El proceso prospectivo, un aporte teórico para la práctica de la prospectiva (página 2)

16. Determinación de las estrategias y las
acciones
estratégicas.

La octava etapa incluye retomar los objetivos y
plantear las acciones
necesarias para lograrlos, así como la
determinación de las estrategias
adecuadas.

Efectuando un recuento de lo realizado hasta ahora en el
proceso, se ha
recreado la realidad en la fase fenomenológica y
construido – en teoría
– el futuro deseado hacia donde apuntan todos los deseos de
transformación del objeto o de los objetos – los deseos de
transformación son los objetivos – en
el plano abstracto. La tarea, todavía en el plano
abstracto, es construir el camino de uno hacia el otro a
través de estrategias y acciones
estratégicas.

 Aquí se exponen las ideas en la
terminología que usa la planeación
estratégica y se hablará de las corrientes
filosóficas que subyacen y de los términos de
objetivos, estrategias y acciones que van a ayudar a conseguir el
cambio en el
plano abstracto. Esta fase también incluye la
determinación de la esencia de la transformación
del objeto u objetos.

Hablar en términos de objetivos, estrategias y
acciones, pareciera a simple vista platicar de tres cosas
diferentes y separadas, pero generalmente no se mira que unos
nacen de transformaciones de otros. Es decir, partiendo de un
objetivo de
categoría especial que no es otro u otros que los
identificados en la etapa #3 de la fase fenomenológica y
que a estas alturas del proceso ya
habrá pasado por muchas re-creaciones, se puede dar lugar
a la generación de estrategias y acciones con una mecánica sencilla que integra el
todo

 ¿Cómo alcanzo un objetivo? Por
medio de acciones. ¿Cómo consigo implementar o
hacer realidad una acción difícil de implementar?
Usando una estrategia
apropiada.

Una vez identificados los pares de objetivos-acciones,
puede regresarse a replantearse nuevos objetivos derivados de los
pares acciones-estrategias y así sucesivamente.

Aunque la estrategia ha
tenido una mayor difusión en el campo militar, no siempre
se tiene que recurrir a su definición para hablar de ella.
Hoy es posible hablar además del concepto
militar, de estrategias en el campo empresarial y
estrategias en el campo comunitario y en ese orden, entonces se
puede opinar de estrategias en el sentido de vencer, competir y
cooperar.

Se pudiera acoger la definición clásica de
estrategia y es la que parte de una escuela militar.
El concepto de
estrategia es en muchos autores sinónimo de pensar
estratégicamente y si se analiza la definición de
Dixit y Nalebuff (1991, 85), pensar estratégicamente es
"el arte de superar
un adversario a sabiendas que el adversario está
intentando hacer lo mismo con uno". Se debe confesar que en lo
que se entiende de prospectiva, no es posible aplicar estas
definiciones ya que son residuos de una orientación
militarista y aplicable a ese campo en particular y no a otros
como el que nos atañe. Mal pudiera recomendarse a una
comunidad que
para salir adelante en sus planes tuviese que hablar en
términos de adversarios y oponentes, cuando en el fondo
deberían buscarse soluciones y
estrategias que ayudarán al trabajo mancomunado. Cuando
los esfuerzos y los logros, en especial los de valores
filosóficos y los económicos, se logran a expensas
de otras comunidades u organizaciones,
generalmente se desestabiliza el sistema y poco es
lo que se obtiene; ya que unos ganan pero otros pierden. Se
prefiere entonces, plantear la definición en los
términos en que la realiza James Brian Quinn citado por
Certo y Peter (1995, 45) y que define a la estrategia como "pauta
o plan que integra
los objetivos, las políticas
y la secuencia de acciones principales de una organización en un todo
coherente".

Las acciones son aquellos proyectos –
actuales o nuevos – que permiten alcanzar los objetivos. La
determinación de las acciones debe hacerse a través
de inventarios de
todas aquellas que la comunidad o
la
organización esté desarrollando y deben ser
analizadas para encontrar el nivel de pertinencia con los
objetivos. Aquellos proyectos o
acciones que poco o nada contribuyen al logro de los objetivos
deben ser relevados a sus justas dimensiones, ya que consumen los
recursos de
la
organización en especial el tiempo. Otra
forma de identificar proyectos nuevos es desmembrando los
objetivos en categorías de orden menor, es decir,
identificando familias de objetivos mas específicos que
los considerados y a través de ellos, por técnicas
que ayuden a la creatividad de
las personas, identificar las acciones que mas pertinencia tienen
para lograrlos.

Una vez repasadas las definiciones de aquellos elementos
que conforman esta etapa, se hablará de las estrategias en
detalle.

La primera de las clasificaciones parte del poder relativo
de las organizaciones o
comunidades frente al medio. El medio pudiera ser en
términos de Michel Porter lo que se denominan "Las cinco
fuerzas de Porter" y que son: (1) aquellas organizaciones o
personas que prestan los mismos servicios o
productos, (2)
quienes proveen los insumos para la prestación de servicios, (3)
quienes usan o se benefician de los productos o
servicios que se prestan, (4) quienes prestan servicios o
productos que sin ser idénticos a los de la comunidad u
organización, cumplen en el fondo la misma
función
o tienen igual utilidad para los
fines que persigue el consumidor y (5)
quienes se prestan a iniciar o incursionar en la misma
línea de servicios en que la comunidad u
organización se está
desempeñando.

Thompson y McEwen citados por Schein (1993, 186),
afirman que la forma como una organización fije sus metas
y establezca sus estrategias, depende en gran parte en la medida
en que pueda controlar el medio versus la medida en que permita
que el medio la controle. Para tipificar las estrategias se debe
considerar la capacidad de la organización – comunidad o
empresa -,
frente a lo que son las 5 fuerzas de Porter:

• Las otras organizaciones que prestan los mismos
  servicios
• Los proveedores
  de los insumos
• Los clientes que
  utilizan los servicios
• Las otras organizaciones que prestan servicios
  sustitutos
• Otras organizaciones que desean entrar en la
  línea de servicios que prestan

Estrategia de competencia:
se aplica cuando los poderes de la organización o la
comunidad son mayores que los poderes del medio. Esto ocurre
cuando por ejemplo, los grandes grupos
empresariales controlando el aparato político, logran
contener los esfuerzos de las comunidades para reglamentar la
defensa ambiental.

Estrategia de coalición: cuando el
poder de la
organización sobre el medio es muy bajo, lo que se
acostumbra es la realización de coaliciones para unificar
los poderes de pequeñas organizaciones y formar un bloque
de mayor poder. Un ejemplo de esta naturaleza ocurre
cuando diversas comunidades se unen para controlar a
través de iniciativas de legislatura el control
ambiental.

Estrategia de negociación: se establece cuando los
poderes tanto de la organización como del medio son
comparables – ambos altos o bajos -. Un ejemplo de este tipo de
estrategia se encuentra cuando las comunidades unidas logran
hacer votar una legislatura, ley u ordenanza
que promueva la defensa del ambiente lo
que logra llamar a la mesa de negociación al poder
empresarial.

Estrategia de competencia:
cuando la presión de
la organización es mayor que la coacción que el
medio realiza sobre ella, las organizaciones o comunidades pueden
competir directamente contra el medio e imponer sus propias
reglas. Un ejemplo de este tipo de estrategia es la del
establecimiento de organizaciones de seguridad para
los propios fines con el que se suplanta la función que
por Constitución debe dar una nación
a sus ciudadanos.

La confluencia de estas dos teorías
de Porter y de Thompson es de gran utilidad para las
organizaciones comunitarias, ya que en las comunidades los
factores intangibles, las "utilidades sociales a largo plazo" y
el mismo concepto de utilidad no monetaria, en la mayoría
de las veces, hace que otros enfoques de estrategia no tengan
validez.

Las comunidades y porqué no, las organizaciones,
pueden trabajar con estos criterios en los recursos no
agotables.

Michel Porter también identificó otro tipo
de estrategias que denomina genéricas y que tiene mucha
aplicación en el campo empresarial y aún en el
campo de las naciones y que se clasifican en: (1) estrategias de
liderazgo en
costo, (2)
estrategias de diferenciación y (3) estrategias de
enfoque.

La definición de cada una de ellas según
Certo y Peter (1995, 88) es la siguiente:

Estrategia de liderazgo en
costos:
estrategia que trata de obtener beneficios superiores a la media
en un sector. El liderazgo en el manejo de los costos se da
cuando la empresa y/o
comunidad se sitúa por encima de todos los otros actores.
Conlleva la necesidad de contar con suficientes recursos
financieros para adelantarse en la adquisición de bienes o
servicios que le den mas eficiencia al
proceso de producción o de prestación de
servicios.

Estrategia de diferenciación: los diferenciadores
llevan a las comunidades a trabajar en el desarrollo de
imágenes de marcas y
tecnologías exclusivas, características únicas, canales de
distribución y servicios exclusivos al cliente. Este
tipo de estrategia lleva a las comunidades u organizaciones a
obtener ingresos o
posicionamientos superiores a la media en su sector, cuando los
consumidores están en capacidad de pagar "una prima" que
compense su interés de
beneficiarse de un servicio
adicional claramente superior al resto del mercado.

Estrategia de Enfoque: esta estrategia busca
segmentar los mercados y atraer
solamente unos o pocos de los consumidores o compradores de la
organización y/o la comunidad.

Es claro que en las organizaciones a cargo de las
comunidades, el empleo de una
estrategia de enfoque pudiera parecer elitista y
desprestigiaría la dirección de la comunidad. Por ello, este
tipo de estrategia es mas apropiada para el campo empresarial.
Además, las estrategias de liderazgo en costos y
diferenciación no riñen con las funciones de
eficiencia,
calidad y
posicionamiento de las comunidades.

Por otra parte, Schein (1993, 189) identifica cuatro
tipos de estrategia en una organización social o
empresarial cuando se consideran los niveles de certeza y
consenso en cuanto a las metas y a como lograrlas.

Estrategia de rutina: se aplica si existe bastante
consenso en cuanto a las metas y se sabe con certeza como se van
a lograr. La toma de
decisiones puede ser tan rutinaria como las operaciones que
se hacen para resolver un problema matemático una vez que
se conocen las reglas. Por consiguiente, se puede llegar a una
decisión compartida para desarrollar una
acción.

Estrategia de compromiso: se aplica si se sabe con
bastante certeza como lograr diferentes tipos de metas pero
existe bajo consenso sobre que metas buscar.

Estrategia de juicio: se aplica si existe bastante
consenso en cuanto a las metas, pero la interacción entre
el medio y la organización es tal que no se sabe muy bien
como se va a alcanzar, hay poca certeza. Lo que se necesita es
que se de un buen juicio sobre como aumentar al máximo la
probabilidad
de obtener los resultados deseados.

Estrategia de iniciativa: se aplica si no existe
consenso en cuanto a las metas, ni se tiene idea de cómo
se van a lograr o sea, hay poca certeza. Lo que se necesita es un
líder
que tenga la suficiente iniciativa para combinar la habilidad de
conformar diversas coaliciones y el buen juicio para tomar
decisiones que aseguren la mayor probabilidad de
que se obtengan los resultados esperados.

Analicemos la relación entre objetivo y
estrategia: Si se preguntara ¿Qué es lo primero, la
estrategia o el objetivo? Es primero el objetivo de
categoría especial. En el campo empresarial o comunitario,
este objetivo es equivalente al encargo social que la misma
sociedad le
impone por la fuerza de las
circunstancias a quienes rigen los destinos de las
organizaciones. Desde este encargo social se derivan pares
acciones-estrategias que a su vez se convierten en objetivos para
las distintas divisiones – jerárquicas, territoriales –
como dependencias, sedes, estructuras,
personas o grupos y estas a
su vez se transforman artificiosamente en acciones-estrategias
que abarcan las diferentes dimensiones – aquellas cosas conocidas
como económicas, sociales, técnicas,
administrativas -. Esta transformación es un continuo en
el que intervienen los productos y servicios elaborados por las
personas de esas organizaciones o comunidades, para cumplir con
el encargo social impuesto o
asumido por la fuerza de las
circunstancias.

Para alguien que le guste la representación
gráfica, el esquema es:

Cada par acción-estrategia se convierte en un
objetivo en términos del ¿Qué?,
¿Cuándo?, ¿Dónde?,
¿Quién? y en la dispersión estructural o
dimensional puede dar lugar a familias de acciones-estrategias
respondiendo al ¿Cómo?. Esta misma
conversión deriva a las acciones cuando se logra dar
respuesta a cada una de las preguntas y al estar definidas y
seleccionadas las acciones, nuevamente se pregunta
¿Cómo se implementan?. Retornando al punto de
estrategias, no ya genéricas, sino detalladas.

