El Análisis administrativo, una nueva perspectiva

Indice
1.
Introducción
2. Clima Cultura organizacional y
recursos humanos lo más importante de la
reingeniería
3. ¿Por qué se habla de
reingeniería?
4. Comprender el comportamiento del
negocio
5. El Cambio
Paradigmatico
6. La esencia de la decisión de
cambio
7.
Bibliografía

1.
Introducción

Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los
tratadistas en torno a lo que
significa Análisis Administrativo; algunos de ellos
lo definen como el estudio de los problemas que
se dan en una Organización o Empresa, tanto a
nivel micro-analítico como a nivel macroanalítico.
En realidad no existe una definición mala o buena de lo
que puede significar el Análisis Administrativo. En
éste pequeño aporte, pretendemos clarificar al
lector lo que es, desde una nueva perspectiva: el Análisis
Administrativo.

Podemos definir el Análisis Administrativo como
el examen exhaustivo de los planos organizativo, dinámico,
funcional, estructural y comportamental en una empresa u
organización, para detectar situaciones
anómalas y proponer las soluciones que
sean necesarias.

El Plano Organizativo Dinámico

Este plano proviene de los postulados que hiciera
acertadamente el tratadista Luther Gullick, uno de los pioneros
de la Escuela
Clásica de la Administración. Gullick sostiene que en una
organización debe haber ciertos principios
administrativos, a saber: Planeación, Organización, Staff o
Dotación de Personal y
Asesoría, Dirección, Control, Reporte,
y Presupuesto. En
el momento en que realizamos una investigación específica de lo que
corresponde al Plano Organizativo Dinámico, nos enfocamos
en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada uno de tales
postulados.

El Plano Funcional 

En este plano se investiga cómo y de qué
forma realiza la
organización sus actividades productivas, para lo cual
el Analista se puede valer de herramientas
tales como los organigramas,
sociogramas, cuadros de distribución de trabajo, diagramas de
flujo, cuadros estadísticos, entre otros. Uno de los
fines más importantes de la investigación de este plano, es el
determinar cómo poder mejorar
y hacer más efectivos los procesos
productivos de la
organización.

El Plano Estructural

Desde los tiempos más remotos, la
Administración ha nutrido su teoría
de algunas organizaciones
como la Iglesia
Católica, los Egipcios, el Ejército, entre otros,
que en su momento desarrollaron estructuras
que funcionaron en su tiempo y espacio;
pero que, sin embargo, traídos a nuestros días
parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio.
Podríamos decir, sin temor a equivocarnos, que muchas de
las Firmas o Empresas
actuales, todavía sufren influencias de tales organizaciones
ancestrales. Una de las características de la Administración actual, es el cambio
constante; el cual se aplica a éste plano estructural, en
el tanto las estructuras
organizacionales deben investigarse con el fin de mejorarlas cada
vez, y así brindar al cliente un
servicio que
llene sus expectativas.

El Plano comportamental

Las organizaciones ya han aceptado que su recurso
más valioso y preciado es el Humano. Los investigadores
actuales prestan una especial atención a este factor como uno de los
más críticos en la gestión
de una empresa. Las
relaciones
interpersonales, tanto formales como informales, son las que
se investigan en este plano; ya no observando al humano como una
simple máquina productiva, sino como una de las partes
más importantes de la empresa a la
cual hay que mantener, desarrollar y potencializar. Las empresas
actuales, concientes de la importancia del recurso humano, han
implementado programas de
Desarrollo
Organizacional con el fin de preparar para el cambio a sus
apreciados colaboradores, concomitantemente con una efectiva
capacitación técnica.

Los Cuatro Planos Que Investiga El Analisis
Administrativo En Una Organización

El Análisis Administrativo, a su vez, se puede
practicar en dos niveles según su profundidad:
Microanálisis y Macroanálisis; además, se
puede practicar en tres niveles según su alcance, a saber:
Acrónico, Sincrónico y
Diacrónico.

En el Microanálisis Administrativo se estudia en
forma detallada una parte de un órgano superior, desde sus
aspectos más generales hasta los más
específicos. El Macroanálisis Administrativo
realiza el examen en forma más global, es decir, el
conjunto de órganos que forman parte de un sistema
superior.

