"Estrategia de organizacion inter-institucional para la gestión ambiental de cuencas altas: caso de estudio de la microcuenca zarzales-la grande, Mérida, Venezuela. " (página 3)
8.2. Apéndice II
Tabla 20. Programa
Básico de Manejo de Cuencas y Disponibilidades
Institucionales en la microcuenca Zarzales-La Grande.
MACROACTIVIDADES
| ACCIONES TÉCNICAS DE MANEJO DE | HERRAMIENTAS DE | DISPONIBILIDADES | ||
1.- ORDENAMIENTO | 1.- Análisis de la vocación de | – Investigación y estudios de aptitud – Información pública a los | MARNR: SACSCH-POA. SACSCH. Tradicionalmente elabora planes de m.c. POA. Ha elaborado y posee los lineamientos del Pueden solicitar colaboración para U.L.A-CIDIAT: Poseen el personal técnico especializado que |
|
|
| 2. – Elaboración de planes de | – Talleres: para consenso y consulta a los
| MARNR: SACSCH-POA (Idem) ASPROANDES-COMITES DE RIEGOS: Representan al ALCALDIA: Debe estar al conocimiento por la cantidad de acciones que pueden llevar a cabo para GOB.- IDA: Debe estar al conocimiento, ya que esta MAC: FONAIAP. El MAC a través de FONAIAP CORPOANDES. Como corporación de desarrollo posee los técnicos MAC. Como institución que representa el | ||
| ACCIONES | ||||
|
| – Organización de la comunidad. – Extensión integral: capacitación, educación, y parcelas – Monitoreos y evaluación. | HIDROANDES: En la actualidad esta desarrollando MARNR. Mediante convenio con Hidroandes Como organismo normador de los Recursos ULA: FCF. La universidad a través de la Facultad ALCALDIA. Como institución que representa ULA: CIDIAT. Como instituto de | ||
| Prácticas de Manejo y | ||||
2. PROGRAMAS DE APROVECHAMIENTO Y | 3.- Implementación y mejoramiento de *cultivos de cobertura * barreras vivas y muertas * abonos verdes * Cultivos en contornos * Cultivos en fajas * Rotación de Cultivos | – Investigación de técnicas y – Extensión: capacitación a – Monitoreos y evaluación de – Incentivos: Créditos y ayuda de | MARNR-SACSCH: SACSCH: a través del Programa de Infraestructuras Amb. y Cons. – Convenio MARNR-Hidroandes, están GOB. – IDA-. Mediante el programa de U.L.A.-CIDIAT: Poseen el personal técnico ASPROANDES. Como institución que MAC: FONAIAP. – Como organismo que representa el | ||
| 4. – Sistemas agrosilvopastoriles y plantaciones
| – Instalación de viveros oficiales y – Incentivos: créditos y – Extensión: *establecimiento de unidades de producción modelos. *capacitación a través de talleres * Investigación sobre especies forestales * Investigación de modelos agrosilvopastoriles apropiados a | – MARNR: SEFORVEN. El MARNR a través de – GOB.- IDA. Mediante la conjunción de – ULA- FCF. Posee el personal especialista que MAC: FONAIAP.- El MAC, a través del | ||
2. PROGRAMAS DE
| 5.- Optimo uso y aplicación de | – Evaluación del rendimiento – Extensión: – Talleres sobre fertilidad del suelo – Capacitación integral en el manejo y – Investigación aplicada con parcelas – Normas
| – ULA: CIDIAT-IIAP. Como institutos – MARNR. Como institución normadora del Puede contratar personal especialista de – MAC-SASA-FONAIAP. Puede desarrollar la ASPROANDES- COMITES DE RIEGO. Posee en la – ULA-IIAP. Posee el personal especialista en – ALCALDIA. Está desarrollando | ||
2. PROGRAMAS DE | 6.- Prácticas agroecoló-gicas *empleo *estiércol (gallinazo, otros) *rehuso y reciclaje de desechos; *control biológico de plagas y | – Extensión: Proceso integral (educación, * talleres, charlas, etc. * Divulgación de experiencias en – control de plagas y enfermedades – agricultura orgánica y estudios de – Incentivos y ofertas de insumos; – Investigación: Manejo de – Empresas con certificación | – MARNR: como ente normador de la – U.L.A.- I.I.A.P. Posee especialistas de – Grupo – ALCALDIA. Como institución oficial, – GOB.-IDA. Es el ente institucional que – MAC: SASA-FONAIAP. EL MAC a través del ULA: IIAP (PROGAL). Como instituto de CORPOANDES. – Como corporación de | ||
2. PROGRAMAS DE | 7.- Mejoramiento genético de especies | – Extensión : capacitación y – Incentivos : créditos agrícolas – Investigación genética
| – ASPROANDES-CODESABA. A través del – GOB.-IDA. Es el ente institucional que – ULA-IIAP. Puede servir de apoyo en las MAC: FONAIAP. El ministerio de agricultura a | ||
2. PROGRAMAS DE | 8. – Mejoramiento de infraestructura de riego y * Calendario de riego con la cantidad y
| – Incentivos: * Créditos y subsidios para la sistemas de riego instalados en el – Extensión : – Capacitación | – MAC. A través de la División de – GOB.-IDA. Está desarrollando, dentro de – ULA: CIDIAT. Posee el personal técnico – ASPROANDES: COMITES DE RIEGO. Como – CORPOANDES. La corporación de los – ALCALDIA : Debe estar al conocimiento por la ASPROANDES. Como institución que MAC: FONAIAP. Como institución que | ||
2. PROGRAMAS DE | 9.- Prácticas mecánicas para el * Construcción de muros, terrazas, | – Incentivos socioeconómicos: *Pagos de actividades de labor en construcción de obras de * Capacitación técnica, talleres, – Normas | – MARNR-SACSCH. Tradicionalmente a través Dentro del programa de infraestructura social – CORPOANDES. Viene desarrollando actividades de – ULA-CIDIAT. Puede realizar estudios de – ULA: FCF. Posee los técnicos | ||
2. PROGRAMAS DE | 10.- Control de cárcavas y movimiento en masas: – Protección vegetativa en el control de | – Extensión : * Charlas sobre el control * Charlas sobre los procesos naturales y su relación * Talleres de capacitación sobre * Investigación sobre especies | – MARNR-SACSCH. A través del programa de Puede realizar contrato o mediante convenio de – ULA: IGCRN. Puede ofrecer los servicios de | ||
| Vialidad | ||||
2. PROGRAMAS DE | 11.- Construcción y mantenimiento de de la erosión por drenaje vial. | – Extensión : Capacitación y – Cooperativas Agropecuarias: – Asignación de fondos oficiales mantenimiento y reparación vías – Implementación de Normas de control
| – MARNR : Pueden desarrollar actividades de – ALCALDIA-SAVA.MTC. Como representante – ASPROANDES. Puede crear un fondo en forma de GOB.-IDA. Como dependencia directa de la | ||
| Planificación de | ||||
2. PROGRAMAS DE | 12. – Construcción y mejoramiento del | – Investigación y estudios sobre el nivel – Extensión : * Charlas y talleres sobre los riesgos de contaminación por excretas, aguas * Capacitación y asistencia * Capacitación y asistencia – Normas y reglamentos municipales para la | -MSAS. Estuvo desarrollando mediante el programa – ALCALDIA : Realiza acciones de HIDROANDES. Como usuario de las cuencas – ICLAM. Este instituto posee los especialistas MARNR. Como institución normadora del ULA: CIDIAT. Como institutos de | ||
2. PROGRAMAS DE | 13. – Mejoramiento del servicio de acueducto a – Sistemas de potabilización y | – Instalación de sistemas de tratamiento – Control y monitoreos de la calidad del agua
| – MSAS. Puede desarrollar a través del En convenio con la Alcaldía, como – HIDROANDES. Como empresa hidrológica puede de – ULA-CIDIAT. Posee el personal técnico MARNR. Como institución rectora y ALCALDIA. Como institución que representa | ||
