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Clima organizacional




Enviado por lumaga



    1.
    2.
    Resultados que se
    obtiene de un diagnostico de clima
    organizacional

    3.
    Importancia del
    clima organizacional en la administración de
    empresas

    4.
    Contexto de la cultura
    organizacional en las empresas colombianas en la
    organización moderna

    5.
    Diferencia entre clima y
    cultura organizacional

    1. Que es clima
    organizacional

    De todos los enfoques sobre el concepto de
    Clima
    Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el
    que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el
    trabajador tiene de las estructuras y
    procesos que
    ocurren en un medio laboral
    (Gonçalves, 1997).
    La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que
    el comportamiento
    de un trabajador no es una resultante de los factores
    organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones
    que tenga el trabajador de estos factores.
    Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las
    actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
    miembro tenga con la empresa. De
    ahí que el Clima
    Organizacional refleje la interacción entre características personales y
    organizacionales.
    Los factores y estructuras
    del sistema
    organizacional dan lugar a un determinado clima, en
    función
    a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
    determinados comportamientos en los individuos. Estos
    comportamientos inciden en la
    organización, y por ende, en el clima, completando el
    circuito que mostramos en la Figura 1.

    A fin de comprender mejor el concepto de Clima
    Organizacional es necesario resaltar los siguientes
    elementos:

    • El Clima se refiere a las características del medio
      ambiente de trabajo.
    • Estas características son percibidas directa o
      indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en
      ese medio ambiente.
    • El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
    • El Clima es una variable interviniente que media
      entre los factores del sistema
      organizacional y el comportamiento individual.
    • Estas características de la organización son relativamente
      permanentes en el tiempo, se
      diferencian de una organización a otra y de una
      sección a otra dentro de una misma empresa.
    • El Clima, junto con las estructuras y
      características organizacionales y los individuos que la
      componen, forman un sistema interdependiente altamente
      dinámico.

    Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima
    Organizacional se originan en una gran variedad de
    factores:

    Basándonos en las consideraciones precedentes
    podríamos llegar a la siguiente definición de Clima
    Organizacional:

    El Clima Organizacional es un fenómeno
    interviniente que media entre los factores del sistema
    organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen
    en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
    organización (productividad,
    satisfacción, rotación, etc.).

    Características del clima
    organizacional

    Las características del sistema organizacional
    generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre
    las motivaciones de los miembros de la organización y
    sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento
    tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la
    organización como, por ejemplo, productividad,
    satisfacción, rotación, adaptación,
    etc.

    Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve
    dimensiones que explicarían el clima existente en una
    determinada empresa. Cada una
    de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la
    organización, tales como:

    1. Estructura

    Representa la percepción
    que tiene los miembros de la organización acerca de la
    cantidad de reglas, procedimientos,
    trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en
    el desarrollo de
    su trabajo. La medida en que la organización pone el
    énfasis en la burocracia,
    versus el énfasis puesto en un ambiente de
    trabajo libre, informal e inestructurado.

    2. Responsabilidad (empowerment)

    Es el sentimiento de los miembros de la
    organización acerca de su autonomía en la toma de
    decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
    supervisión que reciben es de tipo general
    y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y
    no tener doble chequeo en el
    trabajo.

    3. Recompensa

    Corresponde a la percepción
    de los miembros sobre la adecuación de la recompensa
    recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
    organización utiliza más el premio que el
    castigo.

    4. Desafio

    Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
    organización acerca de los desafíos que impone el
    trabajo. Es la medida en que la organización promueve la
    aceptación de riesgos
    calculados a fin de lograr los objetivos
    propuestos.

    5. Relaciones

    Es la percepción por parte de los miembros de
    la empresa
    acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de
    buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
    subordinados.

    6. Cooperación

    Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
    existencia de un espíritu de ayuda de parte de los
    directivos, y de otros empleados del grupo. El
    énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de
    niveles superiores como inferiores.

     7. Estándares

    Es la percepción de los miembros acerca del
    énfasis que pone las organizaciones
    sobre las normas de
    rendimiento.

    8. Conflictos

    Es el sentimiento del grado en que los miembros de la
    organización, tanto pares como superiores, aceptan las
    opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los
    problemas tan
    pronto surjan.

    9. Identidad

    Es el sentimiento de pertenencia a la
    organización y que se es un elemento importante y valioso
    dentro del grupo de
    trabajo. En general, es la sensación de compartir los
    objetivos
    personales con los de la organización.

    El conocimiento
    del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que
    determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
    además, introducir cambios planificados, tanto en las
    actitudes y
    conductas de los miembros, como en la estructura
    organizacional o en uno o más de los subsistemas que
    la componen.