Es relevante la pertinencia entre las acciones, las
estrategias y los objetivos y esto ocurre por la
limitación en recursos y medios que
normalmente tienen todas las organizaciones y comunidades. Se
requiere a la hora de iniciar las acciones – muchas que
están en esta etapa ya identificadas – y aplicar las
estrategias, que haya una pertinencia elevada entre estos
factores y los objetivos. Por la limitación en recursos y
medios, pocas
de las acciones se podrán iniciar o seguir, otras
deberán ser aplazadas hasta tanto se logre dar
aplicación a las estrategias de negociación o
coalición o se liberen recursos o se encuentren nuevas
formas de financiación o ingresos. Una de
las técnicas recomendadas para esta etapa es la
realización de "un árbol de
pertinencias"

Cuando se tengan identificadas las acciones que
respaldarán las transformaciones de los objetos, se
está en disposición de emprender la tarea de
documentar un plan de desarrollo de
la empresa o
de la organización.

Algunos problemas
típicos de esta etapa son: falta de información sobre los factores del medio
que parecen ser los mas importantes para asegurar el
funcionamiento de la organización, incapacidad para
asignar probabilidades a determinados factores ambientales
conocidos, falta de información sobre los costos que pueda
ocasionar una decisión equivocada y limitación de
recursos.

17. Concreción del modelo
teórico a través de indicadores.

La novena etapa es la concreción del modelo
teórico, explicar los fenómenos y hechos – aparece
el objeto concreto
pensado que puede ser sometido a experimentación -. A
través de indicadores de
desempeño debe ser ejecutada esta
tarea.

Se puede decir que ya se está a punto de
construir en el plano abstracto el modelo teórico que
permitirá lograr la transformación. Pero para
lograr una cercanía a la próxima fase de
comprobación del modelo se deben colocar todos los deseos
en términos concretos. Esto se logra al poder determinar
los indicadores y las metas que llevarán a la
transformación.

Esta parte se construye sobre los objetivos, las
acciones y las estrategias tanto genéricas como
especificas para cada acción y se conforma en el plano
teórico – todavía no se está en la realidad
– el compromiso de cada una de las personas y organizaciones para
el logro de los cometidos en términos de metas e
indicadores.

Figura 8. Mapa de
indicadores

Esta etapa trata de "establecer la forma de medir" los
resultados esperados de la transformación en el plano
teórico, en la abstracción, sin que se haya
realizado ninguna acción en concreto.
Tiene implícito el problema, los objetivos, los medios y
recursos tanto actuales como soñados, las estrategias y
las acciones que se piensa van a realizarse.

Si hasta el momento se sabe lo deseado, se conoce lo que
somos y se tiene pleno conocimiento
de las acciones y las estrategias a emplear, hace falta idear las
formulaciones para medir los cambios esperados. Esas
formulaciones son los indicadores.

Aun cuando cada proceso prospectivo tiene sus propios
indicadores, hay algunos de una categoría especial que van
mas allá de lo que determina el problema en cada caso.
Ellos son:

• El número de personas que participan en el
  plan de trabajo versus el número total de personas de la
  organización o de la comunidad. El crecimiento o
  decrecimiento de este índice en el tiempo.
• La colectivización del proceso.
• El conocimiento
  que tienen las personas de la labor, frente a quien lo tiene en
  mayor escala.
• El número de personas descontentas con la
  actividad.
• El número de acciones que se mencionan
  favorablemente en el proceso frente al número total que
  realiza la comunidad o la organización.
• La medida del conocimiento adquirido en el proceso
  por las personas que participan en él.
• La medida de la formación lograda.

Se ha concluido la segunda fase de construcción del modelo en el plano
abstracto, comenzando desde la determinación de los
componentes importantes de cada uno de los objetos, su
modelación, la determinación de las contradicciones
entre ellos, el encuentro de la esencia, la apropiación
del futuro, la determinación de estrategias y acciones y
la concreción del modelo teórico a través de
indicadores.

Falta la hora de la verdad. Se conoce lo que somos y
porqué lo somos, se conoce lo que queremos ser y como lo
lograremos, se es consciente de las contradicciones entre lo que
somos y lo que queremos ser y se han planteado metas e
indicadores para lograr el cometido. Ha llegado la hora del
hacer. La hora de empezar a materializar el futuro.

Queda entonces abierto el camino para la fase
de ……

18. La comprobación empírica del modelo
teórico

Esta es la tercera de las fases en el modelo de la investigación científica y hasta el
momento se ha elaborado el modelo de lo actual y el modelo de lo
soñado.

En la comprobación empírica del modelo
teórico se emplean tanto metodologías
empíricas como teóricas. Sobre las primeras, las
mas utilizadas son las de medición, entre las que resaltan las
metodologías estadísticas – descriptivas e inferenciales
-, así como también en menor escala las
observaciones, encuestas,
entrevistas y
observaciones participativas entre colectivos de investigadores.
Pero la principal de las metodologías empíricas es
sin duda alguna, el experimento. Entre las metodologías
teóricas, no ajenas y no tan importantes como las
empíricas, se cuenta con el análisis crítico valorando las
acciones y la práctica histórico-social.

Si todo el campo de aplicación en la prospectiva
fuese cobijado por las ciencias
naturales, la comprobación tendría en el
experimento la mejor herramienta, pero dado que el campo de
aplicación cubre aspectos sociales y naturales de las
ciencias, no
podría entenderse el experimento como la herramienta
preferida para la comprobación del modelo por las
dificultades innatas del método
frente a aquellos aspectos sociales de la prospectiva.

La metodología experimental tiene diversas
dificultades para su implementación en los campos de las
ciencias
sociales, dado que se hace difícil aislar los factores
en el modelo para realizar las comprobaciones de la viabilidad.
Pero en lo que respecta a aquellos objetivos que tienen como fin
la transformación del aprovechamiento de los recursos
naturales, el experimento se convierte en la mejor
herramienta, aun desde la escala-cero como forma de aislar los
procesos en su
forma mas reducida.

No se descarta eso sí, la aplicación del
experimento en el plano de las ciencias
sociales y bastaría tener la suficiente amplitud de
mente como para no pretender aislar aquellas variables que
por su naturaleza no se
pueden desligar de un todo de las situaciones.

Una vez abierto el espacio en el que se
desarrollará esta fase respecto a los métodos a
emplear, debe darse comienzo a la sistematización de
comprobación del modelo teórico planteando que no
es el control el
sinónimo de comprobación, porque el control es
parte de la gestión
del quehacer y no una parte aislable del proceso en sí
mismo.

El proceso debe ser pensado, dirigido, administrado y
controlado en todas y cada una de las etapas que se realizan. No
debe entenderse que el control se realiza solo en la parte final
y mucho menos confundir la fase de comprobación – la
tercera – con el control.

Cada fase y cada etapa deben ser planeadas, deben estar
claras desde el inicio de cada recorrido, las expectativas, las
técnicas que se emplearán para lograr su cometido,
los expertos o asesores que se invitarán, el número
y duración de los talleres que se realizarán, los
métodos
para documentar los informes y
resultados, la mecánica de medición y
difusión de los resultados. Solo de esta manera se
logrará una excelencia en el trabajo
realizado. Este es un llamado, especialmente para aquellas
personas que hoy en día son definidos como facilitadores
de la guía, porque no son solo ellos los que deben
participar en la gestión
del proceso. Esto debe hacerse en compañía de todas
las personas que participan en el mismo.

Todo aquello que no se planifique, que no se dirija, que
no se administre y que no se controle es un caos. ¿Se
quisiera que el proceso prospectivo fuese un caos? Si la
respuesta es si, pasar por alto cualquiera de las partes de la
gestión en general lo obtendría. De otra forma no
descuidar ninguna de ellas garantiza que los resultados
serán entonces óptimos y los mas
deseados.

La propuesta de desagregación de esta fase
es:

1. La evaluación de nuestra competencia en el
   hacer y nuestra conciencia
   en el obrar.
2. Los experimentos.
3. Determinación de las responsabilidades entre
   los ejecutores y el esquema de poder
4. La determinación de los reinicios de la
   actividad

5. El infundir conocimiento a los nuevos
   investigadores
6. Validación de resultados.

A diferencia de la fase fenomenológica y la de
construcción del modelo, ya analizadas,
esta fase no es susceptible de realizarse por etapas. Mas que
secuencias de acciones, lo que se da es un accionar en todos los
frentes en forma simultánea.

Se analiza a continuación la primera de las
etapas …….

La Evaluación
De Competencia Y Conciencia

La tarea de comprobación de los resultados no
estará completa hasta no saber que tan conscientes somos
de nuestro conocimiento y que tan competentes seamos en lo que
sabemos hacer. ¿Porqué esta aseveración?
Porque es común que en el desempeño de las
acciones no se tenga la suficiente capacidad para
realizarla.

Cualquier estrategia por buena que sea puede producir
resultados contraproducentes si se emplea sin razón o si
no se emplea en el momento adecuado. Se debe someter a una
constante revisión el actuar para evitar el
colapsamiento de las acciones por omisión o por
sobredimensión. Es necesario evaluar el grado de
incompetencia/competencia de las personas que intervienen en el
cometido en cuanto a la inconsciencia/conciencia
frente a las acciones y estrategias que se deben
desarrollar.

Cuando con el tiempo y los esfuerzos, las personas
sean competentes y conscientes de lo que hacen, se podrá
garantizar en gran medida los resultados de las acciones y de
las estrategias, asegurando de alguna forma el logro de los
objetivos.

Es común que antes de enfrentar un reto nuevo
en la vida, la competencia del individuo sea nula y al tiempo
se es inconsciente de que se necesita conocer algo respecto a
aquello que lo ocupa. Esto ocurre por ejemplo, cuando poco
después de ingresar a una universidad
para realizar estudios superiores en matemáticas, el estudiante se entera que
tiene que aprender a realizar las transformaciones de Furier –
Si Usted amable lector no sabe de que se trata, entonces es
inconsciente e incompetente en el tema de las transformadas de
Furier. -. En ese momento el estudiante está en el estado #
2 de la siguiente figura, es decir, es consciente de que no
sabe como realizar las mencionadas transformaciones, es
incompetente para realizarlas y es consciente de que no sabe.
El estudiante antes de ingresar a la universidad
generalmente no sabe que las mencionadas transformaciones
existían y mucho menos sabía como realizarlas.
Este estado
original es el estado #1
o sea una incompetencia inconsciente. El estudiante
está, al cabo de unos cuantos días, en capacidad
de realizar las operaciones
matemáticas y las realiza de una manera
maquinal. Este es el estado de la
competencia inconsciente o estado #3. Al final, siendo el
estudiante ya experto en el manejo de las transformadas, llega
finalmente a un estado de competencia consciente o estado
#4.

El saber en un momento determinado en cual de las 4
etapas se encuentra la organización o la comunidad, es una
prueba de la madurez o inmadurez que tiene frente a una
acción y/o estrategia y permite enfocar los esfuerzos bien
sea a cambiar la percepción
y/o la competencia. Es común por ejemplo, en la habilidad
de conducir vehículos, que algunas veces el conductor se
comporte como competente e inconsciente cuando debería
estar en el estado de competencia consciente. El conductor
aumenta al máximo la velocidad
cuando no debería hacerlo y usualmente lo hace sin generar
daños, pero en contra de las reglamentaciones
vigentes.

Se debe contar con una lista de todas las acciones que
la comunidad u organización va a realizar y que se
derivó de la etapa octava de la fase de
construcción del modelo teórico llamada
"determinación de las estrategias".

Es posible que frente a las acciones encontradas como
prioritarias para realizar las transformaciones y lograr los
objetivos, el nivel de conocimiento de las mismas sea deficiente
y cuando se trata de ponerlas en práctica se aprecia que
no producen los resultados esperados. Es común entonces
decir que falló la acción o falló la
estratégica o que fue mal seleccionada, cuando en verdad
lo que falla es la competencia para realizarla.

Implícito está entonces tornar a los
individuos competentes en la realización de las tareas que
emanan de las acciones estratégicas, para poder afirmar en
algún momento que son aptos o no a los procesos de
transformación del objeto de estudio. Implícito
está también un procedimiento de
educación
en los campos correspondientes a las acciones
estratégicas. Por ello la actividad es
formativa.

1. Los
   experimentos
   y proyectos pilotos.

2. Cada una de las fases en el método de la investigación científica,
   tiene una o unas etapas que la caracterizan y transcienden.
   En la primera fase, la fenomenológica, fue la triada
   Problema-Objeto-Objetivo, en la fase de construcción
   del modelo, fue la etapa de construcción de hipótesis y en esta de
   comprobación del modelo, es la etapa de la
   experimentación. Pero esta caracterización se
   encuentra directamente relacionada con la magnitud o
   relevancia del campo de las ciencias
   naturales y que en nuestro caso no se presenta. De otra
   forma, si se hace mas énfasis en las naturales que
   en las sociales, se deriva a lo que se llama planeación estratégica, donde
   se da mas vehemencia a la modificación del
   aprovechamiento de recursos, entre ellos los monetarios,
   que a la transformación de individuos y valores,
   entre otros.

