Intervención Organizacional: Algunas consideraciones metodológicas (página 2)

Si la necesidad de la intervención surge de la
incorporación de cambios tecnológicos
significativos ella se orientará a los procesos de
trabajo. En
este caso, normalmente la intervención organizacional cae
en el ámbito de la reingeniería y
responderá a objetivos como
los siguientes:

• Combinar de manera distinta los recursos
  humanos, materiales y
  financieros a nivel de aquellos procesos que se ven directa o
  indirectamente afectados por la introducción de las nuevas
  tecnologías.

• Corregir el ajuste entre el trabajador y un nuevo
  puesto de trabajo con la adecuada implementación de
  técnicas que la gestión moderna de los recursos
  humanos ha puesto a disposición de la
  organización.
• Corregir el ajuste entre la organización del trabajo, esto es, entre
  la definición de funciones,
  puestos de trabajo y responsabilidades y las nuevas
  tecnologías.
• Aumentar la rentabilidad
  o la productividad
  en todos aquello procesos de trabajo que agregan valor.

Este tipo de intervención responde mejor a
necesidades que se presentan en organizaciones de
carácter productivo donde los procesos de
trabajo son eminentemente técnicos y deben incorporar
permanentemente nuevas tecnologías.

Teniendo presente estos tres escenarios en los cuales
puede resultar necesario o conveniente implementar la
intervención organizacional, intentaremos que las
consideraciones metodológicas que vamos a analizar apunten
a cualquier tipo de intervención de los que hemos
mencionado.

CONSIDERACIONES
EPISTEMOLÓGICAS

Partiremos analizando algunos elementos
metodológicos que se refieren a la naturaleza de
la intervención organizacional y que, por lo tanto, se
relacionan con el tipo de conocimiento
que se pone en juego cuando
se emprende este tipo de acciones.

En primer lugar es importante considerar que el
objetivos de una intervención organizacional es cambiar la
realidad no conocerla aunque, obviamente, una cosa exige la otra.
Como el objetivo es
una acción
concreta que busca fines prácticos, la metodología para implementarla debe estar
orientada a validar el
conocimiento involucrado preferentemente por su eficacia
más que por su coherencia teórica. Es decir, en
este contexto, un conocimiento es válido cuanto mayor es
su poder
explicativo o su alcance. Esta consideración es importante
de resaltar dado que, en este campo, normalmente las
organizaciones recurren a personas externas, consultores o
asesores, que muchas veces vienen del campo académico y
por ello pueden imprimir justamente ese sello académico a
acciones que por su objetivo deben ser pragmáticas. En la
medida que una intervención organizacional busca cambiar
la forma de hacer las cosas, ello implicará
necesariamente, desencadenar un proceso de
cambios que alterará la relación de las personas
con los procesos de trabajo, las relaciones entre las personas y
la relación entre los tres componentes básicos de
cualquier organización productiva: dirección, trabajadores y usuarios o
clientes. Como el
objeto del conocimiento pasa por las personas, y estas a su vez
tienen sus propias visiones de la realidad, la metodología
debe contemplar herramientas
que privilegien el elemento interactivo en el proceso de
conocimiento.

En segundo lugar, y derivado de lo anterior, es
necesario llamar la atención sobre el hecho de que, dada la
multiplicidad de actores que participan en la realidad que se va
a intervenir, habrá probablemente explicaciones
alternativas de la misma realidad. La metodología
también deberá dar cuenta de esas explicaciones
alternativas y crear herramientas para su evaluación, de manera que aquel que
interviene la realidad tenga plena conciencia de que
al elegir una explicación está realizando una
opción que, necesariamente, dejará fuera otras
explicaciones. Es por ello que en este tipo de procesos, el
conocimiento que servirá de base de sustentación a
las acciones no puede dar cabida a las verdades absolutas,
unidimensionales o pre-establecidas.

En tercer lugar, haré mención a un hecho
que a mi juicio es fundamental para diseñar una
metodología de intervención: las personas que
realizan una intervención organizacional forman parte de
la realidad que van a cambiar. Si la intervención es
implementada por miembros de la organización, esta
observación no requiere explicación.
Si son personas externas a la organización, es importante
tener presente que desde el momento en que se comprometen en una
acción que cambiará la realidad interna, las
relaciones que allí van a establecer formarán parte
de esa realidad que van a cambiar. Es decir, la realidad sobre la
cual se interviene no es una realidad objetiva, independiente de
las personas que actúan sobre ella. Si quienes intervienen
se ponen POR SOBRE o FUERA de la realidad que intervienen y
actúan como si no coexistieran en esa realidad con otros
actores -los que de hecho también intervienen la realidad
por el mero hecho de actuar en ella- se corre el riesgo de
implementar acciones ineficaces.