Si hablamos del nivel Acrónico observaremos
solamente la endoestructura o estructura
interna en forma general, es decir, factores tales como procesos,
estructuras, evaluaciones, entre otros. En el nivel
Sincrónico se analizan los factores endógenos, pero
en forma más específica, es decir descompone cada
uno de los subsistemas y los interrelaciona con los demás
subsistemas de menor grado.

En el nivel Diacrónico, puede que sea la tarea
más difícil, puesto que aquí se analiza las
transacciones entre el Medio Ambiente
o Entorno y la Organización, lo cual nos dará como
resultado las necesidades estratégicas que debe regular la
organización para poder
sobrevivir en un mundo dinámico y competitivo como el
actual.

En realidad podríamos decir que la razón
de ser del Análisis Administrativo es, sin lugar a duda,
el cambio. Ante este fenómeno, el Analista Administrativo
debe actuar con dos principales objetivos:

Tener claras las leyes del
cambio.

Ajustar la Organización a esos cambios que
demanda el
Medio Ambiente o
Entorno en forma sistemática.

El Análisis Administrativo se nutre
también de una serie de Modelos de
Diagnóstico Administrativo para poder
implementar cualquier cambio en la organización, puesto
que éstos no pueden obedecer simplemente a una "Moda
Gerencial", sino a una situación diagnosticada; es decir,
a una identificación sistemática de los factores
internos y externos que determinan una situación
anómala que es imperioso corregir.

Algunos de estos Modelos son:
Modelo de
Walter Vásquez "Comparación por Funciones",
Modelo de
Milton Esman y Hans Blaise "Institucionalización", Modelo
de Larry Greiner "Evolución y Revolución
conforme Crecen las Organizaciones", Modelo de Ernest Dale,
Modelo de Richard Hall de su obra "Organizaciones, Estructura y
Proceso",
"S.W.O.T." (Strengths, Weaknesses, Oportunities & Threats)
también conocido como "F.O.D.A." (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), "Teoría General
de Sistemas", "Organización y
Métodos", entre otros.

Las principales herramientas
del Analista Administrativo son los Modelos de Diagnóstico Organizativo (MDO), que sirven
para realizar un efectivo diagnóstico que servirá a
su vez para continuar con la Prognosis.

Entendemos como Prognosis la valoración que
realiza el Analista de la información que destaca del
Diagnóstico Organizativo y que debe confrontar con
algún Modelo Teórico Conceptual de la Teoría
General de la Administración, con el exclusivo fin de
delimitar cuál puede ser la mejor forma de operacionalizar
el cambio o resolver la situación anómala
existente.     

Dentro de los Modelos Teórico Conceptuales de la
Teoría General de la Administración, encontramos
toda la Teoría Clásica de la Administración:
algunos Autores especializados, además de otras corrientes
tales como la Calidad Total, la
Reingeniería, Administración por
Valores,
Empowerment,
Kaizen, entre
otros. 

Al realizar un Análisis Administrativo a
través de un Diagnóstico Organizativo efectivo, se
determinan situaciones anómalas que se confrontan con los
Modelos Teórico Conceptuales, para concretar qué se
debe corregir y cómo; a partir de ahí se puede
concluir y recomendar soluciones
para los problemas de
una organización dada.

A partir de la decisión de cambio, se debe
adoptar una estrategia de
cambio que debe ser sistemática sin duda alguna. Es decir,
sin prisa pero sin pausa, sobre todo con los recursos
humanos de la organización, pues muy fácil
resulta un cambio tecnológico, estructural o funcional,
pero transformar la mente de las personas es un proceso que
demanda tiempo
y paciencia.

2. Clima Cultura
organizacional y recursos humanos
lo más importante de la reingeniería

Muchos de los dirigentes empresariales al oír la
palabra Reingeniería tiemblan de miedo. Otros
sienten como si fuera lo mejor del "recetario" que ofrece la
Teoría Administrativa Moderna. Pero en realidad de trata
de una filosofía que bien utilizada puede brindar
magníficos resultados; pero que mal administrada en la
mente de las personas puede provocar entropía organizacional. 

Recientemente en Japón,
Mesaoki Imai analizó los postulados de la
Reingeniería según Michael Hammer y James Champy,
para determinar que en realidad la "Reingeniería de
Impacto" carecía de una parte muy importante: la humana.
     

