Efectuando un recuento de lo realizado hasta ahora en el proceso, se ha recreado la realidad en la fase fenomenológica y construido – en teoría - el futuro deseado hacia donde apuntan todos los deseos de transformación del objeto o de los objetos - los deseos de transformación son los objetivos - en el plano abstracto. La tarea, todavía en el plano abstracto, es construir el camino de uno hacia el otro a través de estrategias y acciones estratégicas.

 Aquí se exponen las ideas en la terminología que usa la planeación estratégica y se hablará de las corrientes filosóficas que subyacen y de los términos de objetivos, estrategias y acciones que van a ayudar a conseguir el cambio en el plano abstracto. Esta fase también incluye la determinación de la esencia de la transformación del objeto u objetos.

Hablar en términos de objetivos, estrategias y acciones, pareciera a simple vista platicar de tres cosas diferentes y separadas, pero generalmente no se mira que unos nacen de transformaciones de otros. Es decir, partiendo de un objetivo de categoría especial que no es otro u otros que los identificados en la etapa #3 de la fase fenomenológica y que a estas alturas del proceso ya habrá pasado por muchas re-creaciones, se puede dar lugar a la generación de estrategias y acciones con una mecánica sencilla que integra el todo

 ¿Cómo alcanzo un objetivo? Por medio de acciones. ¿Cómo consigo implementar o hacer realidad una acción difícil de implementar? Usando una estrategia apropiada.

Una vez identificados los pares de objetivos-acciones, puede regresarse a replantearse nuevos objetivos derivados de los pares acciones-estrategias y así sucesivamente.

Aunque la estrategia ha tenido una mayor difusión en el campo militar, no siempre se tiene que recurrir a su definición para hablar de ella. Hoy es posible hablar además del concepto militar, de estrategias en el campo empresarial y estrategias en el campo comunitario y en ese orden, entonces se puede opinar de estrategias en el sentido de vencer, competir y cooperar.

Se pudiera acoger la definición clásica de estrategia y es la que parte de una escuela militar. El concepto de estrategia es en muchos autores sinónimo de pensar estratégicamente y si se analiza la definición de Dixit y Nalebuff (1991, 85), pensar estratégicamente es "el arte de superar un adversario a sabiendas que el adversario está intentando hacer lo mismo con uno". Se debe confesar que en lo que se entiende de prospectiva, no es posible aplicar estas definiciones ya que son residuos de una orientación militarista y aplicable a ese campo en particular y no a otros como el que nos atañe. Mal pudiera recomendarse a una comunidad que para salir adelante en sus planes tuviese que hablar en términos de adversarios y oponentes, cuando en el fondo deberían buscarse soluciones y estrategias que ayudarán al trabajo mancomunado. Cuando los esfuerzos y los logros, en especial los de valores filosóficos y los económicos, se logran a expensas de otras comunidades u organizaciones, generalmente se desestabiliza el sistema y poco es lo que se obtiene; ya que unos ganan pero otros pierden. Se prefiere entonces, plantear la definición en los términos en que la realiza James Brian Quinn citado por Certo y Peter (1995, 45) y que define a la estrategia como "pauta o plan que integra los objetivos, las políticas y la secuencia de acciones principales de una organización en un todo coherente".

Las acciones son aquellos proyectos – actuales o nuevos - que permiten alcanzar los objetivos. La determinación de las acciones debe hacerse a través de inventarios de todas aquellas que la comunidad o la organización esté desarrollando y deben ser analizadas para encontrar el nivel de pertinencia con los objetivos. Aquellos proyectos o acciones que poco o nada contribuyen al logro de los objetivos deben ser relevados a sus justas dimensiones, ya que consumen los recursos de la organización en especial el tiempo. Otra forma de identificar proyectos nuevos es desmembrando los objetivos en categorías de orden menor, es decir, identificando familias de objetivos mas específicos que los considerados y a través de ellos, por técnicas que ayuden a la creatividad de las personas, identificar las acciones que mas pertinencia tienen para lograrlos.

Una vez repasadas las definiciones de aquellos elementos que conforman esta etapa, se hablará de las estrategias en detalle.

La primera de las clasificaciones parte del poder relativo de las organizaciones o comunidades frente al medio. El medio pudiera ser en términos de Michel Porter lo que se denominan "Las cinco fuerzas de Porter" y que son: (1) aquellas organizaciones o personas que prestan los mismos servicios o productos, (2) quienes proveen los insumos para la prestación de servicios, (3) quienes usan o se benefician de los productos o servicios que se prestan, (4) quienes prestan servicios o productos que sin ser idénticos a los de la comunidad u organización, cumplen en el fondo la misma función o tienen igual utilidad para los fines que persigue el consumidor y (5) quienes se prestan a iniciar o incursionar en la misma línea de servicios en que la comunidad u organización se está desempeñando.

Thompson y McEwen citados por Schein (1993, 186), afirman que la forma como una organización fije sus metas y establezca sus estrategias, depende en gran parte en la medida en que pueda controlar el medio versus la medida en que permita que el medio la controle. Para tipificar las estrategias se debe considerar la capacidad de la organización - comunidad o empresa -, frente a lo que son las 5 fuerzas de Porter:

• Las otras organizaciones que prestan los mismos servicios
• Los proveedores de los insumos
• Los clientes que utilizan los servicios
• Las otras organizaciones que prestan servicios sustitutos
• Otras organizaciones que desean entrar en la línea de servicios que prestan

Estrategia de competencia: se aplica cuando los poderes de la organización o la comunidad son mayores que los poderes del medio. Esto ocurre cuando por ejemplo, los grandes grupos empresariales controlando el aparato político, logran contener los esfuerzos de las comunidades para reglamentar la defensa ambiental.

Estrategia de coalición: cuando el poder de la organización sobre el medio es muy bajo, lo que se acostumbra es la realización de coaliciones para unificar los poderes de pequeñas organizaciones y formar un bloque de mayor poder. Un ejemplo de esta naturaleza ocurre cuando diversas comunidades se unen para controlar a través de iniciativas de legislatura el control ambiental.

Estrategia de negociación: se establece cuando los poderes tanto de la organización como del medio son comparables - ambos altos o bajos -. Un ejemplo de este tipo de estrategia se encuentra cuando las comunidades unidas logran hacer votar una legislatura, ley u ordenanza que promueva la defensa del ambiente lo que logra llamar a la mesa de negociación al poder empresarial.

