Fuente: Hufschmidt (1986). Elaboración propia.

Método ZOPP es un Método de Planificación de Proyectos orientados a objetivos, introducido oficialmente en la GTZ en 1983 y consta según GTZ de los siguientes elementos (Barrios, 1995):

1.- Trabajo en Equipo: como marco de referencia para el estudio interdiciplinario de problemas y la participación de grupos importantes de interesados y de beneficiarios.

2.- Visualización: mediante tarjetas en las que se registraron las contribuciones del equipo de planificación y los resultados de las discusiones.

ZOPP esta basado en principios muy sencillos:

1.- La cooperación entre el personal del proyecto y las entidades contraparte es mas fácil y productiva si todos se han puesto de acuerdo sobre objetivos que han sido expresados claramente.

2.- Se trata de resolver o aliviar en sus raíces(causas) los problemas existentes en la cooperación para el desarrollo. Por lo tanto, se analizan los problemas, sus causas y efectos respectivos. Sobre esta base se formulan objetivos factibles y efectivos.

3.- Los problemas y sus causas no se encuentran aislados, guardan estrecha relación con personas, grupos y organizaciones. Por esta razón, solo se pueden tratar los problemas si se dispone de un panorama integral de los grupos interesados, individuos e instituciones involucradas.

El método ZOPP es el método oficial de planificación de proyectos en la GTZ, las siglas se denominan del alemán sobre planificación de proyectos orientada a objetivos. Es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificación de proyectos orientadas a objetivos, presentando tres características que son:

1. Procedimientos de planificación por pasos sucesivos
2. Visualización y documentación permanente de los pasos de planificación
3. Enfoque de equipo

El método ZOPP presenta dos etapas:

Etapa 1. Esta conformada por un conjunto de pasos de análisis

Etapa 2. Conformada por la matriz de planificación de proyectos como marco lógico.

Primera Etapa. En esta primera etapa se realizan los siguientes "Pasos de análisis":

1. Análisis de la participación. Este análisis se realiza la actividad de participación del equipo o grupo de campesinos de la comunidad a través de una reunión o taller para la identificación del conjunto de necesidades (problemas) existentes en el área a desarrollar o planificar proyectos. Este análisis consiste en identificar los problemas existentes a través de la participación de la comunidad mediante los líderes campesinos.

• Analizar la situación en relación a un problema
• Identificar los problemas principales en este contexto
• Definir el problema central en la situación
• Visualizar las relaciones de causa a efecto en el árbol de problemas

Para elaborar el árbol de problemas se deben realizar los siguientes pasos:

1. Identificación de los principales problemas en la situación que se esta analizando.
2. Formular en pocas palabras el problema central.
3. Anotar las causas del problema central.
4. Anotar los efectos del problema central.
5. Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa a efecto en forma de un árbol de problemas.
6. Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad.

Identificación y formulación del problema central.- A nivel del taller estos dos pasos se tratan de manera conjunta, y se desarrollan de la siguiente manera: - Se formula el problema como un estado negativo; luego, se escribe un solo problema por tarjeta; de éstos se identifican problemas realmente existentes, perfilando que la situación negativa del problema no es la ausencia de una solución, sino un estado existente negativo, por ejemplo:

no hay pesticidas la cosecha es destruida

La importancia de un problema no está determinada por su ubicación en el árbol de problemas.

l).- Las causas esenciales y directas del problema central son colocadas en forma paralelas, debajo del problema central.

(Para ver el gráfico faltante haga click en el menú superior "Bajar Trabajo")

2).- Los efectos esenciales y directos del problema central son colocados, en forma paralela, encima del problema central.

(Para ver el gráfico faltante haga click en el menú superior "Bajar Trabajo") 

3).- Las causas y los efectos son presentados siguiendo el mismo principio, de manera que se forma varios niveles causales y ramificaciones.

 (Para ver el gráfico faltante haga click en el menú superior "Bajar Trabajo")

 4).- El análisis de problemas puede ser concluido cuando el equipo de planificación está convencido de que se ha utilizado la información esencial. La misma es necesaria para elaborar una red causal que explique las principales relaciones de causa efecto a la situación insatisfactoria que se está analizando.

5).- Si es posible, emplear indicadores para una descripción precisa de los problemas.

3. Análisis de objetivos. Aquí el árbol de problemas es transformado en un árbol de objetivos. En este paso del procedimiento se escribe la situación futura que será alcanzada mediante la solución de los problemas y se identifican posibles alternativas para el proyecto.

1.- De arriba hacia abajo se reformulan todos los problemas convirtiéndolos en objetivos.

• Los problemas formulados como una condición negativa son reformulados en forma de una condición positiva en el futuro (= objetivo).
• El problema central es transformado en objetivo, como los otros y no es destacado posteriormente.