2. PROGRAMAS DE | 14. – Implementación de sistemas de * Tratamiento y/o reciclaje. | – Disposición legal de normas de control – Incentivos para la construcción de – Desincentivos: Créditos de – Investigación en sistemas alternativos – Control y vigilancia de normas de control | – MARNR. Como institución normadora del – GOB.-IDA. Dentro del programa de – ALCALDIA. Como entidad representante de la – MSAS. El ministerio de salud y asistencia – ICLAM. Posee el personal técnico para ULA: IIAP. Como instituto de | ||
2. PROGRAMAS DE | 15.- Prácticas seguras para el manejo de | – Extensión : Adiestramiento , concientización de | MAC-SASA. Puede desarrollar en actividad – ULA-IIAP. A través de sus especialistas – ALCALDIA. Como institución oficial, | ||
| Vigilancia y Control | ||||
| 16.- Reglamentación, control y vigilancia | – Implementación y cumplimiento de normas – Apoyo logístico e incentivos Extensión : Capacitación de la | – INPARQUES.- Han estado desarrollando ALCALDIA.- Como institución que | ||
2. PROGRAMAS DE
| 17.- Control y vigilancia de Actividades de | – Implementación y cumplimiento de normas – Apoyo logístico e incentivos
| – MARNR. Debe reforzar la zona, ya que en el ALCALDIA.- Como institución que | ||
2. PROGRAMAS DE | 18.- Control (prevención) y combate de | – Implementación y cumplimiento de normas – Apoyo logístico e incentivos – Creación de Fondo y dotación de – Extensión. Capacitación de la – Formación de Grupos | – MARNR. Debe reforzar la zona, ya que en el ULA: FCF. Posee los técnicos | ||
3. PROGRAMA DE MANEJO DE | 19.- Control de Crecidas e Inundaciones a | – Extensión: Concientización y – Implementación de Normas y ordenanzas
| MARNR. Puede desarrollar esta acción a – ULA: FCF. Pueden ofrecer a través de ALCALDIA. Como institución que representa | ||
3. PROGRAMA DE MANEJO DE | 20.- Reforestación de Riberas | – Implementación de viveros con especies – Investigaciones de las especies – Educación y concientización – Establecimiento de Normas de control de la – Programa de producción de plantas y realización de | MARNR: SEFORVEN- SACSCH. Puede desarrollar en – la construcción e instalación de – actividades de reforestación con los ULA: FCF. Posee los técnicos | ||
Fuente: Hufschmidt (1986).
Elaboración propia.
8.3. Apéndice III
Método ZOPP es un Método de
Planificación de Proyectos orientados a objetivos,
introducido oficialmente en la GTZ en 1983 y consta según
GTZ de los siguientes elementos (Barrios, 1995):
1.- Trabajo en
Equipo: como marco de referencia para el estudio
interdiciplinario de problemas y la
participación de grupos
importantes de interesados y de beneficiarios.
2.- Visualización: mediante tarjetas en las
que se registraron las contribuciones del equipo de
planificación y los resultados de las
discusiones.
ZOPP esta basado en principios muy
sencillos:
1.- La cooperación entre el personal del proyecto
y las entidades contraparte es mas fácil y productiva si
todos se han puesto de acuerdo sobre objetivos que
han sido expresados claramente.
2.- Se trata de resolver o aliviar en sus
raíces(causas) los problemas
existentes en la cooperación para el desarrollo. Por lo
tanto, se analizan los problemas, sus causas y efectos
respectivos. Sobre esta base se formulan objetivos factibles y
efectivos.
3.- Los problemas y sus causas no se encuentran
aislados, guardan estrecha relación con personas, grupos y
organizaciones. Por esta razón, solo se
pueden tratar los problemas si se dispone de un panorama integral
de los grupos interesados, individuos e instituciones
involucradas.
El método
ZOPP es el método oficial de planificación de
proyectos en la GTZ, las siglas se denominan del alemán
sobre planificación de proyectos orientada a objetivos. Es
un sistema de procedimientos e
instrumentos para una planificación de proyectos
orientadas a objetivos, presentando tres características que son:
- Procedimientos de planificación por pasos
sucesivos - Visualización y documentación permanente de los pasos de
planificación - Enfoque de equipo
El método ZOPP presenta dos etapas:
Etapa 1. Esta conformada por un conjunto de pasos de
análisis
Etapa 2. Conformada por la matriz de
planificación de proyectos como marco
lógico.
Primera Etapa. En esta primera etapa se realizan
los siguientes "Pasos de análisis":
- Análisis de la participación. Este
análisis se realiza la actividad de participación
del equipo o grupo de
campesinos de la comunidad a través de una
reunión o taller para la identificación del
conjunto de necesidades (problemas) existentes en el
área a desarrollar o planificar proyectos. Este
análisis consiste en identificar los problemas
existentes a través de la participación de la
comunidad mediante los líderes campesinos.
b) Análisis de problemas. Aquí se
aplican un conjunto de técnicas para:
- Analizar la situación en relación a
un problema - Identificar los problemas principales en este
contexto - Definir el problema central en la
situación - Visualizar las relaciones de causa a efecto en el
árbol de problemas
Para elaborar el árbol de problemas se deben
realizar los siguientes pasos:
- Identificación de los principales problemas
en la situación que se esta
analizando. - Formular en pocas palabras el problema
central. - Anotar las causas del problema
central. - Anotar los efectos del problema
central. - Elaborar un esquema que muestre las relaciones de
causa a efecto en forma de un árbol de
problemas. - Revisar el esquema completo y verificar su validez
e integridad.
Identificación y formulación del
problema central.- A nivel del taller estos dos pasos se
tratan de manera conjunta, y se desarrollan de la siguiente
manera: – Se formula el problema como un estado negativo; luego,
se escribe un solo problema por tarjeta; de éstos se
identifican problemas realmente existentes, perfilando que la
situación negativa del problema no es la ausencia de una
solución, sino un estado existente negativo, por
ejemplo:
no hay pesticidas la cosecha es destruida
por plagas
incorrecto correcto
La importancia de un problema no está determinada
por su ubicación en el árbol de
problemas.
Procedimiento para el análisis de las causas y
efectos del problema central.
l).- Las causas esenciales y directas del problema
central son colocadas en forma paralelas, debajo del problema
central.
(Para ver el gráfico faltante haga click en el
menú superior "Bajar Trabajo")
CAUSAS
2).- Los efectos esenciales y directos del problema
central son colocados, en forma paralela, encima del problema
central.
(Para ver el gráfico faltante haga click en el
menú superior "Bajar Trabajo")
3).- Las causas y los efectos son presentados siguiendo
el mismo principio, de manera que se forma varios niveles
causales y ramificaciones.
(Para ver el gráfico faltante haga click en
el menú superior "Bajar Trabajo")
4).- El análisis de problemas puede ser
concluido cuando el equipo de planificación está
convencido de que se ha utilizado la información esencial. La misma es necesaria
para elaborar una red causal que explique las
principales relaciones de causa efecto a la situación
insatisfactoria que se está analizando.