En muchos países, incluido el nuestro,
introdujeron ésta filosofía tanto en las empresas
públicas como privadas, ignorando que un programa de
Reingeniería sin mejoramiento continuo de todos y cada uno
de sus participantes, lo único que genera es incertidumbre
y en cierto momento destrucción del recurso
humano.

Reingeniería es una palabra que se pronuncia con
temor, pues ésta significa para los eventuales
participantes: temor, incertidumbre, pérdida e
incomodidad, todos ellos sinónimos de desmotivación
e improductividad. Si bien es cierto que las organizaciones deben
adaptarse a los nuevos y competitivos aires que predominan so
pena de desaparecer, lo pueden hacer a través de un
programa
novedoso como lo es la Reingeniería, pero tomando en
cuenta lo más importante de una organización: su
recurso humano.

Mesaoki Imai desarrolla la Teoría del Kaizen como la
parte humana de la Reingeniería, la cual pretende un
"mejoramiento" continuo en el personal de la
organización desde la Gerencia de
Línea y hasta los Niveles Operativos, pero con un fuerte
énfasis en la vida del colaborador, sea en su lugar de
trabajo o en su vida social y familiar. Imai sostiene que no hay
un momento de la vida que no se pueda aprender y
mejorar.

En primera instancia se desarrolla esta parte humana,
porque según Hammer, la filosofía de la
Reingeniería se implementaba principalmente en tres
áreas:

Estructura.
Procesos.
Plataforma Tecnológica.

Principalmente la Estructura
Organizacional se enfocaba a transformar aquellas estructuras
verticales o piramidales, protectoras de feudos, alejadas del
cliente, lentas,
inflexibles y distorsionadoras de la
comunicación, por estructuras más horizontales
y flexibles, donde la organización se estructurara en
razón del cliente, es decir de afuera hacia adentro y no
viceversa.

La transformación de los Procesos se enfocaba a
terminar con el concepto tarea y
con aquellos colaboradores que hacían solamente "lo que
les tocaba" y nada más. Desechando el concepto de
tarea, se implementaba el término proceso; es decir, la
organización produce por procesos y subprocesos, en donde
los grupos de trabajo
son responsables del servicio que
se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben hacer de
todo. Cuando el trabajo se
desarrolla por procesos, se distinguen cuatro básicos:
técnicos, tácticos, estratégicos y
administrativos; a partir de ahí se delimitaban los
subprocesos existentes.

3. ¿Por qué se
habla de reingeniería?

Ya no es un tema desconocido, ha recibido muchos nombres
pero la meta es la
misma aumentar la capacidad para competir La característica más común y
básica de los procesos rediseñados es que
desaparece el trabajo en
serie. Es decir, muchos pasos o tareas que antes eran distintos
se integran y comprimen en uno solo.

El verdadero trabajo de reingeniería, la carga
pesada, es la labor de los miembros del equipo. Estos son los que
tienen que producir las ideas y los planes y convertirlos en
realidades. Ningún equipo puede rediseñar
más de un proceso a la vez, lo cual significa que ninguna
empresa o institución puede rediseñar más de
un proceso a la vez, lo cual significa que una
compañía que vaya a rediseñar varios
procesos debe tener más de un equipo
trabajando.

Para lograr las estrategias que
se pondrán en acción se sugiere adoptar un programa
de calidad total.
Este concepto involucra un sistema integral
del director que se inicia con la definición de la
visión de la entidad, de su misión y
de sus valores.

La activa participación de el líder
en este proceso deberá verse retribuida por el logro de
organizaciones más ágiles, sensibles y competitivas
que alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena
satisfacción de los usuarios en este caso los docentes y
educandos, al desarrollo de
sus empleados y a la adecuada satisfacción de todos los
involucrados.

Cambiando

Un proceso rediseñado no requiere que el
trabajador siga reglas sino que ejecute su propio criterio a fin
de hacer lo que debe hacer; los empleados necesitan suficiente
educación
para discernir que es lo que deben hacer. Las
compañías tradicionales hacen hincapié en
enfrentar a los empleados.

El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza
de actividad a resultado. La remuneración de los
trabajadores de las compañías tradicionales es
relativamente sencilla. En las que se han rediseñado la
contribución y el rendimiento son las bases principales de
la remuneración.

