguen a los
niveles de decisión y permanecerá atareado todo el
tiempo en dar "atole con el dedo" a los empleados o miembros de
la empresa.

Este coordinador simplemente será un transmisor
de órdenes manipulado de acuerdo con los caprichos y
conveniencias de los jefes que integran la superioridad;
será un servidor incondicional, servil y sometido a los
intereses de los de arriba y nunca se preocupará por los
intereses de los de abajo; todos aquellos que contribuyeron a que
ascendiera sentirán que los ha defraudado y desilusionado.
El líder
les vuelve la espalda porque ha pasado a ser un títere de
la organización.

4.- La convicción tiende a ser sustituida por la
corrupción.- La convicción de todo
individuo o agrupación lo impulsa constantemente a luchar
por la defensa de sus intereses personales o grupales. Sin
embargo, cuando los individuos o las agrupaciones se corrompen,
se vuelven capaces de hacer a un lado sus convicciones a cambio
de dinero, regalías o tráfico de influencias. Los
dirigentes negocian con la fuerza gremial, numérica y
productiva de sus representados con objeto de obtener beneficios
personales para el líder o para provecho de unos cuantos
que son sus incondicionales y allegados. La convicción,
que los ha hecho trabajar y luchar empeñosamente, ha
pasado a un segundo término; se aprovecha la negociación dolosa y corrupta y se ocultan
las intenciones perversas a los empleados o integrantes de la
agrupación.

En una empresa pública o privada la falta de
sinceridad de los coordinadores y la deslealtad que los lleva a
negociar y sacar provecho a espaldas de quienes tienen realmente
la fuerza productiva, ocasionan resentimiento y pérdida de
la motivación
laboral. Las órdenes serán escuchadas con
desconfianza y se irán
perdiendo las relaciones de coordinación y armonía
entre los niveles de la estructura
jerárquica.

5.- El "yo" sustituye al "nosotros".- En una empresa
jamás debe desaparecer el ideal de que se forma parte de
un equipo, grupo u
organización. Es verdad que el afán de competir y
sobresalir deben ser los resortes estimuladores que impulsen
hacia la superación personal a cada trabajador, pero nunca
debe caerse en el individualismo como factor de ascenso. Tampoco
se debe caer en la soberbia y mucho menos en la prepotencia; el
ejecutivo, cualquiera que sea su nivel de mando, debe ser un
excelente representante de la empresa y un espejo brillante ante
propios y extraños.

El trabajador es la imagen de la empresa y ésta
debe ser la imagen del trabajador. Sin embargo, nadie es
insustituible y la organización no existe por el esfuerzo
de una sola persona, sino por la suma de todas las fuerzas y
voluntades. La conducta personalista es antigrupal y ocasiona una
velada respuesta de animadversión que va creciendo y
entorpece la marcha ágil de la organización. Ni el
empleado yoísta ni el ejecutivo que se cree un
predestinado o iluminado que goza de todos los poderes, tienen
cabida en las empresas del siglo XXI.

6.- Las relaciones humanas se desvanecen.- La automatización y la precisión en el
cumplimiento de las órdenes, la rigidez de las normas, la
inflexibilidad de los reglamentos, la desesperada ambición
en el cumplimiento de metas, el seguimiento del seguimiento, la
evaluación de la evaluación y la programación de la programación, van
conformando el perfil de un trabajador rutinario, burocratizado y
deshumanizado; un empleado que va asimilando una carga frustrante
que disminuye su aliciente y frena sus iniciativas.

La persona se va volviendo indiferente, conformista y
fría; trabaja simplemente por ganar un sueldo y no por
sacar adelante a su empresa. Observa a los demás empleados
como si fueran extraños que hacen lo mismo, dentro de lo
mismo, para ganar lo mismo y para ser lo mismo. El
compañerismo y el trato amable van perdiendo terreno. Los
empleados que deben tratar con el público van adquiriendo
un carácter agrio, repelente y, a veces,
agresivo; el tono áspero y la actitud cortante generan un
ambiente hostil en donde la cordialidad y las buenas relaciones
brillan por su ausencia.

7.- Aparece el comportamiento de "sálvese quien
pueda".- El mundo interior del empleado llega a dominar a su
realidad laboral. No le importa lo que ocurra fuera de él
y se va desligando del compromiso de participar en la
conservación de la fuente de trabajo y del sentimiento de
cooperación y colaboración que debe privar entre
unos empleados y otros. El trabajador piensa que el mundo gira en
torno a él
y su trabajo; pierde el interés por la marcha de la
empresa y poco le importan los esfuerzos colectivos o la suma de
las voluntades individuales; se encierra en su
problemática particular y piensa en su trabajo como fuente
aislada de su ingreso personal.