5).- Si es posible, emplear indicadores
para una descripción precisa de los
problemas.
- Análisis de objetivos. Aquí el
árbol de problemas es transformado en un árbol de
objetivos. En este paso del procedimiento
se escribe la situación futura que será alcanzada
mediante la solución de los problemas y se identifican
posibles alternativas para el proyecto.
Procedimiento para el análisis de
objetivos
1.- De arriba hacia abajo se reformulan todos los
problemas convirtiéndolos en objetivos.
- Los problemas formulados como una condición
negativa son reformulados en forma de una condición
positiva en el futuro (= objetivo). - El problema central es transformado en objetivo,
como los otros y no es destacado posteriormente.
2.- Los aspectos que merecen al reformular los problemas
en objetivos son:
- Las dificultades en la reformulación,
éstas señalan deficiencias en el
análisis de problemas; en este caso retornar a la
discusión del problema (¿ Qué se quiso
decir en realidad?). - El control de la reformulación, para evitar
expresiones que no tienen sentido o que pueden ser
cuestionadas por la ética;
en estos casos, anotar un objetivo de reemplazo o trasladar
el problema sin cambiarlo. - Constituye lo expresado en los objetivos un
requisito suficiente para alcanzar el objetivo inmediato
superior?
3.- Asegurarse de que las relaciones de causa a efecto
se han tomado en relaciones medios-fines.
- Si la causa es A, entonces el efecto es
B - El medio X para alcanzar el fin Y
4.- El árbol de objetivos se elabora como una
visión de conjunto separada e
independientemente.
Segunda Etapa. En esta segunda etapa se
desarrolla la Matriz de
planificación del proyecto, la cual es una herramienta
para organizar las ideas y darle estructura a
los proyectos, facilitando la conceptualización,
diseño y ejecución de los proyectos. La matriz esta
estructurada por cuatro columnas y cuatro filas.
Las cuatro filas están definidas por las
siguientes jerarquías para los objetivos:
- Fin
- Propósitos
- Componentes
- Actividades
Las cuatro columnas definidas por:
- Objetivos. Esta columna se construye en el marco
lógico de manera tal que se puedan examinar los
vínculos causales de abajo hacia arriba. - Supuestos importantes. Mide el éxito si puede conducirse o
no. - Indicadores verificables objetivamente. Se utilizan
para cada jerarquía de objetivos en que espacio y
tiempo. - Fuente de verificación. Son los medios de
verificación que nos dicen si el indicador que se
estableció es el real.
La matriz refleja lo siguiente:
- Porqué se lleva a cabo el
proyecto. - Qué se desea lograr con el
proyecto. - Cómo se alcanzarán los
resultados. - Qué factores externos son imprescindibles para
el éxito del proyecto. - Cómo se pueden conseguir los datos
necesarios para establecer el éxito del
proyecto. - Cuánto costará el proyecto.
Tabla 21. Matriz de
Planificación de Proyectos. (Ejemplo para ilustración)
| OBJETIVOS | INDICADORES | MEDIOS DE | SUPUESTOS |
FIN | Aumento de la producción | Aumento de la producción | Informe técnico de la Gerencia de Proyectos. Informe técnico del Ministerio de | Recepción de la partida presupuestaria en |
PROPOSITO | Aumentar la provisión de energía | Aumento de la provisión de energía eléctrica media | Inspección de la Obra. | Continuidad en la decisión política de ejecución del Ausencia de inconvenientes en la |
COMPONENTES | Instalar y operar una Central | Instalación y operación de una | Informe de la Gerencia Administrativa del | Recepción de la partida presupuestaria en |
ACTIVIDADES | Instalación de la Central | Con presupuesto de 607,68 | Informe de la Gerencia Administrativa del | Recepción de la partida presupuestaria en |
Fuente: Barrios A., 1995.
Propuesta metodológica y operativa de:
"Planificación Local concertada para el
Desarrollo".
Mediante el convenio multilateral del
Perú-Holanda-Suiza la Atención Primaria y
Saneamiento Básico de Cajamarca (APRISABAC), desarrolla
una propuesta metodológica y operativa de
planificación local concertada para el desarrollo, la cual
se sustenta en un análisis del proceso de
promoción del desarrollo y de las
relaciones establecidas entre los actores involucrados en
él. Como resultado asume que los ejes de la
planificación local para el desarrollo son la
concertación de actores y la problemática comunal.
También se hace una apreciación sobre la
problemática de la planificación del desarrollo
local (ver esquema).
COMPONENTES DE LA PLANIFICACIÓN
CONCERTADA
- Convocatoria.- Si no somos los únicos actores
del desarrollo debemos convocar a quienes están actuando
en el ámbito, propiciando un diálogo sobre la necesidad de coordinar y
concertar para que la promoción del desarrollo en el
ámbito donde trabajamos gane en calidad, eficacia y
eficiencia por
ser resultado de una acción conjunta. El procedimiento y
la respuesta que se reciba a esta convocatoria dependerá
de las relaciones existentes entre las instituciones y de las
relaciones de estas con la comunidad de acuerdo al rol que la
institución convocante haya desarrollado en ella. A esto
se le denomina "capacidad de convocatoria" de una
institución. Influye además la presencia o no de
ONG’s
de promoción del desarrollo y la existencia de
organizaciones de la comunidad o del población; en caso
de existir pocas instituciones, lo que limita la acción
integral del ámbito, por lo que se podría incluir
a nuevas instituciones que cubran los vacíos
existentes.
En la planificación concertada participa
también la población o comunidad, cuando son muchas
las comunidades con las que las instituciones trabajan en un
ámbito, es recomendable seleccionar a aquellas que
participarán en el inicio del proceso de
planificación, y en la medida en que se incremente la
posibilidad de respuesta a la problemática del
ámbito se puede ir incluyendo nuevas comunidades,
utilizando los siguientes criterios, los cuales pueden manejarse
y variar dependiendo de la problemática en cada
ámbito y comunidad:
a).- Nivel de Desarrollo. Es el nivel de desarrollo en
que se encuentra la comunidad en relación a los factores
económicos, productivos, sociales, recursos naturales,
etc., infiriendo con estos las posibilidades de desarrollo. Los
niveles pueden ser: bajos = 3 puntos, medios = 2 puntos, y altos
= 1 punto.
b).- Organización de la comunidad. Existencia de
organizaciones que posibiliten la acción conjunta y la
participación colectiva de la población y no
existencia de conflictos
internos que debiliten la cohesión de la comunidad.
La
organización puede ser: Buena (puntaje 3), cuando la
mayoría de las organizaciones que existen en la comunidad
actúan conjuntamente para buscar soluciones a
los problemas de la comunidad. Media (puntaje 2), cuando la
acción conjunta es eventual o esporádica o
compromete sólo a algunas de las organizaciones comunales;
mala (puntaje 1), cuando no existe ninguna acción conjunta
y existen conflictos
internos en la comunidad.
c).- Aceptación de la comunidad aportando sus
recursos. La comunidad en asamblea decide la aceptación o
no de participar en el proceso de planificación local
concertada, aportando sus recursos. Siendo esta con
relación al puntaje: unánime – 3 puntos;
mayoría – 2 puntos; algunos – 1 punto.
d).- Presencia de otras instituciones de
promoción. La existencia de más de una
institución de promoción del desarrollo en una
comunidad mejora las posibilidades de la comunidad para
solucionar sus problemas. Puntaje de 3, para la situación
con más de una institución con presencia
permanente; 2 puntos , con una institución con presencia
permanente; 1 punto, con una institución con presencia
esporádica.
e).- Accesibilidad. Facilidad de llegar de la capital del
distrito a la comunidad, considerando el medio de transporte,
tiempo y la distancia. Acceso carrozable o asfalto, 3 puntos; un
trecho asfalto y otro herradura, 2 puntos; camino de herradura 1
punto.