    La importancia de esta información se basa en la
    comprobación de que el Clima Organizacional influye en el
    comportamiento manifiesto de los miembros, a través de
    percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan
    los niveles de motivación
    laboral y rendimiento profesional, entre otros.

    Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por
    medio de las siguientes dimensiones:

    1. Actitudes
    hacia la compañía y la gerencia de
    la empresa

    2. Actitudes hacia las oportunidades de
    ascenso

    3. Actitudes hacia el contenido del puesto

    4. Actitudes hacia la supervisión

    5. Actitudes hacia las recompensas
    financieras

    6. Actitudes hacia las condiciones de
    trabajo

    7. Actitudes hacia los compañeros de
    trabajo

    Funciones del
    clima organizacional

    Nombre del
    objetivo

    Descripción

    1. Desvinculación

    Lograr que grupo que actúa
    mecánicamente; un grupo que "no está
    vinculado" con la tarea que realiza se
    comprometa.

    2. Obstaculización

    Lograr que el sentimiento que tienen los
    miembros de que están agobiados con deberes de
    rutina y otros requisitos que se consideran
    inútiles. No se está facilitando su
    trabajo, Se vuelvan útiles.

    3. Esprit

    Es una dimensión de espíritu de
    trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades
    sociales se están atendiendo y al mismo tiempo
    están gozando del sentimiento de la tarea
    cumplida.

    4. Intimidad

    Que los trabajadores gocen de relaciones
    sociales amistosas. Esta es una dimensión de
    satisfacción de necesidades sociales, no
    necesariamente asociada a la realización de la
    tarea.

    5. Alejamiento

    Se refiere a un comportamiento administrativo
    caracterizado como informal. Describe una
    reducción de la distancia "emocional" entre el
    jefe y sus colaboradores.

    6. Enfasis en la producción

    Se refiere al comportamiento administrativo
    caracterizado por supervisión estrecha. La
    administración es Medianamente
    directiva, sensible a la
    retroalimentación.

    7. Empuje

    Se refiere al comportamiento administrativo
    caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la
    organización", y para motivar con el ejemplo. El
    comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los
    miembros una opinión favorable.

    8. Consideración

    Este comportamiento se caracteriza por la
    inclinación a tratar a los miembros como seres
    humanos y hacer algo para ellos en términos
    humanos.

    9. Estructura

    Las opiniones de los trabajadores acerca de las
    limitaciones que hay en el grupo, se refieren a
    cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en
    el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e
    informal?

    10. Responsabilidad

    El sentimiento de ser cada uno su propio jefe;
    no tener que estar consultando todas sus decisiones;
    cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su
    trabajo.

    11. Recompensa

    El sentimiento de que a uno se le recompensa por
    hacer bien su trabajo; énfasis en el
    reconocimiento positivo más bien que en sanciones.
    Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.

    12. Riesgo

    El sentido de riesgo
    e incitación en el oficio y en la
    organización; ¿Se insiste en correr
    riesgos calculados o es preferible no
    arriesgase en nada?

    13. Cordialidad

    El sentimiento general de camaradería que
    prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el
    énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia
    de grupos
    sociales amistosos e informales.

    14. Apoyo

    La ayuda percibida de los gerentes y otros
    empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo,
    desde arriba y desde abajo.

    15. Normas

    La importancia percibida de metas
    implícitas y explícitas, y normas de
    desempeño; el énfasis en
    hacer un buen trabajo; el estímulo que representan
    las metas personales y de grupo.

    16. Conflicto

    El sentimiento de que los jefes y los
    colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el
    énfasis en que los problemas salgan a la luz y
    no permanezcan escondidos o se disimulen.

    17. Identidad

    El sentimiento de que uno pertenece a la
    compañía y es un miembro valioso de un
    equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese
    espíritu.

    18. Conflicto e inconsecuencia

    El grado en que las políticas, procedimientos, normas
    de ejecución, e instrucciones son contradictorias
    o no se aplican uniformemente.

    19. Formalización

    El grado en que se formalizan
    explícitamente las políticas de
    prácticas normales y las responsabilidades de cada
    posición.

    20. Adecuación de la planeación

    El grado en que los planes se ven como adecuados
    para lograr los objetivos del trabajo.

    21. Selección basada en capacidad y
    desempeño

    El grado en que los criterios de
    selección se basan en la capacidad y el
    desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados
    académicos.

    22. Tolerancia a los errores

    El grado en que los errores se tratan en una
    forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una
    forma amenazante, punitiva o inclinada a
    culpar.