Cuando decimos que las personas son las que configuran
la realidad, desde el punto de vista metodológico estamos
afirmando que son ellas las que definen, diseñan, acotan
las variables que
serán consideradas para caracterizar esa realidad. Lo que
afirmamos es que no existe una sola realidad, o "la "realidad".
En la medida que los actores y sus acciones forman parte de la
realidad que se interviene y como tal contribuyen a definirla, la
metodología debe dar cuenta de este fenómeno con el
objeto de transparentar el conjunto de conocimientos que ello
genera. Todo lo anterior conduce a la conclusión
básica de que cuando un actor interviene procesos de
naturaleza social lo que ocurre es que trata con problemas
semiestructurados, esto es, que tienen soluciones
abiertas a la creación de otros actores y, por ende, al
conflicto
tanto de intereses como de visiones distintas.

En cuarto lugar, hay que destacar otro hecho que
marca la
naturaleza de los conocimientos que sirven de base a una
intervención organizacional.

Esta trabaja, de manera central y esencial, con
comportamientos sociales. Estos no son predecibles de la misma
manera que lo son los fenómenos físicos. Su
predictibilidad sólo se expresa en tendencias. De tal
forma que en lugar de relaciones causales lo que corresponde es
hacer análisis estratégicos de posibles
comportamientos o "cálculos interactivos". Por lo tanto la
metodología puede recurrir, a lo más, a modelos
matemáticos y a herramientas estadísticas que simulan relaciones de
causa-efecto. Pero eso es todo. La metodología de
intervención es más eficaz si contempla estas
herramientas las que se pueden potenciar con el análisis
estratégico de situaciones o escenarios
alternativos.

Analicemos más detalladamente la implicancia de
esta observación. Cuando se interviene la realidad, se
puede hacer desde dos perspectivas cognitivas. Quien interviene,
lo hace evidentemente con ciertos objetivos y ello puede
conducirlo a la postura del "deber ser" cuando diseña sus
intervenciones. Sin embargo, el deber ser se basa en relaciones
lineales y no interactivas. La otra alternativa es una
aproximación a la realidad que se fundamente en el "puede
ser" y la "voluntad de hacer". Cuando enfrentamos
fenómenos como los comportamientos sociales, por su
naturaleza predecible sólo en forma de tendencias, la
metodología debe incluir la sistematización de
muchas alternativas posibles de conducta frente a
la misma situación, lo que algunos denominan cálculo
estratégico.

En quinto lugar diremos que toda intervención
organizacional afecta necesariamente las estructuras de
poder existentes y esta variable "política" constituye
un marco "restrictivo" para el proceso de intervención.
Pero, metodológicamente, es necesario considerar las
variables políticas
como endógenas. Se reconoce que cualquier
intervención en la realidad genera o puede generar
resistencia
entre los actores involucrados en la estructura de
poder existente. Esos son conflictos
esencialmente políticos y deben considerarse como parte
integrante de la situación (endógena). Es decir,
deben ser incluidos como variables dadas que forman parte del
modelo
explicativo.

Estas cinco consideraciones que hemos denominado
epistemológicas -porque tienen que ver con la naturaleza
del conocimiento implícito en una intervención
organizacional- servirán de fundamento para el siguiente
capítulo.

CONSIDERACIONES METODOLÓGICAS
GENERALES.

Cualquier intervención organizacional significa
una acción sobre la realidad, acción que
necesariamente debe ser planificada, si se desea alcanzar los
objetivos planteados. Al planificar la intervención es
fundamental, en primer término, estar concientes de la
naturaleza multidimensional de una organización. Y en este
ámbito, es útil reconocer cuáles son esas
dimensiones, teniendo presente que entre ellas existe una
relación estrecha y que su clasificación obedece a
una necesidad más bien práctica que
teórica.

Se podrán distinguir los siguientes
ámbitos en los cuales operará cualquier
intervención organizacional.

1.- El ámbito de los procesos técnicos a
través de los cuales se ejecuta la producción -ya sea de bienes y/o
servicios– y
que constituyen la razón de ser de la
organización.

2.- El ámbito de los procesos
administrativos que ordenan los procesos técnicos de
producción de bienes o servicios.

3.- El ámbito de las relaciones sociales (de
trabajo) concretas que se generan al poner en movimiento los
procesos técnicos y administrativos relacionados con la
producción de bienes y/o servicios y que toman cuerpo en
el conjunto de políticas que orientan la gestión de
los recursos humanos.