Estrategia de competencia: cuando la presión de la organización es mayor que la coacción que el medio realiza sobre ella, las organizaciones o comunidades pueden competir directamente contra el medio e imponer sus propias reglas. Un ejemplo de este tipo de estrategia es la del establecimiento de organizaciones de seguridad para los propios fines con el que se suplanta la función que por Constitución debe dar una nación a sus ciudadanos.

La confluencia de estas dos teorías de Porter y de Thompson es de gran utilidad para las organizaciones comunitarias, ya que en las comunidades los factores intangibles, las "utilidades sociales a largo plazo" y el mismo concepto de utilidad no monetaria, en la mayoría de las veces, hace que otros enfoques de estrategia no tengan validez.

Las comunidades y porqué no, las organizaciones, pueden trabajar con estos criterios en los recursos no agotables.

Michel Porter también identificó otro tipo de estrategias que denomina genéricas y que tiene mucha aplicación en el campo empresarial y aún en el campo de las naciones y que se clasifican en: (1) estrategias de liderazgo en costo, (2) estrategias de diferenciación y (3) estrategias de enfoque.

La definición de cada una de ellas según Certo y Peter (1995, 88) es la siguiente:

Estrategia de liderazgo en costos: estrategia que trata de obtener beneficios superiores a la media en un sector. El liderazgo en el manejo de los costos se da cuando la empresa y/o comunidad se sitúa por encima de todos los otros actores. Conlleva la necesidad de contar con suficientes recursos financieros para adelantarse en la adquisición de bienes o servicios que le den mas eficiencia al proceso de producción o de prestación de servicios.

Estrategia de diferenciación: los diferenciadores llevan a las comunidades a trabajar en el desarrollo de imágenes de marcas y tecnologías exclusivas, características únicas, canales de distribución y servicios exclusivos al cliente. Este tipo de estrategia lleva a las comunidades u organizaciones a obtener ingresos o posicionamientos superiores a la media en su sector, cuando los consumidores están en capacidad de pagar "una prima" que compense su interés de beneficiarse de un servicio adicional claramente superior al resto del mercado.

Estrategia de Enfoque: esta estrategia busca segmentar los mercados y atraer solamente unos o pocos de los consumidores o compradores de la organización y/o la comunidad.

Es claro que en las organizaciones a cargo de las comunidades, el empleo de una estrategia de enfoque pudiera parecer elitista y desprestigiaría la dirección de la comunidad. Por ello, este tipo de estrategia es mas apropiada para el campo empresarial. Además, las estrategias de liderazgo en costos y diferenciación no riñen con las funciones de eficiencia, calidad y posicionamiento de las comunidades.

Por otra parte, Schein (1993, 189) identifica cuatro tipos de estrategia en una organización social o empresarial cuando se consideran los niveles de certeza y consenso en cuanto a las metas y a como lograrlas.

Estrategia de rutina: se aplica si existe bastante consenso en cuanto a las metas y se sabe con certeza como se van a lograr. La toma de decisiones puede ser tan rutinaria como las operaciones que se hacen para resolver un problema matemático una vez que se conocen las reglas. Por consiguiente, se puede llegar a una decisión compartida para desarrollar una acción.

Estrategia de compromiso: se aplica si se sabe con bastante certeza como lograr diferentes tipos de metas pero existe bajo consenso sobre que metas buscar.

Estrategia de juicio: se aplica si existe bastante consenso en cuanto a las metas, pero la interacción entre el medio y la organización es tal que no se sabe muy bien como se va a alcanzar, hay poca certeza. Lo que se necesita es que se de un buen juicio sobre como aumentar al máximo la probabilidad de obtener los resultados deseados.

Estrategia de iniciativa: se aplica si no existe consenso en cuanto a las metas, ni se tiene idea de cómo se van a lograr o sea, hay poca certeza. Lo que se necesita es un líder que tenga la suficiente iniciativa para combinar la habilidad de conformar diversas coaliciones y el buen juicio para tomar decisiones que aseguren la mayor probabilidad de que se obtengan los resultados esperados.

Analicemos la relación entre objetivo y estrategia: Si se preguntara ¿Qué es lo primero, la estrategia o el objetivo? Es primero el objetivo de categoría especial. En el campo empresarial o comunitario, este objetivo es equivalente al encargo social que la misma sociedad le impone por la fuerza de las circunstancias a quienes rigen los destinos de las organizaciones. Desde este encargo social se derivan pares acciones-estrategias que a su vez se convierten en objetivos para las distintas divisiones - jerárquicas, territoriales - como dependencias, sedes, estructuras, personas o grupos y estas a su vez se transforman artificiosamente en acciones-estrategias que abarcan las diferentes dimensiones - aquellas cosas conocidas como económicas, sociales, técnicas, administrativas -. Esta transformación es un continuo en el que intervienen los productos y servicios elaborados por las personas de esas organizaciones o comunidades, para cumplir con el encargo social impuesto o asumido por la fuerza de las circunstancias.

Para alguien que le guste la representación gráfica, el esquema es:

Cada par acción-estrategia se convierte en un objetivo en términos del ¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?, ¿Quién? y en la dispersión estructural o dimensional puede dar lugar a familias de acciones-estrategias respondiendo al ¿Cómo?. Esta misma conversión deriva a las acciones cuando se logra dar respuesta a cada una de las preguntas y al estar definidas y seleccionadas las acciones, nuevamente se pregunta ¿Cómo se implementan?. Retornando al punto de estrategias, no ya genéricas, sino detalladas.

Es relevante la pertinencia entre las acciones, las estrategias y los objetivos y esto ocurre por la limitación en recursos y medios que normalmente tienen todas las organizaciones y comunidades. Se requiere a la hora de iniciar las acciones – muchas que están en esta etapa ya identificadas - y aplicar las estrategias, que haya una pertinencia elevada entre estos factores y los objetivos. Por la limitación en recursos y medios, pocas de las acciones se podrán iniciar o seguir, otras deberán ser aplazadas hasta tanto se logre dar aplicación a las estrategias de negociación o coalición o se liberen recursos o se encuentren nuevas formas de financiación o ingresos. Una de las técnicas recomendadas para esta etapa es la realización de "un árbol de pertinencias"

Cuando se tengan identificadas las acciones que respaldarán las transformaciones de los objetos, se está en disposición de emprender la tarea de documentar un plan de desarrollo de la empresa o de la organización.

Algunos problemas típicos de esta etapa son: falta de información sobre los factores del medio que parecen ser los mas importantes para asegurar el funcionamiento de la organización, incapacidad para asignar probabilidades a determinados factores ambientales conocidos, falta de información sobre los costos que pueda ocasionar una decisión equivocada y limitación de recursos.