Siente que cumpliendo apenas con lo que marca su
obligación, ha hecho bastante; pierde la iniciativa para
dar más de sí y adopta una actitud pasivamente
defensiva y expectante; considera que haciendo su trabajo de
manera automatizada, deshumanizada y rutinaria le evita el
meterse en problemas y, sobre todo, "meterse en camisa de once
varas"; evita "comprar pleitos y problemas", se vuelve
indiferente a los problemas de la organización y
finalmente se salva él solo que es lo que a fin de
cuentas le
interesa; a veces recurre a la simulación
para aparentar ser cumplido y mantener en su entorno la
impresión de que es un buen trabajador.

Cuando uno o más de estos siete fenómenos
conductuales se presentan en la empresa u organismo, es seguro que pronto
va a aparecer la antigerencia como respuesta natural a la
atmósfera
de inconformidad que se ha creado por cualquiera de las causas
mencionadas.

La antigerencia posee 11 síndromes
organizacionales:

• 1.- El síndrome de evasión de
  responsabilidad o SER.
• 2.- El síndrome de peloteo de asuntos y
  personas o SPAP.
• 3.- El síndrome de interferencia del nivel
  superior o SINS.
• 4.- El síndrome de indiferencia y resistencia al
  cambio o SIRC.
• 5.- El síndrome de intenciones aceleradas para
  la lentitud o SIAL.
• 6.- El síndrome de intención colectiva
  de sugerir sin actuar o SICSA.
• 7.- El síndrome de aislamiento y reticencia
  para escapar de problemas o SAREP.
• 8.- El síndrome de incomunicación y
  retraso para evitar implicaciones o SIREI.
• 9.- El síndrome de inclinación y
  condescendencia ante órdenes superiores equivocadas o
  SICOSE.
• 10.- El síndrome de evasión y
  desvío de atención para proteger ineficiencias o
  SEDAPI y
• 11.- El síndrome de inconformidad y forcejeo
  en la acción de niveles de autoridad o
  SIFANA.

Los describiré a continuación:

1.- S. E. R. – Si descubre usted una falla en su
organización y se le ocurre investigar de quién es
la responsabilidad, se verá en dificultades para llegar
hasta la persona que tiene la culpa de la anomalía
suscitada. Todos los involucrados directa o indirectamente en el
problema eludirán su responsabilidad y simplemente la
canalizarán para su averiguación hacia otro
compañero de trabajo; nadie aceptará que es
responsable del hecho u omisión y se dará el caso
de que alguno de los cuestionados se atreverá a echar la
culpa a alguien fuera de la empresa. Si la antigerencia es
acentuada, la culpa recaerá en el jefe del empleado
responsable y puede llegar hasta el que descubrió la
falla, lo que hará que cuando descubra otra sea más
cauto en denunciarla. A veces la culpa recae en la secretaria que
simplemente se limitó a pasar a máquina el informe
relacionado con el error.

Si en medio de una reunión del cuerpo directivo
llega un fax urgente y
la secretaria lo entrega a un ejecutivo que no es quien
está presidiendo o dirigiendo la junta, el que tome el fax
lo leerá superficial y rápidamente y lo
entregará a su vecino, el cual hará exactamente lo
mismo, y así sucesivamente, el mensaje recorrerá la
sala de juntas sin que nadie se atreva a decir: -"el asunto que
trata este mensaje recibido por fax es de mi responsabilidad y lo
atenderé de inmediato". Todos eluden y evaden su
responsabilidad, hasta que el fax es interceptado por el jefe de
máxima jerarquía en la reunión o llega hasta
él después de haber pasado por todos los
asistentes. Entonces el jefe señala con precisión
quién lo habrá de atender y contestar.

2.- S. P. A. P.- Si usted llega a una empresa o
dependencia a tratar un asunto, puede apostar su salario a que la
persona con quien haga su primer contacto no es la indicada para
atenderle. Esta persona le enviará hacia otra y
ésta a otra, y así sucesivamente será usted
"peloteado" sin que sea atendido… hasta que alguien le
hará sentir que se compadece de su persona y que le
ayudará a resolver su problema sin que tenga ninguna
obligación de hacerlo porque eso es responsabilidad de un
empleado que en estos momentos no se encuentra en la oficina.

