No es ningún secreto que para alcanzar el éxito en el mundo de los negocios, inclusive sobrevivir, es necesario realizar cambios fundamentales en la forma como se dirigen las empresas. Por lo tanto, en el mundo cambiante de los negocios de hoy día nadie se puede dar el lujo de operar de igual forma a lo largo la vida útil de su establecimiento. Sería erróneo hacerlo, ya que los demás negocios pertenecientes a su competencia podrían tomar ventaja de esta gran oportunidad. Los administradores de hoy día deben conocer la salud de su empresa, esto se refiere a tener en cuenta cómo marchan sus negocios para tratar de evitar problemas operacionales que afecten a sus empresas en el futuro. Si un negocio tiene fallas internas, a pesar que estas no son notadas por los clientes, afecta la operacionalidad del establecimiento, provocando disfuncionalidades que podrían causar una gran crisis organizacional dentro de la empresa.

Las empresas deben plantearse la necesidad de cambio constante para así atraer a la mayor cantidad de público posible y maximizar el beneficio.
La siguiente investigación consta de información enconatrada en internet sobre los aspectos básicos de la reingeniería, así como los diferentes campos de aplicación de este proceso.

Bases Históricas de la Reingeniería:

Michael Hammer es el originador y principal expositor del concepto de reingeniería, y fundador del correspondiente movimiento. Escribió un trascendental estudio que apareció en Harvard Business Review con el título "Reengineering Work: Don´t Automate, Obliterate". Es presidente de Hammer and Company, firma de educación administrativa y consultoría. Fue nombrado por Business Week como uno de los cuatro maestros sobresalientes en administración en los años 90; actúa como conferencista y asesor de administradores ejecutivos de las principales compañías mundiales, y en sus seminarios de reingeniería asisten millares de personas anualmente. En fin, es considerado el pionero del movimiento que conocemos como reingeniería.

Daniel Morris y Joel Brandon, socios de la firma Morris, Tokarski, Brandon and Company, una firma de consultoría en administración situada en Chicago y especializada en posicionamiento empresarial y reingeniería, y autores del libro: "Reingeniería: Como aplicarla con éxito en los negocios", ubicados en la vanguardia del movimiento de reingeniería desde que se enunció ese concepto, llevan más de 20 años de experiencia ejecutiva y administrativa en un amplio rango de industrias. Según ellos: "Hoy es el momento de la reingeniería. En la actualidad es uno de los temas más debatidos en el ambiente de oficinas y fabricas en muchos países" (Daniel Morris y Joe Brandon, 1994). Sus actividades de consultoría han incluido reingeniería operacional, planeación estratégica y táctica, evaluación operacional, administración de proyectos y elaboración de políticas gubernamentales.

Todos estos autores han tratado con amplitud una gran variedad de temas de negocios y han escrito numerosos artículos de gran trascendencia sobre el tema de reingeniería. Sus colaboraciones anteriores incluyen una serie de cursos de entrenamiento en video para la firma Applied Learning Inc. y el Information Continuun, al igual que la obra Relation Systems Development (McGraw-Hill) en donde presentan un método para relacionar el apoyo de la tecnología de la información con la operación de negocios.

Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos en los negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de rendimiento que son críticas y contemporáneas, tales como costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organización.

Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de readecuación de las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar; es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado con anticipación el reposicionamiento, la reingeniería tendrá preparado el conjunto de sus metas y su ambiente.

Esta operacionalización se fundamenta en las tres C´s:
Cliente: es la razón de ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer, y por lo tanto hay que pensar como él desea ser atendido.
Competencia: las organizaciones deben ser cada vez más competitivas, para así poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado.
Cambio: busca que las empresas sean más efectiva. Eficiencia + eficacia = efectividad.

La naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniería de otro tipo de cambio organizacional. Si el cambio se concentra en una sola tarea o función, y no en la secuencia de actividades desde las entradas hasta el cliente, entonces no es reingeniería. Si se enfoca en como la información es enviada verticalmente a través de la cadena de autoridad, pero no horizontalmente de empleado a empleado, entonces no es reingeniería. A decir verdad, la reingeniería debe cambiar el flujo horizontal de trabajo a través de la organización modificando muchas veces el organigrama y los sistemas de información.

La reingeniería no toma nada como dado. Ignora lo que es y se concentra en lo que debería ser. No se trata de hacer mejoras o incrementos marginales, se trata de dar saltos cuánticos en su ejecución. Requiere destruir lo viejo y reemplazarlo con algo nuevo. Cuando el proceso de reingeniería se lleva a cabo, a la vez, se está mejorando la calidad del producto de ese proceso.

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a feliz término:

1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia.
2. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se ven afectadas.
3. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continua.
4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
6. Habilidad para visualizar esos modelos sobre una base continua.

Las 3 R´s de la Reingeniería:
Rediseño.... para tener una visión interfuncional.
Retool (proveer herramientas) ... factores de infraestructura (equipo de computadoras, redes, procedimientos, etc).
Reorquestar... factores de la organización que necesitan cambiar para conseguir la reingeniería.

¿Quién hace Reingeniería?
La reingeniería, la acción de replantear y rediseñar la actividad principal de una organización, es hoy en día una de las principales tendencias de la moda en el ámbito de administración, ya que su antecesora "la mejora continua" no es suficiente para muchas organizaciones hoy en día. Esas organizaciones no necesitan mejorarse a sí mismas sino reinventarse:

1. Empresas en grandes problemas.
2. Empresas que tienen visión de ver venir el problema, y
3. Empresas que están bien, pero que la gerencia es agresiva y ambiciosa.

¿Qué se necesita?

1. Autoridad delegada.
2. Responsabilidad por las decisiones que uno toma.
3. Capacidad (herramientas, conocimientos, habilidad).
4. Confianza.

Reingeniería vs. Mejora Continua
La reingeniería tiene metas radicales que deben alcanzarse rápidamente. Reinventar no es cambiar lo que existe, sino lo que no. Cuando una organización se reinventa así misma, debe aterra las concepciones preestablecidas y las premisas invisibles sobre las cuales sin darse cuenta se basan las decisiones y acciones que realizan. Este contexto es la suma de todas las conclusiones a las que los miembros de la organización han llegado, el producto de su experiencia y su interpretación del pasado.

Para reinventarse así misma una organización debe descubrir su contexto escondido. Ya que solamente cuando una organización confronta su pasado entienda a entender porque debe romper con su presente obsoleto y esta lista para visualizar su futuro.
Lo que pasa muy frecuentemente es que algunos directores no tienen el valor, o no ven la necesidad, de desechar el contexto que ellos mismo han creado. Son los lideres quienes aceptan el reto.

¿Cuáles son los problemas más grandes que las compañías enfrentan en la reingeniería?
Los problemas resultan cuando las empresas tratan de parchar los procesos ineficientes existentes en nombre de la reingeniería. Cuando los resultados esperados nunca llegan, el equipo gerencial injustamente va a rechazar la reingeniería como una moda pasajera de administración que no funciona.

Los ejecutivos necesitan entender que la reingeniería puede generar aumentos extraordinarios en los resultados, pero sólo cuando todo el proceso es considerado, y cuando la gerencia haga la reingeniería con la metodología correcta y con la mente abierta.

¿Cuáles son los errores más comunes que se cometen cuando se inicia la reingeniería?
Uno de los errores más comunes es la sobre dependencia: en muchos casos, las compañías simplemente autorizan procesos que ya de por si son muy ineficientes.
Las organizaciones deben de considerar todos los aspectos de sus operaciones, incluyendo personas, productos, procesos y materiales.
Otro error es asumir que la reingeniería va a ser un arreglo de la competitividad en la manufactura. El éxito en la competitividad va a resultar de hacer las cosas bien hechas.
Las compañías deben reiniciar con un paso de autoevaluación y planeación, que resulte en un plan de acción diseñado en alcanzar grandes mejoras en su ciclo productivo, en calidad, costos, y satisfacción del cliente.