    2.
    Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima
    organizacional

    *DO: Diagnostico Organizacional

    La lista siguiente muestra algunos
    de los resultados que se pueden esperar de las diferentes
    intervenciones del DO:

    1. Retroalimentación. Eso se refiere al
    aprendizaje de
    nuevos datos acerca de
    uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la
    dinámica organizacional – datos que antes
    la persona no tomaba
    en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se
    refiere a las actividades y los procesos que reflejan una
    imagen
    objetiva del mundo real. La conciencia de esa
    nueva información puede ser conducente al
    cambio si la
    retroalimentación no es amenazadora. La
    retroalimentación es prominente en intervenciones como
    consultoría de procesos, reflejo de la
    organización, capacitación en sensibilidad,
    orientación y consejo, y retroalimentación de
    encuestas.

    2. Conciencia de las normas socioculturales
    cambiantes o de las normas disfuncionales actuales
    . A menudo
    las personas modifican su conducta,
    actitudes, valores,
    etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas
    que están ayudando a determinar su conducta. Por
    consiguiente, la conciencia de la
    nueva norma tiene un potencial de cambio, porque
    el individuo ajustará su conducta para alinearla con las
    nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que
    "éste es el nuevo juego de
    pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de
    reglas", es una causa de cambio en la conducta individual.
    Además, la conciencia de las normas disfuncionales
    actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando
    las personas ven una discrepancia entre los resultados que
    están produciendo sus normas actuales y los resultados
    deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal
    probablemente está operando en la formación de
    equipos y en las actividades intergrupo de formación de
    equipos, en el análisis de la cultura y en
    los programas de
    sistemas
    sociotécnicos.

    3. Incremento en la interacción y la
    comunicación
    . La creciente interacción y
    comunicación entre individuos y grupos, en y por
    sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la
    conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente
    interacción es conducente a un incremento en los
    sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados
    tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de
    "autismo",
    según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia.
    La creciente comunicación, permite que uno verifique sus
    propias percepciones para ver si están socialmente
    validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas
    las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr
    que las personas hablen e interactúen en nuevas formas
    constructivas y de ello resultarán cosas
    positivas.

    4. Confrontación. El término se
    refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en
    creencias, sentimientos, actitudes, valores o
    normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una
    interacción efectiva. La confrontación es un
    proceso que
    trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se
    están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la
    superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera
    constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y
    el
    aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se
    examinan en forma activa. La confrontación es el
    fundamento de la mayor parte de las intervenciones de
    resolución de un conflicto, como la formación de
    equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y
    la negociación del rol.

    5. Educación. Esto se refiere a las
    actividades diseñadas para mejorar a)el
    conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes
    anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo
    organizacional, la educación puede estar
    dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en
    varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y
    conducta humanas y sociales, dinámica de procesos de la
    organización, y procesos de administración y control del
    cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido
    una técnica de cambio aceptada. La educación es el
    principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el
    análisis del campo de fuerzas, y la
    planificación de la vida y
    carrera.

    6. Participación. Esto se refiere a las
    actividades que incrementan el número de personas a
    quienes se les permite involucrarse en la resolución de
    problemas, el establecimiento de metas, y la generación de
    nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación
    incrementa la calidad y la
    aceptación de las decisiones, la satisfacción en el
    trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La
    participación es el principal mecanismo que sustenta los
    círculos de calidad, las
    organizaciones
    colaterales, los programas de
    calidad de
    vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la
    retroalimentación de encuestas, y
    las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable
    que la participación desempeñe un rol en la mayor
    parte de las intervenciones del DO.

    7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que
    aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan
    el desempeño relacionado con dichas responsabilidades.
    Estos dos aspectos deben estar presentes para que la
    responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones
    del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica
    del análisis del rol, el delineamiento de
    responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los
    círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los
    equipos autodirigidos, y la participación.

    8. Energía y optimismo crecientes. Esto se
    refiere a las actividades que proporcionan energía a las
    personas y las motivan por medio de visiones de nuevas
    posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser
    deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el
    optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de
    intervenciones tales como la indagación apreciativa, la
    visión, "reunir a todo el sistema en la
    habitación", los programas de calidad de
    vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda
    futura, los programas de calidad total,
    los equipos autodirigidos, etcétera.

    Estas son algunas de las áreas que se deben
    considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen
    las intervenciones de éste, y se ponen en práctica
    y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la
    experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca
    de los éxitos y fracasos.

