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Naturaleza y propósito de la Organización




Enviado por mcardenas



    Indice
    1.
    Introducción

    2. Conceptos
    3. Organización
    Lineal

    4. Organización
    Funcional

    5. Organización De Tipo
    Línea-Staff

    6. Ambiente
    Organizacional

    7. Organización Por
    Producto/Mercadeo

    8.
    Conclusión

    9.
    Bibliografía

    1.
    Introducción

    La creación de una estructura, la
    cual determine las jerarquías necesarias y
    agrupación de actividades, con el fin de simplificar las
    mismas y sus funciones dentro
    del grupo
    social.

    Esencialmente, la
    organización nació de la necesidad humana de
    cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para
    obtener sus fines personales, por razón de sus
    limitaciones físicas, biológicas,
    sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos,
    esta cooperación puede ser más productiva o menos
    costosa si se dispone de una estructura de
    organización.

    Se dice que con buen personal
    cualquier organización funciona. Se ha dicho,
    incluso, que es conveniente mantener cierto grado de
    imprecisión en la
    organización, pues de esta manera la gente se ve
    obligada a colaborar para poder realizar
    sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces
    que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas
    efectivamente si todos conocen el papel que
    deben cumplir y la forma en que sus funciones se
    relacionan unas con otras.

    Este es un principio general, válido tanto en la
    administración de empresas como en
    cualquier institución.

    Así, una estructura de organización debe
    estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para
    todos quien debe realizar determinada tarea y quien es
    responsable por determinados resultados; en esta forma se
    eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en
    la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de
    comunicación y de toma de
    decisiones que refleja y promueve los objetivos de
    la
    empresa.

    A continuación se enumeran y explican los
    elementos de la organización los cuales, una vez
    comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administración:

    Elementos de la organización:

    División del trabajo. Para dividir el trabajo es
    necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:
    La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones
    del grupo social
    por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa
    todas las funciones y actividades, en unidades
    específicas, con base en su similitud.

    Coordinación. Es la sincronización de los
    recursos y los
    esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad,
    unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de
    los objetivos.

    2.
    Conceptos

    ¿Qué es Organización?

    Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de
    comportamiento, deben sujetarse a todos sus
    miembros y así, valerse el medio que permite a una
    empresa
    alcanzar determinados objetivos.

    ¿Qué es Estructura
    Organizacional?

    La estructura
    organizacional en un medio del que se sirve una
    organización cualquiera para conseguir sus objetivos con
    eficacia.

    ¿Qué es el Departamento?

    El departamento es una o varias divisiones de la
    organización. Departamento es un área bien
    determinada, una división o sucursal de una
    organización sobre la cual un gerente tiene
    autoridad para
    el desempeño de actividades
    específicas.

    Tipos de organización

    La organización formal

    La organización formal es la determinación
    de los estándares de interrelación entre los
    órganos o cargos, definidos por las normas,
    directrices y reglamentos de la organización para lograr
    los objetivos.

    Características Básicas De La
    Organización Formal

    -Consta de escalas jerárquicas o niveles
    funcionales establecidas en el organigrama

    -Es racional

    -Es una de las principales características de la teoría
    clásica

    -Según Taylor (defensor
    de este tipo de organización) la organización debe
    basarse en la división del trabajo y por consiguiente en
    la especialización del obrero, pretendiendo una
    organización funcional superespecializada.

    Distribución de la autoridad y de
    la responsabilidad

    3. Organización
    Lineal

    Es la estructura más simple y más antigua,
    esta basada en la organización de los antiguos
    ejércitos y en la organización eclesiástica
    medieval.

    Caracaterísticas De La Organización
    Líneal

    -Posee el principio de autoridad lineal o principio
    esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la
    cual los superiores son obedecidos por sus respectivos
    subalternos), muy defendida por Fayol en su
    teoría
    clásica de la
    administración.

    -Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se
    comunican los órganos o cargos entre sí a
    través de las líneas presentes del organigrama
    excepto los situados en la cima del mismo.

    -Centralizar las decisiones, une al órgano o
    cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente
    hasta la cúpula de la organización

    -Posee configuración piramidal a medida que se
    eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u
    órganos.

    Ventajas De La Organización Lineal

    -Estructura sencilla y de fácil
    compresión.

    -Delimitación nítida y clara de las
    responsabilidades de los órganos o cargos
    involucrados.

    -Facilidad de implantación.

    -Estabilidad considerable.