2.- Los aspectos que merecen al reformular los problemas en objetivos son:

• Las dificultades en la reformulación, éstas señalan deficiencias en el análisis de problemas; en este caso retornar a la discusión del problema (¿ Qué se quiso decir en realidad?).
• El control de la reformulación, para evitar expresiones que no tienen sentido o que pueden ser cuestionadas por la ética; en estos casos, anotar un objetivo de reemplazo o trasladar el problema sin cambiarlo.
• Constituye lo expresado en los objetivos un requisito suficiente para alcanzar el objetivo inmediato superior?

3.- Asegurarse de que las relaciones de causa a efecto se han tomado en relaciones medios-fines.

• Si la causa es A, entonces el efecto es B
• El medio X para alcanzar el fin Y

4.- El árbol de objetivos se elabora como una visión de conjunto separada e independientemente.

Segunda Etapa. En esta segunda etapa se desarrolla la Matriz de planificación del proyecto, la cual es una herramienta para organizar las ideas y darle estructura a los proyectos, facilitando la conceptualización, diseño y ejecución de los proyectos. La matriz esta estructurada por cuatro columnas y cuatro filas.

Las cuatro filas están definidas por las siguientes jerarquías para los objetivos:

• Fin
• Propósitos
• Componentes
• Actividades

Las cuatro columnas definidas por:

• Objetivos. Esta columna se construye en el marco lógico de manera tal que se puedan examinar los vínculos causales de abajo hacia arriba.
• Supuestos importantes. Mide el éxito si puede conducirse o no.
• Indicadores verificables objetivamente. Se utilizan para cada jerarquía de objetivos en que espacio y tiempo.
• Fuente de verificación. Son los medios de verificación que nos dicen si el indicador que se estableció es el real.

La matriz refleja lo siguiente:

• Porqué se lleva a cabo el proyecto.
• Qué se desea lograr con el proyecto.
• Cómo se alcanzarán los resultados.
• Qué factores externos son imprescindibles para el éxito del proyecto.
• Cómo se pueden conseguir los datos necesarios para establecer el éxito del proyecto.
• Cuánto costará el proyecto.

Tabla 21. Matriz de Planificación de Proyectos. (Ejemplo para ilustración)

Fuente: Barrios A., 1995.

Mediante el convenio multilateral del Perú-Holanda-Suiza la Atención Primaria y Saneamiento Básico de Cajamarca (APRISABAC), desarrolla una propuesta metodológica y operativa de planificación local concertada para el desarrollo, la cual se sustenta en un análisis del proceso de promoción del desarrollo y de las relaciones establecidas entre los actores involucrados en él. Como resultado asume que los ejes de la planificación local para el desarrollo son la concertación de actores y la problemática comunal. También se hace una apreciación sobre la problemática de la planificación del desarrollo local (ver esquema).

En la planificación concertada participa también la población o comunidad, cuando son muchas las comunidades con las que las instituciones trabajan en un ámbito, es recomendable seleccionar a aquellas que participarán en el inicio del proceso de planificación, y en la medida en que se incremente la posibilidad de respuesta a la problemática del ámbito se puede ir incluyendo nuevas comunidades, utilizando los siguientes criterios, los cuales pueden manejarse y variar dependiendo de la problemática en cada ámbito y comunidad:

a).- Nivel de Desarrollo. Es el nivel de desarrollo en que se encuentra la comunidad en relación a los factores económicos, productivos, sociales, recursos naturales, etc., infiriendo con estos las posibilidades de desarrollo. Los niveles pueden ser: bajos = 3 puntos, medios = 2 puntos, y altos = 1 punto.

b).- Organización de la comunidad. Existencia de organizaciones que posibiliten la acción conjunta y la participación colectiva de la población y no existencia de conflictos internos que debiliten la cohesión de la comunidad. La organización puede ser: Buena (puntaje 3), cuando la mayoría de las organizaciones que existen en la comunidad actúan conjuntamente para buscar soluciones a los problemas de la comunidad. Media (puntaje 2), cuando la acción conjunta es eventual o esporádica o compromete sólo a algunas de las organizaciones comunales; mala (puntaje 1), cuando no existe ninguna acción conjunta y existen conflictos internos en la comunidad.

c).- Aceptación de la comunidad aportando sus recursos. La comunidad en asamblea decide la aceptación o no de participar en el proceso de planificación local concertada, aportando sus recursos. Siendo esta con relación al puntaje: unánime - 3 puntos; mayoría - 2 puntos; algunos - 1 punto.

d).- Presencia de otras instituciones de promoción. La existencia de más de una institución de promoción del desarrollo en una comunidad mejora las posibilidades de la comunidad para solucionar sus problemas. Puntaje de 3, para la situación con más de una institución con presencia permanente; 2 puntos , con una institución con presencia permanente; 1 punto, con una institución con presencia esporádica.

e).- Accesibilidad. Facilidad de llegar de la capital del distrito a la comunidad, considerando el medio de transporte, tiempo y la distancia. Acceso carrozable o asfalto, 3 puntos; un trecho asfalto y otro herradura, 2 puntos; camino de herradura 1 punto.