   Se preguntará entonces amable lector
   ¿qué interés tienen los experimentos en el
   proceso prospectivo? El interés se encuentra en la
   aplicación para aquellos asuntos que no son
   exclusivos de las ciencias
   sociales. Se pudieran también, de alguna forma,
   realizar experimentos controlados en lo que se refiere a
   las ciencias sociales. Por ejemplo, todo aquello que tiene
   que ver con el manejo de recursos y procedimientos podría ser sometido a
   experimentos. Todo aquello que tenga que ver con ciencias
   sociales podría ser sometido a proyectos pilotos.
   Por otra parte, comúnmente se plantean acciones
   estratégicas que por las implicaciones en costos y
   recursos consumidos por la comunidad o la
   organización no conviene implementarlas desde el
   principio en toda su dimensión. Se presenta entonces
   la alternativa de generar pequeños proyectos a nivel
   experimental desde una "escala cero" o sea en condiciones
   mínimas, hasta "proyectos pilotos" que tratan de
   simular casi todas las condiciones de un proyecto
   en toda su dimensión.

   El experimento, en palabras de Notario (1999, 51), "es
   el método empírico de estudio de un objeto,
   en el cual el investigador crea las condiciones o adecua
   las existentes, necesarias para el esclarecimiento de las
   propiedades y relaciones del objeto, que son de utilidad en
   la investigación."

   Es por lo que hay implícito en la
   definición, que el experimento en las ciencias
   sociales es de difícil ocurrencia y controlabilidad,
   por cuanto las condiciones no pueden ser aisladas o
   adecuadas tal como ocurre en las ciencias naturales. El
   aislamiento de condiciones no es posible, ya que en las
   ciencias sociales confluyen una serie de variables, cual de todas más
   dependientes que las otras y es difícil encontrar
   variables que con toda tranquilidad se puedan denominar
   como independientes y sobre las cuales se basa el
   experimento. No es posible explicar con tanta propiedad la existencia de variables
   independientes como se hace en la guía en la parte
   del análisis estructural, a no ser que se
   trate de asuntos no sociales.

   Al existir poca probabilidad de encontrar variables
   independientes en las ciencias sociales, se hace muy
   difícil aislar el objeto que va a estar sometido a
   la experimentación y mucho menos se podrá
   entonces reproducir en él un fenómeno en
   condiciones controladas. Siendo difícil entonces el
   aislar y reproducir condiciones, será también
   entonces muy difícil el modificarlas o marcar su
   efecto, con el fin de analizar el comportamiento en otras condiciones que
   seguramente estarán explícitas en las
   hipótesis.

   En caso de aventurarse el investigador a hacer un
   experimento en el campo de las ciencias sociales,
   quedará muy engorroso reproducir las condiciones en
   otra oportunidad para poder predecir con seguridad los mismos resultados.

   Lo anterior no ocurre en las ciencias naturales por
   cuanto en ellas es posible tener variables independientes,
   aislar y reproducir condiciones para comprobar las hipótesis. Se habla aquí de
   experimentos desde una escala de laboratorio, hasta proyectos pilotos donde
   en una escala mayor y con inversión de recursos apreciables se
   comprueban las hipótesis
   para después llevar el caso a la vida real en toda
   su extensión.

   La imposibilidad de poder predecir una aplicación
   en gran escala, hace del método de modelación
   por medio de teorías – como la Teoría de Juegos
   por ejemplo – una herramienta valiosa para conseguir los
   resultados esperados en el plano experimental.

   Sierra y Alvarez (1996, 47) defienden que "el
   instrumento fundamental de validación es el
   análisis crítico y el colectivo de expertos
   sobre modelo propuesto y de su concreción en el
   plano concreto-pensado, por el conjunto de sujetos que
   valoren las ideas que se han propuesto"

   Creemos que no es este el camino fundamental de
   comprobación, sino que existen otros mecanismos para
   predecir el comportamiento de objetos en determinadas
   situaciones a las que se expondrán los
   investigadores y la comunidad en general en la etapa de
   materialización del futuro y uno de esos caminos es
   la modelación por medio de teorías.

   19. Determinación de las
   responsabilidades.

   El Grupo
   Vigía es un concepto que hoy está
   implícito y arraigado en la guía, en especial
   en la Escuela
   Francesa y en la Colombiana y en este trabajo no se ha
   querido desligar del concepto aunque no se comparten las
   funciones
   que hoy se le asignan al mismo, ni la forma en que se
   realiza el nombramiento de las personas.

   Las responsabilidades, deben ser asignadas con
   generosidad a TODAS las personas en la organización
   o en la comunidad. Nada mas extraño en un proceso
   prospectivo, que tiene dentro de sus objetivos la
   transformación de cada individuo, que exista un
   grupo
   que asuma las responsabilidades del cambio y
   que en el peor de los casos también tenga la
   función de control del mismo.

   La actitud
   vigía que está presente desde los inicios de
   la prospectiva con Gaston Berger, no puede aplicarse para
   dar inicio a la conformación de un equipo de
   personas que tenga una función controladora. Es una
   característica de la prospectiva que
   cada uno de los investigadores que participan en la labor
   tengan una actitud
   vigía. Esta es una de las invariantes en el proceso
   prospectivo y que se encuentra en cada una de las etapas
   por las cuales transcurre la actividad, pero que no debe
   derivar a la creación de un grupo con esa
   función. Las funciones son de unos pocos y la
   actitud es de todos.

   No puede faltar en ningún ser humano la
   asignación de responsabilidades en el cometido de
   transformación. La menor de las responsabilidades
   será consigo mismo y en mayor escala la que tenga
   que ver con la renovación de las personas que
   integran su propia familia, su
   empresa,
   su cuadra, su vecindario y su municipio. Dicha responsabilidad incluye hasta el cambio de
   las percepciones de la realidad para acogerse mas
   fácilmente a la modificación sugerida.

   Hoy, este grupo de personas denominado Grupo
   Vigía se define y se nombra al final de la
   guía con el fin de auditar el cumplimiento de
   las acciones estratégicas identificadas y se le da
   también el papel de
   asumir la actitud oteadora del horizonte o del futuro, para
   determinar e identificar los cambios en el entorno que
   pudieran afectar el "normal" desempeño de las
   acciones y estrategias.

   Nada más ilógico que esto en un mundo tan
   cambiante como el nuestro y con toda certeza, las cosas
   cambiarán y este Grupo Vigía frente a los
   cambios, deberá asumir un papel
   protagónico, si de verdad ha de cumplir con el papel
   encomendado. Así, se pierde todo el sentido de
   pertinencia con la actividad y lo que fue supuestamente
   construido por todos termina siendo destruido hasta por las
   buenas intenciones de unos pocos que conforman el grupo
   Vigía.

   No debe existir dentro del proceso prospectivo un
   esquema de poder claramente determinado. Habrán
   quienes tienen una función social de manejar los
   recursos, no siempre monetarios, con los que se alimenta la
   organización o la comunidad; existen quienes puedan
   denominarse patrocinadores e impulsores permanentes,
   habrán quienes puedan llamarse investigadores
   principales porque tienen bajo su dirección las fuerzas motoras del
   cambio como son la
   educación y la formación. Pero en el
   fondo no es su voluntad la que mueve la
   transformación y muchas veces se da el caso en que
   la fortaleza de la comunidad o de la organización,
   se impone a la opinión o desidia de quienes tienen
   el mayor control sobre estas instituciones y sobre los capitales.

   Los recursos que finalmente mueven el proceso
   prospectivo no son aquellos que son escasos, sino los que
   están en demasía en todos los individuos de
   una comunidad u organización. Por ello el poder debe
   estar en cada uno, como administradores de la voluntad
   individual y la
   motivación entre otros.

   La actividad se debe reiniciar tantas veces sea
   necesario y esto se encuentra implícito en el
   concepto de proceso.

   La necesidad del reinicio parte de la pérdida de
   credibilidad en todas o algunas de las etapas realizadas
   hasta el momento. Esta pérdida de credibilidad puede
   nacer de la no-realización consciente de los
   trabajos o por fuerzas extrañas o de ámbito
   global que en la mayoría de los casos son imposibles
   de controlar y también de anticipar.

   Existen reinicios de categoría especial cuando la
   definición del problema pierde validez o se logra.
   Existen reinicios de categoría menor cuando siendo
   aun pertinente la existencia del problema, se requiere
   cambiar las estrategias, las acciones, los esquemas de
   control o de medición de resultados. Este
   último pudiera considerarse el reinicio de menor
   categoría, es decir, cambio de las formas de medir
   los resultados.

   Pueden ser necesarias las actualizaciones de algunas
   etapas que den lugar a cambios en otras sin que se afecte
   la estructura completa del proceso. Esto es
   típico cuando se actualizan por ejemplo las
   tendencias de la fase fenomenológica. Puede ser
   claro que en algunos casos, no se dé lugar a la
   actualización del modelo fenomenológico y por
   ende no se cambia la evaluación de las distancias
   entre los dos modelos
   – teórico y fenomenológico -.

   En general, el proceso debe vivir en permanente movimiento. Dejarlo a la deriva equivale a
   condenarlo a la inanición y terminará como
   culminan la mayor parte de los esfuerzos en muchas
   organizaciones: en lo que se refiere a la documentación, en un archivo y
   en lo atinente a los aportes o inquietudes que la actividad
   haya logrado sembrar en las personas, en un sentimiento de
   impotencia o de decepción. Ambas cosas se evitan si
   se logra un grado de pertinencia mayor de todas las
   personas de la organización o de la comunidad. Esa
   pertinencia no se consigue en la medida en que se formen
   grupos de presión o de poder que evitan la
   participación mayoritaria de la gente o en la medida
   en que los resultados se empiecen a utilizar con fines
   políticos o personales.

   

   No es extraña la ocurrencia
   en paralelo de varios procesos que busquen la
   solución a diversos problemas de la comunidad o de la
   organización empresarial. Lo complicado es que de
   alguna forma, sus acciones y/o estrategias vayan en
   contravía.

3. La
   Determinación De Los Reinicios Del
   Proceso
4. La
   Transformación De Los
   Investigadores

Pareciera ser que se ha querido mitificar el concepto del
investigador científico como algo alejado hasta de las
personas con la mayor educación, pero ya se
olvidó que a los jóvenes desde el inicio de la
educación secundaria se les están impartiendo estos
conceptos. La investigación científica no es mas
que el arte de resolver
problemas y aun hasta a un niño desde su más tierna
edad se le puede enseñar, pero no con la profundidad con
la que la debe dominar un profesional o un PhD.

Un propósito implícito dentro del proceso
prospectivo, es el de considerar que todos, como individuos
dentro de una comunidad o de una organización, son parte
del problema y por ende parte de la solución. En este
orden de ideas requieren ser transformados.

La transformación de las personas que participan en el
quehacer se inicia desde el mismo instante en que empiezan a ser
conscientes de su papel como investigadores y continúa a
lo largo del mismo cuando entienden que ellos mismos tienen que
transformarse en lo que señala el objetivo referente a las
personas que hacen parte del objeto.

Se ha querido insistir en este punto, porque es común
que se llegue a comprender fácilmente que lo que tiene que
cambiar es el resto de la creación y de la especie humana
y no nosotros como sujetos y objetos de la investigación.
Pero la transformación no debe darse solamente en el campo
del ser y de la realidad, sino también en el campo de las
percepciones – con esto se aproxima un poco al método de
construcción del conocimiento de las ciencias orientales
-.

El componente educativo como parte de aquellos que conforma el
proceso prospectivo incluye entre otros aspectos, la
formación de los sujetos como investigadores, respetando
sus enfoques frente a la creación – enfoque positivista e
interpretativista -. Si esta condición no se cumpliese, el
manejo del proyecto
recaería necesariamente en aquellos que se llaman a
sí mismos facilitadores y/o sobre los que se supone son
las personas en las que se apuntala la actividad en su
inicio.

Pudiera argumentarse que los expertos y asesores que
participan en el proceso tienen y aportan su conocimiento sin
necesidad de entender y apropiar el papel de investigadores, pero
esto llevaría a que el acompañamiento de estos aun
siendo temporal, se hiciera al margen y desconociendo los
objetivos para los cuales han sido convocados. Dicho de otra
forma, no puede citarse en la faena prospectiva ningún
experto, si de antemano no le es claro el propósito
general, de otra forma sus recomendaciones pudieran ir en
contravía del mismo con el consabido efecto negativo para
todas las personas.

También pudiera decirse
– equivocadamente – que solo los investigadores más
representativos deberían tener una formación de
esta naturaleza, lo que llevaría al caso en que el
esfuerzo de orientación y transformación de los
objetos de la investigación – individuos, valores,
organizaciones, procedimientos y
aprovechamiento de recursos – recayera sobre ellos. Ya
está entonces planteada la contradicción acerca de
las diversas alternativas para el manejo como investigadores y la
forma de solucionarla, cual es consiguiendo que todas y cada una
de las personas que contribuyan tengan una formación en el
manejo de las investigaciones
científicas, conservando el nivel de transferencia de
conocimiento apropiado a la edad intelectual que posean los
receptores.