En ocasiones el empleado que inicia el peloteo se
cerciora bien de lo que usted quiere; le interroga
exhaustivamente revisando al mismo tiempo la carpeta de
documentos que lleva usted consigo, para después mandarlo
a otro lugar a que continúe el peregrinar
burocrático.

Si se le ocurre a usted preguntar en voz alta a un grupo
de empleados: — ¿aquí se atiende este asunto?
En coro le contestarán que no y antes de que concluya
usted su planteamiento el asunto será peloteado y
rechazado hacia otro sitio más o menos distante de la
oficina en cuestión.

Si el establecimiento a donde llega usted cuenta con un
módulo o unidad de información y orientación
al público, el peloteo se iniciará a partir del
segundo contacto. La razón es que dicha unidad orientadora
carece de autoridad o poder interno, de tal suerte que el lugar
hacia donde sea usted canalizado o referido, tendrá la
facultad para aceptarle, rechazarle, entretenerle, desviarle o
pelotearle de acuerdo con la conveniencia, humor o estado de
ánimo de los empleados. Antes de abandonar el edificio
podrá usted llenar un formulario de queja, el cual
será archivado junto con los demás documentos
indeseables.

3.- S. I. N. S.- Es frecuente que los empleados se
pregunten quién manda realmente en el área o unidad
administrativa donde ellos trabajan, a causa de que se dan
órdenes que se originan en diversos niveles, así
como contraórdenes que neutralizan a las primeras para
hacer prevalecer el criterio y la razón del mando
superior. A veces, un jefe de menor jerarquía o un
supervisor planea cambios y tareas o tiene agendados diversos
asuntos en el área bajo su control y, cuando menos se lo
espera, llega un aviso indicándole que los cambios,
asuntos y tareas serán los que ordene el nivel superior a
su área y que lo que se había acordado con la gente
a sus órdenes sufrirá modificaciones por
necesidades del servicio o simplemente "por orden
superior".

A veces un empleado es protegido o intocable porque
tiene el respaldo de un jefe del nivel superior y esta
situación trastorna la marcha de la organización
debido a que el protegido goza de la inmunidad institucional y
sus errores serán ignorados, en tanto que los escasos
aciertos que tenga, serán ampliados, multiplicados y
magnificados con objeto de buscar un pretexto para que sea
premiado. Como es de esperarse, la atmósfera laboral se
torna pesada porque el nivel superior estorba o interfiere con
las acciones del nivel inferior; aparecen la contrariedad, el
disgusto y la aversión en detrimento de la productividad y
de la calidad.

4.- S. I. R. C. – Ninguna orden es recibida con
aplausos; el ser humano no es una máquina prefabricada y
programada para obedecer; su libre albedrío se interpone
entre el sentido de responsabilidad y la decisión de
cumplir; esto significa que hay una resistencia innata a obedecer
y cambiar las cosas. Es normal y permisible que la haya en cierta
medida pero no hasta el grado de rehusarse a cumplir las
órdenes emanadas del nivel directivo.

Sin embargo, esta falta de voluntad para acatar las
órdenes, rara vez es demostrada abiertamente; por el
contrario, los empleados simulan tener complacencia en
cumplirlas, pero no solamente no las cumplen sino que en
ocasiones obstaculizan su cumplimiento, sobre todo cuando se
trata de un jefe nuevo a quien los empleados atribuyen la
intención de querer descubrir el hilo negro o el agua
hervida, o que pretenderá hacer innovaciones que,
según ellos, otros jefes anteriores han intentado sin
ningún éxito. Los empleados prefieren que las cosas
sigan como están. Hay indiferencia y también
oposición a que las cosas cambien porque eso puede
significar mayor trabajo o mayor responsabilidad.

5.- S. I. A. L.- Los empleados de las empresas trabajan,
en su gran mayoría, de acuerdo con las demandas y las
necesidades del servicio. Los contratos se
firman por horas laborales y no por cantidades de trabajo a
realizar. Habrá períodos de inactividad, de poca
actividad y de mucha actividad; el flujo laboral y la carga de
trabajo son variables. Sin
embargo, cuando el trabajo por
cumplir se acumula, habrá que distribuirlo entre los
empleados, quienes saben que si terminan pronto su tarea, les
será encargada otra tarea similar; de tal suerte que, para
protegerse, hacen todo lo posible por no concluirla, es decir,
fingen mediante gestos, actitudes y movimientos, que llevan a
cabo su tarea de manera acelerada y se esfuerzan por cumplirla
con rapidez, pero lo que en realidad hacen es actuar con
lentitud; se trata de un "tortuguismo" disfrazado y
simulador.