En una organización, compañía,
empresa o institución rediseñada los empleados
deben tener creencias como las siguientes:

– Los clientes pagan
nuestros salarios: debo
hacer lo que se necesite para complacerlos.
– Todo oficio en esta compañía es esencial: el
mío es muy importante.
– La responsabilidad es mía: debo aceptar la
propiedad de
los problemas y resolverlos.
– Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos
juntos.

4. Comprender el
comportamiento
del negocio

Una de las palabra claves en reingeniería es la
reposición, pero antes de analizar donde y como utilizarla
es necesario conocer como evolucionan los negocios y lo
han hecho lentamente, la historia de la evolución de los negocios, esta
comenzó hace muchos años en las ciudades más
antiguas, como evoluciona una empresa, por muy lento que sea su
desarrollo
siempre tiene algún cambio.

Casi siempre que un negocio comienza los empleados se
conocen entre si, asimismo las políticas
y métodos
son informales, lo que indica que los procesos respectivos sena
particularmente sencillos, directos y conocidos por
todos.

La evolución de las estructuras
jerárquicas, están relacionadas directamente con
los organigramas,
porque sólo mediante ellos hay una orientación
posible, lo cual resulta limitante en un número creciente
de casos.

La característica más obvia de la
evolución de las jerarquías es la creación
de niveles adicionales de administración para adecuar el
crecimiento organizacional.

Competencia global

El proceso de competencia
global constituye una estrategia
excelente para alcanzar una posición competitiva a largo
plazo, por cuanto ésta suministra instrumentos y técnicas
específicas para lograrlo.

Este proceso genera habilidades y conocimientos,
involucra a la alta gerencia se
centra en el logro constante de mejoramientos y construye una
cultura
corporativa que valora la satisfacción de los clientes
más que cualquier otra cosa.

La importancia de la competencia total
radica en tres razones que se describen a
continuación:

– El ambiente
empresarial de hoy es extremadamente competitivo, ya no a un
nivel puramente nacional, sino también a nivel
internacional.
– El consumidor de hoy
exige calidad como
nunca antes. Las recientes investigaciones
sobre los consumidores lo demuestran.
– Las investigaciones
también demuestran que los consumidores están
más dispuestos a cambiarse de una empresa a otra, no
sólo con el propósito de obtener un precio mejor.
Se cambiarán en busca de un servicio mejor: confiabilidad,
accesibilidad, cortesía y otros.

De igual manera es importante para las organizaciones
hacer reingeniería:
– Para supervivir
– Para vencer a la competencia
– Aumentar sus ventajas competitivas
– Retener clientes
– Incrementar ganancias
– Satisfacer a sus empleados

Sintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la
competencia global como la reingeniería son importantes ya
que la llamada globalización de la economía mundial ha
removido las barreras tradicionales entre países para
favorecer el comercio y la
inversión, generando nuevas y
espectaculares oportunidades.

El acceso a los mercados y a las
posibilidades de negocios dependerá, entre otras cosas,
del conocimiento,
la información, la tecnología y esquemas
de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad.

La Tecnología el cambio
y la Reingeniería

Una organización que no pueda cambiar su modo de
pensar acerca de la tecnología no se puede
rediseñar. La tecnología desempeña un
papel crucial
en la reingeniería de negocios, pero también es muy
fácil utilizarla mal.

La tecnología, en el más alto grado de la
tecnología moderna, es parte de cualquier esfuerzo de
reingeniería, un capacitador esencial, porque les permite
a las compañías rediseñar sus procesos.
Pero, así como los problemas de un gobierno no se
pueden resolver con sólo gastar más y más
dinero,
tampoco el solo hecho de destinar más computadores a un
problema existente significa que se haya rediseñado. En
realidad, el mal uso de la tecnología puede bloquear la
reingeniería porque refuerza las viejas maneras de pensar
y los viejos patrones de comportamiento.

5. El Cambio
Paradigmatico

En los últimos tiempos han estado
cobrando fuerzas algunos procedimientos
modernos para orientar los negocios y llevan implícita la
idea de cambio, tratando sobre todo, de centrar las actividades
en rediseños y nuevas estructuras para obtener el mayor
provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en
las empresas.

Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las
técnicas comerciales, se destaca el denominado paradigma que
en otra palabras significa "modelo", uno de cuyos máximos
impulsadores es Joel Barker (1990) quien lo define como "un
conjunto de reglas orientadas a establecer límites y
a describir cómo solucionar problemas dentro de esos
límites".