Tabla 22. SELECCIÓN
DE CASERIOS.(Ejemplo).
Distrito: Provincia:
CASERIOS | NIVEL DE | ORGANIZACIÓN DE LA | PARTICIPACION | PRESENCIA DE | ACCESIBILIDAD | TOTAL |
Anispampa | 3 | 2 | 2 | 2 | 3 | 12 |
Cadacchón | 3 | 2 | 2 | 1 | 1 | 09 |
…………. | …………. | …………. | …………. | …………. | …………. | …………. |
Fuente: APRISABAC, 1995.
- Diagnóstico. Es muy importante reconocer el
lugar sobre el que se va a planificar (actuar), se necesita de
un mapa o croquis del ámbito de acción del
proyecto o institución con ubicación de las
comunidades, distancias y datos
demográficos importantes. El diagnóstico es el reconocimiento
sistemático de la problemática sobre la que se va
a actuar a partir de la cual se define la situación que
se quiere cambiar y los procesos
sobre los que se debe actuar, es el primer elemento de la
planificación propiamente dicha.
¿ Quiénes y como deben hacer un diagnóstico? El diagnóstico del
ámbito debe ser hecho a partir de la problemática
de la comunidad, y en su elaboración participarán
tanto el personal de las instituciones como la población
de la comunidad.
Diagnóstico participativo. ¿
Cómo se realiza?
1º . Promoción de un diagnóstico
participativo a nivel comunal (análisis comunitario para
el desarrollo – ACOD). Realizar un diagnóstico es
importante para contar con la información que nos permita
conocer la situación general de una comunidad y
específicamente permita conocer la situación
general de una comunidad y específicamente su potencial
para el desarrollo. A través de esta información
podemos conocer la situación de una comunidad y su
potencial para cambiar esta situación.
Es importante además, a medida que el personal de
las instituciones cuente con esta información, es que la
comunidad también la conozca y actúe para buscar
solución a la problemática que refleja. Para
promover el análisis comunitario se debe seguir los
siguientes pasos:
- Identificación de actores sociales:
autoridades, líderes, agentes de salud, etc. - Información de los actores sociales de lo que
se quiere hacer (propuesta de trabajo) : ACOD y acciones de
desarrollo integrado por parte del personal de la
institución de promoción. - Reconocimiento físico del
caserío. - Coordinación para convocar a asamblea comunal:
establecer el local, día, hora, medios para comunicar a
la población.
2º . Conformación de equipo comunal de
desarrollo (ECOD). Para ejecutar un diagnóstico
participativo es necesario conformar un equipo de la comunidad
que asuma esta responsabilidad y que la represente, ya que es
difícil que participe toda la comunidad por igual. No
siempre es necesario elegir a un ECOD, si en la comunidad existe
una organización consolidada (ronda campesina,
comité de salud, etc.) que pueden asumir estas funciones.
Es importante que participen representantes de todas las
organizaciones que existen en la comunidad para comprometerlos en
la búsqueda de soluciones a
la problemática comunal.
3º . Capacitación del equipo comunal de
desarrollo (ECOD). Para ejecutar el diagnóstico se
necesita capacitar el ECOD, para lo que se requiere
de:
- Coordinación con el equipo comunal para
realizar las acciones de capacitación. - Preparación del taller: objetivos,
temática, procedimientos,
instrumentos, responsable, etc. - Taller de capacitación y elaboración
del plan de trabajo, como resultado del taller.
4º . Recolección de información. Se
utilizan fichas para
obtener información de la población relacionadas
con la producción, costumbres, comportamientos de la
población por medio de entrevistas,
reuniones, etc. Se dibuja un croquis del caserío
identificando accidentes
geográficos, caminos, viviendas y locales comunales, esto
motiva al equipo y contribuye a que se identifique con el trabajo que
se realiza.
5º . Evaluación del avance y reajuste de
programación. Se realizan reuniones
periódicas entre el equipo comunal, trabajador de la
institución, para la evaluación de avances; de
acuerdo a los resultados se reajusta la programación.
6º . Análisis de la información. Se
realizan las siguientes acciones:
- Coordinación con ECOD para ordenamiento de los
datos. - Reuniones de trabajo (ECOD, trabajador de la
institución responsable del caserío, otros
actores sociales). Aquí se procesan los datos de las
fichas de
las entrevistas,
reuniones, etc., y se analiza el resultado de cada dato, causas
y consecuencias para la comunidad.
7º . Redacción del análisis comunitario
para el desarrollo.
- Redacción con ECOD del ACOD, con lenguaje
sencillo utilizando los términos de la propia comunidad,
y se da a conocer la información a la
comunidad. - Redacción por el trabajador de la
institución responsable de la comunidad enfatizando
datos que le permitan identificar la situación comunal,
su nivel y potencial para el desarrollo y así orientar
su acción de promoción en forma eficaz e
información para la ONG.
8º . Socialización de la información.
Para dar a conocer y confrontar la información con toda la
comunidad y hacer modificaciones al
diagnóstico:
- Reunión de preparación : ECOD y
trabajador de la ONG responsable del ámbito. - Reuniones periódicas con la comunidad, para
devolución durante la ejecución del ACOD : es
necesario compartir con la población el resultado de las
reuniones de análisis y profundizar las causas y
consecuencias de los problemas identificados permitiendo que
toda la comunidad conozca su problemática. - Asamblea comunal para devolución final (ACOD
terminado) utilizando instrumentos diseñados para este
fin: rotafolio "Mi comunidad" y folleto "Reconociendo nuestra
comunidad".
9º . Priorización de problemas de la
comunidad. Asamblea de la comunidad con el ECOD, para priorizar
los problemas de acuerdo con los criterios señalados en la
guía respectiva.
10º . Educación comunitaria. Proceso
permanente a lo largo de el desarrollo de los ACOD, con
contenidos referidos a necesidades de capacitación en
agricultura, ganadería,
salud humana, etc., identificadas a lo largo de la
ejecución del diagnóstico. El diagnóstico es
importante porque proporciona la información real sobre la
cual se planifica.
3.- Priorización de problemas. No es suficiente
conocer cuáles son los problemas, una vez identificados
los problemas se deben priorizar, ponerlos en orden de
importancia en relación al Desarrollo o las necesidades de
la comunidad, para saber cual atender primero. Para definir las
prioridades para el desarrollo se utilizan los siguientes
criterios:
- Frecuencia, con que se presenta un problema. Si es
muy frecuente será más importante que otros
problemas. - Importancia, de el problema en relación al
desarrollo que se quiere. - Población comprometida. El problema que
compromete a la mayoría o toda una población
será más importante que otros. - Percepción del problema:
– Por la población. Cuando un problema
existente no preocupa a la comunidad y tiene algunas de las
características anteriores puede ser
importante que actuemos sobre ellos.
– Posibilidad de solución de un problema ante
las medidas, o si estas medidas pueden ser asumidas por la
propia población, o por ésta con apoyo externo, o
sólo por instituciones o agencias externas.
Los problemas que no resulten priorizados pasarán
a una "lista de espera" para la actualización del plan
comunal en el año siguiente que comenzará
también con la priorización, comenzando por ellos y
revisando su vigencia ante la aparición de nuevos
problemas. Para priorizar problemas podemos utilizar la siguiente
matriz presentada a manera de ejemplo (Tabla 23):
Tabla 23. Matriz de
priorización de problemas.