4- El ámbito de las normas y valores que
ordenan el sistema de
relaciones concretas que surge a partir de los procesos
técnicos. Este ámbito se ubica a nivel de lo que se
conoce como cultura
organizacional.

5.- Finalmente el ámbito que se refiere a las
relaciones de la organización con su entorno dentro del
cual, en el caso de una organización de servicios, se
ubica la relación con los usuarios y en el caso de
una empresa
productiva, la relación con los clientes.

Cada proceso, cada fenómeno de la realidad que se
va a intervenir debe ser analizado de manera sistémica,
incorporando esos cinco niveles porque ellos, como dijimos, se
afectan mutuamente. La metodología de intervención
que se diseñe, debería incorporarlos.

Por otro lado, el hecho de que esos elementos se afectan
mutuamente pone en evidencia algo que ya mencionábamos, el
carácter interactivo del proceso de conocimiento que se
pone en juego cuando se diseña y se implementa una
intervención organizacional. Dado ese carácter
interactivo, lo más aconsejable es recurrir a
metodologías de intervención también
interactivas para dicho diseño
e implementación. Y una metodología interactiva
conduce directamente a intervenciones de carácter
participativo.

Sin embargo, en este sentido es muy importante tener
presente lo siguiente: el diseño participativo de las
acciones de intervención, que implica involucrar a los
diversos actores comprometidos en su diseño y en su
evaluación y seguimiento, debe realizarse sobre la base de
una direccionalidad previamente definida y con una
metodología estandarizada. Si ello no es así, quien
interviene la realidad corre el riesgo de perder el control de dicha
intervención.

Desde otra perspectiva de análisis es importante
considerar que toda metodología de intervención
debe considerar ciertos elementos básicos que tienen
directa relación con la intencionalidad de dicha
intervención. Estos elementos son, fundamentalmente,
tres.

a.- La direccionalidad de la intervención: este
elemento dice relación con el "para qué" la
realizaremos. La respuesta, a su vez, plantea dos vertientes de
análisis. Por un lado es necesario tener claro el sentido
de la intervención lo que nos conduce a la relación
entre los fines organizacionales que se persiguen y los medios que se
diseñarán para alcanzarlos. Eso, a su vez, implica
necesariamente la definición de juicios de valor, lo que
choca muchas veces con la aspiración a la "objetividad"
del conocimiento. Por otro lado, la direccionalidad de la
intervención tiene que ver con su alcance. Y definir hasta
dónde tengo intención de llegar implica establecer
con la mayor precisión posible la relación entre
los fines y los recursos disponibles. También este
elementos debe ser considerado cuando elijo o cuando
diseño instrumentos metodológicos para la
intervención organizacional.

b.- La operacionalidad de la intervención: este
elemento se refiere a la definición del "qué"
deseamos construir en concreto. En
otras palabras, se trata de construir un modelo que de cuenta de
la realidad a la cual deseamos llegar, considerando,
además, su implementación y su posterior
gestión. En este aspecto, debemos distinguir dos niveles
conceptuales bien diferenciados. Por un lado, el interventor debe
recurrir a lo que podríamos denominar teorías
sustantivas, entendiendo por tales aquellas teorías que
proporcionan explicaciones sobre los fenómenos esenciales
que configuran la realidad: teorías económicas,
teorías
administrativas, teorías del comportamiento
humano, etc.. Pero, además, es necesario contar con
modelos formales que permitan simular las situaciones concretas
que definimos como ámbito de la intervención. En
ese sentido, es adecuado llevar a modelos formales, tanto la
realidad presente como la realidad a la cual se desea llevar los
procesos de trabajo. Entre teoría
sustantiva y modelo debe existir coherencia lógica,
de los contrario se diseñan normas y acciones no viables o
ineficaces. De lo anterior se deduce que la elección de
las teorías explicativas de la realidad y de los modelos
para intervenirla es de vital importancia. Pero dicha
elección enfrenta el problema de la dimensión
subjetiva que necesariamente posee el concepto de
realidad. Recordemos que la realidad consiste no sólo en
lo que es "objetivamente", sino también en lo que los
actores involucrados en la situación creen que es, puesto
que sus acciones -que configuran también esa la realidad-
derivan de esa creencia.