La novena etapa es la concreción del modelo teórico, explicar los fenómenos y hechos - aparece el objeto concreto pensado que puede ser sometido a experimentación -. A través de indicadores de desempeño debe ser ejecutada esta tarea.

Se puede decir que ya se está a punto de construir en el plano abstracto el modelo teórico que permitirá lograr la transformación. Pero para lograr una cercanía a la próxima fase de comprobación del modelo se deben colocar todos los deseos en términos concretos. Esto se logra al poder determinar los indicadores y las metas que llevarán a la transformación.

Esta parte se construye sobre los objetivos, las acciones y las estrategias tanto genéricas como especificas para cada acción y se conforma en el plano teórico - todavía no se está en la realidad - el compromiso de cada una de las personas y organizaciones para el logro de los cometidos en términos de metas e indicadores.

Esta etapa trata de "establecer la forma de medir" los resultados esperados de la transformación en el plano teórico, en la abstracción, sin que se haya realizado ninguna acción en concreto. Tiene implícito el problema, los objetivos, los medios y recursos tanto actuales como soñados, las estrategias y las acciones que se piensa van a realizarse.

Si hasta el momento se sabe lo deseado, se conoce lo que somos y se tiene pleno conocimiento de las acciones y las estrategias a emplear, hace falta idear las formulaciones para medir los cambios esperados. Esas formulaciones son los indicadores.

Aun cuando cada proceso prospectivo tiene sus propios indicadores, hay algunos de una categoría especial que van mas allá de lo que determina el problema en cada caso. Ellos son:

• El número de personas que participan en el plan de trabajo versus el número total de personas de la organización o de la comunidad. El crecimiento o decrecimiento de este índice en el tiempo.
• La colectivización del proceso.
• El conocimiento que tienen las personas de la labor, frente a quien lo tiene en mayor escala.
• El número de personas descontentas con la actividad.
• El número de acciones que se mencionan favorablemente en el proceso frente al número total que realiza la comunidad o la organización.
• La medida del conocimiento adquirido en el proceso por las personas que participan en él.
• La medida de la formación lograda.

Se ha concluido la segunda fase de construcción del modelo en el plano abstracto, comenzando desde la determinación de los componentes importantes de cada uno de los objetos, su modelación, la determinación de las contradicciones entre ellos, el encuentro de la esencia, la apropiación del futuro, la determinación de estrategias y acciones y la concreción del modelo teórico a través de indicadores.

Falta la hora de la verdad. Se conoce lo que somos y porqué lo somos, se conoce lo que queremos ser y como lo lograremos, se es consciente de las contradicciones entre lo que somos y lo que queremos ser y se han planteado metas e indicadores para lograr el cometido. Ha llegado la hora del hacer. La hora de empezar a materializar el futuro.

Queda entonces abierto el camino para la fase de ......

Esta es la tercera de las fases en el modelo de la investigación científica y hasta el momento se ha elaborado el modelo de lo actual y el modelo de lo soñado.

En la comprobación empírica del modelo teórico se emplean tanto metodologías empíricas como teóricas. Sobre las primeras, las mas utilizadas son las de medición, entre las que resaltan las metodologías estadísticas - descriptivas e inferenciales -, así como también en menor escala las observaciones, encuestas, entrevistas y observaciones participativas entre colectivos de investigadores. Pero la principal de las metodologías empíricas es sin duda alguna, el experimento. Entre las metodologías teóricas, no ajenas y no tan importantes como las empíricas, se cuenta con el análisis crítico valorando las acciones y la práctica histórico-social.

Si todo el campo de aplicación en la prospectiva fuese cobijado por las ciencias naturales, la comprobación tendría en el experimento la mejor herramienta, pero dado que el campo de aplicación cubre aspectos sociales y naturales de las ciencias, no podría entenderse el experimento como la herramienta preferida para la comprobación del modelo por las dificultades innatas del método frente a aquellos aspectos sociales de la prospectiva.

La metodología experimental tiene diversas dificultades para su implementación en los campos de las ciencias sociales, dado que se hace difícil aislar los factores en el modelo para realizar las comprobaciones de la viabilidad. Pero en lo que respecta a aquellos objetivos que tienen como fin la transformación del aprovechamiento de los recursos naturales, el experimento se convierte en la mejor herramienta, aun desde la escala-cero como forma de aislar los procesos en su forma mas reducida.

No se descarta eso sí, la aplicación del experimento en el plano de las ciencias sociales y bastaría tener la suficiente amplitud de mente como para no pretender aislar aquellas variables que por su naturaleza no se pueden desligar de un todo de las situaciones.

Una vez abierto el espacio en el que se desarrollará esta fase respecto a los métodos a emplear, debe darse comienzo a la sistematización de comprobación del modelo teórico planteando que no es el control el sinónimo de comprobación, porque el control es parte de la gestión del quehacer y no una parte aislable del proceso en sí mismo.

El proceso debe ser pensado, dirigido, administrado y controlado en todas y cada una de las etapas que se realizan. No debe entenderse que el control se realiza solo en la parte final y mucho menos confundir la fase de comprobación - la tercera - con el control.

Cada fase y cada etapa deben ser planeadas, deben estar claras desde el inicio de cada recorrido, las expectativas, las técnicas que se emplearán para lograr su cometido, los expertos o asesores que se invitarán, el número y duración de los talleres que se realizarán, los métodos para documentar los informes y resultados, la mecánica de medición y difusión de los resultados. Solo de esta manera se logrará una excelencia en el trabajo realizado. Este es un llamado, especialmente para aquellas personas que hoy en día son definidos como facilitadores de la guía, porque no son solo ellos los que deben participar en la gestión del proceso. Esto debe hacerse en compañía de todas las personas que participan en el mismo.

Todo aquello que no se planifique, que no se dirija, que no se administre y que no se controle es un caos. ¿Se quisiera que el proceso prospectivo fuese un caos? Si la respuesta es si, pasar por alto cualquiera de las partes de la gestión en general lo obtendría. De otra forma no descuidar ninguna de ellas garantiza que los resultados serán entonces óptimos y los mas deseados.

La propuesta de desagregación de esta fase es:

1. La evaluación de nuestra competencia en el hacer y nuestra conciencia en el obrar.
2. Los experimentos.
3. Determinación de las responsabilidades entre los ejecutores y el esquema de poder
4. La determinación de los reinicios de la actividad
5. El infundir conocimiento a los nuevos investigadores
6. Validación de resultados.