    -Es el tipo de organización más indicado
    para pequeñas empresas.

    Desventajas De La Organización Lineal

    -La estabilidad y la constancia de las relaciones
    formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la
    organización lineal.

    -No se responde de manera adecuada a los cambios
    rápidos y constantes de la sociedad
    moderna.

    -Esta basada en la dirección única y directa, puede
    volverse autoritaria.

    -Enfatiza en la función de
    jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de
    jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.

    -La unidad de mando hace del jefe un generalista que no
    puede especializarse en nada (la organización lineal
    impide la especialización).

    -A medida que la empresa crece,
    la organización lineal conduce inevitablemente a la
    congestión, en especial en los niveles altos de la
    organización.

    Campo De Aplicación De La Organización
    Lineal

    -Cuando la organización es pequeña y no
    requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente técnicas.

    -Cuando la organización esta comenzando su
    desarrollo.

    -Cuando las tareas llevadas acabo por la
    organización están estandarizadas, son rutinarias y
    tienen pocas modificaciones

    -Cuando la organización tiene vida corta y la
    rapidez en la ejecución del trabajo se hace más
    importante que la calidad del
    mismo.

    -Cuando la organización juzga más
    interesante invertir en consultoría externa u obtener servicios
    externos, que establecer órganos internos de
    asesoría.

    4. Organización
    Funcional

    Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el
    principio funcional o principio de la especialización de
    las funciones para cada tarea

    Caracteísticas De La Organización
    Funcional

    -Autoridad funcional o dividida: es una autoridad
    sustentada en el
    conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total
    sobre los subordinados, sino autoridad parcial y
    relativa.

    -Línea directa de comunicación: directa y
    sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las
    comunicaciones
    entre los diferentes niveles.

    Descentralización de las decisiones: las
    decisiones se delegan a los órganos o cargos
    especializados.

    -Enfasis en la especialización:
    especialización de todos los órganos a
    cargo.

    Ventajas De La Organización Funcional

    -Máxima especialización.

    -Mejor suspención técnica.

    -Comunicación directa más
    rápida

    -Cada órgano realiza únicamente su
    actividad específica.

    Desventajas De La Organización
    Funcional

    -Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia
    de obediencia y la imposición de disciplina,
    aspectos típicos de la organización lineal, no son
    lo fundamental en la organización funcional.

    -Subordinación múltiple: si la
    organización funcional tiene problemas en
    la delegación de la autoridad, también los presenta
    en la delimitación de las responsabilidades.

    -Tendencia a la competencia entre
    los especialistas: puesto que los diversos órganos o
    cargos son especializados en determinas actividades, tienden a
    imponer a la organización su punto de vista y su
    enfoque.

    -Tendencia a la tensión y a los conflictos en
    la organización: la rivalidad y la competencia,
    unidas a la pérdida de visión de conjunto de la
    organización pueden conducir a divergencias y a la
    multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos
    creando conflictos
    entre los especialistas.

    -Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que
    la organización funcional exige la subordinación
    múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a
    quien informar de un problema. Esa duda genera contactos
    improductivos, dificultades de orientación y
    confusión en cuanto a los objetivos que deben
    alcanzar.

    Campo De Aplicación De La Organización
    Funcional

    -Cuando la organización por ser pequeña,
    tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta
    ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos
    comunes muy bien establecidos y definidos.

    -Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces,
    la organización delega durante un período
    determinado autoridad funcional a algún órgano
    especializado.

    5. Organización De
    Tipo Línea-Staff

    Es el resultado de la combinación de la
    organización lineal y la funcional para tratar de aumentar
    las ventajas de esos dos tipos de
    organización y reducir sus desventajas formando la
    llamada organización
    jerárquica-consultiva.

    Criterios Para Diferenciar Línea Y
    Staff

    Relación con los objetivos de la
    organización: las actividades están directas e
    íntimamente ligadas a los objetivos de la
    organización o el órgano del cual forman parte,
    mientras que las actividades del staff están asociadas
    indiferentes.

    Ejemplo: los órganos de producción y de ventas
    representan las actividades básicas y fundamentales de la
    organización: las actividades metas los demás
    órganos complementarios y secundarios representan las
    actividades medio. Si se produce algún cambio en los
    objetivos de la organización, la estructura
    línea-staff también lo cambiará.

    Generalmente todos los órganos de línea
    están orientados hacia el exterior de la
    organización donde se sitúan sus objetivos,
    mientras que los órganos de staff están orientados
    hacia dentro para asesorar a los demás órganos,
    sean de línea o de staff.