Entre las ventajas obtenidas con esta instrucción
se encuentra la de generar un ambiente de
autosostenibilidad del proceso, dado que los integrantes de las
organizaciones empresariales y sociales desarrollan la capacidad
de continuarlo y pueden llegar a contar dentro de sus individuos
con facilitadores, analistas y expertos.

Pretender transformar algo implica conocerlo en sus
componentes, en sus dimensiones, en sus intereses y cuando se
trata de individuos, la consideración alejada de las
situaciones es difícil por no decir imposible. Conocerlo
implica estar en capacidad de modelarlo en la parte
fenomenológica-empírica, a nivel teórico y
estar en capacidad de comprobarlo – esto si en verdad se es
investigador. –

Queda sin embargo una duda, ¿Cómo se
transforma el facilitador de hoy en la guía para cumplir
un papel en la labor prospectiva? En la guía, el
facilitador cumple tres tareas importantes a saber: (1) ser el
conocedor de los pasos en el método, (2) ser el conocedor
de las técnicas y (3) ser el anticipador por excelencia
frente al grupo de expertos y actores. En oposición al
papel dentro de la guía, en el proceso prospectivo, el
facilitador es parte de un grupo de personas que conocen al
detalle las fases y etapas de la actividad y es quien o son
quienes tienen la iniciativa para sugerir técnicas para
lograr los fines que se proponen en cada una de las
etapas.

20. Verificación. evaluación de
resultados

La verificación no es el control en el proceso
prospectivo. El control es una de las actividades permanentes en
la gestión de una actividad – la gestión
incluye la cadena de planeación, organización,
dirección y control – y está presente en todas las
etapas, procedimientos y tareas que se realizan bajo su amparo. En
nuestro caso el control existe en cada una de las etapas de las
diferentes fases, pero la verificación a gran escala solo
existe cuando se hayan realizado las dos primeras: la
fenomenológica y la de construcción del modelo. Es
por ello que esta etapa se ubica al final de la cadena de sucesos
presentes en nuestro proceso, el prospectivo.

Muchos experimentos podrán estar
desarrollándose en forma paralela, pero los resultados de
los mismos en su individualidad deberán ser verificados en
conjunto y no siempre se harán experimentos porque muchas
acciones estratégicas que se identifiquen en el proceso
podrán haber existido desde antes en la
organización o comunidad, solo faltará de pronto
reencaminarlas para el logro de los objetivos. De esto trata
entonces la verificación. No es entonces un control de
cada uno de los pasos, sino de verificar en un todo, en un
sistema. Es la
verificación del logro paulatino de los objetivos para que
se permita reenviar las señales apropiadas que
desencadenen reinicios al proceso, cambios de estrategias,
replanteamiento de acciones, etc.

Se evalúa el papel de los lideres, se
evalúa el cumplimiento o logro de los objetivos, el
cumplimiento de los indicadores, la viabilidad de los modelos
teóricos determinados en las fases anteriores y muchos
otros temas que se desagregan mas adelante.

Debe decirse que lo que se evalúa son los
resultados, sean estos favorables o desfavorables. Se
evalúan los resultados de los procesos, de los
comportamientos de los lideres y los individuos.

Cualquiera que haya sido el plazo establecido para
lograr la modificación, esta debe empezar a evaluarse
inmediatamente después de haber terminado la fase de
construcción del modelo teórico.

En una posición más arriesgada o
más aventurada, pudiera decirse que aun desde las primeras
etapas se observan resultados, como el lograr establecer el
problema en la investigación. Esto equivale a poner de
acuerdo a una comunidad u organización alrededor de una
necesidad y para muchos equivale a un resultado por cuanto es
capitalizable y es de utilidad para la misma, ya que unifica a
sus miembros. Pudiéramos decir entonces que si se logra
ver resultados – buenos o malos-, es posible entonces
realizar evaluaciones.

En las últimas etapas los objetivos se desplazan
y expresan las transformaciones que deben existir entre los
modelos actuales de los objetos y los modelos deseados y
soñados como se indica en la figura siguiente.

En la medida en que esas transformaciones se empiecen a
dar, deben entonces empezar a mostrarse los resultados a toda la
comunidad/organización. Esta es una de las formas de
mantener el entusiasmo y la motivación
entre los investigadores y en todas las personas que la
componen.

En el proceso prospectivo se evalúa y se verifica
también lo sistémico, lo holístico, la
participación colectiva, la educación lograda, el
orden, lo sostenible, lo realista y lo
científico.

La verificación es necesaria para entender y
comprobar la eficiencia y eficacia en la
asignación de los recursos y los esfuerzos para lograr la
transformación. De otra forma, se desvanecen sin lograr
ningún cometido. Se trata entonces de evaluar que tan bien
se están haciendo las actividades para lograr el
cambio.

En la guía, generalmente en las últimas
actividades se conforma lo que se llama el Grupo Vigía.
Dicho grupo de personas tiene el encargo de velar por el
cumplimiento de cada una de las conclusiones del estudio o del
plan. Esto implica que el poder que debe tener dicho grupo excede
las condiciones naturales de la autoridad que
existe en la organización o en la comunidad.

En el proceso prospectivo en vez de optar por un sistema
que vele por el cumplimiento de las acciones y la adopción
de las estrategias encontradas a cargo de un equipo de personas,
se debe elegir por distribuir la verificación y la
evaluación de los resultados en todas las personas que
tienen que ver con lactividad.

Al culminar esta fase, la que viene, de conformidad del
proceso a la luz de normas de
Calidad, no
está reconocida en la literatura del método
científico, ni por la comunidad científica que
trata estos temas. Considérese esto como un aporte que se
hace al proceso prospectivo.

Debo reconocer que en la realización de este
trabajo se enfrentó un dilema. Complementar este documento
con calidad o con ética.
Finalmente se decidió hablar de calidad. Pero esto no
desmerita la importancia de la ética que
debe regir la realización del proceso prospectivo. Fue un
asunto de conveniencia, mas no un asunto de importancia el haber
optado por la calidad en vez de la ética.

En varios apartes se ha mencionado que el proceso
prospectivo es un proceso permanente, de nunca acabar, donde
siempre habrá un futuro deseado sin importar el estado en
que se encuentre la comunidad o la organización.
También se ha mencionado que en un momento determinado
pueden existir procesos en paralelo buscando la solución a
varios problemas. Esto hace que se debe alcanzar una excelencia
en la realización de la labor e implica que tanto las
personas actuales como las nuevas personas que se integran a las
organizaciones empresariales o comunitarias, deben estar en
capacidad de analizar y repetir con calidad todos los esfuerzos
que hasta un momento se hayan realizado.

Dicho análisis y revisión no será
una tarea fácil si desde antes no se ha formalizado,
organizado o sistematizado el procedimiento de
acopio de la información, de resultados y de
análisis previos. Y de eso trata en parte este
capítulo, porque lo demás es sobre
calidad.

Si aún quedara la duda de ¿porqué
hablar de calidad en prospectiva? Hay dos respuestas: una de
ellas es la satisfacción, satisfacción en el futuro
soñado, satisfacción para hacer realidad ese futuro
colectivo. La otra respuesta también se refiere a
satisfacción, pero satisfacción al interior del
proceso, satisfacción en los pasos realizados, en los
resultados obtenidos.

¿Pudiera decirse que esta es la cuarta de las
fases en el proceso prospectivo?

Figura 48. La fase de
conformidad

Tal vez no se pueda analizar como una etapa mas y la figura
anterior deja vislumbrar la duda. Cuando el proceso se hace por
primera vez en una organización o comunidad, es preferible
adquirir la experiencia en el proceso e ir desarrollando en
paralelo la fase #4 de conformidad. Cuando ya se tenga la
experiencia, se puede adelantar todo lo posible en la
documentación antes de la realización de las etapas
de las otras fases.

En un principio esta idea se basaba en apropiarse
enteramente de la normatividad de la serie ISO 9000 para
conformar todos los pasos del proceso a las condiciones de las
mismas, pero finalmente no se logró por el carácter
"manufacturero" de ellas. Se decidió adaptar la serie de
normas, que
sin ser completamente las mencionadas, no se apartaran de su
filosofía.

Antes de proceder con el asunto de las normas propias, se
deben aclarar algunos conceptos según varios autores.
Jaques Horovitz define la calidad como "El nivel de excelencia
que la empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a su
clientela clave". Parodiando esta definición con un
enfoque tanto para empresas como
comunidades, se puede decir que calidad es "el nivel de
excelencia que la empresa o la comunidad ha escogido alcanzar
para satisfacer a quienes la componen". Entendiendo que los
clientes son
parte de la organización.

Por otra parte, la calidad de un servicio o
producto
atiende al principio de que "lo que no se mide, ni tampoco se le
establecen parámetros de medición, no se puede
controlar y si no se puede controlar, no se puede administrar ni
gestionar y lo que no se puede gestionar, es un caos". Igual
pudiera decirse para todo aquello que no se planea, se dirige, se
administra y se controla como se mencionó en la fase de
comprobación. A continuación se dan algunas
definiciones importantes para la labor que sigue:

CALIDAD: "La totalidad de las características de una
entidad que le otorgan su aptitud para satisfacer necesidades
establecidas e implícitas." NTC ISO 8402,
numeral 2.1.

Entendiendo "entidad" como organización y/o
comunidad.

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD: "Todas las actividades
de la función gerencial que determinan la política de calidad,
los objetivos y las responsabilidades y que las ponen en
práctica por medios tales como planificación de la calidad, el control de
la calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de
la calidad, dentro del sistema de calidad." NTC ISO 8402,
numeral 3.2

La función gerencial no solo es propia de las
organizaciones empresariales, sino también de las
comunitarias. La gran diferencia entre las comunidades y las
organizaciones es el concepto de responsabilidad, desafortunadamente muy disminuido
en las primeras.

ADMINISTRACIÓN TOTAL DE LA CALIDAD: "Un enfoque de
administración de una organización,
centrado en la calidad; basado en la participación de
todos sus miembros y buscando el éxito a
largo plazo a través de la satisfacción del
cliente y los
beneficios para los miembros de la organización y para la
sociedad." NTC
ISO 8402, numeral 3.7

Con este enfoque TOTAL, pudiéramos decir que la
calidad se planea, se controla, se asegura y se mejora.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: "Todas las actividades
planificadas y sistemáticas implementadas dentro del
sistema de calidad y evidenciadas como necesarias para dar
adecuada confianza de que una entidad cumplirá los
requisitos de calidad" NTC ISO 8402, numeral 3.5

La normatividad ISO 9000 ayuda a
obtener un desarrollo eficiente de los procesos en cualquier tipo
de organización, concluyendo en los siguientes
beneficios:

• Eliminación de actividades innecesarias.
• Mejora el reinicio del proceso, independiente de la
  etapa desde la cual se de.
• Mejor control, se llega a disminuir el número de
  fallas en la planeación, dirección y administración del proceso y se logra
  aumentar los rendimientos de los métodos y de las
  personas que participan en él.
• Documentación concreta de las etapas, conservando
  de esta forma la memoria
  de los resultados y de los pasos o actividades
  desarrolladas.
• Reducción de costos y de esfuerzos, al contar con
  una gestión adecuada y compatible a unas etapas
  organizadas.
• Las normas logran el compromiso a todo nivel, de las
  personas que participan en el proceso.
• Sus resultados, a nivel del manual de
  procedimientos, sirven de insumo para el entrenamiento
  de aquellas personas que se van involucrando en el proceso, tal
  como los nuevos investigadores o las nuevas generaciones de
  jóvenes.
• Se genera un sentido de pertenencia elevado en todos los
  investigadores.
• Reducción del control de terceros, hasta llegar
  al autocontrol.

Es necesario aclarar unos conceptos antes de seguir
adelante y que son el cliente, el proveedor y el producto,
según la norma NTC ISO 9001, numeral
3.0.

¿Quién es el cliente y quien el proveedor en
el proceso prospectivo? Cliente y proveedor son las mismas
personas. Se ha planteado que todas las personas de una
organización o comunidad deben participar en la actividad
prospectiva, es por ello que no es posible establecer una
diferencia entre ellos. Cada persona, cuando
inicia la labor, firma un compromiso como proveedor de productos
hacia la comunidad en general o cliente. Por otra parte, el
producto es el resultado de una actividad o un proceso y no
aquello que estamos acostumbrados a entender y que generalmente
es algo tangible, muchas veces con olor y sabor.

Queda un asunto pendiente ¿Quién audita? Si
en la guía existe un grupo encargado del control y de la
vigía, en el proceso prospectivo también
existirá un equipo humano encargado de la auditoría, pero no tiene que ser siempre el
mismo equipo; pueden ser personas diferentes las que auditan cada
una de las actividades y etapas, pero de todas formas deben ser
independientes de quienes realizan las actividades. La norma NTC
ISO 10011-2 en el numeral 4.2 determina las funciones y
responsabilidades de quienes realizan esta labor de
auditores.