A diferencia de la fase fenomenológica y la de construcción del modelo, ya analizadas, esta fase no es susceptible de realizarse por etapas. Mas que secuencias de acciones, lo que se da es un accionar en todos los frentes en forma simultánea.

Se analiza a continuación la primera de las etapas …….

El saber en un momento determinado en cual de las 4 etapas se encuentra la organización o la comunidad, es una prueba de la madurez o inmadurez que tiene frente a una acción y/o estrategia y permite enfocar los esfuerzos bien sea a cambiar la percepción y/o la competencia. Es común por ejemplo, en la habilidad de conducir vehículos, que algunas veces el conductor se comporte como competente e inconsciente cuando debería estar en el estado de competencia consciente. El conductor aumenta al máximo la velocidad cuando no debería hacerlo y usualmente lo hace sin generar daños, pero en contra de las reglamentaciones vigentes.

Se debe contar con una lista de todas las acciones que la comunidad u organización va a realizar y que se derivó de la etapa octava de la fase de construcción del modelo teórico llamada "determinación de las estrategias".

Es posible que frente a las acciones encontradas como prioritarias para realizar las transformaciones y lograr los objetivos, el nivel de conocimiento de las mismas sea deficiente y cuando se trata de ponerlas en práctica se aprecia que no producen los resultados esperados. Es común entonces decir que falló la acción o falló la estratégica o que fue mal seleccionada, cuando en verdad lo que falla es la competencia para realizarla.

Implícito está entonces tornar a los individuos competentes en la realización de las tareas que emanan de las acciones estratégicas, para poder afirmar en algún momento que son aptos o no a los procesos de transformación del objeto de estudio. Implícito está también un procedimiento de educación en los campos correspondientes a las acciones estratégicas. Por ello la actividad es formativa.

Pareciera ser que se ha querido mitificar el concepto del investigador científico como algo alejado hasta de las personas con la mayor educación, pero ya se olvidó que a los jóvenes desde el inicio de la educación secundaria se les están impartiendo estos conceptos. La investigación científica no es mas que el arte de resolver problemas y aun hasta a un niño desde su más tierna edad se le puede enseñar, pero no con la profundidad con la que la debe dominar un profesional o un PhD.

Un propósito implícito dentro del proceso prospectivo, es el de considerar que todos, como individuos dentro de una comunidad o de una organización, son parte del problema y por ende parte de la solución. En este orden de ideas requieren ser transformados.

La transformación de las personas que participan en el quehacer se inicia desde el mismo instante en que empiezan a ser conscientes de su papel como investigadores y continúa a lo largo del mismo cuando entienden que ellos mismos tienen que transformarse en lo que señala el objetivo referente a las personas que hacen parte del objeto.

Se ha querido insistir en este punto, porque es común que se llegue a comprender fácilmente que lo que tiene que cambiar es el resto de la creación y de la especie humana y no nosotros como sujetos y objetos de la investigación. Pero la transformación no debe darse solamente en el campo del ser y de la realidad, sino también en el campo de las percepciones - con esto se aproxima un poco al método de construcción del conocimiento de las ciencias orientales -.

El componente educativo como parte de aquellos que conforma el proceso prospectivo incluye entre otros aspectos, la formación de los sujetos como investigadores, respetando sus enfoques frente a la creación - enfoque positivista e interpretativista -. Si esta condición no se cumpliese, el manejo del proyecto recaería necesariamente en aquellos que se llaman a sí mismos facilitadores y/o sobre los que se supone son las personas en las que se apuntala la actividad en su inicio.

Pudiera argumentarse que los expertos y asesores que participan en el proceso tienen y aportan su conocimiento sin necesidad de entender y apropiar el papel de investigadores, pero esto llevaría a que el acompañamiento de estos aun siendo temporal, se hiciera al margen y desconociendo los objetivos para los cuales han sido convocados. Dicho de otra forma, no puede citarse en la faena prospectiva ningún experto, si de antemano no le es claro el propósito general, de otra forma sus recomendaciones pudieran ir en contravía del mismo con el consabido efecto negativo para todas las personas.

Entre las ventajas obtenidas con esta instrucción se encuentra la de generar un ambiente de autosostenibilidad del proceso, dado que los integrantes de las organizaciones empresariales y sociales desarrollan la capacidad de continuarlo y pueden llegar a contar dentro de sus individuos con facilitadores, analistas y expertos.

Pretender transformar algo implica conocerlo en sus componentes, en sus dimensiones, en sus intereses y cuando se trata de individuos, la consideración alejada de las situaciones es difícil por no decir imposible. Conocerlo implica estar en capacidad de modelarlo en la parte fenomenológica-empírica, a nivel teórico y estar en capacidad de comprobarlo - esto si en verdad se es investigador. -

Queda sin embargo una duda, ¿Cómo se transforma el facilitador de hoy en la guía para cumplir un papel en la labor prospectiva? En la guía, el facilitador cumple tres tareas importantes a saber: (1) ser el conocedor de los pasos en el método, (2) ser el conocedor de las técnicas y (3) ser el anticipador por excelencia frente al grupo de expertos y actores. En oposición al papel dentro de la guía, en el proceso prospectivo, el facilitador es parte de un grupo de personas que conocen al detalle las fases y etapas de la actividad y es quien o son quienes tienen la iniciativa para sugerir técnicas para lograr los fines que se proponen en cada una de las etapas.

La verificación no es el control en el proceso prospectivo. El control es una de las actividades permanentes en la gestión de una actividad – la gestión incluye la cadena de planeación, organización, dirección y control - y está presente en todas las etapas, procedimientos y tareas que se realizan bajo su amparo. En nuestro caso el control existe en cada una de las etapas de las diferentes fases, pero la verificación a gran escala solo existe cuando se hayan realizado las dos primeras: la fenomenológica y la de construcción del modelo. Es por ello que esta etapa se ubica al final de la cadena de sucesos presentes en nuestro proceso, el prospectivo.

Muchos experimentos podrán estar desarrollándose en forma paralela, pero los resultados de los mismos en su individualidad deberán ser verificados en conjunto y no siempre se harán experimentos porque muchas acciones estratégicas que se identifiquen en el proceso podrán haber existido desde antes en la organización o comunidad, solo faltará de pronto reencaminarlas para el logro de los objetivos. De esto trata entonces la verificación. No es entonces un control de cada uno de los pasos, sino de verificar en un todo, en un sistema. Es la verificación del logro paulatino de los objetivos para que se permita reenviar las señales apropiadas que desencadenen reinicios al proceso, cambios de estrategias, replanteamiento de acciones, etc.