c.- La viabilidad de la intervención: dice
relación con el "cómo" haremos el tránsito
desde la realidad existente hacia la realidad que deseamos crear.
Se trata de tomar en consideración la capacidad real que
tiene el sujeto social que interviene un proceso de trabajo para
crear, justamente, una nueva situación concreta y
específica (una nueva realidad organizacional) que sea
significativamente distinta a la inicial pero que, al mismo
tempo, siga la dirección esperada. La viabilidad se
vincula, no sólo con la lógica del cómo sino
también con la lógica del "puede ser" , es decir,
la viabilidad debe dar cuenta de las restricciones que la
realidad impone al proceso. Cuando analizamos la viabilidad no
debemos perder de vista la naturaleza social del trabajo. En este
sentido, es necesario considerar, como orientación
práctica, que el modelo debe surgir, y/o al menos,
constituirse como una necesidad interna y no como algo impuesto desde el
exterior como respuesta a necesidades o intereses de otros que se
ubican en niveles más altos, o incluso fuera, de la
realidad que se va a intervenir. Un modelo que no respeta este
principio corre el riesgo de quedar en el papel. También
en este ámbito del cómo intervenir es interesante
recurrir a ciertas técnicas como el cálculo
interactivo y los análisis estratégicos.

ETAPAS O MOMENTOS
METODOLÓGICOS DE UNA INTERVENCIÓN
ORGANIZACIONAL.

En este trabajo no vamos a proponer una
metodología concreta para realizar las intervenciones
organizacionales. Y no lo haremos justamente para ser coherente
con los principios que
hemos descrito anteriormente. Cada situación concreta
merecerá su metodología específica. Lo que
sí haremos es recoger aquellas etapas o momentos
metodológicos del proceso de intervención que
están presentes en la mayoría de las
metodologías propuestas con este fin. Lo haremos tomando
como base la propuesta que hace Carlos Matus al proponer la
planificación situacional como alternativa
a la planificación clásica. Creemos que constituye
un esquema ordenador útil también en el campo de la
intervención organizacional. Y en esa propuesta
incorporaremos una serie de elementos que forman parte del
proceso clásico de investigación en la ciencias
sociales.

Matus distingue 4 momentos.

1.- Momento Explicativo: fue, es, tiende a ser.
Diagnóstico

2.- Momento Normativo: debiera ser.
Direccionalidad

3.- Momento Estratégico: puede ser.
Viabilidad

4.- Momento Táctico-Operacional:
Hacer.

Estos momentos se vinculan de tal forma que se
constituyen en un sistema de toma de
decisiones respecto de la forma que va asumiendo la
intervención organizacional. Esta intervención
conforma un proceso continuo e interactivo y el paso por uno de
esos cuatro momentos es sólo el dominio
transitorio de uno sobre los otros. Los examinaremos
detalladamente.

1.- EL MOMENTO EXPLICATIVO

En el momento explicativo se establece como aspecto
metodológico esencial el definir, con la mayor
precisión posible, los problemas que se desea resolver a
través de la intervención organizacional
fundamentando esa definición en un diagnóstico acabado de la situación.
La explicación constituye un modelo teórico de la
realidad. En el caso de la intervención organizacional se
tratará de explicar la situación que produce el o
los problemas que dan origen a la intervención, de elegir
y definir las variables que se considerarán
básicas, de operacionalizar dichas variables y de medirlas
-cuando ello corresponda, es decir, cuando se trate de variables
cuantitativas- para luego poder hacer el seguimiento
correspondiente. Las variables del modelo pasan a ser los "nudos
explicativos" o "nudos críticos" que se intentará
resolver a través de la intervención organizacional
y el comportamiento
de esas variables será lo que se deberá controlar a
través del seguimiento del proceso de
intervención.

Es esencialmente una etapa de diagnóstico, de
definición de objetivos de cambio y de
definición de variables a partir de dicho
diagnóstico. Si los responsables de implementar la
intervención organizacional se inclinan por una
metodología participativa, este es el momento de formar el
equipo que participará en ella. Hablamos fundamentalmente
del equipo interno de la organización el cual puede
–o no- estar dirigido por consultores externos. La
formación de este equipo, y su necesaria capacitación, es fundamental para el
éxito
del proyecto. Y el
diagnóstico que resultará de esta primera etapa
será mucho más rico en la medida que se logra
constituir y capacitar adecuadamente dicho equipo. Esta es una de
las etapas metodológicas que justifican, precisamente, la
elección de una metodología
participativa.

En lo que se refiere al diagnóstico, hay una
consideración elemental que debe orientar su construcción. Se trata de tener siempre
presente la diferencia entre los síntomas de una
situación y las causas de la misma. Cuando se trata de
organizaciones –entes esencialmente sociales- resulta
especialmente fácil confundir ambas. Ciertamente, muchas
veces no es fácil hacer esa distinción porque los
fenómenos sociales se encadenan en múltiples
interacciones y raramente se presentan bajo la forma de
relaciones causales lineales. Pero para efectos de las acciones
posteriores, aunque resulte arbitrario –ya decíamos
que las definiciones conceptuales generalmente lo son- es
necesario hacer la distinción.