Tabla 22. SELECCIÓN DE CASERIOS.(Ejemplo).

Distrito: Provincia:

Fuente: APRISABAC, 1995.

2. Diagnóstico. Es muy importante reconocer el lugar sobre el que se va a planificar (actuar), se necesita de un mapa o croquis del ámbito de acción del proyecto o institución con ubicación de las comunidades, distancias y datos demográficos importantes. El diagnóstico es el reconocimiento sistemático de la problemática sobre la que se va a actuar a partir de la cual se define la situación que se quiere cambiar y los procesos sobre los que se debe actuar, es el primer elemento de la planificación propiamente dicha.

¿ Quiénes y como deben hacer un diagnóstico? El diagnóstico del ámbito debe ser hecho a partir de la problemática de la comunidad, y en su elaboración participarán tanto el personal de las instituciones como la población de la comunidad.

1º . Promoción de un diagnóstico participativo a nivel comunal (análisis comunitario para el desarrollo - ACOD). Realizar un diagnóstico es importante para contar con la información que nos permita conocer la situación general de una comunidad y específicamente permita conocer la situación general de una comunidad y específicamente su potencial para el desarrollo. A través de esta información podemos conocer la situación de una comunidad y su potencial para cambiar esta situación.

Es importante además, a medida que el personal de las instituciones cuente con esta información, es que la comunidad también la conozca y actúe para buscar solución a la problemática que refleja. Para promover el análisis comunitario se debe seguir los siguientes pasos:

• Identificación de actores sociales: autoridades, líderes, agentes de salud, etc.
• Información de los actores sociales de lo que se quiere hacer (propuesta de trabajo) : ACOD y acciones de desarrollo integrado por parte del personal de la institución de promoción.
• Reconocimiento físico del caserío.
• Coordinación para convocar a asamblea comunal: establecer el local, día, hora, medios para comunicar a la población.

2º . Conformación de equipo comunal de desarrollo (ECOD). Para ejecutar un diagnóstico participativo es necesario conformar un equipo de la comunidad que asuma esta responsabilidad y que la represente, ya que es difícil que participe toda la comunidad por igual. No siempre es necesario elegir a un ECOD, si en la comunidad existe una organización consolidada (ronda campesina, comité de salud, etc.) que pueden asumir estas funciones. Es importante que participen representantes de todas las organizaciones que existen en la comunidad para comprometerlos en la búsqueda de soluciones a la problemática comunal.

3º . Capacitación del equipo comunal de desarrollo (ECOD). Para ejecutar el diagnóstico se necesita capacitar el ECOD, para lo que se requiere de:

• Coordinación con el equipo comunal para realizar las acciones de capacitación.
• Preparación del taller: objetivos, temática, procedimientos, instrumentos, responsable, etc.
• Taller de capacitación y elaboración del plan de trabajo, como resultado del taller.

4º . Recolección de información. Se utilizan fichas para obtener información de la población relacionadas con la producción, costumbres, comportamientos de la población por medio de entrevistas, reuniones, etc. Se dibuja un croquis del caserío identificando accidentes geográficos, caminos, viviendas y locales comunales, esto motiva al equipo y contribuye a que se identifique con el trabajo que se realiza.

5º . Evaluación del avance y reajuste de programación. Se realizan reuniones periódicas entre el equipo comunal, trabajador de la institución, para la evaluación de avances; de acuerdo a los resultados se reajusta la programación.

6º . Análisis de la información. Se realizan las siguientes acciones:

• Coordinación con ECOD para ordenamiento de los datos.
• Reuniones de trabajo (ECOD, trabajador de la institución responsable del caserío, otros actores sociales). Aquí se procesan los datos de las fichas de las entrevistas, reuniones, etc., y se analiza el resultado de cada dato, causas y consecuencias para la comunidad.

7º . Redacción del análisis comunitario para el desarrollo.

• Redacción con ECOD del ACOD, con lenguaje sencillo utilizando los términos de la propia comunidad, y se da a conocer la información a la comunidad.
• Redacción por el trabajador de la institución responsable de la comunidad enfatizando datos que le permitan identificar la situación comunal, su nivel y potencial para el desarrollo y así orientar su acción de promoción en forma eficaz e información para la ONG.

8º . Socialización de la información. Para dar a conocer y confrontar la información con toda la comunidad y hacer modificaciones al diagnóstico:

• Reunión de preparación : ECOD y trabajador de la ONG responsable del ámbito.
• Reuniones periódicas con la comunidad, para devolución durante la ejecución del ACOD : es necesario compartir con la población el resultado de las reuniones de análisis y profundizar las causas y consecuencias de los problemas identificados permitiendo que toda la comunidad conozca su problemática.
• Asamblea comunal para devolución final (ACOD terminado) utilizando instrumentos diseñados para este fin: rotafolio "Mi comunidad" y folleto "Reconociendo nuestra comunidad".

