Motivación (página 2)

Factores higiénicos o insatisfactorias: se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja, incluyendo las condiciones físicas y ambientales del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibido, el clima de las relaciones entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental. Constituyen los factores tradicionalmente usados por las organizaciones para obtener motivación de los empleados. Herzberg, sin embargo, considera esos factores higiénicos como muy limitados en su capacidad de influir poderosamente en el comportamiento de los empleados. Escogió, la expresión "higiene" exactamente para reflejar su carácter preventivo y profiláctico y para mostrar que se destinan simplemente a evitar fuentes de insatisfacción del medio ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio. Cuando esos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar substancial y duraderamente la satisfacción. Sin embargo, cuando son precarios, provocan insatisfacción.

Factores motivadores o satisfactorios: se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfacción y de aumento de productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los niveles normales. El termino motivación, para Herzberg, incluye sentimientos de realización de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifestados por medio del ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafío y significado para el trabajador. Cuando los factores motivacionales son óptimos, suben substancialmente la satisfacción; cuando son precarios, provocan ausencia de satisfacción.

El modelo contingencial de Motivación de Vroom

Para Vroom, un individuo puede desear aumentar la productividad cuando se imponen tres condiciones:

Los objetivos personales del individuo, que pueden incluir dinero, seguridad en el cargo, aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras combinaciones de objetivos que una persona puede tratar de satisfacer simultáneamente.

La relación percibida entre satisfacción de los objetivos y alta productividad. Si un trabajador tiene como un importante objetivo el tener un salario mayor y si trabaja con base en la remuneración por producción, podrá tener una fuerte motivación para producir más. Sin embargo, si su necesidad de aceptación social por los otros miembros del grupo es más importante, podrá producir por debajo del nivel que el grupo consideró como podrán de producción informal. Producir mas podrá significar el rechazo del grupo.

La percepción de su capacidad de influir su productividad. Si un empleado cree que un gran volumen de esfuerzo gastado tiene poco efecto sobre el resultado, tenderá a no esforzarse mucho, como es el caso de una persona colocada en un cargo sin entrenamiento adecuado o de un trabajador colocado en una línea de montaje de velocidad fija.

Según Vroom, esos tres factores determinan la motivación del individuo para producir en un determinado tiempo.

El modelo de motivación de Vroom apoya la teoría de la motivación de objetivos graduales, desarrollada anteriormente por algunos autores y denominada modelo de esperanza de motivación. Ese modelo se basa en la hipótesis de que la motivación es un proceso que gobierna elecciones entre comportamientos. El individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de acción como un conjunto de posibles resultados proveniente de su comportamiento particular.

Para Vroom, cada individuo tiene preferencia para determinados resultados finales, a los que denomina valencias. Una valencia positiva indica un deseo de alcanzar determinado resultado final, mientras que una valencia negativa implica un deseo de huir de determinado resultado final. Los resultados del primer nivel presentan una valencia en función de su relación percibida con los resultados finales deseados.

La teoría de Vroom se denomina Modelo Contingencial de Motivación porque resalta las diferencias entre las personas y entre los cargos. El nivel de motivación de una persona es contingente bajo dos fuerzas que actúan en una situación de trabajo: las diferencias individuales y las formas de operacionalizarlas.

Huse Y Bowditch

Destacan que la motivación para el trabajo comprende una compleja interrelación entre variables, como:

– Expectativas, cuya naturaleza y fuerza varían de acuerdo a las necesidades y aspiraciones a lo largo del tiempo.

– Recompensas, la percepción del individuo de potenciales satisfactorios en la situación.

– Relaciones, la percepción del individuo de posibles recompensas para sus resultados.

Teoría De La Expectativa.

Lawler III, halló evidencias de que el dinero puede motivar no solamente el desempeño, sino, además el compañerismo y la dedicación, verificó que el dinero ha presentado poca potencia motivacional en razón de su incorrecta aplicación por la mayor parte de las organizaciones. La relación no consistente entre el dinero y el desempeño en muchas organizaciones, obedece a infinidad de razones, entre las cuales se destacan:

Gran extensión de tiempo de trabajo unido a aumentos periódicos y modestos, que pueden dar la impresión de que sus ganancias son independiente de su desempeño.