Algunas herramientas que se pueden utilizar para
desarrollar esta fase son las siguientes: evaluación
económico-financiera sobre la base de la información que se maneja en la actualidad
y con el objetivo de determinar la eficiencia y la
eficacia en el uso de los recursos; análisis de los
objetivos y las políticas imperantes en la
organización y del grado de adecuación de estas en
relación al entorno, tanto interno como externo; entrevistas
con los principales responsables, tanto de las unidades
organizacionales comprometidas en el proyecto de
intervención como de aquellas unidades con las cuales
existe una relación significativa; focus group
sobre muestras estadísticamente significativas del
personal
involucrado en el proceso; y encuestas a
todo el personal operativo tendientes a medir, por un lado, sus
percepciones respecto de los problemas que han generado la
intervención y, por otro lado, el clima laboral
imperante, variable esencial que puede dar luces respecto de la
profundidad de los problemas organizacionales. Un adecuado
diagnóstico tendrá que permitir detectar las
principales debilidades y fortalezas de la organización
del trabajo al momento del inicio de la intervención.
Luego todos esos factores, si están
metodológicamente bien diseñados, se podrán
controlar a medida que avance el proceso.

Como resultado del diagnóstico, y de su
confrontación con las consideraciones que generaron la
decisión de intervenir la organización, se
establecen los objetivos de cambio que justifican el proyecto de
intervención; se definen sus vínculos con los
objetivos estratégicos establecidos para la
organización en su conjunto y para aquellas unidades que
serán objeto de la intervención y se establecen,
con la mayor precisión posible, los resultados esperados
de la intervención. Mientras más precisos sean esos
objetivos, más fácil resultará hacer su
seguimiento y controlar su avance.

2.- EL MOMENTO NORMATIVO

Luego del diagnóstico de la situación y de
establecidos los objetivos de cambio de la intervención,
se inicia el diseño de los contenidos propositivos del
plan de
intervención en el cual se especifica, esencialmente,
cómo debiera ser la realidad en contraposición a lo
que es. En esta etapa o momento metodológico cobran
significado algunos principios que Matus plantea en
relación a la planificación situacional.

En primer lugar, al modelar la realidad a la cual se
quiere llegar con la intervención resulta útil
utilizar, como instrumento de análisis, el cálculo
interactivo. Dado el hecho de que los comportamientos
sociales no son predecibles en términos exactos, lo
único que se puede esperar en este ámbito son
tendencias. De tal forma que en lugar de tratar de determinar
relaciones causales lo que corresponde es hacer análisis
estratégicos de posibles comportamientos de cada uno de
los actores sociales involucrados. En este sentido, al intervenir
la realidad, lo que resulta adecuado aplicar es la simulación
de situaciones alternativas (siempre habrá más de
una) posibles y probables (aquí ayuda la estadística).

Esto significa eliminar la diferenciación entre
el o los sujetos que intervienen la realidad y los sujetos que
son objeto de la intervención. Lo central, en este
sentido, es que al modelar la situación futura se
incorporen los supuestos que el conjunto de los actores hacen
sobre el comportamiento de los demás. Siendo el
comportamiento de las personas el elemento que dará vida a
cualquier definición organizacional, y no existiendo
leyes
matemáticas que permitan predecirlo, una alternativa
práctica es cruzar los supuestos sobre el comportamiento
mutuo. Es decir, cada actor involucrado en la situación
puede hacer cálculos sobre el comportamiento de los
demás. Y cada cálculo concurrirá a la
definición de la situación futura.

En segundo lugar, dichos cálculos, obviamente,
deben estar centrados, en una primera instancia, en la coyuntura.
Porque en esta etapa de la intervención es decisivo tomar
decisiones de corto plazo que permitan preparar las decisiones
futuras, aquellas que en definitiva determinarán la
realidad a la cual se desea llegar. Es esencial tener claro que
las condiciones iniciales que se generen necesariamente
marcarán la situación futura.

Finalmente, el equipo de intervención
realizará un ejercicio de cálculo situacional. En
este punto es importante definir bien la categoría de
"situación". Esta categoría implica, como ya
mencionamos, considerar la realidad como multidimensional y tener
conciencia de que nadie puede actuar sobre una dimensión
del sistema social sin producir efectos en todas las otras
dimensiones. Es en esa realidad multidimensional donde las
personas combinan múltiples factores para lograr los fines
organizacionales. Por lo tanto, al hacer los cálculos
situacionales e interactivos (estratégicos) quien
interviene la realidad debe tener presente teorías
sustantivas que expliquen esa realidad compleja y modelos
formales que permitan simular la realidad concreta sobre la que
se desea operar y la realidad a la cual se desea llegar a partir
de la intervención.