Las etapas a considerar en esta fase son:

1. Los requisitos del sistema de calidad
2. La norma fundamental
3. La documentación de: las fases, etapas y los
   resultados de estas.
4. La auditoría

A continuación se explica cada una de ellas:

1. 21. Los requisitos del sistema de
   calidad

La norma que mas se asemeja a las desarrolladas por la ISO
para el sistema de calidad del proceso, es la norma ISO 9001 por
cuanto abarca el aseguramiento de la calidad en diseño,
desarrollo, producción, instalación y servicio
asociado. Las normas 9002 y 9003 tienen modelos mas restringidos
que el aplicado por la mencionada norma.

En el fondo lo que se pretende por una parte, es la selección
de aquellos aspectos que son mas afines con las actividades que
nos atañen y por otra, la supresión de aquellos mas
relevantes con el carácter manufacturero de la norma
original.

Las partes mas importantes de la norma 9001 se refieren a los
20 requisitos del sistema de calidad, los cuales en su orden
son:

(sigue)

Cuatro de los requisitos contemplados en la norma no
tienen una clara aplicabilidad a lo largo de todo el proceso y
estas son: (1) Compras, (2)
Control del producto suministrado por el cliente, (3)
Identificación y trazabilidad del producto y (4) Manejo,
almacenamiento,
embalaje, preservación y entrega.

Los restantes 16 requisitos tienen una pertinencia
adecuada con lo que se realizará en la práctica y
por ende, debe profundizarse con mayor detalle cada uno de los
"debe" que aparecen redactados.

1. La Norma
   Fundamental

Una de las etapas fundamentales en el propósito de
condicionar el proceso prospectivo a la luz de las normas
de calidad, es la de establecer el contenido del manual de calidad
y que deberá contener al menos los siguientes elementos
básicos:

• Titulo: describe de una manera sencilla el contenido de la
  norma. Dos normas distintas no pueden tener el mismo
  titulo.
• Objeto: precisa sin ambigüedad los aspectos que trata
  la norma y amplia la información que trata el titulo de
  la misma.
• Alcance: la etapa, proyecto o servicio al cual se va a
  aplicar, precisándolo en su dimensión temporal y
  espacial.
• Definiciones, símbolos y abreviaturas: aquí
  se describen los términos mas usados en la norma y se
  dan sus definiciones.
• Clasificación: en esta parte se agrupan los
  servicios o procedimientos que se realizan en la norma
  según los criterios apropiados.
• Requisitos generales: en esta parte se agrupan aquellos
  requisitos que no pueden por su naturaleza ser evaluados en
  forma cuantitativa o aquellos que se presentan como
  prerequisitos a las acciones contempladas por las normas.
• Requisitos específicos: esta es una de las partes
  fundamentales de la norma. Aquí se discriminan todas las
  características cuantificables y observables del proceso
  o etapa que se está documentando.
• Procedimiento o instrucción: es el corazón
  de la normalización. En esta parte se describen
  tanto los insumos de entrada como los de salida, se discriminan
  todos los procedimientos realizados para transformar los
  insumos de entrada en los de salida, se identifican los
  métodos, técnicas y herramientas
  a usar en la etapa que estamos normalizando. Se clarifican los
  papeles de cada uno de los sujetos en la investigación –
  expertos, actores, asesores, patrocinadores, facilitadores,
  etc. -, se elabora una secuencia lógica del procedimiento discriminando
  las etapas por las que transcurre, se describen los documentos
  requeridos y los producidos en el proceso. Es típico en
  esta parte utilizar el procedimiento de identificar lo
  siguiente:
• • El Qué: Describir los elementos de la norma
    aplicables.
  • El Quién: El área, persona
    o personas responsables de cada elemento o de cada uno de
    los procedimientos en esta etapa.
  • El Dónde: El sitio, operación, lugar
    donde se va a aplicar o realizar la etapa.
  • El Cuándo: La frecuencia y duración en
    tiempo de cada actividad incluida en la etapa.
  • El Con Qué: Recursos necesarios para la
    realización de las actividades.
  • El Cómo: los métodos, técnicas,
    herramientas o procedimientos empleados en
    cada una de las actividades de cada etapa
• Control de las variables: parte obligatoria de la normalización de normas internas. En ella
  se especifica la frecuencia de control de las variables y las
  acciones apropiadas a realizar cuando las variables se
  encuentran por fuera del rango de valores permitidos.
• Objetivos: Se deben expresar en términos medibles
  para poder evaluar la efectividad del plan de calidad y que
  deben ser referidos a cada una de las etapas por la que
  discurre el proceso.
• Exclusiones específicas: Cuando se encuentre
  algún tipo de confusión en el alcance, puede ser
  necesario hacer las exclusiones a que haya lugar en los
  siguientes términos: ejemplo: aquí no se aplica
  aquello o lo otro.
• Apéndice o Elementos del sistema de calidad
  aplicables: Los de la norma ISO 9001 que se usen como
  referencia y se apliquen a una parte del proceso, fase, etapa,
  producto, servicio o proyecto específico a
  desarrollarse. Se referencian también todas las otras
  normas o procedimientos internos concatenados con la
  presente.
• Anexos: aquí se proporciona la información
  complementaria o adicional al procedimiento, se especifican
  también los cuidados que debe tenerse en la
  aplicación del procedimiento cuando afecten otros.

Los anteriores son los elementos fundamentales que no pueden
faltar al acondicionar el proceso a la normatividad ISO 9000, a
los que se han acondicionado algunas partes para reducir el
carácter manufacturero de las mismas.

22. La documentación en el proceso

Un proceso que no se documente es un proceso y un esfuerzo
perdido. Se puede imaginar por un momento que todo lo realizado
en la etapa de identificación del problema no haya sido
documentado. ¿Cómo podría entonces
adentrarse en la determinación de los objetivos sin tener
clara y explícita la determinación del problema? La
mente con su poder de memorización de lo dicho, no es
suficiente cuando intervienen tantas personas, cada una de ellas
recordando lo que mas le llama la atención, pero no el todo que es lo que
verdaderamente interesa.

La tarea de documentación no debe recaer
únicamente en aquellos investigadores que son llamados hoy
en día facilitadores, sino en todas las personas en la
medida en que sean eficientes en esta labor. Realizar la
documentación equivale a darle vida al manual de
calidad.

La documentación debe incluir los métodos,
técnicas y herramientas utilizadas en cada una de las
etapas y fases del proceso, con el fin de que sirvan de base para
análisis posteriores y como fuente de consulta de
conclusiones y recomendaciones.

Debe identificarse un sitio público para permitir el
acceso a cualquier persona a la documentación y para que
sirva de fuente de consulta a los investigadores que participan
en otras fases simultáneas o secuenciales.

La norma ISO 8402 numeral 3.6 define el Sistema de Calidad
así: "La estructura
organizacional, los procedimientos y los recursos necesarios
para implementar la
administración de la calidad".

El Sistema de Calidad comprende:

• El Manual de Calidad
• Los Procedimientos
• Los Instructivos
• Los Planes de Calidad
• Los Registros
• Las Normas Nacionales e Internacionales aplicables.
• Los Documentos suministrados por terceras partes
• Las Especificaciones Técnicas – cuando sea
  pertinente –

La documentación de por sí debe constituir un
alto valor
agregado, con ésta se pretende lograr la
evaluación, el mejoramiento y la calidad requerida del
proceso; y lo que es más importante: el mantenimiento
de los mejoramientos.

La norma ISO 8402 numeral 3.12 define el Manual de Calidad
como "Un documento que enuncia la política de calidad y
que describe el Sistema de Calidad de una
organización".

La norma ISO 10013 numeral 4.2 menciona que "Un Manual de
Calidad debe constar de los procedimientos documentados del
Sistema de Calidad destinados a planificar y administrar en su
conjunto las actividades que afecten la misma dentro una
organización; o de otro modo, el manual hará
referencia a dichos procedimientos".

La jerarquía típica de los documentos del
sistema de calidad según el anexo A de la norma NTC ISO
10013 es la siguiente:

1. La Auditoría En El Proceso

Generalmente se acostumbra verter todo el éxito de una
gestión a las últimas de las etapas o actividades
realizadas. Pero no ocurre así en lo que se refiere a la
gestión de la calidad. El triunfo no depende de la
realización o ausencia de la auditoría. Pero, aun
cuando de esta no depende el éxito de la gestión,
si se puede decir que la auditoría se inicia solo en el
caso en que se haya generado un manual de calidad de los
productos – resultado de actividades y procesos -. Lo cual
es un buen augurio del éxito en una gestión.

El fin último de la auditoría es el de
identificar la conformidad o no conformidad de los productos
obtenidos en el proceso. Es de esperar que mucha parte de la no
conformidad pueda ser identificada por los mismos investigadores
en el desarrollo de las actividades y no se tenga que recurrir a
un equipo de personas para realizar la auditoría.

Sin embargo, el sistema de calidad tiene dentro de sus
requisitos la realización de la auditoría, no por
desconfiar de aquellos que realizan la tarea, sino por
acompañar otros puntos de vista independientes que
complementan la ardua labor de diagnosticar la calidad de
productos en su gran mayoría de carácter
intangible.

"La auditoría de calidad es el examen
sistemático e independiente, que tiene como fin determinar
si las actividades y los resultados relativos a la calidad
satisfacen las disposiciones previamente establecidas y si estas
se han implementado efectivamente y son adecuadas para el logro
de los objetivos propuestos." Norma NTC ISO 10011-1, numeral
3.1.

Con la auditoría de la actividad, se relacionan
directamente los reinicios del proceso prospectivo. Una
no-conformidad en el resultado de una actividad o etapa, pudiera
ser motivo para arrancar el proceso desde una etapa temprana.

Las auditorías que se pretenden en el proceso
prospectivo son las llamadas auditorías internas de
calidad y sus "debes" están indicados por la norma ISO
9001 en los siguientes términos:

• Debe el proveedor establecer y mantener actualizados
  procedimientos documentados para la planificación y la implementación
  de auditorías internas de calidad para verificar si las
  actividades y los resultados relacionados con la calidad estan
  conformes con las disposiciones planificadas y determinar la
  eficacia del
  sistema de calidad.
• Se deben programar las auditorías internas de
  calidad con base en el estado y la importancia de la actividad
  a auditar y deben ser realizadas por personal
  independiente de quienes tienen responsabilidad por la
  actividad auditada.
• Se deben registrar los resultados de las auditorías
  y presentar al personal que
  tenga responsabilidad en el área auditada.
• Debe el personal gerencial responsable del área
  tomar acción correctiva oportuna sobre las deficiencias
  encontradas durante la auditoría.
• Se deben verificar las actividades de seguimiento de la
  auditoría y registrar la implementación y la
  eficacia de la acción correctiva tomada.

Por otra parte, los propósitos de la auditoría
son uno o mas de los siguientes:

1. Determinar la conformidad o no-conformidad de los elementos
   del sistema de calidad, con requisitos específicos.
2. Determinar la efectividad del sistema de calidad implantado
   para cumplir objetivos específicos de calidad.
3. Proporcionar al auditado una oportunidad para mejorar el
   sistema de calidad.
4. Determinar requisitos regulatorios.
5. Permitir la inscripción de los sistemas de
   calidad de las organizaciones auditadas en un registro.

Aun cuando plantear la idea de la búsqueda de la
calidad en el proceso prospectivo puede tener un efecto
apreciable sobre el trabajo de
construcción del futuro colectivo de una
organización o comunidad, al momento de realizar la
práctica, no basta con lo expuesto en las cortas
líneas que se le han dedicado.

La puesta en práctica de cualquiera de las etapas que
conforman el proceso prospectivo generaría mucho que
realizar y teorizar para acercar a los resultados. El solo
reseñar las actividades de una cualquiera de las 27 etapas
descritas daría para la realización de un libro. Pero lo
visto aquí es el precio que hay
que pagar para tener oportunidad de expresar la idea en toda su
extensión.

1. 23. Conclusión

Podemos decir que la prospectiva lejos de ser lo que hoy es
– un método de escenarios, una guía -,
puede ser enmarcada dentro de la metodología de la investigación
científica con un enfoque propositivo y no anticipatorio.
Esto permite realizar los aportes subsiguientes para finalmente
aumentar el
conocimiento hasta llegar a la estructuración del
proceso al nivel de una ciencia: la
prospectología.

El proceso prospectivo cubre todas las etapas que en la
lógica
se deberían realizar para efectuar una gestión o
administración adecuada de una organización, bien
sea empresarial o comunitaria. Se ha evitado hablar en los
términos de otras alternativas como la planeación
estratégica, que bien pudiera ser otra forma de orientar
la gestión, pero que hoy no se encuentra estructurada y
creo, pocas personas se atreven a reconocerla como ciencia.