Se evalúa el papel de los lideres, se evalúa el cumplimiento o logro de los objetivos, el cumplimiento de los indicadores, la viabilidad de los modelos teóricos determinados en las fases anteriores y muchos otros temas que se desagregan mas adelante.

Debe decirse que lo que se evalúa son los resultados, sean estos favorables o desfavorables. Se evalúan los resultados de los procesos, de los comportamientos de los lideres y los individuos.

Cualquiera que haya sido el plazo establecido para lograr la modificación, esta debe empezar a evaluarse inmediatamente después de haber terminado la fase de construcción del modelo teórico.

En una posición más arriesgada o más aventurada, pudiera decirse que aun desde las primeras etapas se observan resultados, como el lograr establecer el problema en la investigación. Esto equivale a poner de acuerdo a una comunidad u organización alrededor de una necesidad y para muchos equivale a un resultado por cuanto es capitalizable y es de utilidad para la misma, ya que unifica a sus miembros. Pudiéramos decir entonces que si se logra ver resultados – buenos o malos-, es posible entonces realizar evaluaciones.

En las últimas etapas los objetivos se desplazan y expresan las transformaciones que deben existir entre los modelos actuales de los objetos y los modelos deseados y soñados como se indica en la figura siguiente.

En la medida en que esas transformaciones se empiecen a dar, deben entonces empezar a mostrarse los resultados a toda la comunidad/organización. Esta es una de las formas de mantener el entusiasmo y la motivación entre los investigadores y en todas las personas que la componen.

En el proceso prospectivo se evalúa y se verifica también lo sistémico, lo holístico, la participación colectiva, la educación lograda, el orden, lo sostenible, lo realista y lo científico.

La verificación es necesaria para entender y comprobar la eficiencia y eficacia en la asignación de los recursos y los esfuerzos para lograr la transformación. De otra forma, se desvanecen sin lograr ningún cometido. Se trata entonces de evaluar que tan bien se están haciendo las actividades para lograr el cambio.

En la guía, generalmente en las últimas actividades se conforma lo que se llama el Grupo Vigía. Dicho grupo de personas tiene el encargo de velar por el cumplimiento de cada una de las conclusiones del estudio o del plan. Esto implica que el poder que debe tener dicho grupo excede las condiciones naturales de la autoridad que existe en la organización o en la comunidad.

En el proceso prospectivo en vez de optar por un sistema que vele por el cumplimiento de las acciones y la adopción de las estrategias encontradas a cargo de un equipo de personas, se debe elegir por distribuir la verificación y la evaluación de los resultados en todas las personas que tienen que ver con lactividad.

Al culminar esta fase, la que viene, de conformidad del proceso a la luz de normas de Calidad, no está reconocida en la literatura del método científico, ni por la comunidad científica que trata estos temas. Considérese esto como un aporte que se hace al proceso prospectivo.

Debo reconocer que en la realización de este trabajo se enfrentó un dilema. Complementar este documento con calidad o con ética. Finalmente se decidió hablar de calidad. Pero esto no desmerita la importancia de la ética que debe regir la realización del proceso prospectivo. Fue un asunto de conveniencia, mas no un asunto de importancia el haber optado por la calidad en vez de la ética.

En varios apartes se ha mencionado que el proceso prospectivo es un proceso permanente, de nunca acabar, donde siempre habrá un futuro deseado sin importar el estado en que se encuentre la comunidad o la organización. También se ha mencionado que en un momento determinado pueden existir procesos en paralelo buscando la solución a varios problemas. Esto hace que se debe alcanzar una excelencia en la realización de la labor e implica que tanto las personas actuales como las nuevas personas que se integran a las organizaciones empresariales o comunitarias, deben estar en capacidad de analizar y repetir con calidad todos los esfuerzos que hasta un momento se hayan realizado.

Dicho análisis y revisión no será una tarea fácil si desde antes no se ha formalizado, organizado o sistematizado el procedimiento de acopio de la información, de resultados y de análisis previos. Y de eso trata en parte este capítulo, porque lo demás es sobre calidad.

Si aún quedara la duda de ¿porqué hablar de calidad en prospectiva? Hay dos respuestas: una de ellas es la satisfacción, satisfacción en el futuro soñado, satisfacción para hacer realidad ese futuro colectivo. La otra respuesta también se refiere a satisfacción, pero satisfacción al interior del proceso, satisfacción en los pasos realizados, en los resultados obtenidos.

¿Pudiera decirse que esta es la cuarta de las fases en el proceso prospectivo?

Tal vez no se pueda analizar como una etapa mas y la figura anterior deja vislumbrar la duda. Cuando el proceso se hace por primera vez en una organización o comunidad, es preferible adquirir la experiencia en el proceso e ir desarrollando en paralelo la fase #4 de conformidad. Cuando ya se tenga la experiencia, se puede adelantar todo lo posible en la documentación antes de la realización de las etapas de las otras fases.

En un principio esta idea se basaba en apropiarse enteramente de la normatividad de la serie ISO 9000 para conformar todos los pasos del proceso a las condiciones de las mismas, pero finalmente no se logró por el carácter "manufacturero" de ellas. Se decidió adaptar la serie de normas, que sin ser completamente las mencionadas, no se apartaran de su filosofía.

Antes de proceder con el asunto de las normas propias, se deben aclarar algunos conceptos según varios autores. Jaques Horovitz define la calidad como "El nivel de excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a su clientela clave". Parodiando esta definición con un enfoque tanto para empresas como comunidades, se puede decir que calidad es "el nivel de excelencia que la empresa o la comunidad ha escogido alcanzar para satisfacer a quienes la componen". Entendiendo que los clientes son parte de la organización.

Por otra parte, la calidad de un servicio o producto atiende al principio de que "lo que no se mide, ni tampoco se le establecen parámetros de medición, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede administrar ni gestionar y lo que no se puede gestionar, es un caos". Igual pudiera decirse para todo aquello que no se planea, se dirige, se administra y se controla como se mencionó en la fase de comprobación. A continuación se dan algunas definiciones importantes para la labor que sigue:

CALIDAD: "La totalidad de las características de una entidad que le otorgan su aptitud para satisfacer necesidades establecidas e implícitas." NTC ISO 8402, numeral 2.1.

Entendiendo "entidad" como organización y/o comunidad.