¿Cómo puede usted saber cuando la reingeniería está resultando?

1. La reingeniería deberá mejorar los resultados en todas las áreas de la compañía.
2. La gerencia debe definir una base para medir los resultados de la compañía en la condición inicial, y desarrollar las medidas apropiadas de los resultados que se esperan en la compañía en su condición final.
3. La comparación de ambas medidas hablará por sí sola.

Rediseñar la empresa en siete pasos.
Las organizaciones de negocios deberán aprovechar al máximo el potencial que desplieguen las personas que trabajan en ellas, la habilidad de los gerentes y/o líderes es el poder explorar continuamente el caudal de ideas e iniciativas fruto del ejercicio mental, de arte de pensar que se generan permanentemente tanto formal como informalmente, se debe asumir el riesgo de escuchar la voz de la inteligencia de los trabajadores, canalizarlas en propuestas viables, alineándose a la misión y visión definida.

1. Es necesario identificar el proceso y/o área a rediseñar y a la vez esta actividad obedezca a los lineamientos y estrategias de la empresa.
2. Definir el horizonte, hacia donde queremos que el negocio apunte, indicando la misión, visión, objetivos, factores críticos de éxito, cliente, productos, valores y paradigmas. Esta actividad nos permite visualizar el negocio como lo queremos y a donde pensamos deberá ir.
3. Construcción del modelo operacional del negocio, se define el modelo del negocio, los procesos y subprocesos, se identifican las responsabilidades y roles asociados a los procesos, se definen los requerimientos (perfiles) de las personas que deberán asumir las responsabilidades, se valoran bajo un sistema de compensación de salarios y estrategias de desarrollo de las personas, se evaluará la situación actual de las personas y se definirán estrategias para cerrar la brecha. También en esta fase se modela la infraestructura tecnológica y física que se necesitan para que los procesos sean operativos y evolucionen en el marco de la eficiencia y productividad. Con lo anterior definimos el mañana.
4. Se levantan las condiciones actuales identificando procesos, gente, tecnología e infraestructura. También se realiza un DOFA para identificar lo positivo, negativo, lo que afecta o influye del entorno, también se mide la satisfacción de los clientes, internos y externos. Con lo anterior se conoce lo de hoy.
5. Identificar las estrategias que nos permiten llegar al mañana y acercarnos cada vez más al horizonte, y/o al sueño ideal. Se realiza un ejercicio al identificar las estrategias teniendo en cuenta la misión, visión, objetivos y factores críticos de éxito, mediante un DOFA estratégico permite concretar las estrategias apuntando a los siguientes aspectos:

1. Utilización al máximo de los elementos existentes que agreguen valor al nuevo diseño.
2. Garantizar la transición del modelo actual al nuevo modelo.
3. Garantizar el compromiso, aceptación e involucramiento de la gente en el desarrollo del nuevo modelo.
4. Concretar y normalizar los procesos del nuevo modelo.
5. Garantizar excelentes relaciones con los proveedores y clientes.
6. Posicionamiento y crecimiento de productos y servicios.

1. Paralelo a lo anterior se define las estrategias para administrar el cambio, teniendo en cuenta que en los procesos de transformación la gente juega el papel de titular y es fundamental lograr al máximo la aceptación, participación e involucramiento de talento humano en todas las actividades mediante procesos participativos, trabajo en equipo y sobre todo es necesario ser siempre transparente en todo evento que afecte de una u otra manera a las personas ya sea para cambios radicales o desarrollo progresivo.
2. Implantación y concreción del modelo mediante acciones de seguimiento y control, que permiten retroalimentar permanentemente el proceso del cambio. Se debe garantizar que se disponga de todos los recursos necesarios que permiten que los proyectos evolucionen de la mejor forma. Medir con hechos y datos con un alto grado.