Los trabajadores llegan a la conclusión de que
actuando así de manera permanente, serán ellos los
controladores de la carga de trabajo y tendrán dominio sobre las
situaciones laborales. Cuando un empleado nuevo llega al
área, pronto es aleccionado y presionado para que aprenda
a dosificar su esfuerzo y demostrar intención de hacer las
cosas de manera acelerada para finalmente llevarlas a cabo con
lentitud.

6.- S. I. C. S. A.- Las personas son propensas a dar
consejos y a sugerir cosas en tal o cual sentido; los empleados
de un organismo, empresa o institución no son la
excepción. Sin embargo, cuando se trata de llevar a cabo
un trabajo colectivo, se requiere organización, esfuerzo
adicional y mayor responsabilidad; los consejos y las sugerencias
tienden a aumentar; todos hablarán, sugerirán,
aconsejarán y dirán con precisión y detalle
qué es lo que debe de hacerse, pero nadie asumirá
la responsabilidad de las acciones ni tomará la iniciativa
para desarrollar primero los esfuerzos sean físicos o
mentales.

Existirá en el pensamiento de
los sugeridores y aconsejadores un mecanismo de defensa que los
inducirá a reflexionar en que están muy ocupados
porque tienen trabajo pendiente y muchas cosas que hacer; por
tanto, sugieren y dicen las cosas para que otro u otros las
hagan; el aconsejador está exento de hacer lo que propone
que se realice. Cuando una empresa se llena de sugeridores y
aconsejadores se asemeja a un batallón con muchos
generales y poca tropa; de tal suerte que no habrá quienes
materialicen las ideas que a todos se les ocurran y el resultado
será mucha fantasía, poca productividad y menor
calidad.

Es bueno que un directivo acepte sugerencias pero nunca
de manera excesiva; y siempre deberá tener el
propósito de llevar a la práctica las ideas y no
dejar las cosas pendientes para otra ocasión. Si la
intención colectiva de sugerir sin actuar contagia a un
jefe, su organización se irá estancando, sus metas
dejarán de cumplirse, tanto en rendimiento como en
calidad.

7.- S. A. R. E. P.- Si se cita a reunión a los
empleados de una empresa, organismo o unidad administrativa, los
que lleguen primero se sentarán lejos del lugar del jefe o
de quienes coordinen la asamblea. Existe una tendencia natural de
los trabajadores a escapar de los problemas y para ello se
aíslan, se separan y hacen lo posible por no involucrarse
en asuntos que puedan traerles conflictos,
complicaciones o más obligaciones.
A veces hay que sacar los informes al
personal por "cucharadas", o sea, por pequeñas cantidades
a base de interrogar repetidas veces a los empleados, pues su
reticencia y mesura los impulsa a no informar de manera amplia y
exhaustiva lo que se ha realizado en su área de
responsabilidad.

En ocasiones se finge desconocimiento de la
situación para evitar participar, con cuya actitud se
escapa de las obligaciones, las cuales para el trabajador se han
convertido subconscientemente en problemas. Cuando la
antigerencia se acentúa en una empresa, los trabajadores
se vuelven silenciosos y apáticos; dejan de aportar
iniciativas y se concretan a escuchar y obedecer. Se
aíslan del contexto empresarial para escapar de
responsabilidades y problemas.

8.- S. I. R. E. I..- Es difícil lograr que todas
las órdenes que se dan se cumplan al ciento por ciento, es
decir, en su totalidad. Una de las razones es que cuando el jefe
se entera de la dificultad u obstáculo para el
cumplimiento de algunas de ellas, ya es demasiado tarde para
llevar a cabo una estrategia
correctiva, para eliminar un obstáculo o para anular una
disposición previa en sentido inverso que
contrarrestará y evitará que se cumpla la orden
dada.

El empleado que comete un error espera el último
momento para avisar de su falla, de manera tal que no haya tiempo
para implicarlo en una nueva responsabilidad que tenga por
finalidad vencer el obstáculo o acatar una orden nueva.
Este trabajador propicia la incomunicación con su nivel
superior y se retrasa en rendir información para evitar
nuevas implicaciones. Este tipo de empleado huidizo, poco
comunicativo y que tácitamente elude responsabilidades y
tareas es muy nocivo para una organización, pues su
conducta tiende a ser imitada por los demás ocasionando, a
veces, serios problemas a la empresa.