Los gerentes no hacen mucha distinción en las evaluaciones de desempeño, especialmente si ocasionan diferencias salariales, tal vez porque la confrontación con personas evaluadas tengan problemas de relaciones.

Las conclusiones de Lawler III son las siguientes:

Las personas desean dinero porque les permite solamente la satisfacción de necesidades fisiológicas y de seguridad, y también da condiciones totales para la satisfacción de necesidades sociales, de estima y de auto – realización.

Las personas creen que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y necesario para obtener dinero.

3. Clima organizacional

El Clima Organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la organización y está íntimamente relacionado con el grado de motivación de sus participantes.

Atkinson desarrolló un modelo para estudiar el comportamiento motivacional que tiene en cuenta los determinantes ambientales de la motivación.

Este modelo se basa en las siguientes premisas:

Todos los individuos tienen ciertos motivos o necesidades básicas que representan comportamientos potenciales y solamente influyen en el comportamiento cuando son provocados.

La provocación o no de esos motivos depende de la situación o del ambiente percibido por el individuo.

Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o provocar ciertos motivos. En otras palabras, un motivo específico no influirá el comportamiento hasta que sea provocado por una influencia ambiental apropiada.

Cambios en el ambiente percibido traerán cambios en el patrón de motivación provocada.

Cada especia de motivación es dirigida hacia la satisfacción de una diferente especie de necesidad. El patrón de motivación provocado determina el comportamiento y un cambio en ese patrón resultará en un cambio de comportamiento.

El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que:

– Es percibida o experimentada por los miembros de la organización.

– Influye en su comportamiento.

El termino clima organizacional se refiere específicamente a las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, o sea, aquellos aspectos del clima que lleva a provocar diferentes especies de motivación.

Litwin Y Stringer

Resaltan que el clima organizacional depende de seis dimensiones:

– Estructura de la organización: el sentimiento de los trabajadores sobre las restricciones en su situación de trabajo, como reglas excesivas, reglamentos, procedimientos, etc.

– Responsabilidad: el sentimiento de ser propio jefe y de no haber dependencia ni doble confrontación de sus decisiones.

– Riesgos: el sentido de arriesgar y de enfrentar desafíos y en la situación de trabajo.

– Recompensas: el sentimiento de ser recompensado por un trabajo bien hecho; es la substitución de la crítica y de los castigos por la recompensa.

– Calor y apoyo: el sentimiento de buena camadería general y de la ayuda mutua que prevalece en la organización.

– Conflicto: el sentimiento de que la administración no tema diferentes opiniones o conflictos. Es la colocación de las diferencias en el aquí y en el ahora.

Esos dos autores concluyeron que el climas organizacionales distintos pueden ser creados por las variaciones en el estilo de liderazgo empleado en la organización.

4. Control organizacional

Definición de Control:

El concepto de control es bastante general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico a cinco años o el desempeño específico frente a una cuota de producción de 25 unidades por hora. Se relaciona tanto con los fines (productos) como con los medios (insumos y procesos de transformaciones).

La teoría de control, como muchas otras teorías generales es mas un estado mental que cualquier amalgama específica de métodos matemáticos, científicos o tecnológicos. El termino puede ser definido para incluir cualquier enfoque racional utilizado por los individuos para superar las perversidades de su medio natural o tecnológico. El objetivo general de una teoría de control es hacer que un sistema – cualquier sistema – opere en una forma más deseable: hacerlo más confiable, más conveniente y más económico.