PRIORIZACIÓN DE DISTRITO DE SAN BERNARDINO – | ||||||
PROBLEMA | FRECUEN-CIA | IMPORTANCIA PARA EL | POBLACIÓN | PERCEPCIÓN DEL PROBLEMA | POSIBILIDAD DE | TOTAL |
| (3) (2) (1) | (3) (2) (1) | (3) (2) (1) | (3) (2) (1) | (3) (2) (1) |
|
| 3 3 ………….. ………….. | 3 3 …………… …………… | 3 2 …………… …………… | 3 3 …………… …………… | 2 2 ……………. .…………… | 14 13 …. ….. |
Fuente: APRISABAC, 1995.
LEYENDA:
- FRECUENCIA Siempre (3), A veces (2),
Esporádico (1) - IMPORTANCIA DEL PROBLEMA Muy importante (3),
Medianamente importante (2), Poco importante (1) - PERCEPCIÓN DEL PROBLEMA Perciben totalmente
(3), Perciben parcialmente o algunos (2), No perciben el
problema (1) - POBLACIÓNCOMPROMETIDA Toda (3), La
mayoría (2), Algunos (1) - POSIBILIDAD DE SOLUCIÓN Comunidad sola (3),
Comunidad con instituciones (2), Sólo instituciones
(1)
4.- Formulación de los planes comunales y
consolidado de los problemas. Luego de priorizar los problemas
con el ECOD, se agrupan los problemas por sus semejanzas o
interrelación, y luego formular planes comunales en cada
uno de los caseríos o comunidad donde se realizó el
diagnóstico participativo. Sobre la base de los problemas
priorizados se procede a formular los planes comunales para
concertar la oferta
institucional dirigida a la problemática comunal. Por lo
general estos problemas pueden agruparse en cinco
categorías:
- Económicos: productivos (agrícolas,
pecuarios), transportación, comercialización,
créditos. - Recursos naturales: Suelos, agua,
forestales. - Servicios de salud: Medicamentos, atención,
agentes comunales de salud, equipamientos. - Servicios de Educación: Funcionamiento,
capacitación docente, equipamientos. - Infraestructura: Productiva, de saneamiento, de
salud, educativa, vial, comunal. - Organización y Gestión.
Para cada problema se identificarán sus causas
con las respuestas de las preguntas siguientes:
¿ Porqué existe?
¿ Qué podemos hacer para solucionar el
problema?
¿ Qué tenemos y qué
necesitamos?
Luego se puede señalar algunas responsabilidades
respondiendo la interrogante:
¿ Quiénes serán los responsables y
quiénes participarán?
Pretendiéndose establecer responsables directos
de la ejecución por parte de la comunidad, se presenta un
modelo matriz
para formular un plan comunal a manera de ejemplo para un
caserío (Tabla 24):
Tabla 24. PLAN DE DESARROLLO COMUNAL DEL CASERIO :
CADACCHON (Ejemplo)
Principales Problemas | Por qué existen | Qué hacer para solucionarlos | Qué | Quiénes | Cuándo lo haremos | ||
|
|
| Tenemos | Necesitamos | Son los responsables | Participarán |
|
2.- Presencia de enfermedades | Consumo de agua contaminada. | Construcción del sistema de agua potable | Manantiales (2). Sólo una parte una | Dirección técnica Estudio técnico. Materiales. | ECOD. Autoridades | Instituciones. La comunidad. | 1996. |
3.- Dificultades para atravesar el río | No hay Puente. | Construcción de puente en el sec-tor El | Mano de obra Piedra, arena, maderas. | Cemento para las bases, fierro, Dirección técnica | ECOD. Autoridades. | Instituciones. La comunidad. | Octubre, 1996. |
ECONÓMICOS Poca disponibilidad de recursos financieros para | No existe financiamiento para el agro. | Gestionar préstamos para financiar la | Terrenos, Garantías, Disposición a | Financiamiento. Asesoramiento técnico. | ECOD Autoridades | Instituciones. La comunidad. | Noviembre, 1995 |
ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN 1.- Desperdicio de agua. | Los canales el Potrero y cochehuarcuna se | Mejoramiento de canales, en bocatoma y tramos. | Mano de obra Piedra, arena. Disponibilidad para traslado. | Dirección técnica Cemento, explo- sivos, herramien- tas, barrenos. | Autoridades ECOD Junta de re- gantes (Por Organizar). | Beneficiarios. | Octubre, 1995 |
SERVICIOS DE SALUD Población no es atendida oportunamente en | Por carecer de un centro de salud. | Implementación de un botiquín | Ambiente de escuela para botiquín. Promotor de salud. | Implementación con Medicamentos y | Autoridades Promotor Profesor | Instituciones. La comunidad. | Enero, 1996 |
5.- Negociación y el comité de
desarrollo local. Antes de la negociación es recomendable consolidar con
los ECOD los problemas por tipos y comunidades, por cada tipo de
problema tener un listado de proyectos o propuestas de
solución, para priorizar con los ECOD la atención
de algunos comunidades para cierto tipo de problemas. Esto
facilitará el momento de la negociación y
evitará que las instituciones tengan ante sí un
número demasiado grande de proyectos a los cuáles
deban dirigir su atención para analizar la viabilidad de
su apoyo, lo que haría muy tediosa la negociación.
Esta etapa tiene dos secuencias:
1º . Una en la que se trabaja con el
ECOD.
2º . Otra en que se reúnen los
representantes de las instituciones para establecer sus
posibilidades de apoyo, este es el inicio de la
concertación de la oferta con la
demanda que
culminará en el encuentro para firmar los acuerdos y
compromisos.
Para el consolidado de los problemas con las comunidades
puede utilzarse la matriz siguiente (Tabla 25):
Tabla 25. CONSOLIDADO
DE PROBLEMAS DE AMBITO (Ejemplo).
Provincia: San Pablo Distrito: San
Bernardo
CACERÍO | PROBLEMA | APOYO NECESARIO | INSTITUCIONES |
Económicos Chupica Tapiaco Poquish Anispampa Pozo La Palma Lalaquish Bajo Poquish Liclicpampa Tapiaco | Pérdida de agua en canales de riego por Precios bajos de los productos Deficientes vías de | Asesoramiento técnico (estudios, Financiamiento. Asesoramiento en trans-formación de Construcción de almace-nes. Estudio técnico – maquina-ria y | CEDEPAS CEDAS CONCEJO DISTRITAL MINISTERIO DE AGRI-CULTURA FONCODES CONSEJO DISTRITAL CEDAS CEDEPAS FEAS CEPU |
Servicios de Lalaquish Bajo Tapiaco Poquish Pozo La Palma El Ingenio | Enfermedades diarréicas en niños. Peste bubónica. Uta. | Medicamentos. Educación Sanitaria. Jornadas de Capacitación. | MINSA CEDEPAS CEDAS APRISABAC CARE CONSEJO DISTRITAL CEPU |
Infraestructura Tapiaco Poquish Poso La Palma Chupica Liclicpampa Lalaquish Bajo | Consumo de agua contaminada. Enfermedades diarréicas. | Estudio técnico. Financiamiento. Asesoramiento técnico. Personal y materiales de | APRISABAC CARE MINSA (DISA) FONCODES CEDAS CEDEPAS |
Fuente: APRISABAC, 1995.