En definitiva, en la etapa normativa de la
intervención se elaborarán dos tipos de programas de
acción. Por un lado un programa de base
que debe contener los lineamientos y criterios para enfrentar la
intervención organizacional y, por otro lado, un programa
direccional que contiene los proyectos de
acción que alterarán la situación inicial y
la conducirán hacia la situación deseada

3.- EL MOMENTO ESTRATÉGICO

Es el momento de articulación entre el "debe ser"
y el "puede ser". En esta instancia, la preocupación
central pasa a ser la viabilidad de los proyectos que constituyen
el núcleo de la intervención
organizacional.

En esta etapa cobra preeminencia el hecho de que los
problemas políticos, entendidos estos como los problemas
relacionados con el manejo de la autoridad y el
poder organizacional, constituyen el marco "restrictivo" de
cualquier acción organizacional, como ya lo dijimos. Lo
que es importante, desde el punto de vista de la
intervención organizacional, es reconocer que cualquier
intervención en la realidad genera o puede generar
resistencia entre los actores involucrados en la estructura de
poder existente. Esos son conflictos de naturaleza esencialmente
política y deben considerarse, desde el punto de vista de
la metodología, como parte integrante de la
situación .

Todo lo anterior genera la conclusión
básica de que cuando un actor social interviene procesos
organizacionales de naturaleza fundamentalmente social lo que
ocurre es que trata con problemas que van a tener soluciones
abiertas al conflicto. Esto, a su vez, nos lleva a plantear que
la viabilidad de los proyectos sociales no es algo dado. Por el
contrario, ella se construye. Y para construirla, es decir, para
articular el debe ser con el puede ser hay, al menos, tres tipos
de estrategia:

– de cooperación: acordar vías comunes de
acción donde cada actor cede una parte de sus intereses en
beneficio del todo.

– de cooptación: quien elabora el programa de
acción gana la voluntad de los otros actores, ya sea por
argumentación o utilizando posiciones de poder.

– de conflicto: los responsables de implementar una
intervención abren las contradicciones existentes entre
diferentes actores para dirimir a través de un proceso de
negociación el peso relativo de los
actores.

Obviamente, la elección del tipo de estrategia
dependerá de varios aspectos. Mencionaremos sólo
algunos.

a.- La estructura de poder existente en la
organización al momento de implementar la
intervención y los estilo de ejercicio de la autoridad y
de liderazgo
existentes a su interior.

b.- La cultura
organizacional predominante. Y como elemento central de ella, el
tratamiento que se da a los conflictos y a su resolución y
los niveles de resistencia al
cambio predominantes.

c.- Los objetivos de la intervención. Mientras
más relacionados estén con las estructuras de
poder, mayor es su potencial conflictivo.

d.- La nueva realidad a la cual se desea llegar con la
intervención. Mientras más profundos son los
cambios, mayor es también, su potencial
conflictivo.

4.- EL MOMENTO DE LA
TRANSFORMACIÓN

Ya definidos los objetivos de la intervención, la
nueva realidad organizacional a la cual deseamos llegar y
definido también el rol que cada actor jugará a
través de las negociaciones que se realizan en el momento
estratégico, llegamos al momento de construcción de
la nueva realidad.

Un buen diseño y una buena estrategia no
garantizan el éxito del proceso de cambio. La
implantación es, en definitiva, la etapa clave. Si se
fracasa en esta etapa, el modelo, por coherente que sea,
fracasará . En cambio, un modelo más bien pobre en
sus inicios puede ser mejorado en el transcurso de una buena
etapa de implementación: la realidad es, en definitiva,
más fuerte que la dimensión conceptual cuando se
trata de este tipo de procesos.

Este es el momento de mediación entre el
conocimiento y la acción. El momento en que la
teoría se transforma en acción. Y en esta
mediación se pueden presentar una serie de dificultades.
Analizaremos las que a nuestro parecer son las más
significativas.