    Tipos de autoridad: el área de línea tiene
    autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la
    organización. El área de staff no necesita esa
    autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes.
    Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar,
    asesorar y prestar servicios
    especializados.

    El hombre de la
    línea necesita el staff para desarrollar sus actividades,
    mientras que el hombre del
    staff necesita la línea para aplicar sus ideas y
    planes.

    Las principales funciones del staff son:

    Servicios
    Consultoría y asesoría
    Monitoreo
    Planeación y control

    Las funciones del staff pueden existir en cualquier
    nivel de una organización desde el más bajo al
    más alto.

    Características De La Organización
    Línea-Staff

    Función de la estructura lineal con la estructura
    funcional, cada órgano responde ante un solo y
    único órgano superior; es el principio de la
    autoridad única.

    El departamento presta servicios y recomienda los
    candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión
    final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar
    a los demás órganos a que acepten sus servicios y
    recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea,
    sino de staff, es decir, de asesoría y prestación
    de servicios especializados.

    Coexistencia de las líneas formales de
    comunicación con las líneas directas de
    comunicación, se produce una conciliación de las
    líneas formales de comunicación entre superiores y
    subordinados.

    Separación entre órganos operacionales
    (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la
    organización línea-staff representan un modelo de
    organización en el cual los órganos especializados
    y grupos de
    especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de
    algunos aspectos de sus actividades.

    Jerarquía versus especialización, la
    jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina,
    mientras la especialización (staff) provee los servicios
    de consultoría y de asesoría.

    Desarrollo De La Organización
    Línea-Staff

    La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional
    frente a la división del trabajo en la
    organización. Depende del desarrollo y el desglose de
    algunas fases consecutivas:

    1° Fase: no existe especialización de
    servicios.
    2° Fase: especialización de servicios en la
    sección.
    3° Fase: comienza la especialización de servicios en
    el departamento.
    4° Fase: las actividades de servicios, centralizados en el
    departamento, se descentralizan en la sección

    Ventajas De La Organización
    Línea-Staff

    -Asegura asesoría especializada e innovadora, y
    mantiene el principio de la autoridad única.
    -Actividad conjunta y coordinada de los órganos de
    línea y los órganos de staff.

    Desventajas de la organización línea-
    staff.

    La organización línea-staff presenta
    algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas
    que ofrece.
    El asesor de staff es generalmente un técnico con
    preparación profesional, mientras que el nombre de
    línea se forma en la práctica.
    El asesor generalmente tiene mejor formación
    académica, pero menor experiencia.
    El personal de
    línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada
    vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y
    posición.

    Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de
    los planes que presenta.

    Dado que la asesoría representa costos elevados
    para la empresa, el
    personal de línea siempre se preocupa por los resultados
    financieros de la contribución del staff a las operaciones de la
    empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos
    planes e ideas para justificar su costo. Ese
    conflicto
    puede ser dañino cuando provoca acciones
    negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy
    útil.

    Dificultad en la obtención y el mantenimiento
    del equilibrio
    dinámico entre la línea y staff.

    Campo De Aplicación De La Organización
    Línea-Staff

    La organización línea-staff ha sido la
    forma de organización más ampliamente aplicada y
    utilizada en todo el mundo hasta los momentos.

    Hay una tendencia a considerar la organización y
    la departamentación como fines en sí mismos y a
    medir la eficacia de las
    estructuras
    organizacionales en términos de claridad de
    departamento.

    En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que
    aumentan, se destinan cada vez más esfuerzo y dinero a la
    administración debido a los gerentes
    adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar
    las actividades departamentales, más los costos de las
    instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles
    departamentales complican la
    comunicación. Una empresa con
    muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar.
    Objetivos, planes y políticas
    en sentido descendente por la estructura organizacional que
    aquella en que el gerente
    general se comunica directamente con sus empleados.

    Por último, la existencia de numerosos
    departamentos y niveles complica la planeación
    y el control. Un
    plan que puede
    estar bien definido y completo en el nivel superior pierde
    coordinación y claridad a medida que es
    subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve
    más difícil conforme se agregan niveles y gerentes,
    mientras que al mismo tiempo las
    complejidades de la planeación y las dificultades de
    la
    comunicación hacen más importante este control.
    Así, el principio del tramo de control establece que tiene
    un límite el número de subordinados que un gerente
    puede supervisar eficazmente, pero el número exacto
    dependerá del impacto de los factores subyacentes que
    afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la
    administración.