Para el consolidado de proyectos y compromisos con las
instituciones puede utilizarse la siguiente matriz (Tabla
26):
Tabla 26. CONSOLIDADO
DE PROBLEMAS Y PROYECTOS.
CASERÍOS | PROBLEMAS | PROYECTO (soluciones) | APOYO EXTERNO | INSTITUCIONES |
Económicos Chupica Tapiaco Poquish Lalaquish Bajo Poquish | Pérdida de agua en canales de riego por Precios bajos de los productos Deficientes vías de | Mejoramiento de canales de riego en Revestimiento tramos con Capacitación en Administración, uso y manejo de Organización de usuarios. Ventas directas al consumidor. Construcción trochas | Asesoramiento técnico (estudios, Financiamiento. Asesoramiento en transformación de Construcción de almacenes. Estudio técnico-ma-quinaria y | CEDEPAS CEDAS CONSEJO DIST. MINISTERIO DE AGRICULTURA FONCODES CONSEJO DIST. CEDAS CEDEPAS FEAS CEPU |
Servicio de Lalaquish Bajo Tapiaco Pozo La Palma | Enfermedades diarréicas en Peste bubónica. Uta. | Capacitación a pro-motores y población. Campañas de Botiquines comuna-les. | Medicamentos Educación sanitaria Jornadas de capacita-ción. | MINSA CEDEPAS CEDAS APRISABAC CARE CONSEJO DIST. CEPU |
Infraestructura Tapiaco Chupica Liclicpampa | Consumo de agua contaminada. Enfermedades diarréicas. | Const. sistema de agua potable. Letrinización. Charlas prev. Promocionales Manejo Basura | Estudio técnico. Financiamiento. Asesoramiento téc. Personal y material de | APRISABAC CARE MINSA (DISA) FONCODES CEDAS CEDEPAS |
Fuente: APRISABAC, 1995.
Feria de Integración y Desarrollo.
Es un día de encuentro planificado entre
comunidad e instituciones para llegar a acuerdos de
formulación de estudios, apoyo en la gestión
o ejecución de proyectos que buscan solucionar problemas
de las comunidades previamente identificados por ellas y
organizadas en un plan comunal.
Objetivos de la Feria.
- Para que las comunidades presenten sus problemas y
propuestas de solución de un plan comunal con las
organizaciones comunales, autoridades y líderes,
representados en el ECOD. - Para que las instituciones recojan las demandas de
las comunidades y concerten su oferta institucional desde su
especificidad y posibilidades de complementar esfuerzos y
recursos para responder de manera concertada las demandas de
las comunidades.
Las ferias permiten la concertación de los
actores de la oferta y la demanda para
el desarrollo.
Después de concluida la feria se realiza una
Plenaria con los representantes de los caseríos y las
instituciones, que la puede presidir el alcalde distrital o
provincial, para dar lectura y
firmar el acta general de acuerdos y compromisos adquiridos.
Además se construye un comité inter-institucional
para sus primeras actividades que serán: Formular perfiles
o proyectos según corresponda a cada acuerdo y su
seguimiento; consolidado económico y de población
beneficiada. El seguimiento de los acuerdos de Ferias deben
garantizar su cumplimiento para consolidar la experiencia de
concertación de ofertantes y demandantes; garantizando
este seguimiento mediante: visitas periódicas, asamblea
comunal, formulación de un plan de seguimiento a acuerdos
y diseño de una guía para este fin, reuniones
periódicas del comité evaluando los avances y
ajustes para el cumplimiento; formalización del
comité (status y reglamentos) para actuar como ente de
concertación.
Plan de corto y mediano plazo. Todo lo desarrollado
hasta el momento debe servir de sustento y se forma lo que se
llamaría un Plan de Distrito o Provincia finalizando para
ello la información de los diagnósticos,
priorización de problemas, planes comunales y acuerdos de
las ferias o talleres de integración y
desarrollo.
Organización interinstitucional de talleres
para el manejo de sistemas regionales ambientales. (cuencas
hidrográficas)
La red nacional de
cooperación para el ordenamiento y manejo de cuencas
hidrográficas (RENORDE), crea el manual
didáctico para facilitadores de talleres de
organización inter-institucional como producto de
una larga experiencia vivida por el equipo ejecutivo desde que
comenzó hace ocho años; con el propósito de
sistematizar el aprendizaje
que permita a los facilitadores tener los elementos conceptuales
y metodológicos necesarios para implementar los talleres
de inducción y de concertación
inter-institucional, dirigido a profesionales y técnicos
de campo que trabajan con instituciones del sector
público y/o privadas en sistemas hidrográficos
tanto a nivel de planificación municipal como en la
ejecución de proyectos de orientación
disciplinaria. Los profesionales que poseen experiencias en
procesos grupales y/o comunitarios pueden a partir de este
manual
implementar estos tipos de talleres o adaptar este manual a sus
necesidades específicas, y los demás pueden
complementar este manual con una capacitación en liderazgo y
trabajo en grupos.
Las experiencias de RENORDE entre los participantes a
demostrado que entre ellos surgen dificultades en tres
aspectos:
- Manejo de temas, vocabularios y conceptos fuera de
sus disciplinas. - Enfasis en cuestiones muy puntuales de
procedimientos, lo que impide percibir el propósito
global del taller. - Falta de percepción del potencial real que se
presenta en los proyectos o convenios de concertación
entre instituciones.
Por lo que la propuesta de este manual va enfocada
a:
- Involucrar al lector en los procesos de
auto-aprendizaje. - Posibilitar este mismo proceso respetando el ritmo
individual, con la facilidad de volver sobre las lecturas
reflexionando y reafirmando éste. - Combinar elementos teóricos-conceptuales con
metodologías y materiales
de apoyo, en los capítulos donde sea
apropiado. - Aclarar los conceptos desarrollados mediante un
glosario
de términos correspondientes a cada tema.
El manual consta de cinco capítulos:
I.- El taller y las instituciones. Donde se tratan los
siguientes temas: ¿ Qué es una red?, ¿
Qué es RENORDE?, la colaboración
inter-institucional y el taller como estrategia para
fortalecer la red.
II.- Puesta en marcha del proceso, o sea las nueve fases
que componen el taller, desde los contactos iniciales, el
pre-taller, el taller y acciones futuras post-taller.
III.- El Pre-taller: Donde se explican los diez pasos
del taller desde la apertura del mismo hasta la
conformación de un "grupo líder"
que se responsabiliza de las actividades post-taller en la
cuenca.
IV.- El taller. Aquí se especifican las
actividades involucradas en cada paso del flujograma a
desarrollar en el evento.
V.- Actividades Post-taller. El taller no es un fin sino
un medio. La construcción de un grupo líder
para seguir con las acciones del nodo local de la red, es clave.
Aquí se proporciona material de apoyo para este
grupo.
En este sentido nos referimos en detalle al taller
incluido en este manual, el cual relacionado como estrategia para
fortalecer una red (RENORDE).
Estos talleres de análisis de
sistemas regionales para la formulación de programas
inter-institucionales consisten en un conjunto de procedimientos
surgidos de experiencias con diferentes grupos de personas
(profesionales, técnicos, directivos, dirigentes
comunales, etc.) que permiten elaborar en forma rápida
perfiles situacionales de sistemas regionales (departamental,
hidrográfico, municipal) desde la información
disponible y la percepción
multidisciplinaria de estos grupos representativos con
experiencias de trabajo en el sistema de
análisis.
El taller se inicia con caracterizaciones situacionales,
y a partir de éstas, avanza hacia la elaboración de
propuestas y programas de compromisos inter-institucionales e
interdisciplinarios.