La palabra control tiene varias significados y, mas específicamente, varias connotaciones que son importantes:

– Verificar

– Regular

– Comparar con un estándar

– Ejercer autoridad sobre (dirigir u ordenar)

– Limitar o restringir

Equilibrio Dinámico

Las organizaciones tienen patrones de conducta relativamente programados procedimientos estándar de operación que ofrecen estabilidad con el tiempo (sistemas de mantenimiento). Por otra parte, hay procesos para tomar decisiones innovadoras (sistemas aceptable) que cambian a la organización en respuesta a estímulos externos e internos. Existe un continuo proceso de control programable, desde los relativamente mecanicistas a los que requieren acción consciente y liberada de quienes toman las decisiones.

Las organizaciones y los organismos no son estáticos; cambian y se ajustan al tiempo que exhiben un comportamiento orientado hacia objetivos. El proceso puede ser descrito como equilibrio dinámico.

Cibernético

La cibernética es otro concepto importante para la función de control. La palabra griego Kybernetes, o Timonel, y por lo tanto se relaciona con la connotación "dirección de". La cibernética implica comunicación y control. Tiene que ver con el flujo de información en los sistemas complejos. Aunque la cibernética ha sido aplicada primordialmente a problemas mecanicistas de ingeniería, su modelo de retroalimentación, control y regulación tienen importancia también para los sistemas biológicos y sociales. El ejemplo de un timonel ilustra el significado mas útil e importante de la función de control: mantener un curso hacia un objetivo.

Retroalimentación

La retroalimentación es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control. Ofrece la información para las decisiones que ajustan el sistema. En la medida en que se aplican los planes, el sistema es vigilado o seguido a fin de determinar si el desempeño está dentro de lo previsto y si se está cumpliendo con los objetivos.

En un contexto organizacional, el control incluye la coordinación de las actividades individuales y grupales. Se pueden utilizar los conceptos señalados hasta ahora para definir al control organizacional como la fase del sistema administrativo que vigila la actuación humana y ofrece información de retroalimentación que puede ser utilizada para ejecutar tanto los medios como los fines. Tomando en cuenta ciertos objetivos y planes para alcanzarlos, la función de control implica la medición de las condiciones reales, compararlas con los estándares e iniciar la retroalimentación que puede ser utilizada para coordinar la actividad organizacional, enfocarla en la dirección correcta y facilitar el logro de un equilibrio dinámico.

Elementos De Control

Cuatro elementos fundamentales son comunes en todos los sistemas de control:

– Una característica medible y controlable para la que se conocen estándares.

– Un medio (instrumento sensor) para medir la característica.

– Un medio para comparar los resultados reales con los estándares y evaluar las diferencias.

– Un medio para efectuar cambios en el sistema a fin de ajustarse a las necesidades.

No son una función de la mecanización o la computación. Existe un continuo de refinamiento en el control, de un simple interruptor eléctrico para encendido y apagado (con un ser humano que toma la decisión) hasta un elaborado sistema de refinamiento y calefacción, en el que, un programa de computadora podría responder no solamente a cambios en el medio sino también a la retroalimentación sobre tasa de cambio. Los sistemas de control electrónicos o mecánicos más sofisticados están diseñados para simular al sujeto responsable de la decisión.

En general, el control es mantenido por medio de decisiones tomadas como parte del proceso que tiene lugar.

El Proceso De Control

Se establecen objetivos, se planean programas, se asignan recursos y el trabajo es realizado. El desempeño real es comparado con el plan, se genera retroalimentación para ajustar las cargas de trabajo y la asignación de recursos. Este tipo de comparación se relaciona primordialmente con los medios utilizados para alcanzar los objetivos. Otra comparación se hace entre los logros reales u la fase de planeación, así como una comparación con los objetivos originales. Finalmente, esta comparación conduce a una reafirmación de los objetivos existentes o ajustes para el futuro.

5. Control de circuito cerrado y abierto

El concepto de control de circuito cerrado y abierto depende de la presencia o ausencia de una retroalimentación automática. Los sistemas de circuito cerrado implican un sensor, un comparador y un realizador que permite cambios en el sistema sobre la bases de los procesos de control, que operan simultáneamente con el desempeño del sistema.