En primer lugar, se pueden dar dificultades con el
tiempo o con
el ritmo del proceso de intervención. En este sentido, el
problema puede ser la sincronía –o más bien
la asincronía- entre la velocidad de
cambio de la realidad y la velocidad con que se hacen los planes
para cambiarla. Y puede suceder que la realidad cambie tan
rápidamente que sobrepase el ritmo de la
intervención y, en este caso, el problema que se
planteará necesariamente será su direccionalidad.
Si tal es el caso, es más importante que nunca el
carácter interactivo –y no lineal- que adquiera el
proceso de intervención. Y en ese proceso interactivo, los
diferentes actores deberán acentuar sus habilidades para
realizar cálculos situacionales y para definir -lo que
implica frecuentemente negociar- aquellos cambios que es
necesario introducir en el modelo original de intervención
y que la asincronía que mencionamos exige. Cuando surge
este problema, en definitiva, su neutralización va a
depender de la eficiencia del seguimiento que se está
haciendo del proceso.

En segundo lugar, se pueden presentar problemas
relacionados con la dimensión técnica o
administrativa de la nueva realidad que se ha modelado. Nos
referimos a la nueva o nuevas tecnologías de administración, a las normas, los procedimientos,
los sistemas y los
controles que se emplearán en la nueva
organización. Modelarlos teóricamente siempre es
más fácil que implementarlos dada, justamente, la
naturaleza multidimensional de la realidad. Una vez más,
la superación de este tipo de problemas dependerá
de la eficacia del proceso de seguimiento. Su detección
temprana es la garantía de poder superarlos en mejor
pie.

En tercer lugar, se pueden presentar problemas
relacionados con la gestión de los recursos humanos
involucrados en la nueva organización. En la etapa de
transformación resulta absolutamente esencial el cambio a
nivel de las personas. Porque son ellas las que, en definitiva,
llevarán adelante la construcción de la nueva
realidad organizacional.

Desde este punto de vista, decimos que para que un
proceso de transformación organizacional se implemente
adecuadamente, a nivel de las personas se tienen que producir
cambios a lo menos en cuatro niveles: cambio en los conocimientos
de las personas que deben involucrarse (nivel cognitivo), cambio
en sus actitudes lo
que implica que las personas hacen suyos los objetivos del nuevo
modelo (al nivel cognitivo se agrega el nivel emocional), cambio
en el comportamiento de las personas, es decir, generación
de nuevos patrones de comportamiento concreto; y cambio en las
relaciones que se dan entre personas y grupos dentro de
la nueva organización.

Para acompañar estos cambios, podemos afirmarnos
en las herramientas básicas de la gestión de
personal.

Si la nueva organización implica -lo que
normalmente es así- nuevas funciones, existen las
técnicas de selección
que pueden hacer más eficiente la asignación de las
personas a esas nuevas funciones, incluyendo la
re-asignación de quienes ya formaban parte de la antigua
organización. Por otro lado, las técnicas de
evaluación
de desempeño entregan instrumentos útiles para
hacer un seguimiento al proceso de adaptación de las
personas a la nueva realidad. Pero, sin lugar a dudas, la
función
de capacitación será la que mayor utilidad preste.
Esta debería acompañar todo el proceso de
intervención, desde la formación de los equipos que
llevarán a cabo el diseño del proceso y su
implementación hasta la formación de todas las
personas que formarán parte de la nueva
organización. Y ese proceso de capacitación
deberá dar cuenta de los cuatro niveles de cambio que
deberían darse a nivel de las personas y que mencionamos
anteriormente. La capacitación cuenta con múltiples
instrumentos que van desde cursos que entreguen los elementos
cognitivos que son relevantes para el éxito del proceso de
intervención, hasta talleres que impulsen el cambio de
actitudes de las personas y el cambio en la naturaleza de sus
relaciones. Hoy existen técnicas para trabajar, con
bastante probabilidad
de éxito, elementos como el manejo de conflictos, la
resistencia al cambio, el trabajo en
equipo, el liderazgo, la identificación con la
organización, sus objetivos y sus políticas,
etc.

Finalmente, cuando uno examina las distintas
experiencias de intervención, se pueden extraer algunos
factores de orden práctico que pueden facilitar el
éxito del proceso. Nombraremos algunas de
ellas.

a) Una adecuada conducción del proceso lo que
implica preocuparse por definir eficientemente varios
elementos:

• Los estilos de liderazgo que sean más
  apropiados, tanto a la situación de construcción
  de la nueva organización como al funcionamiento de
  aquella que, en definitiva, reemplazará a la
  original.
• El funcionamiento del equipo gerencial que
  supervisará el proceso de
  intervención.
• La relación entre dicho equipo y los miembros
  de la organización

Veamos algunas recomendaciones prácticas que
pueden facilitar una adecuada conducción.