    3. Importancia del clima organizacional en la
    administración de empresas

    Hablar de cultura en
    administración no solo implica una mayor riqueza en los
    estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y
    metodologías de otras disciplinas como la sociología, la antropología y la sicología, ni el
    mero análisis positivista de variables, en
    la búsqueda por elevar la productividad y la calidad; la
    cuestión va más allá, implica reformular la
    serie de ideas que han regido los paradigmas
    organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las
    veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al
    hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo
    organizacional, estaremos hablando no sólo de una
    mejora sustancial en la empresa, sino también en la
    sociedad.

    Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria
    puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales,
    pues ¿qué sentido tendría mantener
    escindidas las trayectorias de la antropología, la sociología y los estudios comunicacionales
    en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación en las ciencias
    sociales se entremezclan? (García Canclini,
    1995).

    En Colombia existen
    al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el
    estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo
    propio de gestión, con base en el reconocimiento de
    los diversos procesos culturales del país y con una clara
    definición de las estrategias de
    desarrollo
    para el mismo y la inclusión de la problemática
    cultural como una dimensión clave y específica en
    las investigaciones
    relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una
    perspectiva integral.

    En consecuencia es innegable la necesidad de crear una
    cultura
    organizacional propia, ante la importancia estratégica
    que adquieren las actividades de investigación y desarrollo experimental
    para el crecimiento y autonomía de los países
    subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de
    incorporarse ampliamente a la nueva revolución
    tecnológica en marcha si no generan capacidades
    endógenas de creatividad,
    selección de tecnologías, especialización de
    su propia producción de conocimientos e
    información y reflexión independientes acerca de
    sus problemas y  de las capacidades disponibles para su
    solución.

    Por tanto, debe reconocerse la función clave que
    cumple el ámbito cultural al elaborar y transmitir
    símbolos de identidad
    individual y social, así como al ser instrumento de
    análisis y comprensión que hace posible encontrar
    un sentido propio para la construcción de una modernidad
    latinoamericana en momentos de crisis que
    llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad
    occidental.

    Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el
    desarrollo de los países latinoamericanos dependerá
    en gran medida de la capacidad de producir conocimientos
    básicos y aplicados, en los que se encontrarán los
    estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura
    de cada país.

    En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario
    emprender estudios de diagnóstico de los diversos tipos de
    organización que existen en tanto expresión de
    la cultura que representan, ya que aquí casi todo
    está por ser explorado, conocido e intentado. Deben
    estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones
    para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y
    hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios y
    tiempos; es necesario, también, estudiar y evaluar los
    programas de formación de los nuevos gerentes. Asimismo,
    hay que examinar y estudiar las oportunidades de los
    países latinoamericanos para la creación de nuevas
    técnicas de gestión
    en beneficio propio; hecho que permitiría competir con
    eficacia e
    integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y
    específicos.

    Al hablar de la necesidad de generar un modelo de
    gestión propio basado en la cultura
    organizacional de empresas
    Colombianas, no se pretende caer en una visión que
    considera lo nacional como único e incomparable, sino
    más bien reconocer que América
    Latina es un espacio heterogéneo que
    deberevalorarse.

    Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer
    del nuevo administrador no
    residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un
    momento de extrema competitividad
    pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en
    estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones
    interculturales para que mediante ellas se dé la
    generación de patrones nuevos de conducta que dejen
    atrás la visión que se tiene de nuestro continente
    como productor de mano de obra barata carente de
    calificación.

    Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que
    salta a la vista es la casi total ausencia de estudios
    metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en
    administración se denomina "cultura organizacional". Pues
    los modelos que se
    utilizan, en su mayoría, suelen homogeneizar las
    diferencias de las sociedades, lo
    que se traduce en una absorción transnacional de los
    procesos simbólicos, marginando las culturas
    locales.

    Un cambio de enfoque metodológico que revalide la
    diferencia, sería útil para la comprensión
    de la dinámica organizacional de los países
    subdesarrollados, incidiría directamente en el estilo de
    dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos
    concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama
    responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es
    primordial en el análisis organizacional y es hacia esta
    comprensión que debemos dirigirnos en los próximos
    años con una mirada renovada.