El ejemplo clásico del termostato es un sistema el circuito debido a que la retroalimentación del medio a que la retroalimentación del medio provoca cambios en los componentes del sistema para mantener a este en equilibrio.

El circuito cerrado no implica insumos de información provenientes de fuera del sistema. Sin embargo, el sistema de calefacción de un hogar cerrado solamente a corto plazo. La intervención humana entra luego para ajustar el termostato periódicamente de acuerdo con una impresión subjetiva del medio. Por tanto, el sistema general es abierto, pero se tiene un control de circuito cerrado una vez que se ajusta el termostato.

La Dimensión Del Tiempo

La dimensión del tiempo es importante para la función de control de diversas maneras. Las organizaciones desarrollan ex, ante o precontrol al desarrollar planes fijos integrados de políticas, procedimientos, y reglas o reglamentos. El desarrollo de sistemas de valores relativamente uniformes entre los miembros de la organización ofrecen un valioso precontrol. El internes está en evitar que el sistema se desvíe mucho de las normas preconcebidas. Se utiliza un considerable esfuerzo organizacional para mantener un sistema dentro de los límites designados; evitar situaciones indeseables. La educación de los ciudadanos con respecto a las leyes de tráfico y las consecuencias de operar fuera de la ley es un intento en el precontrol sobre el comportamiento de manejar.

Control del comportamiento humano.

Los valores sociales normas morales y leyes sirven como antecedentes de procesos de control en las organizaciones. Afectan las propensiones individuales hacia ciertos comportamientos y subyacen en el dilema general del individualismo contra la colaboración en grupo y los esfuerzos organizacionales. En general, la sociedad busca desarrollar individuos maduros que pasen de la dependencia a la independencia, del individualismo a la cooperación, del pensamiento subjetivo al objetivo, y del control a cargo de otros, al autocontrol. Obviamente estas son tendencias contrapuestas que están presentes en todas las situaciones. Los sistemas de valores homogéneos, la internalización de las normas de grupo y el conocimiento y la aceptación de leyes deben conducir al autocontrol y a un comportamiento que esté dentro de límites apropiados para una situación dada.

Medios De Control

El control del comportamiento humano desde tres perspectivas: individual, del grupo informal y organizacional. El elemento básico es el autocontrol que se deriva de metas y aspiraciones personales que se convierten en estándares de comparación para el desempeño que se está dando. El control individual y organizacional se fusiona cuando las expectativas son explicitas y mutuamente satisfactorias. Se adopta una acción correctiva cuando una persona percibe que los objetivos de calidad o cantidad no serán alcanzados o que no se ha cumplido con una fecha límite la satisfacción personal o el desaliento son sentimientos que se generan internamente.

Los grupos informales ofrecen un medio de control a través de los compromisos mutuos referentes a metas y comportamientos. Las normas de grupo son efectivas como lineamientos. La desviación llama la atención a la necesidad de ajuste en la cantidad de esfuerzo individual o en la forma en que se está aplicando. La aprobación de los compañeros y la participación continua, o las burlas y el ostracismo son formas típicas en las que grupos informales controlan el comportamiento.

Socialización De Los Participantes

En todas las organizaciones e industrias dinámicas, existe un influjo de personas que de afuera y el progreso podría ser relativamente rápido a lo largo de la jerarquía. En este caso, debe ponerse mas atención abierta al desarrollo de sistema de valor consistentes en toda la organización. Los programas de inducción elaborados podrían ser desarrollados para los nuevos empleados. Podrían realizarse también programas de capacitación periódica dentro de la compañía, para los supervisores, los administradores del nivel medio, los administradores de nivel medio – alto, y los ejecutivos de alto nivel. Estos programas de desarrollo son realizados además de la capacitación para funciones o habilidades específicas dentro de la organización. Frecuentemente el interés mayor esta en la filosofía de la dirección y en su aplicación en una compañía determinada.