• Resulta aconsejable hacer el trabajo
  duro, los cambios más drásticos, primero. Esto
  permite demostrar la seriedad de las intenciones y , si se
  considera reducir personal, en el personal que se queda se
  genera alivio –una vez superada la tensión
  sicológica inevitable que produce todo proceso de
  reducción de personal- y con ello buenas condiciones
  subjetivas para que operen las etapas siguientes. Y luego,
  moverse con rapidez para aprovechar las condiciones de
  expectación que genera el proceso, una vez superada la
  etapa de los cambios duros y de los temores
  asociados.
• Utilizar herramientas participativas a nivel de
  diseño e implementación lo que ayudará a
  fortalecer el nivel de compromiso de los actores con el
  proceso.
• Comunicar permanentemente los avances. Es la
  única manera de entregar los conocimientos suficientes
  sobre el proceso y generar seguridad en
  las personas lo que permitirá el desarrollo
  de emociones
  positivas frente al cambio. Los mensajes deben ser claros y
  simples.
• Determinar con claridad los estándares
  esperados, esto es, el comportamiento que se espera de las
  personas. Cuando las personas saben con precisión lo que
  se espera de ellas es más fácil que se produzca
  el cambio y, desde la perspectiva de quien hace el seguimiento
  del proceso, también es más fácil su
  evaluación continua.
• Estimular toda conducta que sea coherente con el
  nuevo modelo y desincentivar las otras. También existen
  instrumentos de gestión de personal que facilitan este
  proceso: evaluación del desempeño,
  definición de sistemas de incentivos y
  premios, movilidad del personal, etc.
• Asignar con claridad las responsabilidades de cada
  uno, tanto en el proceso de transición como en la nueva
  organización. Sólo una definición precisa
  en este ámbito permite exigir resultados y evaluarlos de
  manera transparente.

REFERENCIAS

Carlos Matus: ESTRATEGIA Y PLAN. Editorial: SIGLO XXI
EDITORES. 1998

(11ª Edición)

Hammer Michael &
Champy James. Reingeniería (Olvide lo que usted sabe
sobre cómo debe funcionar una empresa.
¡Casi todo está errado!). Ed. Grupo
Editorial Norma. 5a. reimpresión, noviembre 1994. Colombia.

Wendell L. French y Cecil H. Bell, Jr. DESARROLLO
ORGANIZACIONAL: Aportaciones de las ciencias de la
conducta para el mejoramiento de la organización.
Editorial: Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. Traducción de la 5ª Edición
Inglesa

Kerlinger, F. y Lee, H. (2002). Investigación
del comportamiento. Métodos de
investigación en Ciencias Sociales. (4ta. ed.)
México: Ed
McGraw-Hill. 2001

Fernando Léniz M. y Juan Carlos Letelier :La
Calidad Total
desde la perspectiva de la teoría biológica del
conocimiento. Revista
CAPACITACIÓN Nº3 de Emos S.A.. Santiago de Chile.
1998

Olmedo, C. Interacción, conocimiento y cambio
organizacionales. Un enfoque sistémico para la
intervención en las organizaciones. Editado por el
ITSM, Campus Toluca. Año 2003

P. Levy y J. Varela. Análisis multivariable para
las Ciencias Sociales. Editorial: Prentice Hall Hispanoamericana,
S. A. 2003

Héctor Pauchard Hafemann Desarrollo
Organizacional: sus Ventajas y Procedimientos. Fuente: INTERNET

José Luis Pariente F.
Desarrollo Organizacional. INTERNET
http://www.psicologiacientifica.com/publicaciones/biblioteca/articulos/

Julieta Morales Zúñiga. Desarrollo
Organizacional. INTERNET http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/

Claudio Orellana F. & Gabriela Nazar C. Desarrollo
Organizacional. INTERNET http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/perfemp.htm

Cruz García Lirios Un programa de desarrollo
organizacional sostenible INTERNET
http://www.uvm.cl/csonline/2005_2/pdf/modelo_psicosocial.PDF

Autora

Sonia Sescovich Rojas

Socióloga titulada en Chile en 1967

Diplomado en Administración de Empresas y Gestión
de Recursos Humanos.

Nacida en 1944 en Santiago de Chile

Experiencia en Educación de Adultos;
Capacitación y Desarrollo de Recursos Humanos;
Gestión de Recursos Humanos; Desarrollo Organizacional. Ha
trabajado en Chile (20 años), Argelia (6 años) y
Venezuela (6
años).

Este trabajo, en una primera versión, fue
presentado y publicado en el XI Congreso Internacional del
Consejo Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD)
sobre la Reforma del Estado y de la
Administración
Pública realizado en Ciudad de Guatemala
durante los días 7 y 10 Nov. Del 2006.