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD: "Todas las actividades de la función gerencial que determinan la política de calidad, los objetivos y las responsabilidades y que las ponen en práctica por medios tales como planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de la calidad, dentro del sistema de calidad." NTC ISO 8402, numeral 3.2

La función gerencial no solo es propia de las organizaciones empresariales, sino también de las comunitarias. La gran diferencia entre las comunidades y las organizaciones es el concepto de responsabilidad, desafortunadamente muy disminuido en las primeras.

ADMINISTRACIÓN TOTAL DE LA CALIDAD: "Un enfoque de administración de una organización, centrado en la calidad; basado en la participación de todos sus miembros y buscando el éxito a largo plazo a través de la satisfacción del cliente y los beneficios para los miembros de la organización y para la sociedad." NTC ISO 8402, numeral 3.7

Con este enfoque TOTAL, pudiéramos decir que la calidad se planea, se controla, se asegura y se mejora.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: "Todas las actividades planificadas y sistemáticas implementadas dentro del sistema de calidad y evidenciadas como necesarias para dar adecuada confianza de que una entidad cumplirá los requisitos de calidad" NTC ISO 8402, numeral 3.5

La normatividad ISO 9000 ayuda a obtener un desarrollo eficiente de los procesos en cualquier tipo de organización, concluyendo en los siguientes beneficios:

• Eliminación de actividades innecesarias.
• Mejora el reinicio del proceso, independiente de la etapa desde la cual se de.
• Mejor control, se llega a disminuir el número de fallas en la planeación, dirección y administración del proceso y se logra aumentar los rendimientos de los métodos y de las personas que participan en él.
• Documentación concreta de las etapas, conservando de esta forma la memoria de los resultados y de los pasos o actividades desarrolladas.
• Reducción de costos y de esfuerzos, al contar con una gestión adecuada y compatible a unas etapas organizadas.
• Las normas logran el compromiso a todo nivel, de las personas que participan en el proceso.
• Sus resultados, a nivel del manual de procedimientos, sirven de insumo para el entrenamiento de aquellas personas que se van involucrando en el proceso, tal como los nuevos investigadores o las nuevas generaciones de jóvenes.
• Se genera un sentido de pertenencia elevado en todos los investigadores.
• Reducción del control de terceros, hasta llegar al autocontrol.

Es necesario aclarar unos conceptos antes de seguir adelante y que son el cliente, el proveedor y el producto, según la norma NTC ISO 9001, numeral 3.0.

¿Quién es el cliente y quien el proveedor en el proceso prospectivo? Cliente y proveedor son las mismas personas. Se ha planteado que todas las personas de una organización o comunidad deben participar en la actividad prospectiva, es por ello que no es posible establecer una diferencia entre ellos. Cada persona, cuando inicia la labor, firma un compromiso como proveedor de productos hacia la comunidad en general o cliente. Por otra parte, el producto es el resultado de una actividad o un proceso y no aquello que estamos acostumbrados a entender y que generalmente es algo tangible, muchas veces con olor y sabor.

Queda un asunto pendiente ¿Quién audita? Si en la guía existe un grupo encargado del control y de la vigía, en el proceso prospectivo también existirá un equipo humano encargado de la auditoría, pero no tiene que ser siempre el mismo equipo; pueden ser personas diferentes las que auditan cada una de las actividades y etapas, pero de todas formas deben ser independientes de quienes realizan las actividades. La norma NTC ISO 10011-2 en el numeral 4.2 determina las funciones y responsabilidades de quienes realizan esta labor de auditores.

Las etapas a considerar en esta fase son:

1. Los requisitos del sistema de calidad
2. La norma fundamental
3. La documentación de: las fases, etapas y los resultados de estas.
4. La auditoría

A continuación se explica cada una de ellas:

1. 21. Los requisitos del sistema de calidad

La norma que mas se asemeja a las desarrolladas por la ISO para el sistema de calidad del proceso, es la norma ISO 9001 por cuanto abarca el aseguramiento de la calidad en diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio asociado. Las normas 9002 y 9003 tienen modelos mas restringidos que el aplicado por la mencionada norma.

En el fondo lo que se pretende por una parte, es la selección de aquellos aspectos que son mas afines con las actividades que nos atañen y por otra, la supresión de aquellos mas relevantes con el carácter manufacturero de la norma original.

Las partes mas importantes de la norma 9001 se refieren a los 20 requisitos del sistema de calidad, los cuales en su orden son:

(sigue)

Cuatro de los requisitos contemplados en la norma no tienen una clara aplicabilidad a lo largo de todo el proceso y estas son: (1) Compras, (2) Control del producto suministrado por el cliente, (3) Identificación y trazabilidad del producto y (4) Manejo, almacenamiento, embalaje, preservación y entrega.

Los restantes 16 requisitos tienen una pertinencia adecuada con lo que se realizará en la práctica y por ende, debe profundizarse con mayor detalle cada uno de los "debe" que aparecen redactados.

1. La Norma Fundamental

Una de las etapas fundamentales en el propósito de condicionar el proceso prospectivo a la luz de las normas de calidad, es la de establecer el contenido del manual de calidad y que deberá contener al menos los siguientes elementos básicos:

• Titulo: describe de una manera sencilla el contenido de la norma. Dos normas distintas no pueden tener el mismo titulo.
• Objeto: precisa sin ambigüedad los aspectos que trata la norma y amplia la información que trata el titulo de la misma.
• Alcance: la etapa, proyecto o servicio al cual se va a aplicar, precisándolo en su dimensión temporal y espacial.
• Definiciones, símbolos y abreviaturas: aquí se describen los términos mas usados en la norma y se dan sus definiciones.
• Clasificación: en esta parte se agrupan los servicios o procedimientos que se realizan en la norma según los criterios apropiados.
• Requisitos generales: en esta parte se agrupan aquellos requisitos que no pueden por su naturaleza ser evaluados en forma cuantitativa o aquellos que se presentan como prerequisitos a las acciones contempladas por las normas.
• Requisitos específicos: esta es una de las partes fundamentales de la norma. Aquí se discriminan todas las características cuantificables y observables del proceso o etapa que se está documentando.
• Procedimiento o instrucción: es el corazón de la normalización. En esta parte se describen tanto los insumos de entrada como los de salida, se discriminan todos los procedimientos realizados para transformar los insumos de entrada en los de salida, se identifican los métodos, técnicas y herramientas a usar en la etapa que estamos normalizando. Se clarifican los papeles de cada uno de los sujetos en la investigación - expertos, actores, asesores, patrocinadores, facilitadores, etc. -, se elabora una secuencia lógica del procedimiento discriminando las etapas por las que transcurre, se describen los documentos requeridos y los producidos en el proceso. Es típico en esta parte utilizar el procedimiento de identificar lo siguiente:

• El Qué: Describir los elementos de la norma aplicables.
• El Quién: El área, persona o personas responsables de cada elemento o de cada uno de los procedimientos en esta etapa.
• El Dónde: El sitio, operación, lugar donde se va a aplicar o realizar la etapa.
• El Cuándo: La frecuencia y duración en tiempo de cada actividad incluida en la etapa.
• El Con Qué: Recursos necesarios para la realización de las actividades.
• El Cómo: los métodos, técnicas, herramientas o procedimientos empleados en cada una de las actividades de cada etapa

• Control de las variables: parte obligatoria de la normalización de normas internas. En ella se especifica la frecuencia de control de las variables y las acciones apropiadas a realizar cuando las variables se encuentran por fuera del rango de valores permitidos.
• Objetivos: Se deben expresar en términos medibles para poder evaluar la efectividad del plan de calidad y que deben ser referidos a cada una de las etapas por la que discurre el proceso.
• Exclusiones específicas: Cuando se encuentre algún tipo de confusión en el alcance, puede ser necesario hacer las exclusiones a que haya lugar en los siguientes términos: ejemplo: aquí no se aplica aquello o lo otro.
• Apéndice o Elementos del sistema de calidad aplicables: Los de la norma ISO 9001 que se usen como referencia y se apliquen a una parte del proceso, fase, etapa, producto, servicio o proyecto específico a desarrollarse. Se referencian también todas las otras normas o procedimientos internos concatenados con la presente.
• Anexos: aquí se proporciona la información complementaria o adicional al procedimiento, se especifican también los cuidados que debe tenerse en la aplicación del procedimiento cuando afecten otros.

Los anteriores son los elementos fundamentales que no pueden faltar al acondicionar el proceso a la normatividad ISO 9000, a los que se han acondicionado algunas partes para reducir el carácter manufacturero de las mismas.

Un proceso que no se documente es un proceso y un esfuerzo perdido. Se puede imaginar por un momento que todo lo realizado en la etapa de identificación del problema no haya sido documentado. ¿Cómo podría entonces adentrarse en la determinación de los objetivos sin tener clara y explícita la determinación del problema? La mente con su poder de memorización de lo dicho, no es suficiente cuando intervienen tantas personas, cada una de ellas recordando lo que mas le llama la atención, pero no el todo que es lo que verdaderamente interesa.

La tarea de documentación no debe recaer únicamente en aquellos investigadores que son llamados hoy en día facilitadores, sino en todas las personas en la medida en que sean eficientes en esta labor. Realizar la documentación equivale a darle vida al manual de calidad.

La documentación debe incluir los métodos, técnicas y herramientas utilizadas en cada una de las etapas y fases del proceso, con el fin de que sirvan de base para análisis posteriores y como fuente de consulta de conclusiones y recomendaciones.

Debe identificarse un sitio público para permitir el acceso a cualquier persona a la documentación y para que sirva de fuente de consulta a los investigadores que participan en otras fases simultáneas o secuenciales.

La norma ISO 8402 numeral 3.6 define el Sistema de Calidad así: "La estructura organizacional, los procedimientos y los recursos necesarios para implementar la administración de la calidad".

El Sistema de Calidad comprende:

• El Manual de Calidad
• Los Procedimientos
• Los Instructivos
• Los Planes de Calidad
• Los Registros
• Las Normas Nacionales e Internacionales aplicables.
• Los Documentos suministrados por terceras partes
• Las Especificaciones Técnicas - cuando sea pertinente -

La documentación de por sí debe constituir un alto valor agregado, con ésta se pretende lograr la evaluación, el mejoramiento y la calidad requerida del proceso; y lo que es más importante: el mantenimiento de los mejoramientos.

La norma ISO 8402 numeral 3.12 define el Manual de Calidad como "Un documento que enuncia la política de calidad y que describe el Sistema de Calidad de una organización".

La norma ISO 10013 numeral 4.2 menciona que "Un Manual de Calidad debe constar de los procedimientos documentados del Sistema de Calidad destinados a planificar y administrar en su conjunto las actividades que afecten la misma dentro una organización; o de otro modo, el manual hará referencia a dichos procedimientos".

La jerarquía típica de los documentos del sistema de calidad según el anexo A de la norma NTC ISO 10013 es la siguiente:

Generalmente se acostumbra verter todo el éxito de una gestión a las últimas de las etapas o actividades realizadas. Pero no ocurre así en lo que se refiere a la gestión de la calidad. El triunfo no depende de la realización o ausencia de la auditoría. Pero, aun cuando de esta no depende el éxito de la gestión, si se puede decir que la auditoría se inicia solo en el caso en que se haya generado un manual de calidad de los productos – resultado de actividades y procesos -. Lo cual es un buen augurio del éxito en una gestión.

El fin último de la auditoría es el de identificar la conformidad o no conformidad de los productos obtenidos en el proceso. Es de esperar que mucha parte de la no conformidad pueda ser identificada por los mismos investigadores en el desarrollo de las actividades y no se tenga que recurrir a un equipo de personas para realizar la auditoría.

Sin embargo, el sistema de calidad tiene dentro de sus requisitos la realización de la auditoría, no por desconfiar de aquellos que realizan la tarea, sino por acompañar otros puntos de vista independientes que complementan la ardua labor de diagnosticar la calidad de productos en su gran mayoría de carácter intangible.

"La auditoría de calidad es el examen sistemático e independiente, que tiene como fin determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones previamente establecidas y si estas se han implementado efectivamente y son adecuadas para el logro de los objetivos propuestos." Norma NTC ISO 10011-1, numeral 3.1.

Con la auditoría de la actividad, se relacionan directamente los reinicios del proceso prospectivo. Una no-conformidad en el resultado de una actividad o etapa, pudiera ser motivo para arrancar el proceso desde una etapa temprana.