El proceso prospectivo tal como quedó finalmente
desglosado por etapas, cumple todas aquellas expectativas que
abarca la gestión
empresarial y comunitaria y tiene como fuerza motora de las
transformaciones a los actos educativos; no solamente de las que
son las nuevas generaciones – niños y
jóvenes – sino de todos los adultos. Si estos
últimos no se reeducan, los esfuerzos en la
educación de los jóvenes y de los niños se
verán pero muy lejos en el tiempo.

Este trabajo está encauzado mas hacia la
transformación que a la anticipación. Ello implica
que muchas de las actividades desarrolladas van mas al esfuerzo
de cambio y conocimiento profundo de la realidad y los
sueños, que a anticipar los futuros que podrán
existir. Poco se ha hablado de expertos o anticipadores y mucho
de investigadores o personas comunes y corrientes que colocan
granos de arena, personas como todos nosotros, que son los que
construyen los futuros, porque contadas son las personas que los
pueden anticipar y nulas o pocas las técnicas que pueden
darse el lujo de ser presentadas como apoyo a la
anticipación.

Poco se ha referido en este escrito a las
técnicas. La prospectiva debe hacer uso de cuanta
técnica pudiera existir. Como dice Granados (2000), "Si la
prospectiva sigue anclada a técnicas, éstas tarde
que temprano pasarán de moda y con
ellas, lo hará también la prospectiva."

Es de resaltar el carácter permanente que deben
tener los actos de preocupación por el futuro, por eso, la
prospectiva como la disciplina o
ciencia que trata de sistematizarlos u organizarlos,
también deberá ser permanente.

Defender el concepto de la prospectiva como ciencia, mas
que como disciplina,
hubiese sido un gran reto, pero ello hubiese conducido por rumbos
diferentes al que ha elegido este libro, sin
embargo, hay en la prospectiva, tendencias que a cada momento, a
cada instante de la historia, han sido
importantes y relevantes. Si el mundo no hubiese cambiado desde
que Gaston Berger condujo la insurrección en contra de la
predicción en el año 1957, hoy se pudiera decir que
viviríamos conformes con la anticipación. Pero,
afortunada o desafortunadamente, la situación ha cambiado
demasiado. Hoy por hoy, se considera que la anticipación
no puede darse en las mismas condiciones que se daban hace mas de
50 años. La prospectiva se podrá seguir aplicando
con ese carácter anticipatorio, pero el horizonte de
tiempo deberá acortarse. Prospectiva anticipatoria como la
de la Escuela Francesa y a largo plazo, es
contradictoria.

Pero aún teniendo presente esa opinión, no
deja de reconocerse que la tendencia anticipatoria es una de las
de mayor difusión en la disciplina – o ciencia – de la
prospectiva. Pudieran observarse en esta hipotética
ciencia de la prospectología varias tendencias, algunas en
estado embrionario:

• Una tendencia previsiva
• Una tendencia predictiva
• Una tendencia anticipatoria
• Una tendencia colectiva
• Una tendencia cognitiva.
• Una tendencia propositiva. – de la que trata este
  libro –

Creo que el espacio para los aportes teóricos y
prácticos no está acotado. Todo lo contrario, hoy
mas que nunca, están abiertas las puertas para realizar
nuevos aportes.

Finalmente y es el punto mas importante, se resalta el
carácter formativo y educativo que lleva implícito
y explícito la prospectiva de tendencia propositiva y sin
el cual no se logra la transformación del presente en el
futuro deseado.

24.
Bibliografía

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HOTT, Irene. Métodos y técnicas de
investigación prospectiva para la toma de
decisiones. Santiago : Fundación de Estudios
Prospectivos, Planificación
Estratégica y Decisiones de Alto Nivel de la
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1995. 382 p.

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Bogotá : Editorial Alfomega Marcombo, 1997. 220
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GODET, Michel. De la anticipación a la
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1995. 360

ICONTEC. Administración y aseguramiento de la
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NOTARIO de la TORRE, Angel. Apuntes para un compendio
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SCHEIN, Edgar H. Psicología de la
organización. México
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SIERRA LOMBARDÍA, Virginia M y ALVAREZ M. de
ZAYAS, Carlos. El método científico. La Habana :
s.n. versión electrónica. 1996.

TAMAYO y TAMAYO, Mario. El proceso de la
investigación científica. Bogotá : Editorial
Limusa, 1980. 225 p.

Anexos

A continuación se presentan siete anexos
relacionados de alguna forma con el trabajo realizado y que se
mencionan en diferentes acápites y que no se duda
servirán para una mayor ilustración y sustento del tema
debatido.

Anexo A. El Método de la
investigación científica

Ideas de Sierra y Alvarez
(1996)

Existen varios métodos de
investigación para el estudio en las ciencias, pero el
método por excelencia es el método de la
investigación científica.

La forma mas sencilla con la que se puede expresar el
método y tal como se enseña a los estudiantes en la
educación secundaria es en tres fases,
así:

1. Observación.
2. Hipótesis.
3. Experimento.

La observación se realiza en la realidad, la
hipótesis se plantea en la mente de los investigadores
como resultado del análisis de la realidad y de su
creatividad y
finalmente el experimento lleva a comprobar la hipótesis
nuevamente en la realidad.

Este mismo método en tres fases es el que se
sigue en este trabajo sobre el proceso prospectivo. Pero no se
utiliza la forma sencilla sino una mas elaborada en la que cada
una de las fases se desagrega en actividades mas
puntuales.

Antes de seguir adelante se debe aclarar una diferencia
fundamental entre lo que es presentar el informe de una
investigación científica y realizar la
investigación científica.

Al presentar el informe de una
investigación científica – un documento, una
presentación, etc. – los autores en la materia
proponen diversos esquemas. Uno de ellos, en términos de
Tamayo y Tamayo (1993, 73) es el siguiente:

• Elección del tema
• Objetivos
• Delimitación del problema
• Planteamiento del problema
• Marco teórico
• Metodología
• Informe o desarrollo
• Conclusiones

No se debe entonces confundir la forma de presentar los
resultados y la documentación de una investigación
científica, con el método de la
investigación científica.

Muchos métodos de presentación existen hoy
en día, cada autor tiene uno de su preferencia, a mas de
que también existen normas nacionales e internacionales
para la presentación de los informes, pero
de eso no se trata en este trabajo porque la intención es
mostrar el método como tal y no la forma como debe ser
presentada a otros miembros de una comunidad de
científicos.

Retornando al tema del método de la
investigación científica, los esquemas mas
sencillos basados en observación, hipótesis y
experimento, son llamamos en este trabajo como fase
fenomenológica, fase de construcción del modelo y
fase de comprobación del modelo
respectivamente.

Esto corresponde a lo que denominamos las tres fases de
construcción del conocimiento
científico en el mundo occidental: fase de
análisis de la realidad, fase de abstracción y fase
de comprobación nuevamente en el mundo real.

La primera de las fases, que se denomina la fase
fenomenológica por cuanto en ella se analizan los
fenómenos presentes en la realidad ha sido discriminada
por varios autores y en palabras de Sierra y Alvarez (1996, 25)
se realiza en siete etapas a saber:

1. La determinación del problema.
2. La determinación del objeto.
3. La determinación del objetivo.
4. La determinación del marco
   contextual.
5. La realización del marco
   teórico.
6. La realización del diagnóstico del objeto – u objetos – de
   la investigación.

7. La realización del análisis
   histórico y determinación de las
   tendencias.

La segunda de las fases en palabras de Sierra y Alvarez
(1996, 26), está indirectamente segregada en tres etapas,
a saber

Planteamiento de hipótesis

Realización del modelo abstracto

Concreción del modelo teórico

La tercera de las fases no se encuentra desagregada en
la literatura
consultada y aparece como:

• Realización de experimentos o
  comprobación del modelo abstracto

Es necesario volver a insistir en que una cosa es el
método como tal y otra la forma de presentar los
resultados de la indagación realizada a través del
método de la investigación
científica.

En este documento se ha realizado un esfuerzo de
desagregar en mayor escala cada una de la segunda y tercera fase
y se ha incluido una fase adicional a las tres enunciadas
anteriormente. Pero de todas formas, el proceso como tal, sigue
las directrices del método de investigación
científico en las tres fases.

Anexo B. La
guía prospectiva o el método de
escenarios

La práctica prospectiva se realiza según
varios autores, entre ellos Godet, Gabiña y Mojica, con un
método que contiene 5 pasos a saber:

1. Delimitación del sistema
2. Análisis retrospectivo
3. Estrategia de actores
4. Elaboración de escenarios
5. Acciones y Estrategias

Asociadas a cada una de esos pasos, los mismos autores
recomiendan unas técnicas, a saber:

Identificar variables claves de futuro (MICMACÒ
)

Análisis de juegos de
actores (MACTORÒ )

Reducir la incertidumbre y construir escenarios
(SMICÒ , Delphi,
Análisis Morfológico, Abaco de Regnier)

Definir Opciones estratégicas (MultipolÒ
)

Finalmente, si la prospectiva según la Escuela
Francesa tiene una orientación anticipatoria, entonces las
técnicas lo que buscan es fortalecer la capacidad de
anticipación de las personas que participan en la
práctica tales como: facilitadores, expertos y
actores.

Anexo C. Los
métodos en la investigación
científica

Ideas de Sierra y Alvarez
(1996)

Ideas de Notario (1999)

Cuadro 5. Los métodos de la
investigación científica

Anexo D. Los
métodos de escenarios

Cuatro son las técnicas o métodos hoy
reconocidos para identificar, construir y/o apropiar los futuros
y se mencionan en la literatura como planeación por
escenarios, scenario-driven planning,
construcción de escenarios o simplemente escenarios. Ellas
son el unívoco o utópico, el morfológico, el
de los Ejes de Schwartz – inventado por Peter Schwartz – y el
método SMIC o de matriz de
impacto cruzado. No existe un método que se denomine
Delphi para la
construcción de escenarios, por cuanto es una
técnica que se puede emplear en todos o en algunos de los
antes mencionados. Por otra parte, el análisis
morfológico no es una herramienta exclusiva de la
construcción de escenarios, este se emplea principalmente
en algunas de las ciencias naturales como la Botánica y la Zoología entre
otras.

Sobre el origen de cada uno de ellos, se conoce que el
método de los Ejes de Schwartz proviene de la Escuela
Americana de estudios de futuro, el de SMIC de la Escuela
Francesa, el origen del método utópico se remonta
en el tiempo, muy posiblemente a partir de los trabajos de Edward
Bellamy (1887) y de Sir Tomas More (1516) y finalmente el
método morfológico fue adaptado para aplicaciones
en prospectiva en la mitad del siglo XX cuando se dio un impulso
fuerte a los estudios sobre el futuro.

Peter Schwartz define el escenario como una herramienta para
ordenar las percepciones acerca del ambiente futuro y al ordenar
esas percepciones se pueden enfocar las decisiones para hacerlo
realidad y/o evitarlo. En esta definición se encuentra
implícito el concepto de ordenar las percepciones en
varios niveles desde lo deseado, a lo no deseado.

Cualquiera que sea la metodología empleada en la
construcción de escenarios, con excepción del
método utópico que solo genera una clase de
percepción enfocada a lo deseado o a lo no deseado, las
demás herramientas o métodos, proporcionan
diferentes percepciones contrastadas en mayor o menor grado.

La metodología de los Ejes de Schwartz genera
cuatro descripciones a partir de dos dimensiones contrastadas,
tal como se hace con los ejes de coordenadas para graficar
fórmulas con dos variables o dimensiones de
categoría superior. Una descripción gráfica del
método nos aproxima a la siguiente figura:

Figura 51. Los Ejes
de Schwartz

Las narrativas, o sea descripciones escritas o verbales sobre
cada segmento, se contrastan al participar en ellas los valores
alternados de las dimensiones, es decir, la narrativa #1 contiene
los aspectos positivos de las dos dimensiones, la narrativa #3
contiene los aspectos negativos de las dos dimensiones y las
narrativas #2 y #4 contienen los aspectos alternados de las
dimensiones mencionadas.

Las dimensiones en este método están
caracterizadas por diversas variables que tienen significado para
las mismas. Por ejemplo si las dimensiones fuesen la
económica y la educativa, cada una de ellas estaría
acompañada de variables asociadas con ellas y con
significado para los investigadores que desarrollan los
escenarios.

Como característica especial de este método, se
tiene la de generación de las narrativas desde los mismos
investigadores que participan en el proceso, con independencia
del nivel de conocimiento
científico o educación que poseen.

El método morfológico empleado en la
construcción de escenarios parte de las variables
relevantes para las personas que participan en el proceso
prospectológico y a las cuales se les identifican diversas
opciones contrastadas en alguna medida. Los escenarios se crean a
partir de la combinación de las diversas opciones y se
pesan o categorizan de acuerdo a la opinión de los
investigadores sobre su afinidad con las parejas o triplas de
opciones incluidas en cada uno de los escenarios. El
número de escenarios en este método corresponde al
número de componentes o variables incluidas. En forma
tabular se puede expresar así:

Cuadro 6. El método
morfológico

Cada una de las variables puede tener diferente
número de opciones. La siguiente tabla indica el
número de escenarios generado por el método
morfológico en cuatro casos diferentes.