De esta definición se deduce que un paradigma o
modelo no es más que cualquier técnica o procedimiento que
permita alcanzar en forma práctica, rápida y
conveniente, los objetivos
propuestos.

Paradigma Resistencia al
cambio

A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un
clima que sea
favorable al cambio, se puede anticipara cierto grado de resistencia. Esta
puede estar basada en el temor económico, al temor a
experimentar una reducción en la paga o desempleo
temporal o incluso permanente.

Los empleados también pueden temer que el cambio
pueda lesionar su status o reducir el reconocimiento o
satisfacción que han estado
obteniendo por su trabajo. También pueden percibir el
cambio sugerido como una expresión de la crítica de
sus desempeño o de sus acciones.

Con frecuencia, los paradigmas son
la causa de estas resistencia inconsciente. Si un cambio
propuesto choca con un paradigma, el resultado será un
sentimiento de amenaza, un mecanismo de defensa natural que
actúa a nivel del subconsciente.

El paradigma que actúa como filtro es
también la causa subyacente de muchos problemas de
comunicación. Cada individuo posee un
conjunto diferente de paradigma de modo que es aceptable, incluso
obvio, que una persona rechace o
entienda de manera equivocada a otra. Durante años la
magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente, pero no
se ha tenido éxito
para corregirlo.

La Reingeniería el movimiento
hacia un nuevo paradigma

La reingeniería no es en si misma un paradigma,
aunque muchos lo crean, pero requiere de uno nuevo para ser
eficaz. Sin embargo, es cierto que aplicar la reingeniería
sin desafiar nuestros supuestos básicos acerca de los
negocios, no dará los resultados esperados, falla que
muchas tentativas iniciales han demostrado.

Reingeniería: Características que apoyan
el éxito

Al principios
funciona como para reinventar la compañía. Hacer
que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de
trabajo.

Las compañías han desarrollado mensajes
claros sobre la necesidad de rediseñar en dos claves:
El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento
convincente en favor del cambio. Tiene que llevar la idea de que
rediseñar es indispensable para la supervivencia de la
compañía.
El segundo mensaje, lo que la compañía tiene que
llegar a ser, les da a los empleados una meta específica
por la cual trabajar al exponerla, la administración se
obliga a pensar claramente sobre el propósito de su
programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita
efectuar mediante la reingeniería.

Los nombres para los documentos que
usan las compañías a fin de plantear y comunicar
estos dos mensajes lo llamamos "argumentos pro acción y el
segundo declaración de visión. El argumento pro
acción debe ser conciso, global, persuasivo, breve y
directo. Contiene cinco elementos principales:

– Contexto comercial: resume y describe lo que
está ocurriendo y cambiando en la
compañía.
– El problema comercial: es el origen de las preocupaciones de la
compañía.
– La demanda del mercado:
cómo las condiciones de dicho mercado han
llevado a nuevos requisitos de desempeños que la
compañía no puede satisfacer.
– Sección diagnóstica: aclara porque la
compañía no está en capacidad de satisfacer
los nuevos requisitos de desempeño y porque no
servirán de nada las técnicas habituales de mejoras
incrementadas.
– Costo de
Inacción: es el argumento que termina con una
sección que previene acerca de las consecuencias de no
rediseñar.

El segundo cambio paradigmático

El primer cambio paradigmático se basó en
el reconocimiento de la calidad y la eficiencia
operacional, pero no resultó por la utilización de
los viejos esquemas comerciales.

El segundo se basa en la aplicación de la
reingeniería en los negocios contando para ello en el
concepto de cambio continuo y dirigido.

El paradigma cambiante

Es la parte que comprende el tremendo problema de
persuadir a la gente dentro de la organización, de que
acoja, o por lo menos que no obstaculice, la perspectiva de un
cambio muy grande.

Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical
en su vida de trabajo, en su empleo, no es
una guerra que se
gane en una sola batalla. Es una campaña educativa y de
comunicaciones
que acompaña a la reingeniería desde el principio
hasta el fin. Es un trabajo de persuasión que comienza con
la convicción de que es necesario rediseñar, y no
termina hasta que los procesos rediseñados estén ya
funcionando.