9º . Priorización de problemas de la comunidad. Asamblea de la comunidad con el ECOD, para priorizar los problemas de acuerdo con los criterios señalados en la guía respectiva.

10º . Educación comunitaria. Proceso permanente a lo largo de el desarrollo de los ACOD, con contenidos referidos a necesidades de capacitación en agricultura, ganadería, salud humana, etc., identificadas a lo largo de la ejecución del diagnóstico. El diagnóstico es importante porque proporciona la información real sobre la cual se planifica.

3.- Priorización de problemas. No es suficiente conocer cuáles son los problemas, una vez identificados los problemas se deben priorizar, ponerlos en orden de importancia en relación al Desarrollo o las necesidades de la comunidad, para saber cual atender primero. Para definir las prioridades para el desarrollo se utilizan los siguientes criterios:

• Frecuencia, con que se presenta un problema. Si es muy frecuente será más importante que otros problemas.
• Importancia, de el problema en relación al desarrollo que se quiere.
• Población comprometida. El problema que compromete a la mayoría o toda una población será más importante que otros.
• Percepción del problema:

Los problemas que no resulten priorizados pasarán a una "lista de espera" para la actualización del plan comunal en el año siguiente que comenzará también con la priorización, comenzando por ellos y revisando su vigencia ante la aparición de nuevos problemas. Para priorizar problemas podemos utilizar la siguiente matriz presentada a manera de ejemplo (Tabla 23):

Tabla 23. Matriz de priorización de problemas.

Fuente: APRISABAC, 1995.

LEYENDA:

• FRECUENCIA Siempre (3), A veces (2), Esporádico (1)
• IMPORTANCIA DEL PROBLEMA Muy importante (3), Medianamente importante (2), Poco importante (1)
• PERCEPCIÓN DEL PROBLEMA Perciben totalmente (3), Perciben parcialmente o algunos (2), No perciben el problema (1)
• POBLACIÓNCOMPROMETIDA Toda (3), La mayoría (2), Algunos (1)
• POSIBILIDAD DE SOLUCIÓN Comunidad sola (3), Comunidad con instituciones (2), Sólo instituciones (1)

4.- Formulación de los planes comunales y consolidado de los problemas. Luego de priorizar los problemas con el ECOD, se agrupan los problemas por sus semejanzas o interrelación, y luego formular planes comunales en cada uno de los caseríos o comunidad donde se realizó el diagnóstico participativo. Sobre la base de los problemas priorizados se procede a formular los planes comunales para concertar la oferta institucional dirigida a la problemática comunal. Por lo general estos problemas pueden agruparse en cinco categorías:

1. Económicos: productivos (agrícolas, pecuarios), transportación, comercialización, créditos.
2. Recursos naturales: Suelos, agua, forestales.
3. Servicios de salud: Medicamentos, atención, agentes comunales de salud, equipamientos.
4. Servicios de Educación: Funcionamiento, capacitación docente, equipamientos.
5. Infraestructura: Productiva, de saneamiento, de salud, educativa, vial, comunal.
6. Organización y Gestión.

Para cada problema se identificarán sus causas con las respuestas de las preguntas siguientes:

¿ Porqué existe?

¿ Qué podemos hacer para solucionar el problema?

¿ Qué tenemos y qué necesitamos?

Luego se puede señalar algunas responsabilidades respondiendo la interrogante:

¿ Quiénes serán los responsables y quiénes participarán?

Pretendiéndose establecer responsables directos de la ejecución por parte de la comunidad, se presenta un modelo matriz para formular un plan comunal a manera de ejemplo para un caserío (Tabla 24):

5.- Negociación y el comité de desarrollo local. Antes de la negociación es recomendable consolidar con los ECOD los problemas por tipos y comunidades, por cada tipo de problema tener un listado de proyectos o propuestas de solución, para priorizar con los ECOD la atención de algunos comunidades para cierto tipo de problemas. Esto facilitará el momento de la negociación y evitará que las instituciones tengan ante sí un número demasiado grande de proyectos a los cuáles deban dirigir su atención para analizar la viabilidad de su apoyo, lo que haría muy tediosa la negociación. Esta etapa tiene dos secuencias:

1º . Una en la que se trabaja con el ECOD.

2º . Otra en que se reúnen los representantes de las instituciones para establecer sus posibilidades de apoyo, este es el inicio de la concertación de la oferta con la demanda que culminará en el encuentro para firmar los acuerdos y compromisos.

Para el consolidado de los problemas con las comunidades puede utilzarse la matriz siguiente (Tabla 25):

Tabla 25. CONSOLIDADO DE PROBLEMAS DE AMBITO (Ejemplo).

Provincia: San Pablo Distrito: San Bernardo

Fuente: APRISABAC, 1995.