Factores claves para un rediseño exitoso:

1. Establecer una meta agresiva de desempeño esa meta debe abarcar toda la dependencia para asegurar suficiente ánimo.
2. Comprender del veinte al cincuenta por ciento del tiempo del titular para el proyecto. El tiempo dedicado debe empezar en un veinte por ciento y crecer en un cincuenta por ciento durante la etapa de implementación. Por ejemplo agendando reuniones semanales para que el titular verifique el avance.
3. Realizar un análisis detallado de las necesidades de los usuarios, de las características económicas y de las expectativas del ambiente. Por ejemplo: entrevistas con usuarios, análisis de competitividad y revisión de mejores esquemas funcionales en otras entidades similares.
4. Asignar un ejecutivo de alto nivel adicional, especialmente durante la etapa de implantación.
5. Realizar una prueba piloto del nuevo diseño propuesto.
6. Esta prueba debe probar el impacto general del diseño, así como proceso de implantación.

Las cuatro formas de fracasar :

1. Asignar al proyecto gente de nivel medio.Por la concepción errónea de que si se asigna persona "indispensables" se verán seriamente afectadas las actividades operativas de la dependencia. Pero se debe tomar en cuenta que la calidad del personal asignado repercutirá en la calidad de los resultados.
2. Medir el avance en función solamente de las actividades del plan. Se debe verificar aspectos de resultados específicos y desempeño de los empleados.
3. Dejarse llevar por lo establecido se deben de romper los paradigmas, la mayoría de las dependencias tienen problemas para ir mas allá de su nivel de habilidades. Estructuras organizacionales o restricciones de sistemas las políticas establecidas.
4. Pasar por alto la comunicación. Las dependencias por lo general de desestiman el nivel de comunicación que debe ocurrir durante la etapa de implantación. Se tiende a usar un solo método para esto como: memorándums u oficios. Dejando de utilizar aquellos que "consume más tiempo" pero que permiten la retroalimentación de los empleados.

Ejemplos De Compañías Que Aplicaron Reingeniería Con Éxito:

1. Chrysler Company.
2. Departamento de terapia física.
3. June Wesbury.
4. First Fidelity Bancorporation (FFB).
5. Citicorp.
6. Banco Regional Frances.

La reingeniería aplicada al proceso de administración del recurso humano presenta los siguientes beneficios:

1. Formaliza la normativa aplicable a la tramitación.
2. Ofrece máxima institucionalidad y mínima discrecionabilidad mediante la verificación sistemática de la normatividad aplicable a los tramites.
3. Establece un banco único de información.
4. Contempla sólo actividades que agregan valor al proceso.
5. Cubre al 100% las necesidades.
6. Establece congruencia entre procesos y normatividad.
7. Proceso auditable.
8. Proceso sumamente ágil que permite funcionar con un mínimo de movimiento de personal y documentos.
9. Capacidad de aplicarse tanto en la administración central como en los organismos para estatales y desconcentrados del gobierno de estado.

En el mundo actual de los negocios, los cambios radicales son sumamente esenciales para atraer al público consumidor y así maximizar el beneficio de la empresa en cuestión. Esto significa que las empresas hoy día dependen de estos cambios y no se pueden quedar estancadas en viejas formas de venta, ni mucho menos, viejos equipos de funcionamiento. Las empresas deben confiar en procesos como la reingeniería para ajustarse al mundo real , de otra manera la vida útil de un negocio que tiene paradigmas en contra de cambios radicales va a ser muy corta.

La reingeniería debe usarse siempre desde un enfoque sistemático para rediseñar los procesos de negocios. Además, esta metodología siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso de negocios.

La reingeniería es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la última de cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de realización del trabajo con la gente o empleados. En su estado presente ayuda a ajustar los negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro, continuará moviendo el negocio, de un paradigma hacia el siguiente. Cuando se utiliza, la reingeniería realiza por si misma varios cambios paradigmáticos.