    4. Contexto de
    la cultura organizacional en las empresas
    colombianas en la organización moderna

    A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la
    que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal
    prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el
    ser humano, que evidencia la destructividad de los valores
    egocéntricos y el potencial creativo de los valores
    transpersonales. Todo ello bajo el pensamiento
    holístico que promueve la relación armónica
    del ser humano con la naturaleza.
    En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y
    de corresponsabilidad,permite la revisión profunda de la
    estructura social existente y la creación de modelos y
    realidades organizacionales de complementariedad y
    colaboración conjunta, que promueven una cultura emergente
    ante un sistema social, económico y cultural altamente
    dominador y depredador del hábitat.
    Desde esta visión holística se valoran las
    relaciones existentes en función del todo, y es
    precisamente la dinámica del todo la que determina el
    comportamiento de las partes; de tal suerte, Colombia se ve
    como una telaraña de acontecimientos relacionados entre
    sí, se reconocen las propiedades de cada parte como
    fundamental para todas, para apreciar que la columna global de
    sus relaciones recíprocas es, precisamente, la que
    determina la estructura de la totalidad (Morin, 1983). En otras
    palabras, el universo es un
    todo indisociable (Bohm, 1988).

    Es así como surge un interés
    significativo por repensar las teorías
    y modelos organizacionales que permitan entender la compleja
    interrelación del sistema mundial y el cambio continuo
    bajo un enfoque holístico, favorecido por el proceso de
    globalización económica, el profundo
    cambio tecnológico, pero, sobre todo por el cambio
    cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad,
    1996).

    A partir de esta nueva visión se empiezan a
    cuestionar la operación y los resultados organizacionales
    que surgieron bajo los parámetros de la gestión
    funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras
    de operar de las organizaciones, separadas de su entorno e
    incluso sin verdaderos vínculos internos, son inadecuadas
    para el desarrollo integral de las mismas.

    De tal manera, la concepción actual de la
    organización y su administración se aleja cada vez
    más de los principios y
    prácticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora
    se habla de estructuras orgánicas, flexibles y ligeras al
    tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas
    abiertos con capacidad de autorrenovación y
    aprendizaje.

    Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de
    desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de
    la creatividad.
    La nueva organización en Colombia , incluso, aprende de
    sus errores, los aprovecha al máximo debido a que reconoce
    lo costoso de los mismos, y todo esto es expresión de una
    nueva cultura organizacional.
    Así, el debilitamiento de la administración
    positivista puede ser visto como la manifestación de un
    conjunto de transiciones económicas, sociales,
    políticas y tecnológicas, pero sobre todo
    culturales, reconocidas como transiciones al mundo postfordista,
    postindustrial o postmoderno, que da cuenta de las
    transformaciones de una sociedad y
    filosofía monolítica, mecánica y previsible, a otra fundada en la
    complejidad, el cambio continuo y la incertidumbre.

    Por lo que se refiere a la actividad del nuevo
    directivo, emanada del contexto que se ha esbozado, será
    más compleja pues deberá administrar la diversidad
    cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y
    trabajo en
    equipo, actuar de manera estratégica, utilizar la
    nueva tecnología, mejorar los flujos de
    información, responder a fuentes
    múltiples de autoridad,
    administrar los conflictos,
    ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves
    como las de aprendizaje, de negociación de recursos vitales
    y sensibilidad humana.

    Así, la transición que se está
    viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo
    burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible; la
    transición demanda un
    cambio de perspectiva en la visión del mundo
    organizacional: en cómo pensamos acerca de la
    organización, de cómo la organización se va
    convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que
    se adoptan para su administración. Por tanto, entender la
    transición en términos del tipo de perspectiva
    sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en
    términos de modelos diferentes

    5. Diferencia entre clima y cultura
    organizacional

    El debate sobre
    cultura y clima organizaciones radica en las diferencias
    metodológicas y epistemológica. La discusión
    no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo
    estudiarla.

    Clima

    Los investigadores del clima , con base en cuestionarios
    , trataron de caracterizar situaciones organizacionales
    específicas con respecto a dimensiones y principios
    universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban
    que el progreso consistía en mejoras increméntales
    dentro del contexto de este enfoque básico.

    Cultura

    Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de
    campo, trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros
    individuales de organizaciones agregaban al sistema social del
    cual formaba parte y la importancia que el sentido o
    propósito tenía para el funcionamiento
    organizacional.

    Clima organizacional

    El clima se refiere  a una percepción
    común o una reacción común de individuos
    ante una situación. Por eso puede haber un clima de
    satisfacción, resistencia,
    participación o como lo dice Studs Tirkel
    "salubridad".

    Cultura organizacional

    La cultura organizacional, atmósfera o ambiente
    organizacional, como se quiera llamar , es un conjunto de
    suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus
    miembros. Además, crea el ambiente humano en que los
    empleados realizan su trabajo . De esta forma, una cultura puede
    existir en una organización entera o bien referirse al
    ambiente de una división, filial, planta o
    departamento.

     

     

    Autor:

    Luis Martinez
    lumaga[arroba]monteria.cetcol.net.co

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