Los talleres sirven a una diversidad de
propósitos en respuestas a seguimiento, evaluación
y acompañamiento en la ejecución de iniciativas de
desarrollo y manejo de sistemas regionales.
En el sentido del resumen que compone este anexo 3, nos
enmarcaremos en detallar solo las fases siguientes: el Pre-taller
donde detallaremos explícitamente el objetivo a lograr en
él; el Taller como parte importante dentro del proceso de
formación de los nodos de la red, lo que detallaremos sus
pasos que los componen; y por último nos referiremos a la
fase del Post-taller de manera resumida de como serán las
acciones futuras después del Taller.
EL PRE-TALLER.
El responsable de esta fase es el facilitador y sus
representantes. El propósito fundamental es compartir la
filosofía de RENORDE, de fortalecer la colaboración
inter-institucional e inducir el entrenamiento
metodológico; comprometer a los auxiliares (asistentes).
El objetivo es establecer los compromisos personales y los
conocimientos básicos de los procedimientos del taller a
los asistentes escogidos por la entidad (es) organizadoras del
evento.
El Pre-taller será dirigido por los
facilitadores, quienes ya han sido capacitados durante el
período de inducción en la II Etapa en actividades
preparatorias de 4-6 semanas por los asesores de
RENORDE.
El propósito del Pre-taller, además de
capacitar a los asistentes en la metodología RENORDE, el crear un compromiso
personal en el éxito del Taller y el trabajo
futuro para lograr consolidar el nodo local de la red.
EL TALLER.
Para iniciar este taller hay que tener presente tres
consideraciones que son fundamentales en el trabajo que inicia el
facilitador durante el taller y en el ejercicio, con referencia
al objetivo máximo de RENORDE de buscar la
cooperación inter-institucional, el ejercicio de liderazgo y a
la proyección social; haciendo la reflexión y
análisis de estos tres pensamientos:
1º . Las relaciones no son inter-institucionales,
sino entre quienes trabaja en las instituciones, pues
éstas no son más que la extensión de
quienes la integran.
2º . El liderazgo, entendido como la
exteriorización de energías, no debe ser personal
sino colectivo, a fin de que sea apropiado culturalmente y la
transmisión de valores sea
efectiva.
3º . La educación es la clave del
desarrollo si ésta es relevante y de uso inmediato para
las comunidades.
PASOS DEL TALLER.
1er. Paso. Revisión de actividades preparatorias.
En el pre-taller su último paso se refiere a la
organización interna, donde se crea una serie de
compromisos, el facilitador selecciona el grupo de asistentes que
lo acompañarán al taller y se elabora un cronograma
de trabajo entre el grupo (equipo coordinador), además se
revisarán las actividades del taller y se ajustarán
todos los procedimientos.
2do. Paso. Distribución de responsabilidades. Como la
mayoría de las veces los miembros del equipo coordinador
no pertenecen a una misma institución, y sus actividades
profesionales se desarrollan en campos y tiempos diferentes, una
de las funciones más importante del facilitador es
poder
coordinar la disponibilidad de tiempos entre todos, por lo que la
distribución de responsabilidades facilita
la agilización de procedimientos y cumplir con la agenda
previa al evento.
3er. Paso. Seguimiento y ajuste de tareas. Esta labor es
responsabilidad del facilitador, la cual tiene como objetivo
aportar e incrementar las acciones para eficientizar el trabajo
de todos a partir de: resorber las dudas acerca de ellos aspectos
logísticos; prever necesidades dentro del evento; fomentar
un mayor nivel de cohesión y de compromisos entre los
asistentes; intercambiar soluciones prácticas
experimentadas en el manejo de grupos con entusiasmo, confianza y
compromiso.
Esta labor de seguimiento es importante desarrollarla
durante evento, a fin de tomar notas de los aspectos acontecidos,
tratar los temas con agilidad y precisión no tardando en
ella para no interferir la agenda de trabajo en los momentos
después de: finalizada la fase del análisis de
sistemas; finalizada la fase del perfil preliminar;
finalizada la fase del gráfico de
influencias/dependencias; finalizada la fase de las hipótesis parciales.
4to. Paso. Apertura. Existen formas de atender la
llegada de los participantes, estas dependen de la
elección de la sede del evento, la facilidad de acceso, el
tiempo de recibimiento, entre otras. El facilitador y los
asistentes atenderán los mismos procesos que se plantearon
en el pre-taller, considerando: disponer de una persona
responsable de ubicar a cada participante, darle el saludo de
bienvenida, motivar la
comunicación entre compañeros, informar la hora
y lugar, observar si están presentes miembros importantes
de la comunidad para hacer referencia a ellos, destinar un
espacio para las palabras del Alcalde u otro personaje
clave.
Es importante mantener una buena primera imagen positiva,
alegre, activa, cordial, como un propósito del grupo
(equipo coordinador).
5to. Paso. El Taller y las Instituciones. Este paso
constituye el marco conceptual primario indispensable para que
todos los participantes conozcan la filosofía y encuentren
sentido a la colaboración inter-institucional. Esta fase
comprende la propuesta de trabajo siguiente:
- Se le transmite el
conocimiento sobre concepto de
red. - Se le da a conocer lo que es RENORDE.
- Se desarrolla el tema de Colaboración
Inter-institucional con metodología de trabajos en
grupos. - Se trata el tema de "Taller como estrategia para
fortalecer la red" mediante la exposición del facilitador.
6to. Paso. Objetivos del Taller. Se entrega a cada
participante un listado de objetivos para que ellos marquen los
que consideren que son los relacionados con el evento, luego se
dividirán en grupos, para que cada grupo discutan si todos
corresponden o no. Se requiere tener a disposición las
tarjetas con
los objetivos separados o la matriz para poder realizar
el ejercicio.
7mo. Paso. Reseña del sistema regional. El
facilitador y los asistentes seguirán el mismo
procedimiento planteado en el paso del Pre-taller, con este paso
se busca inducir a la reflexión y discusión del
grupo con el objeto de dar un orden lógico a los elementos
y componentes del sistema aplicado al estudio del sistema
regional. La metodología a seguir consta de los siguientes
pasos utilizando trabajos en grupos:
- Se seleccionan las variantes
- Se desarrolla una dinámica de grupo
- Se trata el tema de reflexión grupal,
enfatizando los aspectos conceptuales que impulsan y dinamizan
la acción de los actores, tanto personales como
institucionales, y permitiendo comprometer a los participantes
con el proceso de cooperación. - Se enriquecen los grupos de trabajos mediante una
lectura y
exposición del documento: "Organización para la
participación en le planificación y el manejo
integrado de cuencas hidrográficas".
8vo. Paso. La teoría de
sistemas aplicada al análisis de sistemas regionales.
Esta parte esta reforzada por un material sobre análisis
de sistemas a cada participante (facilitador y representante)
durante las primera fase del proceso de la red, con la finalidad
de que al llegar a este paso del taller se tenga una
visión general y se logre una agilización del
procedimiento.
Existiendo dos formas de trabajar en este
paso:
- Siguiendo el procedimiento del paso 7mo. "Teoría de Sistemas" del
Pre-taller. - Designar a dos asistentes para que lleven preparado
el tema y realicen una exposición del mismo a todos los
participantes.
La elección de la metodología depende de
la organización y disponibilidad de tiempo por un lado y
por otra, la evaluación de las características de
los participantes por parte del facilitador.
