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Elton Mayo y el movimiento de las relaciones humanas




Enviado por liveus



    Indice
    1.
    Introducción

    2. Los experimentos de
    Hawthorne

    3. Aportaciones y limitaciones del
    enfoque de relaciones humanas

    4. De las relaciones humanas al enfoque
    de la ciencia del comportamiento

    1.
    Introducción

    "Relaciones
    Humanas" es una expresión que se usa con frecuencia
    para designar las formas en que los gerentes interactúan
    con sus subalternos. Cuando la "administración del personal"
    estimula la obtención de más y mejor trabajo,
    tenemos "buenas" relaciones
    humanas en la
    organización. Cuando la moral y la
    eficiencia se
    deterioran, las relaciones humanas son "deficientes". Para crear
    buenas relaciones humanas, es preciso que los gerentes sepan por
    qué los empleados actúan como lo hacen y qué
    factores sociales y psíquicos los motivan.

    2. Los experimentos de
    Hawthorne

    Una famosa serie de estudios sobre la conducta humana
    en situaciones de trabajo fue efectuada en la
    compañía Western Electric, entre 1924 y 1933. Con
    el tiempo
    llegaron a ser conocidos con el nombre de "Estudios de
    Hawthorne", porque muchos de ellos tuvieron lugar en la planta
    Hawthorne de la Westerri Electric, cerca de Chicago Los estudios
    pretendían investigar la relación entre el nivel de
    iluminación en el lugar de trabajo y la
    productividad
    de los empleados: el tipo de cuestión que habrían
    abordado Frederick Taylor y sus
    colegas.

    En algunos de los primeros estudios, los investigadores
    de la Western Electric dividieron al personal en
    grupos
    experimentales, que fueron sometidos a cambios deliberados de
    iluminación, y en grupos de
    control, cuya
    iluminación permanecía constante durante los
    experimentos.
    Los resultados fueron ambiguos. Cuando fueron mejoradas las
    condiciones de iluminación de los grupos experimentales,
    la productividad
    tendía a incrementarse según lo previsto, aunque
    los aumentos no eran uniformes. Pero la productividad
    tendía a seguir incrementándose cuando empeoraban
    las condiciones de iluminación, y para complicar
    aún más las cosas, la producción de los grupos de control
    también tendía a mejorar cuando se modificaban sus
    condiciones de iluminación, pese a que no se habían
    hecho cambios en la iluminación del grupo de
    control. Era evidente que alguna otra cosa además de la
    iluminación estaba influyendo en el desempeño de los trabajadores.

    En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeño
    grupo de
    trabajadores fue puesto en un cuarto separado y algunas variables
    fueron alteradas: se aumentaron los sueldos; se introdujeron
    periodos de descanso de diversa duración; la jornada y la
    semana laborable fueron acortadas. Los investigadores, que ahora
    fungían como supervisores, también permitieron a
    los grupos escoger sus periodos de descanso y opinar en otros
    cambios propuestos. Y otra vez los resultados fueron ambiguos. El
    desempeño tendía a aumentar con el tiempo, pero
    crecía y disminuía de manera no uniforme. Durante
    la realización de esta serie de experimentos se
    contó con la participación de Elton Mayo
    (1880-1949) y algunos colegas suyos de la Universidad de
    Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J.
    Dickson.

    En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus
    colegas decidieron que los incentivos
    financieros, cuando se ofrecían, no eran la causa de los
    incrementos de la productividad. Pensaban que una compleja cadena
    de actitudes
    había afectado esos aumentos. Como habían sido
    seleccionados para recibir atención especial, los grupos
    experimentales y de control adquirieron un orgullo de grupo que
    los motivaba para mejorar su desempeño en el trabajo. La
    simpática supervisión había reforzado
    aún más la intensificación de su motivación. Los investigadores sacaron la
    conclusión de que los empleados pondrían más
    empeño en el trabajo si
    piensan que la gerencia se
    interesa por su bienestar y los supervisores les prestan
    atención especial. Este fenómeno recibió
    después el nombre de efecto de Hawthorne.

    Los investigadores también concluyeron que los
    grupos informales de trabajo (el ambiente
    social del personal) tienen gran influencia en la productividad.
    Muchos de los empleados consideraban su trabajo como aburrido y
    sin sentido. Pero sus relaciones y amistad con los
    compañeros de trabajo, algunas veces influidas por el
    antagonismo común en contra de los "jefes", le daban un
    poco de sentido a su vida laboral,
    proporcionándoles un medio parcial de protección
    contra la gerencia. Por
    estas razones la presión de
    grupo, y no las exigencias de este último, tenían a
    menudo la máxima influencia en la productividad del
    personal.

    Así pues, para Mayo el concepto de
    hombre social"
    (motivado por necesidades sociales, en busca de relaciones en el
    trabajo y que responde más a las presiones del grupo de
    trabajo que al control
    administrativo) tenía que reemplazar el antiguo
    concepto de
    "hombre
    racional", motivado por necesidades económicas
    personales."