Para el consolidado de proyectos y compromisos con las instituciones puede utilizarse la siguiente matriz (Tabla 26):

Tabla 26. CONSOLIDADO DE PROBLEMAS Y PROYECTOS.

Fuente: APRISABAC, 1995.

Feria de Integración y Desarrollo.

Es un día de encuentro planificado entre comunidad e instituciones para llegar a acuerdos de formulación de estudios, apoyo en la gestión o ejecución de proyectos que buscan solucionar problemas de las comunidades previamente identificados por ellas y organizadas en un plan comunal.

Objetivos de la Feria.

• Para que las comunidades presenten sus problemas y propuestas de solución de un plan comunal con las organizaciones comunales, autoridades y líderes, representados en el ECOD.
• Para que las instituciones recojan las demandas de las comunidades y concerten su oferta institucional desde su especificidad y posibilidades de complementar esfuerzos y recursos para responder de manera concertada las demandas de las comunidades.

Las ferias permiten la concertación de los actores de la oferta y la demanda para el desarrollo.

Después de concluida la feria se realiza una Plenaria con los representantes de los caseríos y las instituciones, que la puede presidir el alcalde distrital o provincial, para dar lectura y firmar el acta general de acuerdos y compromisos adquiridos. Además se construye un comité inter-institucional para sus primeras actividades que serán: Formular perfiles o proyectos según corresponda a cada acuerdo y su seguimiento; consolidado económico y de población beneficiada. El seguimiento de los acuerdos de Ferias deben garantizar su cumplimiento para consolidar la experiencia de concertación de ofertantes y demandantes; garantizando este seguimiento mediante: visitas periódicas, asamblea comunal, formulación de un plan de seguimiento a acuerdos y diseño de una guía para este fin, reuniones periódicas del comité evaluando los avances y ajustes para el cumplimiento; formalización del comité (status y reglamentos) para actuar como ente de concertación.

Plan de corto y mediano plazo. Todo lo desarrollado hasta el momento debe servir de sustento y se forma lo que se llamaría un Plan de Distrito o Provincia finalizando para ello la información de los diagnósticos, priorización de problemas, planes comunales y acuerdos de las ferias o talleres de integración y desarrollo.

La red nacional de cooperación para el ordenamiento y manejo de cuencas hidrográficas (RENORDE), crea el manual didáctico para facilitadores de talleres de organización inter-institucional como producto de una larga experiencia vivida por el equipo ejecutivo desde que comenzó hace ocho años; con el propósito de sistematizar el aprendizaje que permita a los facilitadores tener los elementos conceptuales y metodológicos necesarios para implementar los talleres de inducción y de concertación inter-institucional, dirigido a profesionales y técnicos de campo que trabajan con instituciones del sector público y/o privadas en sistemas hidrográficos tanto a nivel de planificación municipal como en la ejecución de proyectos de orientación disciplinaria. Los profesionales que poseen experiencias en procesos grupales y/o comunitarios pueden a partir de este manual implementar estos tipos de talleres o adaptar este manual a sus necesidades específicas, y los demás pueden complementar este manual con una capacitación en liderazgo y trabajo en grupos.

Las experiencias de RENORDE entre los participantes a demostrado que entre ellos surgen dificultades en tres aspectos:

• Manejo de temas, vocabularios y conceptos fuera de sus disciplinas.
• Enfasis en cuestiones muy puntuales de procedimientos, lo que impide percibir el propósito global del taller.
• Falta de percepción del potencial real que se presenta en los proyectos o convenios de concertación entre instituciones.

Por lo que la propuesta de este manual va enfocada a:

• Involucrar al lector en los procesos de auto-aprendizaje.
• Posibilitar este mismo proceso respetando el ritmo individual, con la facilidad de volver sobre las lecturas reflexionando y reafirmando éste.
• Combinar elementos teóricos-conceptuales con metodologías y materiales de apoyo, en los capítulos donde sea apropiado.
• Aclarar los conceptos desarrollados mediante un glosario de términos correspondientes a cada tema.

El manual consta de cinco capítulos:

I.- El taller y las instituciones. Donde se tratan los siguientes temas: ¿ Qué es una red?, ¿ Qué es RENORDE?, la colaboración inter-institucional y el taller como estrategia para fortalecer la red.

II.- Puesta en marcha del proceso, o sea las nueve fases que componen el taller, desde los contactos iniciales, el pre-taller, el taller y acciones futuras post-taller.

III.- El Pre-taller: Donde se explican los diez pasos del taller desde la apertura del mismo hasta la conformación de un "grupo líder" que se responsabiliza de las actividades post-taller en la cuenca.

IV.- El taller. Aquí se especifican las actividades involucradas en cada paso del flujograma a desarrollar en el evento.

V.- Actividades Post-taller. El taller no es un fin sino un medio. La construcción de un grupo líder para seguir con las acciones del nodo local de la red, es clave. Aquí se proporciona material de apoyo para este grupo.