Según la experiencia, la compañías
que han tenido el mayor éxito en persuadir a sus empleados
son las que han desarrollado los mensajes más claros sobre
la necesidad de rediseñar. Los altos administradores de
esta compañías han hecho el mejor trabajo de
formular y exponer dos mensajes claves que tiene que comunicarle
al personal que trabaja en sus organizaciones.

El argumento pro acción dice porqué hay
que rediseñar la compañía. Debe ser conciso,
global y persuasivo. No es simplemente que la
compañía grite: "¡Viene el lobo!" Tiene que
ser un verdadero argumento en favor de la acción:
dramáticamente convincente, apoyado en hechos concretos,
que plantee el costo de hacer
cualquier cosa que no sea reingeniería. Si la
compañía corre el peligro de perder su ventaja
competitiva en cualquier rama de negocios, el argumento pro
acción debe decirlo. Si ve erosionar continuamente sus
márgenes de utilidad, el
argumento pro acción debe mostrarlo. Si está
abocada a un total fracaso, el argumento pro acción debe
también decirlo claramente, pero solamente si es verdad.
El documento debe ser convincente sin exagerar, debe ser tan
persuasivo que nadie en la organización quede con la idea
de que hay alguna alternativa distinta de la
reingeniería.

En la plataforma tecnológica, se sostenía
que la organización para dar un adecuado servicio,
debería poseer una tecnología de punta; puesto que
la información es la sangre que hace
funcionar los procesos de una organización y, por lo
tanto, se debe manejar más información, pero menos
papeles. Pero la plataforma tecnológica no sólo
procuraba mejorar el servicio al
cliente, sino también estructuralo en torno a
él.

Cuando los dirigentes de las empresas escucharon esta
"receta", en su gran mayoría, olvidaron que quien hace
funcionar las organizaciones son los humanos, pero aun así
implementaron la reingeniería, ocasionando un fracaso en
la mayoría de los
casos.    

Lo que se refiere a Estructura, Procesos y Plataforma
Tecnológica es llamado por Imai, los factores "R" y
menciona los Recursos
Humanos y el Clima y Cultura
Organizacional como los factores "P", los cuales son los
más importantes. Cuando nos referimos a Recursos Humanos
hablamos de que la productividad
debe ser una gestión
de cooperación en el sentido de que las personas deben
trabajar en equipo y no individualmente, es decir, con un fuerte
sentido de sinergia: la
unión hace la fuerza y en
este caso la calidad.

En el caso de la parte de recursos humanos de la
Reingeniería, podemos decir que debemos saber administrar
inteligentemente los recursos humanos, pero más que
administrarlos, liderarlos; sólo un líder
puede hacer frente a un programa de Reingeniería, porque a
los humanos no les gusta obeceder, sino más bien
cooperar.

En el Clima y la Cultura
Organizacional se busca una mejor adaptabilidad del recurso
humano a la nueva y exigente filosofía, a través de
una fuerte gestión de valores tales como
identificación, pertenencia, unión, seguridad, entre
otros.

Todos los anteriores comportamientos, deseables en un
empleado que participe en un programa de Reingeniería, fue
lo que despertó el interés
del Japonés
Imai, llegando a la conclusión de que los mismos
sólo se podrían lograr a través de un cambio
en el comportamiento individual y grupal. 

El Kaizen de la Reingeniería trata el tema de los
Recursos Humanos y Clima y Cultura Organizacional de una forma
especial. Sostiene que una de las herramientas para apoyar al
colaborador en su cambio actitudinal es el Analisis Transaccional
(AT); y curiosamente los comportamientos que busca el gestor de
cambio en su colaborador, tienen una gran afinidad con el estado del
Yo Adulto en el AT.

En el Análisis Transaccional tenemos tres estados
del Yo, a saber:

El Yo niño: en esta posición el empleado
tiene reacciones tales como la necesidad de protección y
temor por las situaciones que desconoce y que provienen del mundo
exterior.

El Yo Padre: aquí la posición de ego del
colaborador se manifiesta a través de una
imposición y castigo marcado, la cual se hace notar en el
trato hacia sus compañeros e incluso hacia el
cliente.

El Yo Adulto: es la conducta
más madura y de raciocinio lógico. El colaborador
aquí tiene un marcado control e
independiencia sobre las situaciones que lo rodean y sobre todo
una inteligencia
emocional que lo destaca.