Las auditorías que se pretenden en el proceso prospectivo son las llamadas auditorías internas de calidad y sus "debes" están indicados por la norma ISO 9001 en los siguientes términos:

• Debe el proveedor establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para la planificación y la implementación de auditorías internas de calidad para verificar si las actividades y los resultados relacionados con la calidad estan conformes con las disposiciones planificadas y determinar la eficacia del sistema de calidad.
• Se deben programar las auditorías internas de calidad con base en el estado y la importancia de la actividad a auditar y deben ser realizadas por personal independiente de quienes tienen responsabilidad por la actividad auditada.
• Se deben registrar los resultados de las auditorías y presentar al personal que tenga responsabilidad en el área auditada.
• Debe el personal gerencial responsable del área tomar acción correctiva oportuna sobre las deficiencias encontradas durante la auditoría.
• Se deben verificar las actividades de seguimiento de la auditoría y registrar la implementación y la eficacia de la acción correctiva tomada.

Por otra parte, los propósitos de la auditoría son uno o mas de los siguientes:

1. Determinar la conformidad o no-conformidad de los elementos del sistema de calidad, con requisitos específicos.
2. Determinar la efectividad del sistema de calidad implantado para cumplir objetivos específicos de calidad.
3. Proporcionar al auditado una oportunidad para mejorar el sistema de calidad.
4. Determinar requisitos regulatorios.
5. Permitir la inscripción de los sistemas de calidad de las organizaciones auditadas en un registro.

Aun cuando plantear la idea de la búsqueda de la calidad en el proceso prospectivo puede tener un efecto apreciable sobre el trabajo de construcción del futuro colectivo de una organización o comunidad, al momento de realizar la práctica, no basta con lo expuesto en las cortas líneas que se le han dedicado.

La puesta en práctica de cualquiera de las etapas que conforman el proceso prospectivo generaría mucho que realizar y teorizar para acercar a los resultados. El solo reseñar las actividades de una cualquiera de las 27 etapas descritas daría para la realización de un libro. Pero lo visto aquí es el precio que hay que pagar para tener oportunidad de expresar la idea en toda su extensión.

1. 23. Conclusión

Podemos decir que la prospectiva lejos de ser lo que hoy es – un método de escenarios, una guía -, puede ser enmarcada dentro de la metodología de la investigación científica con un enfoque propositivo y no anticipatorio. Esto permite realizar los aportes subsiguientes para finalmente aumentar el conocimiento hasta llegar a la estructuración del proceso al nivel de una ciencia: la prospectología.

El proceso prospectivo cubre todas las etapas que en la lógica se deberían realizar para efectuar una gestión o administración adecuada de una organización, bien sea empresarial o comunitaria. Se ha evitado hablar en los términos de otras alternativas como la planeación estratégica, que bien pudiera ser otra forma de orientar la gestión, pero que hoy no se encuentra estructurada y creo, pocas personas se atreven a reconocerla como ciencia.

El proceso prospectivo tal como quedó finalmente desglosado por etapas, cumple todas aquellas expectativas que abarca la gestión empresarial y comunitaria y tiene como fuerza motora de las transformaciones a los actos educativos; no solamente de las que son las nuevas generaciones - niños y jóvenes - sino de todos los adultos. Si estos últimos no se reeducan, los esfuerzos en la educación de los jóvenes y de los niños se verán pero muy lejos en el tiempo.

Este trabajo está encauzado mas hacia la transformación que a la anticipación. Ello implica que muchas de las actividades desarrolladas van mas al esfuerzo de cambio y conocimiento profundo de la realidad y los sueños, que a anticipar los futuros que podrán existir. Poco se ha hablado de expertos o anticipadores y mucho de investigadores o personas comunes y corrientes que colocan granos de arena, personas como todos nosotros, que son los que construyen los futuros, porque contadas son las personas que los pueden anticipar y nulas o pocas las técnicas que pueden darse el lujo de ser presentadas como apoyo a la anticipación.

Poco se ha referido en este escrito a las técnicas. La prospectiva debe hacer uso de cuanta técnica pudiera existir. Como dice Granados (2000), "Si la prospectiva sigue anclada a técnicas, éstas tarde que temprano pasarán de moda y con ellas, lo hará también la prospectiva."

Es de resaltar el carácter permanente que deben tener los actos de preocupación por el futuro, por eso, la prospectiva como la disciplina o ciencia que trata de sistematizarlos u organizarlos, también deberá ser permanente.

Defender el concepto de la prospectiva como ciencia, mas que como disciplina, hubiese sido un gran reto, pero ello hubiese conducido por rumbos diferentes al que ha elegido este libro, sin embargo, hay en la prospectiva, tendencias que a cada momento, a cada instante de la historia, han sido importantes y relevantes. Si el mundo no hubiese cambiado desde que Gaston Berger condujo la insurrección en contra de la predicción en el año 1957, hoy se pudiera decir que viviríamos conformes con la anticipación. Pero, afortunada o desafortunadamente, la situación ha cambiado demasiado. Hoy por hoy, se considera que la anticipación no puede darse en las mismas condiciones que se daban hace mas de 50 años. La prospectiva se podrá seguir aplicando con ese carácter anticipatorio, pero el horizonte de tiempo deberá acortarse. Prospectiva anticipatoria como la de la Escuela Francesa y a largo plazo, es contradictoria.

Pero aún teniendo presente esa opinión, no deja de reconocerse que la tendencia anticipatoria es una de las de mayor difusión en la disciplina - o ciencia - de la prospectiva. Pudieran observarse en esta hipotética ciencia de la prospectología varias tendencias, algunas en estado embrionario:

• Una tendencia previsiva
• Una tendencia predictiva
• Una tendencia anticipatoria
• Una tendencia colectiva
• Una tendencia cognitiva.
• Una tendencia propositiva. - de la que trata este libro -

Creo que el espacio para los aportes teóricos y prácticos no está acotado. Todo lo contrario, hoy mas que nunca, están abiertas las puertas para realizar nuevos aportes.

Finalmente y es el punto mas importante, se resalta el carácter formativo y educativo que lleva implícito y explícito la prospectiva de tendencia propositiva y sin el cual no se logra la transformación del presente en el futuro deseado.

ACUÑA ECHEVERRÍA, Hernán y KONOW HOTT, Irene. Métodos y técnicas de investigación prospectiva para la toma de decisiones. Santiago : Fundación de Estudios Prospectivos, Planificación Estratégica y Decisiones de Alto Nivel de la Universidad de Chile – FUNFUTURO, 1990. 113 p.

ARNAZ, Luis y MELICAN, Jay. Design methods. Estados Unidos de Norteamérica: s.n. versión electrónica. 1996. 15 p.

BARBIERI MASINI, Eleonora, La Previsión humana y social. Mexico : Editorial Centro de Estudios Prospectivos de la Fundación Javier Barros Sierra, Fondo de Cultura Económica, 1993. 129 p.

CERTO, Samuel