En este sentido nos referimos en detalle al taller incluido en este manual, el cual relacionado como estrategia para fortalecer una red (RENORDE).

Estos talleres de análisis de sistemas regionales para la formulación de programas inter-institucionales consisten en un conjunto de procedimientos surgidos de experiencias con diferentes grupos de personas (profesionales, técnicos, directivos, dirigentes comunales, etc.) que permiten elaborar en forma rápida perfiles situacionales de sistemas regionales (departamental, hidrográfico, municipal) desde la información disponible y la percepción multidisciplinaria de estos grupos representativos con experiencias de trabajo en el sistema de análisis.

El taller se inicia con caracterizaciones situacionales, y a partir de éstas, avanza hacia la elaboración de propuestas y programas de compromisos inter-institucionales e interdisciplinarios.

Los talleres sirven a una diversidad de propósitos en respuestas a seguimiento, evaluación y acompañamiento en la ejecución de iniciativas de desarrollo y manejo de sistemas regionales.

En el sentido del resumen que compone este anexo 3, nos enmarcaremos en detallar solo las fases siguientes: el Pre-taller donde detallaremos explícitamente el objetivo a lograr en él; el Taller como parte importante dentro del proceso de formación de los nodos de la red, lo que detallaremos sus pasos que los componen; y por último nos referiremos a la fase del Post-taller de manera resumida de como serán las acciones futuras después del Taller.

El responsable de esta fase es el facilitador y sus representantes. El propósito fundamental es compartir la filosofía de RENORDE, de fortalecer la colaboración inter-institucional e inducir el entrenamiento metodológico; comprometer a los auxiliares (asistentes). El objetivo es establecer los compromisos personales y los conocimientos básicos de los procedimientos del taller a los asistentes escogidos por la entidad (es) organizadoras del evento.

El Pre-taller será dirigido por los facilitadores, quienes ya han sido capacitados durante el período de inducción en la II Etapa en actividades preparatorias de 4-6 semanas por los asesores de RENORDE.

El propósito del Pre-taller, además de capacitar a los asistentes en la metodología RENORDE, el crear un compromiso personal en el éxito del Taller y el trabajo futuro para lograr consolidar el nodo local de la red.

Para iniciar este taller hay que tener presente tres consideraciones que son fundamentales en el trabajo que inicia el facilitador durante el taller y en el ejercicio, con referencia al objetivo máximo de RENORDE de buscar la cooperación inter-institucional, el ejercicio de liderazgo y a la proyección social; haciendo la reflexión y análisis de estos tres pensamientos:

1er. Paso. Revisión de actividades preparatorias. En el pre-taller su último paso se refiere a la organización interna, donde se crea una serie de compromisos, el facilitador selecciona el grupo de asistentes que lo acompañarán al taller y se elabora un cronograma de trabajo entre el grupo (equipo coordinador), además se revisarán las actividades del taller y se ajustarán todos los procedimientos.

2do. Paso. Distribución de responsabilidades. Como la mayoría de las veces los miembros del equipo coordinador no pertenecen a una misma institución, y sus actividades profesionales se desarrollan en campos y tiempos diferentes, una de las funciones más importante del facilitador es poder coordinar la disponibilidad de tiempos entre todos, por lo que la distribución de responsabilidades facilita la agilización de procedimientos y cumplir con la agenda previa al evento.

3er. Paso. Seguimiento y ajuste de tareas. Esta labor es responsabilidad del facilitador, la cual tiene como objetivo aportar e incrementar las acciones para eficientizar el trabajo de todos a partir de: resorber las dudas acerca de ellos aspectos logísticos; prever necesidades dentro del evento; fomentar un mayor nivel de cohesión y de compromisos entre los asistentes; intercambiar soluciones prácticas experimentadas en el manejo de grupos con entusiasmo, confianza y compromiso.

Esta labor de seguimiento es importante desarrollarla durante evento, a fin de tomar notas de los aspectos acontecidos, tratar los temas con agilidad y precisión no tardando en ella para no interferir la agenda de trabajo en los momentos después de: finalizada la fase del análisis de sistemas; finalizada la fase del perfil preliminar; finalizada la fase del gráfico de influencias/dependencias; finalizada la fase de las hipótesis parciales.

4to. Paso. Apertura. Existen formas de atender la llegada de los participantes, estas dependen de la elección de la sede del evento, la facilidad de acceso, el tiempo de recibimiento, entre otras. El facilitador y los asistentes atenderán los mismos procesos que se plantearon en el pre-taller, considerando: disponer de una persona responsable de ubicar a cada participante, darle el saludo de bienvenida, motivar la comunicación entre compañeros, informar la hora y lugar, observar si están presentes miembros importantes de la comunidad para hacer referencia a ellos, destinar un espacio para las palabras del Alcalde u otro personaje clave.

Es importante mantener una buena primera imagen positiva, alegre, activa, cordial, como un propósito del grupo (equipo coordinador).