Cuadro 7. Los escenarios en el método
morfológico, un ejemplo

El método SMIC – de Michel Godett – parte
de la identificación de un número generalmente bajo
de eventos en
opinión de los expertos, relevantes para el futuro y
derivados de las hipótesis – algunos programas
informáticos con los que se obtiene la solución al
método, no aceptan mas de 6 hipótesis-eventos – y sobre
los eventos se aplican métodos estadísticos
inferenciales – también a cargo de expertos en los
temas. Se trata aquí de recoger la opinión por
medio del método Delphi u otro, sobre las probabilidades
simples de ocurrencia de los eventos considerados independientes
unos de otros y además la probabilidad de ocurrencia de
los mismos en caso de presentarse uno de ellos y no presentarse
otro. Este método conlleva una contradicción
importante, porque en las leyes de la
estadística inferencial hay una
formulación matemática
que relaciona las probabilidades simples con las probabilidades
condicionales y que los expertos – por mas expertos que sean – no
son capaces de cumplir. Esto se soluciona por medio de otra
herramienta de la investigación
de operaciones o de programación
lineal, dando como resultado un conjunto corregido de
probabilidades que tiene sentido en el campo
matemático.

Los escenarios se forman con las combinaciones posibles
de todos los eventos, dando como resultado un número que
es igual a 2 elevado a la potencia n, donde
n es el número de eventos.

La tabla siguiente indica el número de escenarios
que diversos eventos generan:

Cuadro 8. Número de escenarios del
método SMIC

Un número elevado de eventos genera un
número difícil de manejar por los expertos y por
los investigadores.

Además de los cuatro métodos ya descritos,
se presentan alternativas que no necesariamente pueden
catalogarse en la forma "pura" en que se presentan aquí.
Por ejemplo pueden considerarse tres dimensiones en los Ejes de
Schwartz, lo que genera 9 escenarios. Puede considerarse
también el descartar algunos de ellos, con lo que el
número de narrativas puede ser en algunas oportunidades,
3, 5 o 6. Esto no da lugar a juzgar estas desviaciones como
métodos, porque de una u otra forma son variaciones de los
fundamentales.

Anexo E. Ideario de
métodos, técnicas y herramientas

Ideas de Arnaz y Melican
(1996)

El objetivo de incluir este "ideario" de métodos,
técnicas y herramientas es el de ampliar las posibilidades
de actuación de las personas que practican la prospectiva,
mas allá de la limitación que pudiera existir en
una "caja de herramientas".

1. Abstracción positiva: técnica
   para ampliar el entendimiento de un problema o un objetivo,
   abstrayendo desde lo mas general asuntos específicos a
   través de preguntas directas.
2. Análisis comportacional:
   análisis del comportamiento de individuos, usualmente
   basado en la observación natural del comportamiento en
   situaciones diversas.
3. Análisis de tareas: detallada
   descomposición y representación de todas las
   acciones, objetos e intercambios involucrados en la
   ejecución de una tarea.
4. Analogía: descripción y
   comparación de problemas existentes, símbolos o
   ideas externas a un problema y adaptación de ellos para
   recoger nuevas ideas.
5. Análisis de sistemas
   similares: análisis, descomposición y
   comparación de objetos que son percibidos como similares
   al objeto de estudio.
6. Análisis de flujos de trabajo:
   detallada descomposición y representación de
   todas las tareas e interacciones involucradas en la
   ejecución de un proceso.
7. Análisis semántico:
   análisis de significados de un artefacto, proceso,
   sistema o servicio.
8. Análisis de tendencias: análisis
   y a menudo proyección de desarrollos recientes e
   históricos en los mercados, en
   el comportamiento de personas o en otras fuerzas sociales
   relevantes.
9. Análisis de flujo de
   información: descomposición detallada y
   representación de flujo de información a
   través de todas las fases de un proceso o
   sistema.
10. Análisis de factores humanos:
    considerar como una situación o producto se relaciona
    con un individuo bajo un punto de vista físico,
    cognitivo, social o cultural.
11. Análisis de interacción:
    descomposición detallada y representación de
    todas las interacciones entre gente y productos o entre
    personas que están involucradas en el uso de un
    producto, servicio o sistema.
12. Análisis morfológico:
    método sistemático que combina los atributos de
    un producto, servicio o sistema para buscar soluciones
    no concebidas a un problema.
13. Análisis del ciclo de
    vida: recrea y analiza los pasos dentro de la vida
    útil de un producto, sistema o servicio.
14. Árbol de pertinencia: método
    para racionalizar la selección de acciones elementales u
    operaciones – parte inferior del árbol -, a fin de
    satisfacer unos objetivos globales – parte superior del
    árbol invertido –
15. Asunciones inversas: pensamiento creativo que
    se potencializa al introducir paradojas en la
    consideración de un problema.
16. Benchmarking: identificación de
    situaciones, productos, servicios o procedimientos competitivos
    que proporcionan un estándar para ser alcanzado o
    sobrepasado.
17. Búsqueda en libros:
    fuente de investigación secundaria, usualmente realizada
    en una librería.
18. Búsqueda en Internet:
    investigación de datos o
    información realizada en la red de redes.
19. Búsquedas históricas: mirar,
    buscar cualquier clase de información escrita, narrada o
    gráfica basada en eventos pasados.
20. Condensación de la estructura
    de problemas: identificación y representación
    de la estructura mas significativa de los elementos
    involucrados en un diseño o en una
    solución.
21. Cronogramas: acompasamiento de un proyecto
    identificando las fechas, actividades claves y los tiempos
    muertos.
22. Comunicación de ideas a través de
    correo
    electrónico: anotaciones intercambiadas y
    colaborativas, desarrollo y refinación de conceptos,
    planes o ideas emergentes usando redes de computadoras y
    programas
    apropiados.
23. Condensación: exploración activa
    y visual de conceptos realizada en forma individual y
    privada.
24. Condensación colaborativa:
    Exploración activa y visual de conceptos efectuada por
    un grupo.
25. Cuestionarios: preguntas puntuales utilizadas
    para descubrir características particulares de una
    muestra de
    población, se usa comúnmente para
    análisis estadístico.
26. Diagramas dinámicos:
    representación basada en un tiempo estructurado de un
    concepto o idea, la mayoría de las veces usando
    animación o movimiento.
27. Diseño para ensamblar: análisis
    sistemático de los pasos que deberán ser tenidos
    en cuenta para ensamblar un producto.
28. Diagramación: cualquier clase de
    representación de una idea bien en la forma de gráficos, en forma física o en un eje
    de tiempo.
29. Diferencial semántico: escala bipolar
    administrada en forma de cuestionario
    y usada para determinar la percepción de una muestra de
    determinada población sobre las
    características de un artefacto o asunto.
30. Desarrollo de perfiles del usuario:
    descripción detallada de un grupo de atributos de
    clientes actuales o potenciales de un producto, servicio o
    sistema y que se generan a partir de investigaciones
    de mercado.
31. Descomposición de relaciones:
    análisis y cuantificación de las relaciones en
    los elementos de un estudio determinado.
32. Diagramación de afinidad: organizar y
    categorizar elementos de acuerdo con relaciones percibidas
    entre ellos – similitud, proximidad, dependencia, pertinencia-;
    Usualmente se hace en forma manual en una pared con ayuda de
    post-it.
33. Diagrama de flujo: representación de
    una secuencia de operaciones o el seguimiento del curso de una
    situación o proceso en un sistema.
34. Desarrollo de un marco de trabajo: desarrollo
    y representación de una estructura conceptual para
    ayudar a clarificar problemas o interrelaciones de elementos de
    un sistema, organización, proceso, etc.
35. Evaluaciones de nivel y peso:
    priorización de la importancia de variables o elementos
    en un producto, sistema o servicio para compararlas y
    evaluarlas de acuerdo a su importancia.
36. Evaluación heurística:
    evaluación guiada por formaciones especulativas,
    experiencias pasadas.
37. Entrevistas de expertos: entrevistas con
    individuos expertos que son familiares con el contenido de un
    proyecto.
38. Entrevistas a los clientes: entrevista a
    clientes actuales o potenciales para establecer actitudes,
    comportamientos o problemas.
39. Evaluación por personal no experto:
    evaluación de una solución por parte de una
    persona que no esta entrenada o familiarizada con el asunto. Se
    emplea para evaluar usos.
40. Evaluación cultural organizativa:
    conocimiento y evaluación de la cultura que
    se comparte en una organización.
41. Escenarios de usuario: descripción de
    los escenarios potenciales en el uso de un producto, servicio o
    sistema usualmente generados de acuerdo a los perfiles de
    usuario.
42. Encuestas: un número significante de
    individuos que responden a un conjunto de preguntas para su
    posterior análisis estadístico.
43. Inmersión: técnica para examinar
    requerimientos de un sistema a través de la completa
    inmersión dentro de la situación en
    cuestión, puede involucrar juego de
    roles.
44. Juegos: invenciones, imaginación,
    experimentación y creación.
45. Lista de objetivos: listado,
    organización y priorización de objetivos en el
    corto y en el largo plazo.
46. Lista de tareas: listado, organización
    y priorización de tareas a realizar en el corto y largo
    plazo.
47. Lista de chequeo: herramienta para recoger
    información que consiste en una evaluación
    escrita con preguntas preestablecidas concerniente a un grupo
    de productos, individuos o situaciones.
48. Mapeo de conceptos: es una variante de los
    diagramas de
    relaciones entre entidades – nodos, enlaces y atributos – para
    describir y representar las relaciones y significados con el
    propósito de entender mejor la situación o el
    producto.
49. Métodos de soporte de decisiones:
    agrupamiento metodológico de decisiones considerando
    alternativas, consecuencias y objetivos, incluyendo
    algún grado de incertidumbre.
50. Modo de simulación y efectos: simula y
    predice las posibles irregularidades en un diseño y las
    causas de aquellas para entender las limitaciones.
51. Metáforas: atribuir nuevos significados
    a una idea al relacionarla con algún concepto existente,
    no directamente relacionado con la primera.
52. Mapeo: técnica de diagramación
    la cual localiza cualquier objeto o idea en dos ejes, la
    mayoría de las veces usando una medida
    bipolar.
53. Observación directa: observación
    de situaciones de comportamiento en una forma natural, no
    obstructiva ni intrusiva.
54. Prototipos interactivos: producción de
    numerosos ensayos o
    prototipos, con el propósito de probar y evaluar y con
    el fin de realizar mejoras en los mismos.
55. Prueba de comportamiento y prototipos: usando
    un prototipo en ciertos sujetos para analizar las reacciones de
    los mismos y sus interrelaciones en la forma de sentir, en sus
    compatibilidades, gustos y otros aspectos que se deriven
    intrínsecamente del producto.
56. Presentación de acetatos:
    presentación de conceptos, encuentros, descubrimientos,
    procesos, en un formato vivido.
57. Prototipo conceptual: realización de un
    concepto de diseño en la forma de un prototipo. Se
    realiza usualmente para demostrar un concepto.
58. Planeación estructurada: procedimiento
    para capturar y organizar datos de
    requerimientos de diseño y especulaciones concernientes
    a la solución.
59. Planeación de escenarios: sesión
    multidisciplinaria que consiste en definir todos los posibles
    resultados de una factible decisión con miras a lograr
    una preparación para el cambio.
60. Pensamiento lateral: proceso divergente de
    generación de ideas basado en técnicas de escape
    de los modelos establecidos de pensamiento.
61. Recolección de requerimientos:
    reconocimiento y acumulación de atributos
    específicos que son necesarios para un producto, sistema
    o servicio. Se pueden encontrar en situaciones de uso,
    necesidades funcionales o en la configuración de un
    sistema.
62. Simulación de efectos ambientales:
    recorrido y evaluación del impacto
    ambiental de un producto o situación desde los
    inicios de ella hasta la terminación de su ciclo de
    vida.
63. Simulación ergonómica: pruebas y
    evaluaciones de un producto frente a quien lo usa, basados en
    las características físicas, capacidades y
    limitaciones de ambos.
64. Sesión multidisciplinaria:
    reunión de personas que incluye miembros de distintas
    disciplinas, conocimientos y habilidades; se usa generalmente
    para encontrar consenso.
65. Simulación ética y social:
    profundo entendimiento de las consecuencias de una
    situación en la sociedad y de los valores
    presentes en su contexto.
66. Sustitución: técnica
    retórica para crear inesperadas asociaciones por
    yuxtaposición de conceptos u objetos no
    familiares.
67. Synectica: entendimiento exhaustivo de un
    problema realizado por un grupo de personas en una
    sesión interdisciplinaria para encontrar soluciones
    creativas mayoritariamente con ayuda de
    analogías.
68. Tormenta de ideas: técnica de
    solución de problemas en forma compartida en la cual las
    ideas o soluciones se producen por asociación libre de
    juzgamiento o evaluación de unos para con
    otros.
69. Tablero de ideas: espacio físico
    habilitado para la colocación de ideas innovadoras,
    libre de evaluación y con la intención de
    estimular la creación de otras más.
70. Visualización de la información:
    representación en forma visual y para el
    propósito de comunicar información estadística, estructuras
    de sistemas o
    flujos, conceptos o soluciones.
71. Visualización en computadoras: simulación de la
    apariencia de un producto, ambiente o situación lograda
    con técnicas de computadoras
    y generalmente ocurriendo bajo software
    especializado.
72. Vídeo etnográfico:
    descripción visual de comportamientos humanos capturados
    con cámaras de vídeo.