    Factores que determinan su amplitud.

    Existen varios factores que influyen materialmente en el
    número de niveles que se establezcan estos son:

    1. Cuanto mejor sea la capacitación, menor será el
      impacto de las relaciones necesarios entre superior y
      subordinado.

      Los subordinados bien capacitados no solo requieren
      menos tiempo del gerente, sino también menos contacto
      con el.

    2. Capacitación del subordinado.

      Aunque la capacitación permite a los gerentes
      reducir la frecuencia y la duración de contactos que
      consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de
      tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de
      buscarse en una organización mal diseñada y
      confusa.

      Si un administrador
      delega claramente autoridad para emprender una tarea bien
      definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo
      con un mínimo de tiempo y atención por parte del
      superior.

    3. Claridad de la delegación de autoridad.

      Gran parte del carácter del trabajo de un subordinado
      queda definido por los planes a llevar a cabo, si
      están bien estructurados, si se ha delegado la
      autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo
      que se espera, se necesitará menos supervisión.

    4. Claridad de los planes.

      Un gerente debe averiguar, por observación personal o mediante normas
      objetivas si los planes se están
      cumpliendo.

    5. Uso de estandares objetivos.

      Esta es una determinante importante ya que pueden
      formularse políticas y mantener la estabilidad de
      las mismas.

    6. Rapidez de cambio

      La eficacia con la cual se usen las técnicas
      de comunicación también influye en el tramo de
      control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con
      claridad y de modo conciso también tende a acrecentar
      el tramo de un gerente.

      Uno de los placeres de ser subordinado es tener
      superiores que puedan expresarse bien.

    7. Técnicas de comunicación

      Un gerente puede descubrir que es valioso y
      estimulante para los subordinados reunirse y discutir
      problemas
      que muchas veces no pueden manejarse con informes
      escritos, menos, declaraciones de políticas, documentos de
      planeación u otras y necesitan reuniones
      personales.

    8. Contacto personal necesario

      En varios proyectos de
      investigación se descubrió que
      el tamaño del tramo más eficaz difiere de
      acuerdo al nivel organizacional.

    9. Variación por nivel organizacional
    10. Otros factores.

    Existen otros factores que influyen, como: un gerente
    competente y capacitado puede supervisar eficazmente a más
    personas que uno que carezca de estos atributos.

    Otro factor sería la actitud
    positiva de los subordinados hacia la aceptación de
    responsabilidad, así como su buena
    disposición a correr riesgos
    razonables.

    6. Ambiente
    Organizacional

    Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para
    diseñar organizaciones
    que incorporaran el ambiente de la
    organización. Ellos señalaron la diferencia entre
    dos sistemas de
    organización:

    El mecanista
    El orgánico.

    El mecanista: en este las actividades de la
    organización se descomponen en tareas especializadas,
    separadas. Los objetivos para cada persona y unidad
    son definidas, con toda precisión, por gerentes de niveles
    m{as altos y siguiendo la cadena de mando burocrática
    clásica.

    El orgánico: en éste es probable que las
    personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos importancia
    al hecho de aceptar órdenes menos importancia al hecho de
    aceptar órdenes de gerentes o de girar órdenes para
    los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de
    la organización para obtener información y asesoría.

    Después de estudios Burns y Stalker llegaron a la
    conclusión que el sistema
    mecanicista era más conveniente para un ambiente estable,
    mientras que el orgánico era más conveniente para
    uno turbulento. Las organizaciones en
    ambientes cambiantes, con toda probabilidad,
    usan alguna combinación de ambos.

    En un ambiente estable la especialización de
    habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada miembro
    repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores
    se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo
    siempre cambiante.

    Reducción de tamaño.

    Este tipo de toma de
    decisiones se conoce con el hombre de
    reestructuración y consiste en una disminución de
    la organización para convertirse en estructuras
    m{as delgadas y flexibles, que puedan responder con m{as agilidad
    al ritmo de cambios de los mercados
    mundiales.

    La Estructura Y El Proceso De La
    Organización

    La estructura organizacional se refiere a la forma en
    que se divides, agrupan y coordinan las actividades de la
    organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes
    y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y
    empleados. Los departamentos de una organización se pueden
    estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por
    función, por producto/mercadeo o en
    forma de matriz.