5to. Paso. El Taller y las Instituciones. Este paso constituye el marco conceptual primario indispensable para que todos los participantes conozcan la filosofía y encuentren sentido a la colaboración inter-institucional. Esta fase comprende la propuesta de trabajo siguiente:

• Se le transmite el conocimiento sobre concepto de red.
• Se le da a conocer lo que es RENORDE.
• Se desarrolla el tema de Colaboración Inter-institucional con metodología de trabajos en grupos.
• Se trata el tema de "Taller como estrategia para fortalecer la red" mediante la exposición del facilitador.

6to. Paso. Objetivos del Taller. Se entrega a cada participante un listado de objetivos para que ellos marquen los que consideren que son los relacionados con el evento, luego se dividirán en grupos, para que cada grupo discutan si todos corresponden o no. Se requiere tener a disposición las tarjetas con los objetivos separados o la matriz para poder realizar el ejercicio.

7mo. Paso. Reseña del sistema regional. El facilitador y los asistentes seguirán el mismo procedimiento planteado en el paso del Pre-taller, con este paso se busca inducir a la reflexión y discusión del grupo con el objeto de dar un orden lógico a los elementos y componentes del sistema aplicado al estudio del sistema regional. La metodología a seguir consta de los siguientes pasos utilizando trabajos en grupos:

• Se seleccionan las variantes
• Se desarrolla una dinámica de grupo
• Se trata el tema de reflexión grupal, enfatizando los aspectos conceptuales que impulsan y dinamizan la acción de los actores, tanto personales como institucionales, y permitiendo comprometer a los participantes con el proceso de cooperación.
• Se enriquecen los grupos de trabajos mediante una lectura y exposición del documento: "Organización para la participación en le planificación y el manejo integrado de cuencas hidrográficas".

8vo. Paso. La teoría de sistemas aplicada al análisis de sistemas regionales. Esta parte esta reforzada por un material sobre análisis de sistemas a cada participante (facilitador y representante) durante las primera fase del proceso de la red, con la finalidad de que al llegar a este paso del taller se tenga una visión general y se logre una agilización del procedimiento.

Existiendo dos formas de trabajar en este paso:

• Siguiendo el procedimiento del paso 7mo. "Teoría de Sistemas" del Pre-taller.
• Designar a dos asistentes para que lleven preparado el tema y realicen una exposición del mismo a todos los participantes.

La elección de la metodología depende de la organización y disponibilidad de tiempo por un lado y por otra, la evaluación de las características de los participantes por parte del facilitador.

9no. Paso. Desarrollo del perfil situacional del sistema hidrográfico. Este paso lo constituye la puesta en marcha del enfoque de sistemas aplicado a un sistema hidrográfico y en él se centra la mayor parte del trabajo en el taller, buscando sacar el perfil situacional de la cuenca, sub-cuenca o sistema estudiado, para partir de un conocimiento global de su situación: problemas, potenciales, ect. El flujograma de este perfil se dictan a continuación:

• Caracterización de situaciones relevantes. El modelo para definirlas, se trabajará considerando dos elementos: el primero, la lectura y revisión permanente del grupo, de la guía que les ayudará a definir las situaciones relevantes del sistema regional, y el segundo, lograr que todo el grupo tenga una familiaridad con la amplia gama de situaciones posibles en un sistema regional.
• Análisis de relaciones de influencia/dependencia. Este paso busca identificar las relaciones directas de las situaciones entre sí y las que constituyen un potencial importante.
• Análisis magnitud de la influencia. Si se observa bien la metodología de análisis de influencia y de magnitud, al ir seleccionando perceptivamente las situaciones, hasta llegar a 5-6 situaciones, llegamos a las áreas claves de resultado del sistema, luego se establece el:
• Perfil situacional general del sistema. Donde se analiza cada una de las situaciones seleccionadas para determinar en que fase del sistema se ubica.
• Formulación de la hipótesis general. Donde el grupo realiza el análisis partiendo del perfil situacional general para producir alternativas de mejoramiento del sistema hidrográfico.
• Perfiles parciales. Es el conjunto de situaciones del listado general que se relacionan directamente con cada una de las situaciones claves del perfil general.
• Hipótesis parciales. Se elabora una hipótesis parcial por cada perfil parcial, concertando las ideas para facilitar la propuesta de acciones de proyectos.
• Propuestas de proyectos. Se utiliza la matriz de responsabilidades o matriz de actores, en la que se colocan en la franja superior los nombres de las propuestas proyectos que se han formulado y en la franja vertical a la izquierda los nombres de las instituciones presentes en el taller o la cuenca, luego se determina para cada propuesta de proyecto presentado, la institución que lo viene adelantando. Se marca con una X en la convergencia de la propuesta de proyecto con la institución. Esto permite conocer cuantas instituciones trabajan en la misma propuesta para luego formar un equipo de instituciones por proyecto, pudiendo así definir un solo programa evitando que se hagan acciones separadas y con mayores costos.