9.- S. I. C. O. S. E..- Todos los seres humanos son
falibles; nadie es perfecto. Todos estamos expuestos a cometer
errores; cualquier persona puede cometer una equivocación.
Sin embargo, lo importante del asunto es saber enmendar el error
lo antes posible y evitar que se repita. Un jefe incompetente
tendrá más probabilidades de errar que uno
competente; pero hay poca, mediana o mucha ineptitud; la virtud
estriba en saber reconocer la falla aceptando la propia
falibilidad y aceptando también las sugerencias necesarias
para su enmienda y corrección inmediata.

Algunos empleados no corrigen a sus superiores por temor
a que éstos se nieguen a reconocer sus errores y les tomen
mala voluntad; pero la corriente de comunicación asidua y permanente entre unos
y otros creará un clima de confianza, franqueza, trabajo en equipo
y superación colectiva, que hará que los errores
sean detectados y corregidos oportunamente.

Si en una organización hay antigerencia los
empleados aplaudirán y se inclinarán ante todas las
órdenes superiores estén o no equivocadas. Le
"seguirán la corriente" a sus jefes y cerrarán un
ojo unos a otros cuando sepan que hay equivocación en la
orden dada. En el momento en que el jefe se percate de su error
dará una orden correctiva, pero el tiempo que se pierde no
se recupera jamás y es muy valioso para la marcha de la
empresa.

Si un jefe es soberbio, actúa con ínfulas
de prepotencia y altanería y trata con la punta del pie a
sus colaboradores, éstos no le advertirán a tiempo
de sus errores por temor a las fricciones. Con el tiempo el jefe
perderá respeto, será odiado y el personal
deseará en lo más íntimo de su ser que
cambien a su superior por otra persona más tratable y con
mejor concepto de lo que significan las relaciones humanas. La
inclinación y condescendencia ante las órdenes
superiores equivocadas es, a todas luces, desfavorable para la
organización. Los colaboradores más cercanos a un
jefe deben advertirle con prudencia y discreción cuando
emita una orden equivocada. Esta actitud positiva forma parte de
la obligación y de la lealtad.

10.- S. E. D. A. P. I..- Los seres humanos poseen
mecanismos psicológicos de defensa que les evitan
ocasionarse daños o los protegen de alguna manera contra
situaciones de agresión o de amenaza. Esto es
perfectamente natural y comprensible y cuando estos mecanismos de
autoprotección aparecen en una reunión ejecutiva,
se toleran si no son excesivos.

En una organización contaminada por la
antigerencia existe una tendencia general a evitar dar respuestas
concisas y directas; los empleados evaden dar explicaciones e
informes precisos a sus superiores y desvían la
atención hacia situaciones correlacionadas o paralelas con
el afán de proteger sus errores e ineficiencias. Tratan de
despertar el interés en otras áreas o situaciones
para evitar cuestionamientos directos. A veces recurren a
circunloquios, perífrasis o expresiones cantinflescas para
enmascarar y disimular sus fallas en el trabajo o su falta de
responsabilidad en las tareas encomendadas. Estas actitudes para
desviar la atención y proteger ineficiencias, acaban por
mermar la productividad y la calidad de la empresa.

11.- S. I. F. A. N. A..- Existe en las empresas una
expresión que puede tomarse como costumbre o
tradición: "el jefe siempre tiene la razón, el jefe
manda y si se equivoca vuelve a mandar". Pero ¿qué
sucede cuando dos ejecutivos del mismo nivel dan órdenes
contrarias o encontradas a un empleado o grupo de empleados?
¿A cuál de los dos jefes se deberá
obedecer?

Esta situación se empeora cuando los dos
ejecutivos en presencia del personal de menor jerarquía
que se supone son quienes deberán ejecutar las
órdenes dadas, entablan una discusión que tiene por
objeto demostrar que cada uno de los dos tiene la razón y
que su disposición o acuerdo tomado es el que debe
respetarse.

Empiezan entonces a abundar los argumentos y raciocinios
de tipo silogístico, las aseveraciones inobjetables
basadas en experiencias sólidas que han dado buenos
resultados. Los empleados captan enseguida que sus jefes
están rindiendo pulso, que están jugando a las
vencidas, es decir, que han iniciado un forcejeo por hacer
prevalecer cada cual su autoridad.