    Organización Funcional

    La organización por funciones reúne, en un
    departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a
    varias relacionadas, que se llama funciones.

    Es probable que la organización funcional sea la
    forma más lógica
    y básica de departamentalización. La usan
    primordialmente las pequeñas empresas que
    ofrecen una línea limitada de productos,
    porque aprovecha con eficiencia los
    recursos
    especializados. Facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo
    debe ser experto en una gama limitada de habilidades.
    Además facilita el movimiento de
    las habilidades especializadas, para poder usarlas
    en los puntos donde más se necesitan.

    7. Organización Por
    Producto/Mercadeo

    La organización por producto/mercadeo, con
    frecuencia llamada organización por división,
    reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan
    en la producción y comercialización de un producto o un grupo
    relacionado de productos, a
    todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

    Cuando la departamentalización de una empresa se
    torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional,
    la alta dirección, por regla general, creará
    divisiones semiautónomas. En cada división, los
    gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan
    sus propios productos.

    La organización por producto/mercadeo puede
    seguir uno de tres patrones: división por producto, la
    división geográfica es usada por empresas de
    servicios, financieras y otras no fabriles, la división
    por cliente, la
    organización se divide de acuerdo con los diferentes usos
    que los clientes dan a
    los productos.

    Organización Matricial

    La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de
    mando múltiples. Una organización con una
    estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo
    tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir,
    trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de
    funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en
    forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una
    disposición horizontal que combina al personal de diversas
    divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de
    proyecto o
    negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un
    grupo, que es experto en el campo de especialización
    asignado al equipo.

    Con frecuencia, la estructura matricial es un medio
    eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que
    se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de
    la estructura matricial es que concede a la organización
    una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a
    cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de
    personas que se necesitan, se evita la duplicación
    innecesaria.

    Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al
    sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos,
    deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser
    flexibles y cooperativos.

    Estructura Formal O Informal De La
    Organización

    Los organigramas son
    útiles porque exhiben la estructura formal de la
    organización y quién es responsable de ciertas
    tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no
    puede captar, ni con mucho, las relaciones
    interpersonales que constituyen la estructura informal de la
    organización.

    8.
    Conclusión

    Los mismos conceptos y propósitos analizados para
    la estructuración de una definición sobre la
    naturaleza de
    la organización nos dan la pauta para determinar su
    importancia.

    Las condiciones que imperan en esta época actual
    de crisis
    así como la necesidad de convivencia y labor de grupo,
    requieren de una eficiente aplicación de esta disciplina
    que se verá reflejada en la productividad y
    eficiencia de
    la empresa que la requiera.

    Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes
    hechos:

    La organización puede darse adonde exista un
    organismo social, y de acuerdo con su complejidad, ésta
    será más necesaria.

    Un organismo social depende, para su éxito
    de una buena administración, ya que sólo a
    través de ella, es como se hace buen uso de los recursos
    materiales,
    humanos, etc. con que ese organismo cuenta.

    En las grandes empresas es donde se manifiesta
    mayormente la función organizativa. Debido a su magnitud y
    complejidad, es esencial, sin ella no podrían
    actuar.

    Para las pequeñas y medianas empresas, la
    organización también es importante, por que al
    mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus
    elementos: maquinaria, mano de obra, mercado,
    etc.

    La elevación de la productividad, en
    el campo económico social, es siempre fuente de
    preocupación, sin embargo, con una adecuada
    organización el panorama cambia, repercutiendo no solo en
    la empresa, sino en toda la sociedad.

    Para los países en vías de desarrollo,
    como el nuestro, mejorar la calidad de la
    organización es requisito indispensable, por que se
    necesita coordinar todos los elementos que intervienen en
    ésta para poder crear las bases esenciales del desarrollo
    como son: la capitalización, la calificación de sus
    trabajadores y empleados, etc.

    9.
    Bibliografía

    CHIAVENATO, Idalberto; "Introducción a la teoría General de
    las Administración", cuarta edición, Editorial
    STONER, FREEMAN, GILBERT J.R.; "Administración", sexta
    edición, Editorial Pretince Hall, pp 344.
    KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; "Administración", novena
    edición, editorial McGraw Hill, México
    1.990, pp 184.
    TERRY & FRANKLIN, "Principios de la
    Administración", editorial Cecsa, pp 303.

     

     

    Autor:

    Blanco, Mercedes
    Cárdenas, Marianella
    Díaz, Freddy
    Martinez, Antonio

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