Anexo F. Otras
técnicas e instrumentos prospectivos

Ideas de Miklos y Tello
(1998).

Se completa el trabajo anterior del "ideario" con
algunas técnicas e instrumentos recomendados por los
autores Miklos y Tello.

1. Analogías: localizar dos conjuntos de
   elementos – uno pasado y otro presente o futuro – que posean
   elementos estructurales similares, investigar en forma
   sistemática el grado de comparabilidad entre las dos
   situaciones. "Limpiar" la variable de influencias externas
   episódicas o coyunturales que no son pertinentes a los
   fines de la analogía. Determinar las condiciones que
   permitan reproducir los dos conjuntos de
   eventos y enunciar las políticas destinadas a prevenir
   situaciones futuras.
2. Arbol de Pertinencia: a partir de un nudo que
   se subdivide en ramas; cada rama debe incluir aquellos
   componentes que un grupo de especialistas considera pertinentes
   para un problema determinado. Desprender de cada rama, tantas
   "hojas" como la observación y el análisis lo
   reclamen.
3. Compass: es un método dialéctico
   desarrollado por Barclay Hudson en 1979 para apoyar la
   evaluación y planeación de políticas. El
   Compass es fundamentalmente un taller en el cual se busca la
   participación directa de los miembros del grupo en un
   proceso dialéctico. Explora políticas, resume
   pros y contras y organiza evaluaciones divergentes de los
   resultados producidos en diferentes proyectos. Se aplica en el
   establecimiento de planes y programas y en la definición
   de futuras estrategias globales, en el diseño de
   escenarios y análisis de la realidad.
4. Conferencia de Búsqueda: el
   método se inició en el Instituto Tavistock en
   Inglaterra.
   Tiene un enfoque futurista con un horizonte de tiempo entre 10
   y 15 años. Plantea alcanzar una nueva dimensión
   del problema y generar opciones novedosas que permitan, a su
   vez, entablar relaciones mas estrechas entre quienes, a causa
   de una aparente incompatibilidad, no habían podido
   llegar a un acuerdo. El proceso se inicia al compartir los
   principales problemas y tendencias derivadas
   del pasado y que se considera seguirán influenciando el
   futuro durante los próximos 10 o 15 años. Se
   identifican los nuevos problemas y tendencias que hoy son
   latentes o que pueden surgir en el período mencionado,
   se enfoca el problema específico generando una imagen de la
   situación actual, se elabora un cuadro sobre el futuro
   deseable y se retorna al presente analizando las limitaciones
   para lograr el objetivo, luego se consideran estrategias y
   acciones y se determinan las políticas
   aplicables.
5. Imágenes Alternativas: esta
   técnica tiene su origen en Polak, en el sentido en que
   una sociedad, al igual que un individuo, pueden sobrevivir en
   la medida en que cuenten con un proyecto vital, una
   utopía razonable que brinde sentido al futuro. En su
   procedimiento, se obtienen y articulan imágenes
   para lo cual se proponen diferentes mecanismos: (1) completar
   frases con verbos conjugados en pasado, presente y futuro, en
   relación con historias imaginadas por los expertos; (2)
   señalar un conjunto de eventos probables con una fecha
   estimada de ocurrencia; (3) redactar una autobiografía
   futura; (4) organizar las imágenes percibidas
   considerando el carácter de las proyecciones, esto es,
   si son excluyentes, prioritarias y tienen capacidad de
   transición y (5) materializar las imágenes a
   través de mecanismos de planeación.
6. Intuiciones Sistemáticas: tiene como
   objetivo el configurar respuestas o nuevos significados ante
   diversos problemas y aspectos de la realidad, a partir de
   percepciones y presentimientos fundamentados en la experiencia.
   En su procedimiento detecta patrones de percepción
   obsoletos, identifica creencias, estereotipos y concepciones
   que no tienen fundamento en la realidad. Discrimina los
   limites
   inadecuados en la definición de problemas, esto es,
   aquellos argumentos y creencias que a fuerza de repetirse se
   toman como verdades cuando en el fondo son cuestionables.
   Propicia la simpatía entre percepciones actuales y
   futuras con el fin de producir un "shock cultural" que acerque
   al futuro.
7. TKJ: Team Kawakita Jiro. Este método
   fue creado por Jiro Kawakita en el Instituto de Tecnología de Japón
   y busca obtener una aproximación científica y
   sistemática a la solución de problemas. En su
   procedimiento elabora etiquetas – autoadheribles – con
   las que se ayuda a definir el problema a investigar, se hace
   una agrupación de las mismas integrando y nominando
   grupos y posteriormente se elabora un diagrama
   mostrando las relaciones existentes entre los grupos de
   etiquetas con flechas y símbolos. Los resultados se
   explican en forma verbal o escrita.
8. Mapeo Conceptual: inventada por la
   Corporación Rand en la década de 1940. Tiene como
   objetivo el conocer el criterio de relevancia, poder y utilidad
   en medios donde el desarrollo futuro depende del movimiento
   concurrente de varios parámetros interrelacionados y/o
   sobre condiciones extraorganizacionales de carácter
   sociocultural, económico o tecnológico. En su
   procedimiento identifica y selecciona direcciones de largo
   plazo, identifica sectores y subsectores donde la
   repercusión pueda ser trazada e identifica y selecciona
   áreas funcionales en cada sector principal para guiar la
   preconfiguración del plan.
9. Estadísticas Bayesianas: tiene como
   objetivo el ayudar a tomar decisiones respecto a un estado de
   cosas dado. En su procedimiento reúne un grupo de
   expertos en el tema, establecen un conjunto de hipótesis
   que deben ser exhaustivas y mutuamente excluyentes, se solicita
   a los expertos información sobre las supuestas
   probabilidades, la cual se basa en su juicio o en evidencia
   experimental. Finalmente se recalculan las probabilidades
   conforme a lo señalado en el Teorema de Bayes. Este
   método es similar al SMIC.
10. Montecarlo: fue desarrollado en la
    década de 1940 por John von Neumann y Stanislaw Ulans en
    USA. Provee una solución numérica aproximada de
    problemas en los cuales una o mas variables importantes del
    modelo de decisión son estocásticas o de
    naturaleza probabilística y donde una solución
    analítica es imposible por la complejidad de las
    fórmulas o la experimentación es impracticable
    por los costos y el alto riesgo.

Anexo G.
¿Qué es la
prospectología?

Con el animo de propiciar un pensamiento
prospectológico o sea un pensamiento sobre la prospectiva
como ciencia, se transcribe a continuación un
pequeño aporte para aquellas personas que ansían
ver en la prospectiva algo mas que una actitud, una disciplina o
en el peor de los casos un método.

Se pretende después de una argumentación
general, finalmente llegar a una definición de lo que en
palabras del autor de este trabajo sería la
Prospectología.

El camino a una definición de la
prospectología:

Si se permitiera analizar el mundo solo en su
dimensión temporal, nos encontraríamos con tres
conceptos: pasado, presente y futuro. En el presente tomamos
nuestras decisiones y actuamos. Pero este tiene un efecto
desvanecedor. Usted acaba de leer la palabra "desvanecedor" y ese
acto es ya del pasado. El pasado contiene todas aquellas
decisiones y acciones que hemos realizado y el futuro por otra
parte aquellas que están por influir la
creación.

Cuando se permite hablar del hombre como un
ser que influye en la naturaleza de las cosas, ese efecto siempre
se desarrolla en el presente e inmediatamente pasa –
desvaneciéndose en el tiempo – al pasado. Pero el
impacto no es en vano porque el materializa el futuro.

Ahora bien, si algo quiero y puedo influir es solo el
futuro. No existe hoy forma de afectar el pasado. Sobre el pasado
solo queda la interpretación y puedo, eso sí,
incidir el futuro para cambiar la interpretación del
pasado. Pero solo eso.

El hombre por
otra parte no solo influye en la creación sino que es el
ser rector de la misma, sus conocimientos y habilidades lo han
colocado en esa posición. Tiene la tarea y la
responsabilidad de garantizar el sustento de todo, no solo bajo
el punto de vista individual, sino también social y
sostenible, porque sus posibilidades lo ponen en capacidad de
incidir sobre la esencia y existencia de todas las criaturas y
cosas.

El papel que hoy el hombre
viene realizando en la creación no es el adecuado. El
mismo, con un pensamiento mas individual que colectivo y con una
visión mas cortoplacista que largoplacista, esta
disponiendo y destruyendo mucho de lo que será necesario
no solo para las nuevas generaciones de su especie, sino para las
de las demás especies.

Es necesario entonces que el hombre
convierta su actual entendimiento de lo que es ser rector
de la creación y para lograr esa conversión
debemos impulsar desde la misma individualidad de cada uno, un
proceso de transformación esencial.

Existe entonces, aun cuando sea en nuestra mente, un
proceso de categoría especial cuyo objetivo es
convertir al hombre como ser rector de la creado,
responsable de sus actos y sus decisiones.

Dicho proceso lo denominaremos como: proceso de
materialización del futuro. No cualquier futuro, sino
aquel que sustente todo lo creado y por crear. No cualquier
futuro individual, sino uno construido en forma colectiva. No
cualquier futuro para la humanidad, sino uno que sustente no solo
la especie humana, ni algunas sociedades o
clases o colores de la
misma.

La mayor exigencia para que el hombre asuma su papel
responsable como ser rector será entonces su propia
formación. Pero no una formación para su vida, sino
una formación para la vida de todo el
universo.

Diremos entonces repitiendo lo expuesto anteriormente,
que existe un proceso de categoría especial, cuyo
objetivo es convertir al hombre como ser
responsable y rector de lo creado y por crear.

Dicho proceso lo denominamos proceso de
materialización del futuro y agrupa en su misma óptica
el cometido de formación del hombre para el futuro, la
labor de colectivización de los intereses sobre lo
venidero y la actividad de sustentabilización de sus
propuestas y acciones para el porvenir con el fin de lograr los
mas preciados propósitos para todo y para
todos.

Hay* una ciencia que tiene como objeto de
estudio ese proceso de categoría especial denominado
proceso de materialización del futuro y se llama la
Prospectología.

Entonces: La Prospectología es
la ciencia que
tiene como objeto de estudio el proceso de
materialización del futuro. El objetivo de
la prospectología es convertir al hombre como ser
responsable de la creación, haciéndole asumir su
papel desde la formación de si mismo, tomando las
decisiones de una manera colectiva y teniendo presente que todas
sus acciones deben abogar por la sustentabilidad de toda el
universo.

Si aun esta definición de lo que es la
prospectología pudiera parecer complicada, hay otra que
por ser mas simple tiene mayor relevancia para
mí.

"La Prospectología es la ciencia que
trata de sistematizar u organizar los actos de
preocupación por el futuro"

Considero que los actos de preocupación sobre el
futuro han existido desde siempre y no solo acompañan a la
raza humana sino también a muchas otras especies, aun
vegetales. Pero a diferencia de estos últimos, los humanos
si que estamos en capacidad de organizar estos actos de
preocupación por el futuro.

DEDICACIÓN

A Tomas Miklos,

quien cambió mi concepción

de la prospectiva.

A Angel Notario de la Torre,

quien me ayudó a redescubrir

el método de la investigación
científica.

A Jenny, Mateo y Emmanuel,

quienes cambiaron mi concepción

de la vida en familia.

AGRADECIMIENTOS

A usted amable lector por dedicar parte de su tiempo a
la lectura de
este libro. Al Dr. Hernando Granados Cortes –mi profesor y
asesor del trabajo de grado – por sus aportes y apoyo. A Jairo
Betancur H. y Amparo Lucia
Duque H, mis compañeros de Especialización en
Prospectiva Organizacional en ESUMER, por sus aportes. A Vivianne
Chavarriaga Gil por su dedicación en la revisión de
los originales.

Autor:

José Escobar Quijano
jbescobar[arroba]orbitel.com.co
http://www.orbitel.com.co

ORBITEL S.A. E.S.P.
Analista de Desarrollo de Negocios
Gerencia de
Relación con Operadores
Teléfono: +574-325-1707
Medellín 2000