La gran diferencia de este taller con otros talleres implementados a nivel de comunidad es el enfoque de taller inter-institucional es para aprender a trabajar en equipo, mientras que el taller comunitario es para precisar proyectos con la participación de los grupos de base.

Para el Taller se hace necesario tener una cartelera con el flujograma de este paso, para ir ubicando a los participantes en el paso en que se encuentra:

1. Análisis de proyectos existentes.
2. Diseño o propuestas de proyectos acordes con el perfil situacional.

10mo. Paso. Conformación del grupo líder. Al terminar el paso anterior se debe nombrar un grupo (no más de cinco) con un coordinador general para que conforme el equipo que seguirá liderando las acciones inter-institucionales en la cuenca, dando seguimiento a los temas decididos en el taller.

La mayor parte de los países Latinoamericanos presentan una creciente intervención de sus cuencas altas por la práctica de actividades agrícolas y ganaderas esencialmente.

Venezuela, inmersa en esa misma situación, presenta en la actualidad algunos problemas derivados de tales intervenciones, como son la erosión de los suelos y su pérdida de productividad, y la contaminación de las aguas por inadecuado manejo de biocidas, entre otras.

Una de las principales razones por la que esto sucede, en la mayoría de los países, es una nula o deficiente organización y coordinación interinstitucional para hacer frente al manejo sustentable de las cuencas altas.

Este trabajo toma la microcuenca "Zarzales - La Grande", en el municipio Rivas Dávila (Estado Mérida), como caso de estudio, con el objeto de presentar una propuesta de organización interinstitucional como estrategia de gestión para el desarrollo de un esquema básico de un programa de manejo de cuencas hidrográficas.

Se plantea el programa de manejo de cuencas, siguiendo la propuesta de Hufschmidt (1986), organizándolo en tres macroactividades : ordenamiento territorial, aprovechamiento y conservación de recursos en vertientes, y protección en cauces, diferenciándose en cada caso entre las acciones técnicas, sus herramientas de implementación o acciones complementarias de apoyo y las acciones institucionales para su implementación. Se realiza un inventario de instituciones relacionadas a las acciones del programa de manejo de cuencas, conociéndose sus funciones, programas y proyectos, sus potencialidades y capacidad instalada para la planificación e integración. Posteriormente estas instituciones se vinculan con cada una de las actividades del programa básico de manejo integrado de cuencas. Complementariamente se realiza un análisis institucional preliminar donde se identifican las instituciones claves en el programa y el rol que cada una podría cumplir dentro de él. Luego se plantean las bases de organización interinstitucional para la planificación y desarrollo del programa integral de manejo de cuencas hidrográficas.

Como resultado se obtuvo un Programa de manejo de cuencas para la microcuenca en estudio con las instituciones que podrían implementar las acciones del programa de cuencas. Con mayor grado de participación resultaron: MARNR, ULA, MAC, ALCALDIA, ASPROANDES, Instituto de Acción Agropecuaria (antiguo IDA), MSAS e HIDROANDES.

Finalmente, se presenta una guía general de las actividades necesarias para conformar el equipo inter-institucional como estrategia de organización, desde la promoción de la idea, por un agente líder, al resto de las instituciones, a través de talleres, charlas y seminarios, hasta el desarrollo de proyectos específicos con la participación comunitaria : productores y habitantes de la cuenca.

Al Banco Interamericano de Desarrollo por su gran cooperación en la realización de la Maestría.

A todo el personal de Centro Interamericano de Desarrollo e Investigación Ambiental y Territorial por su gran colaboración y muy especialmente al Dr. Tomás A. Bandes y al Ing. Luis Rázuri, M.Sc.

A la Secretaria de las Fuerzas Armadas de la República Dominicana, por haberme concedido el permiso en apoyo al desarrollo de la realización de esta maestría.

A la Fuerza Aérea de la República Dominicana, por haberme apoyado con la aprobación del permiso para la realización de esta maestría.

Al Ing. Alex Barrios, M.Sc., por su buena voluntad y gran apoyo para realizar el trabajo.

Al profesor Lic. Elías Méndez, por su gran amistad, sinceridad y buenos consejos.

A los ingenieros José A. Pérez Roas, M.Sc. y Yolanda Molina, M.Sc., por su gran aporte y colaboración en el desarrollo de este trabajo.

A mi esposa Lic. Diana Salciccia, M.Sc., por su gran apoyo y colaboración.

Trabajo enviado y realizado por:
Carlos Manuel Lizardo Pérez
Trabajo de Grado para Optar al Grado de Magister Scientiae en
Gestión de los Recursos Naturales Renovables y Medio Ambiente
Asesor principal
Alex Barrios
José A. Pérez Roas
Yolanda Molina
Centro Interamericano de desarrollo e investigacion ambiental y territorial
Universidad de los Andes
Mérida, Venezuela
1997
padiez[arroba]mdp.edu.ar