    3. Aportaciones y
    limitaciones del enfoque de relaciones humanas

    Aportaciones. Al poner de relieve las
    necesidades sociales, el movimiento de
    relaciones humanas mejoró la perspectiva clásica
    que consideraba la productividad casi exclusivamente como un
    problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo
    redescubrió el antiguo principio de Robert Owen
    según el cual, un genuino interés
    por los trabajadores, las "máquinas
    vitales" como Owen solía llamarlos, pagaría
    dividendos.

    Además, estos investigadores recalcaron la
    importancia del estilo del gerente y con
    ello revolucionaron la formación de los administradores.
    La atención fue centrándose cada vez más en
    enseñar las destrezas administrativas, en oposición
    a las habilidades técnicas.
    Por último, su trabajo hizo renacer el interés
    por la dinámica de grupos. Los administradores
    empezaron a pensar en función de
    los procesos y
    premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el
    individuo.

    Limitaciones. Los experimentos de Hawthorne, aunque
    influyeron profundamente en la forma en que los gerentes
    concebían su trabajo y en cómo fue realizada
    después la investigación de la
    administración, presentaban muchas deficiencias de
    diseño,
    análisis e interpretación. La
    congruencia de las conclusiones de Mayo y sus colegas con los
    datos es
    todavía objeto de numerosos debates y de mucha
    confusión.

    El concepto de "hombre social" era un importante
    contrapeso al modelo
    unilateral de "hombre económico- racional"; pero tampoco
    describía totalmente a los individuos en el lugar de
    trabajo. Muchos administradores y escritores supusieron que el
    empleado satisfecho sería más productivo. Con todo,
    los intentos hechos por incrementar la producción en la década de 1950, al
    mejorar las condiciones de trabajo y la satisfacción del
    personal, no aportó el mejoramiento impresionante de la
    productividad que se había esperado.

    Por lo visto, el ambiente
    social del lugar de trabajo no es más que uno de los
    factores de interacción que influyen en la productividad.
    He aquí otros: los niveles de salarios, el
    grado de interés de las tareas, la cultura y
    estructura
    organizacional, las relaciones entre empleados y gerentes. En
    conclusión, el tema de la productividad y de la
    satisfacción del trabajador ha resultado ser un problema
    más complejo de lo que se pensó en un
    principio.

    4. De las relaciones humanas
    al enfoque de
    la ciencia del
    comportamiento

    Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el
    método
    científico en sus estudios de la gente en el ambiente de
    trabajo. Los investigadores posteriores tenían una
    formación más rigurosa en las ciencias
    sociales (psicología, sociología y antropología), sirviéndose
    además de métodos
    más refinados de investigación. De ahí que estos
    últimos hayan recibido el nombre de "científicos
    del comportamiento– y no —teóricos de las
    relaciones "humanas".

    Mayo y los teóricos de las relaciones humanas
    introdujeron el concepto de "hombre social", motivado por el
    deseo de establecer relaciones con los demás. Algunos
    estudiosos de la conducta, entre
    ellos Argyris, Maslow y
    McGregor, sostuvieron que el concepto de "hombre que se
    autorrealiza explicaba de manera más exacta la
    motivación del hombre.

    Según Abraham Maslow, las
    necesidades que estamos motivados a satisfacer caen dentro de una
    jerarquía. En la parte inferior de ésta se hallan
    las necesidades físicas y de seguridad. En la
    parte superior se encuentran las necesidades del ego (la
    necesidad de respeto, por
    ejemplo) y las de autorrealización (entre las que se
    cuenta la necesidad de significado y crecimiento personal). En
    general, las necesidades de nivel inferior han de ser satisfechas
    antes que se examinen las de nivel superior. Puesto que muchas de
    ellas han sido satisfechas en el mundo moderno, casi todos
    estamos motivados, por lo menos en parte, por las del ego y las
    de autorrealización. El gerente que
    conoce estas necesidades está en condiciones de utilizar
    distintas formas de motivar a sus subalternos.

    Algunos psicólogos pensaron años
    después que también este modelo es
    inadecuado para explicar debidamente lo que motiva al trabajador.
    Afirman que no todos pasan en forma predecible de un nivel a otro
    en la jerarquía de necesidades. Para algunos, el trabajo
    no es más que un medio de satisfacer sus necesidades de
    orden inferior. A otros tan sólo les satisface ver
    cubiertas sus necesidades de orden superior e incluso a veces
    optan por trabajos que amenazan su seguridad con tal
    de alcanzar metas exclusivas. Para estos científicos de la
    conducta, el
    modelo más realista de la
    motivación humana es el "hombre complejo". El buen
    gerente sabe que no hay dos personas exactamente iguales y adapta
    sus intentos de influir en la gente atendiendo a sus necesidades
    individuales.

    Trabajo enviado y realizado por:
    Martín Ibarra

    Tijuana, Baja California, México.

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