9no. Paso. Desarrollo del perfil situacional del sistema
hidrográfico. Este paso lo constituye la puesta en marcha
del enfoque de sistemas aplicado a un sistema hidrográfico
y en él se centra la mayor parte del trabajo en el taller,
buscando sacar el perfil situacional de la cuenca, sub-cuenca o
sistema estudiado, para partir de un conocimiento global de su
situación: problemas, potenciales, ect. El flujograma de
este perfil se dictan a continuación:
- Caracterización de situaciones relevantes. El
modelo para
definirlas, se trabajará considerando dos elementos: el
primero, la lectura y
revisión permanente del grupo, de la guía que les
ayudará a definir las situaciones relevantes del sistema
regional, y el segundo, lograr que todo el grupo tenga una
familiaridad con la amplia gama de situaciones posibles en un
sistema regional. - Análisis de relaciones de
influencia/dependencia. Este paso busca identificar las
relaciones directas de las situaciones entre sí y las
que constituyen un potencial importante. - Análisis magnitud de la influencia. Si se
observa bien la metodología de análisis de
influencia y de magnitud, al ir seleccionando perceptivamente
las situaciones, hasta llegar a 5-6 situaciones, llegamos a las
áreas claves de resultado del sistema, luego se
establece el: - Perfil situacional general del sistema. Donde se
analiza cada una de las situaciones seleccionadas para
determinar en que fase del sistema se ubica. - Formulación de la hipótesis
general. Donde el grupo realiza el análisis partiendo
del perfil situacional general para producir alternativas de
mejoramiento del sistema hidrográfico. - Perfiles parciales. Es el conjunto de situaciones del
listado general que se relacionan directamente con cada una de
las situaciones claves del perfil general. - Hipótesis
parciales. Se elabora una hipótesis parcial por cada perfil
parcial, concertando las ideas para facilitar la propuesta de
acciones de proyectos. - Propuestas de proyectos. Se utiliza la matriz de
responsabilidades o matriz de actores, en la que se colocan en
la franja superior los nombres de las propuestas proyectos que
se han formulado y en la franja vertical a la izquierda los
nombres de las instituciones presentes en el taller o la
cuenca, luego se determina para cada propuesta de proyecto
presentado, la institución que lo viene adelantando. Se
marca con una X
en la convergencia de la propuesta de proyecto con la
institución. Esto permite conocer cuantas instituciones
trabajan en la misma propuesta para luego formar un equipo de
instituciones por proyecto, pudiendo así definir un solo
programa evitando que se hagan acciones separadas y con mayores
costos.
La gran diferencia de este taller con otros talleres
implementados a nivel de comunidad es el enfoque de taller
inter-institucional es para aprender a trabajar en equipo,
mientras que el taller comunitario es para precisar proyectos con
la participación de los grupos de base.
Para el Taller se hace necesario tener una cartelera con
el flujograma de este paso, para ir ubicando a los participantes
en el paso en que se encuentra:
- Análisis de proyectos existentes.
- Diseño o propuestas de proyectos acordes con
el perfil situacional.
10mo. Paso. Conformación del grupo líder.
Al terminar el paso anterior se debe nombrar un grupo (no
más de cinco) con un coordinador general para que conforme
el equipo que seguirá liderando las acciones
inter-institucionales en la cuenca, dando seguimiento a los temas
decididos en el taller.
La mayor parte de los países Latinoamericanos
presentan una creciente intervención de sus cuencas altas
por la práctica de actividades agrícolas y
ganaderas esencialmente.
Venezuela, inmersa en esa misma situación,
presenta en la actualidad algunos problemas derivados de tales
intervenciones, como son la erosión de los suelos y su
pérdida de productividad, y
la contaminación de las aguas por inadecuado manejo de
biocidas, entre otras.
Una de las principales razones por la que esto sucede,
en la mayoría de los países, es una nula o
deficiente organización y coordinación
interinstitucional para hacer frente al manejo sustentable de las
cuencas altas.
Este trabajo toma la microcuenca "Zarzales – La Grande",
en el municipio Rivas Dávila (Estado Mérida), como
caso de estudio, con el objeto de presentar una propuesta de
organización interinstitucional como estrategia de
gestión para el desarrollo de un esquema básico de
un programa de manejo de cuencas hidrográficas.
Se plantea el programa de manejo de cuencas, siguiendo
la propuesta de Hufschmidt (1986), organizándolo en tres
macroactividades : ordenamiento territorial, aprovechamiento
y conservación de recursos en vertientes, y
protección en cauces, diferenciándose en cada caso
entre las acciones técnicas, sus herramientas
de implementación o acciones complementarias de apoyo y
las acciones institucionales para su implementación. Se
realiza un inventario de instituciones relacionadas a las
acciones del programa de manejo de cuencas, conociéndose
sus funciones, programas y proyectos, sus potencialidades y
capacidad instalada para la planificación e
integración. Posteriormente estas instituciones se
vinculan con cada una de las actividades del programa
básico de manejo integrado de cuencas. Complementariamente
se realiza un análisis institucional preliminar donde se
identifican las instituciones claves en el programa y el rol que
cada una podría cumplir dentro de él. Luego se
plantean las bases de organización interinstitucional para
la planificación y desarrollo del programa integral de
manejo de cuencas hidrográficas.
Como resultado se obtuvo un Programa de manejo de
cuencas para la microcuenca en estudio con las instituciones que
podrían implementar las acciones del programa de cuencas.
Con mayor grado de participación resultaron: MARNR, ULA,
MAC, ALCALDIA, ASPROANDES, Instituto de Acción
Agropecuaria (antiguo IDA), MSAS e HIDROANDES.
Finalmente, se presenta una guía general de las
actividades necesarias para conformar el equipo
inter-institucional como estrategia de organización, desde
la promoción de la idea, por un agente líder, al
resto de las instituciones, a través de talleres, charlas
y seminarios, hasta el desarrollo de proyectos específicos
con la participación comunitaria : productores y
habitantes de la cuenca.
Al Banco
Interamericano de Desarrollo por su gran cooperación en la
realización de la Maestría.
A todo el personal de Centro Interamericano de
Desarrollo e Investigación Ambiental y Territorial por su
gran colaboración y muy especialmente al Dr. Tomás
A. Bandes y al Ing. Luis Rázuri, M.Sc.
A la Secretaria de las Fuerzas Armadas de la
República Dominicana, por haberme concedido el permiso en
apoyo al desarrollo de la realización de esta
maestría.
A la Fuerza
Aérea de la República Dominicana, por haberme
apoyado con la aprobación del permiso para la
realización de esta maestría.
Al Ing. Alex Barrios, M.Sc., por su buena voluntad y
gran apoyo para realizar el trabajo.
Al profesor Lic. Elías Méndez, por su gran
amistad,
sinceridad y buenos consejos.
A los ingenieros José A. Pérez Roas, M.Sc.
y Yolanda Molina, M.Sc., por su gran aporte y colaboración
en el desarrollo de este trabajo.
A mi esposa Lic. Diana Salciccia, M.Sc., por su gran
apoyo y colaboración.
Trabajo enviado y realizado por:
Carlos Manuel Lizardo Pérez
Trabajo de Grado para Optar al Grado de Magister Scientiae en
Gestión de los Recursos Naturales Renovables y Medio
Ambiente
Asesor principal
Alex Barrios
José A. Pérez Roas
Yolanda Molina
Centro Interamericano de desarrollo e investigacion ambiental y
territorial
Universidad de
los Andes
Mérida, Venezuela
1997
padiez[arroba]mdp.edu.ar
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