Alguno de los presentes da aviso a un jefe de mayor
jerarquía que los competidores y cuando éste se
apersona a la reunión se ve en un gran aprieto pues si
quita la razón a alguno de los dos combatientes lo
pondrá en evidencia como incompetente ante la mirada del
personal de menor jerarquía, lo cual a todas luces es
inconveniente para la marcha de la
organización.

Entonces opta por tomar un acuerdo privado con cada uno
de ellos por separado, les "jala las orejas", es decir, los
amonesta y finalmente da a los empleados la orden definitiva. De
todas maneras la confianza en ambos ejecutivos se va perdiendo y
la calidad del trabajo disminuye paulatinamente. La antigerencia
aparece y sienta sus reales en la empresa.

4.- Control del poder.- En la empresa controlada por los
grupos de poder he podido identificar el control ejercido
mediante dos políticas laborales y cuatro mecanismos
institucionales.

4.1.- Políticas laborales.- Las políticas
laborales son: el paternalismo y el proteccionismo, las cuales
describiré brevemente.

4.1.1.- Paternalismo.- Trata de fortalecer la imagen de
la empresa ante sus trabajadores a quienes considera como
vasallos a los que hay que mantener contentos, conformes y
obedientes. Se basa en el consabido "papá da, luego
papá manda". Los estímulos y recompensas son
otorgados mediante escenarios concurridos con bombo y platillo
haciendo sentir al trabajador que si la empresa no quisiera no se
le otorgarían dichos estímulos y
recompensas.

En esta faramalla participan como cómplices
agachados y serviles los líderes sindicales quienes
aprovechan la oportunidad para proyectar su imagen haciendo
sentir que tales dádivas obedecen a gestiones y conquistas
del sindicalismo,
las cuales, a partir de que ellos están ahí, se han
consolidado y reafirmado.

Los estímulos y las recompensas son las
más de las veces ridículos y raquíticos pero
no para un empleado que toda su vida ha sido mal pagado,
menospreciado y utilizado, quien los acepta de muy buena gana
aunque después se quede reflexionando en que tal vez
hubiera sido mejor rechazarlos.

La conducta paternalista es aplicada en mayor medida y
con más frecuencia por los funcionarios advenedizos e
improvisados que no han hecho carrera en la institución y
que pretenden con esta política institucional fortalecer
su imagen y apropiarse de un liderazgo ilegítimo en
contubernio con los dirigentes sindicales.

El paternalismo se aplica también cuando a un
trabajador se le da un permiso al cual tiene todo el derecho de
acuerdo con el reglamento de las condiciones generales o Ley Federal del
Trabajo, pero se le hace sentir que está recibiendo
una dádiva inmensa para la cual fue necesario que
detallara, incluso cosas íntimas, y confesara los motivos
que lo llevaron a solicitar el permiso citado.

Los jefes que aplican el paternalismo van ocasionando un
distanciamiento entre la base trabajadora y el mando empresarial,
semejante a la barrera que se establece entre las clases
sociales, como si se tratara de los amos y criados. El padre
lejos de convertirse en el mejor amigo de los hijos se vuelve su
principal explotador y enemigo.

4.1.2.- Proteccionismo.- Se basa en la parcialidad
movida por la subjetividad y la discrecionalidad que pasan por
encima de toda reglamentación. En la empresa hay
favoritismo y consentimientos excesivos para algunos empleados
que, por lo regular, son los más flojos. Se basa en el
dicho "yo te protejo, luego me debes agradecimiento y
serás mi incondicional". Los empleados que gozan del
proteccionismo se encargan de ser espías y "orejas" de la
jerarquía empresarial; son los que llevan y traen los
chismes del día y los que se encargan de poner mal a sus
compañeros de trabajo.

El proteccionismo va generando un clima de inconformidad
que repercute en el rendimiento de los otros trabajadores quienes
se sienten frustrados al notar que sus esfuerzos no son tomados
en cuenta y que más vale estar bien con los protegidos que
cumplir con las tareas encomendadas.

Esta política institucional trata de obtener un
control a partir del temor fundado en el espionaje y en la
hipocresía. Los empleados van canalizando su resentimiento
hacia los usuarios de los servicios y no tardan en incrementarse
las quejas por mal trato a la clientela y por inadecuadas
relaciones humanas entre el personal de la propia
institución que a veces terminan en conflictos, agresiones
y riñas.