El concepto de control indirecto tiene una gran importancia para la aplicación de una filosofía administrativa como la descentralización de la toma de decisiones; delegar autoridad y responsabilidad hacia abajo en la jerarquía organizacional. Si todos los administradores tienen puntos de vista similares en torno de asuntos importantes para la organización, los miembros de la alta dirección pueden delegar la toma de decisiones y sentirse satisfactoriamente confiados de que los resultados responderán a sus expectativas. Es decir, las decisiones serán hechas como si ellos mismos las estuvieran tomando. Sin esta confianza, la dirección probablemente retenga un control centralizado y se reserve el derecho de tomar decisiones o cuando menos de revisarlas en el nivel mas alto.

Evaluación Del Desempeño

Ya sea que se haga formal o informalmente, la evaluación del desempeño, es un fenómeno inherente a las organizaciones. La gente tiende a evaluarse una a otra. Debido a su usual relación con el sistema de recompensa, la evaluación de desempeño por los superiores es de importancia primordial y en ocasiones se formaliza cuando menos en decisiones como la contratación, el despido, la promoción y revisión de méritos para aumentos salariales. La responsabilidad en la evaluación del desempeño ofrece a los superiores un considerable poder potencial para controlar la conducta de sus subordinados.

De crucial importancia en los sistemas formales de evaluación de desempeño es la identificación de criterios apropiados. Por ejemplo, el desempeño en el trabajo debe tener mas peso que la apariencia o los atributos personales. Cuando los resultados pueden ser medidos con relativa objetividad, la evaluación y el control son directos. Cuando son necesarios juicios subjetivos, el proceso se facilita por elevado niveles de confianza entre los superiores y los subordinados. La evaluación del desempeño puede ser funcional para el individuo y la organización si los criterios de desempeño son establecidos conjuntamente, el comportamiento apropiado en el trabajo es entendido mutuamente, y la revisión es un proceso continuo enfocado al crecimiento y el desarrollo.

6. Diseño de sistemas de control

La mayoría de las organizaciones requiere diversos sistemas de control para vigilar el desempeño – calidad y cantidad de la producción, progresos en proyectos de investigación, gastos frente a presupuestos, comportamiento ético y cosas por el estilo, mas que un sistema unitario total. Sin embargo, es importante que los sistemas estén integrado como sea posible, mas que fragmentados en partes. El control de la estrategia global puede depender de valuaciones relativamente subjetivas del desempeño organizacional; el control de las operaciones puede depender de criterios relativamente objetivos y ajustes automáticos basados en una comparación de los resultados esperados y reales. Sin embargo, es importante que los sistemas estén tan integrados como sea posible, mas que fragmentados o en partes. El control de la estrategia global puede depender de valuaciones relativamente subjetivas del desempeño organizacional; el control de las operaciones puede depender de criterios relativamente objetivos y ajustes automáticos basados en una comparación de los resultados esperados y reales. Sin embargo, ambas fases del control organizacional deben ser integradas por medio de esfuerzos coordinados que relacione las tácticas con la estrategia.

Control presupuestal.

Un presupuesto generalmente es descrito como un plan creado en términos financieros. Es decir, la actividad organizacional se traslada a resultados esperados con los pesos como el común denominador. La mayoría de los autores destaca los aspectos positivos o de planeación del control presupuestal mas que la fase estrictamente de control. Sin embargo, la connotación de restricción y limitación esta generalizada en la industria u las organizaciones gubernamentales.

Los procedimientos de control presupuestal pueden ser aplicados a una amplia variedad de situaciones. En el presupuestación financiero se incluyen varios elementos básicos.

Expresar en dinero los resultados de planes anticipados en un período futuro. Estas cifras en dinero normalmente son elaboradas de la misma manera que las cuentas en el sistema de contabilidad de una compañía. El presupuesto muestra la forma en que las cuentas deben verse si los planes actuales son realizados.

Coordinar estos cálculos dentro de un programa bien balanceado. Las cifras de ventas, producción, publicidad u otras dimensiones deben concordar para asegurarse de que son congruentes; debe asegurarse la viabilidad financiera de todos los planes y examinarse los resultados combinados en términos de objetivos generales. Probablemente sean necesarios algunos ajustes para obtener un programa balaceado.