Además de hacerse notar que todas las
características comportamentales del colaborador "ideal"
las tiene el Yo adulto, también tenemos que hacer
hincapié en que posee otra característica de no
menor importancia: su posición existencial.

La posición existencial es importante para el
colaborador en el tanto en que le proporciona una visión
negativa o positiva del mundo en que vive y se desarrolla, lo que
a su vez influirá en sus relaciones
interpersonales con sus compañeros y
clientes.

La técnica del AT proporciona un conjunto de
normas
psicológicas para mejorar las relaciones interpersonales
entre los colaboradores y así sensibilizarlos para la
implementación de una filosofía tan impactante como
lo es la Reingeniería. La filosofía Kaizen de Imai
es un asunto más pragmático que teórico y lo
que pretende es canalizar las relaciones interpersonales en forma
más positiva y constructiva.

No hay duda de que con la implementación aspectos
como el Clima, Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la
Reingeniería a través del Kaizen, genera una
estabilidad del sistema organizacional, proporcionando normas que
aclaran el comportamiento de los individuos y los grupos, lo que a
su vez da como resultado una mejor estabilidad de la
Reingeniería para una Organización.

6. La esencia de la
decisión de cambio

Las Organizaciones tratan de sobrevivir día con
día al exigente y competitivo entorno que las rodea, pero
sus dirigentes no siempre toman en cuenta que deben aprender a
apreciar el cambio y aprovecharlo con mucha
determinación.

Muchas han sido las teorías
de mejoramiento que han surgido en aras de operacionalizar el
cambio; sin embargo, en las organizaciones han tomado estas
teorías
y las han implementado sin preparar a su gente para formar parte
del cambio, lo que ha provocado una gran resistencia generada por
factores económicos, incomodidades, incertidumbre,
símbolos, relaciones interpersonales, resentimiento,
actitud de
grupos, entre otros.

El presente aporte no pretende ofrecer "una
fórmula para administrar el cambio"; pero sí
proporcionar una serie de variables que
son de suma importancia al considerar obtener un resultado
efectivo en un proceso de cambio.

El cambio es una transformación en los
ámbitos económicos, tecnológicos, sociales,
políticos, científicos, administrativos y sobre
todo en las expectativas del hombre. La
importancia de implementar el cambio en las organizaciones radica
en que éstas deben estar acordes con los requerimientos
del entorno, so pena de volverse obsoletas y entrar en procesos
de entropía.

Para identificar un mejor método de
conocer el cambio y planearlo, citaremos los tres tipos o
estrategias de
cambio existentes:
Cambio evolutivo: es cuando el statu quo varía en forma
mínima, es lento y moderado, éste no va acorde con
los requerimientos del entorno.
Cambio revolucionario: es cuando el statu quo varía
rápida, intensa y abruptamente. Este tipo de estrategia
transforma las expectativas de sus involucrados generando un gran
volumen de
resistencia.

Cambio sistemático: es cuando el statu quo se
transforma sin prisa pero sin pausa, aquí se constituyen
mecanismos que preparan a la gente para poder recibir al cambio
como un aliado y no como un agente amenazante. Este tipo de
estrategia es la más adecuada para implementar un cambio
en la organización.

Aunque resulte fácil determinar cuál es la
estrategia que se debe utilizar para no lesionar a nuestra
organización y sus recursos humanos, el cambio siempre se
desea implementar de buenas a primeras, ocasionando que las
personas generen resistencia al
cambio: un gran muro de comportamientos tendientes a
desacreditar, retardar o impedir la realización de un
cambio. Todos los colaboradores tienden a resistirse al cambio
por todos los costos que lo
acompañan. Esa actitud se
encuentra, por igual, entre gerentes y entre colaboradores; bien
puede encontrarse en nuestro oficinista como en nuestro gerente de
ventas y
mercadeo; la
resistencia al
cambio no considera puesto, departamento u
organización.

Existen tres tipos de resistencia al cambio, a
saber;

Resistencia lógica:
ésta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio, incluyendo las labores que deben aprenderse
en el nuevo empleo.

Resistencia psicológica: ésta se compone
de las actitudes y
sentimientos individuales de los empleados respecto al cambio;
podríamos hablar aquí de variables como
el temor a lo desconocido, desconfiar del liderazgo de
la gerencia o sentir amenazada la seguridad.