El proceso de presupuestación fuerza a la administración a considerar los planes futuros explícitamente y a asignarle valores monetarios. Generalmente se logra un compromiso con la organización y participación al solicitar a sus miembros de todos los niveles que desarrollen sub-partes del presupuesto.

Control De Calidad

En el sentido más amplio, la calidad, se refiere a las características físicas o no físicas que constituyen la naturaleza básica de algo. El tamaño, la forma el color son cualidades directas la fortaleza, la vida esperada y la integridad son más difíciles de definir, medir y controlar. Los programas explícitos de control de calidad han sido más evidentes en las empresas manufactureras donde la función de inspección es realizada en diversas etapas del proceso. El muestreo podría ser utilizado para evaluar la cualidad cuando la producción es relativamente uniforme. El muestreo es necesario en casos en los que el control de calidad destruye al producto: proyectiles y cerillos, por ejemplo: los elementos básicos de control utilizados para asegurar la calidad. El primer paso es decidir que características serán vigiladas.

7. Conclusión

La motivación facilita la evolución de un sistema de valores y conocimientos personales, que es importante como mediación entre estímulo y respuesta.

La teoría de la motivación esta interesada con que (contenido) y como (proceso) se energiza, dirige y sostiene el comportamiento. Las teorías no cognoscitivas subrayan el condicionamiento operante mediante el refuerzo positivo. Las teorías cognoscitivas subrayan las necesidades, los impulsos y las expectativas con orientación en la consideración consciente de la utilidad del esfuerzo para alcanzar los resultados deseados. No obstante, al parecer la directa relación entre esfuerzo – desempeño – satisfacción se ve afectada por muchas variables, como capacidad, percepción del papel o puesto y sistemas de recompensa.

El concepto o modelo de jerarquía de necesidades incluyen niveles de necesidades prepotentes como son las fisiológicas, de seguridad, sociales de estima, y de autorrealización. Herzberg hace hincapié en factores motivantes como logro, reconocimiento, responsabilidad y la tarea en sí, mas que en las funciones de higiene como condiciones de trabajo, salario y ambiente administrativo. McClelland describe la motivación por el logro como algo relacionado con las necesidades de estima y autorrealización y subraya su importancia para muchos individuos en la sociedad particularmente en el grupo de los empresarios – gerentes.

El trabajo en sí puede ser un medio de motivación. Metas que plantean un desafío trabajo enriquecido y retroalimentación acerca del desempeño, son todos factores que inducen esfuerzo. Estos ingredientes son la base de las expectativas de que el esfuerzo llevará al desempeño y que el buen desempeño será recompensado.

La función de control es la fase del sistema administrativo que mantiene la actividad de la organización dentro de límites permisibles. La planeación y el control son actividades directamente relacionadas entre sí, con planes que ofrecen el marco de referencia para la fase de control del proceso administrativo. La retroalimentación es básica para el control, ya que ofrece información sobre el desempeño pasado o presente, que se utiliza para influir en las actividades u objetivos futuros.

La oportunidad es una consideración importante de la teoría de control. Se dedica mucho esfuerzo al precontrol, al tratar de asegurar que las operaciones se mantendrán dentro de los límites permisibles, sin embargo, parece inevitable que las operaciones quedan fuera de control en la vida real. Por tanto, debe dedicarse también un gran atención al poscontrol: ajustar las operaciones después del hecho con la intención de mantener la operación bajo control en el futuro. El control actual o de tiempo real esta cada vez mas generalizado; muchas operaciones se ajustan continua e inmediatamente conforme ocurren desviaciones con respecto a las expectativas.

El control del comportamiento humanos en las organizaciones es tato implícito (sistemas de valor congruentes y socialización) como explícito ( intentos directos por influir en la gente). La cantidad total de control puede variar y estar positivamente relacionada con el desempeño.