Resistencia sociológica: expresada en
términos de los intereses y valores de grupo,
poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza;
cuestionamientos tales como ¿el cambio va acorde con
los valores de
grupo?
¿se mantendrá el trabajo en
equipo? podrían generarse entre los colaboradores con
este tipo de resistencia.

Estas resistencias
deben administrarse con efectividad, si se desea que los
colaboradores sean protagonistas en el proceso de
cambio.

Existen también algunos factores que influyen
directamente en la resistencia al cambio, veamos:

Factores económicos: ésta es la
razón más obvia; los colaboradores se oponen al
cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo invento
reduce el valor de sus
destrezas perjudicando sus oportunidades individuales de promoción.

Factores de incomodidad: el colaborador se siente
amenazado, pues su vida tenderá a ser más
difícil; se le asignarán deberes
adicionales.

Factores de incertidumbre: lo nuevo es siempre
amenazador, extraño, generador de miedo, aun cuando sea
una mejora en comparación con lo viejo; todo esto radica
en que no se proporciona la suficiente información al
colaborador.

Factores de simbología: los símbolos
siempre representan algo diferente, un símbolo no se puede
eliminar sin amenazar la mente de las personas. Cuando deseamos
operacionalizar el cambio con alguna filosofía nueva, se
dice su nombre y no vamos más allá de eso, es decir
damos un símbolo sin un significado.

Factores de relaciones personales: los colaboradores se
oponen a los cambios que amenazan su posición o sus
destrezas, adquiridas a través de su experiencia y
socialmente valiosas.

Factores de resentimiento: los colaboradores se sienten
incómodos y resentidos, pues la nueva filosofía por
implementar, traerá un aumento de órdenes y
control.

Factores de actitud de los sindicatos:
estos grupos se resisten a los cambios, pues en ocasiones la
administración no les consulta al respecto.

En una situación ordinaria de trabajo, no se
puede lograr un apoyo absoluto cada vez que se realiza un cambio.
Es de esperarse que nuestra gente dará un apoyo moderado,
o débil o tal vez una oposición total.

Estos factores de resistencia pueden también
traer beneficios a la organización, al grado de que puede
constituir un estímulo para que la gerencia reexamine las
propuestas de cambio y corrobore que son adecuadas. La gerencia
también puede identificar áreas específicas
en las que un cambio podría causar mayores dificultades,
realizando acciones
correctivas antes que surjan problemas más serios,
motivando una mejor comunicación respecto al cambio generando
aceptación.

Para determinar cuál es la intensidad de los
sentimientos de los colaboradores, sus emociones y
también para invitarlos a pensar y a sentir más
cerca el cambio, me permito ofrecer la siguiente metodología que nos permitirá
extraer la información de las áreas que deben ser
tratadas con mayor apoyo, en un proceso de cambio.

7.
Bibliografía

– Blanchard Kenneth & O´Connor Michael.
Administración por Valores. Editorial Norma.
1997.

– Chiavenato Idalberto.
Administración de Recursos Humanos.
Editorial Mc Graw Hill. 1997.

– Chiavenato Idalberto.
Introducción a la Teoría General de
la Administración. Editorial Mc Graw Hill.
1997.

– Davis Keith.
Comportamiento Humano en el Trabajo, Comportamiento
Organiza-cional. Editorial Mc Graw Hill. 1997.

– DAVIS, Keith & NEWSTROM John.
Comportamiento Humano en las Organizaciones, Comportamiento
Organizacional. Editorial McGraw Hill. 1997.

– Hill Charles & Gareth Jones.
Administración Estratégica, Un
Enfoque Integrado. Editorial Mc Graw Hill. 1996.

– MANGANELLI Raymond & KLEIN Mark.
Como hacer Reingeniería. Editorial Norma. 1996.

– Montiel Orozco Mario.
Antología de Análisis Administra-tivo. Universidad
Autónoma Monterrey. 1990.

– Palacios Alfonso.
Diagnóstico Organizativo, Análisis de los Modelos
Metodológicos. Editorial Guayacán Centroamericana
S.A. 1995.

– Revista
Rumbo.
Edición Especial de José Leñero,
"Organizaciones Inteligentes". Noviembre 1998.

Rita
Romero