Las oportunidades de los negocios continuarán creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la relación entre gobierno e industria mejorará en todas partes; pero los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades con el mínimo retraso. Serán los negocios que se preparen a sí mismos para cambiar.

Primer Campo Sustancial: Estructura

Se deben eliminar en las organizaciones las estructuras piramidales, ya que éstas producen lentitud, centralización, inflexibilidad y protección a los trabajadores ineficientes e ineficaces; claro ésta, debemos de estructurar en forma más vertical; descentralizando así las decisiones y facilitando la comunicación.

Se debe eliminar el concepto de jefe, y cambiarlo por el facilitador.

Segundo Campo Sustancial: Procesos

El trabajo se debe organizar por sistemas básicos y, de ahí, segregar los procesos y sub procesos; tenemos por ejemplo los sistemas básicos:

1. Técnico
2. Táctico
3. Estratégico
4. Administrativo

Debe haber un enfoque sistemático: todo hacia el cliente

Tercer Campo Sustancial: Tecnología
La tecnología debe estar al servicio del cliente; a través de ella se hace un mejoramiento de la capacidad decisoria del personal.

Cuarto Campo Sustancial: Clima y Cultura Organizacional
Los valores de los trabajadores y la organización, deben ser compartidos, creando un clima propicio para iniciativa, el aporte y el reconocimiento. Los gerenciales debe ser comunicativos y participativos, creadores de compromisos, entrega, entusiasmo, y compromiso grupal intenso. Todos los trabajadores deben ir tras lo mismo: Misión / visión.

Quinto Campo Sustancial: Recursos Humanos
Es la poli funcionalidad del personal y la rotación de puestos. Todos los trabajadores saben hacer todas las tareas de todos los puestos de la organización

Reingeniería de Tiempo:
Una reingeniería del tiempo se orientará primero a establecer que lo que pasa es lo mejor o lo único que pueda pasar; segundo afirmar que el presente –lo que pasa- sólo puede ser evaluado por su apertura hacia el porvenir, que no puede sino ser la continuidad, el perfeccionamiento de lo que hoy pasa.

Bio_Reingeniería:
Es un modelo biológico de transformación empresarial y constituye un paso más allá de la reingeniería de procesos que lidera Michael Hammer. La reingeniería y la calidad total parece estar cada día afianzándose en el mundo empresarial, constituyendo una revolución en la forma de hacer negocios.

Reingeniería en recursos humanos:
El factor humano no puede ser secundario a ningún otro factor en una empresa. El éxito de una compañía dependerá del desempeño de sus trabajadores, no importa el tamaño de esa fuerza laboral. La reingeniería debe entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de desempeño. El proceso de reingeniería puede incluso depender más del desempeño de cada quien, si se diseña para lograr un proceso de negocios más eficiente que el anterior.

Reingeniería de negocios:
Hoy en día, la reingeniería es un tema común en muchas empresas. Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernización, transformación y estructuración. Sin embargo, e independientemente del nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la capacidad de competir en el mercado mediante la reducción de costos. El repensamiento y rediseño radical de los procesos de negocios es costoso y de alto riego, por tanto se hace cuando el funcionamiento de un proceso en específico es altamente eficiente, donde cualquier mejora es una diferencia, además, tiene que ser hechas por personas que estén preparadas para este "doloroso" proceso.

Rediseñando la búsqueda de empleo:
La búsqueda de empleo se convertirá en una nueva venta de servicios profesionales y conocimientos, para satisfacer un cliente o asociado, con crecientes requerimientos de personal altamente capacitado, para poder cumplir con los niveles de exigencia del consumidor. La relación laboral, quedaría sustituida entonces, por una cadena de valor agregado tal como lo plantea Porter en su esquema de generación de ventajas competitivas de la era de la información.

La Reingeniería Como Respuesta A La Globalización
La Reingeniería Procesal
Reingeniería Humana

Proceso a través del cuál una persona excelente se convierte en una persona todavía mejor, o una persona no tan buena, se convierte en una persona con éxito, al obtener la capacidad de moldearse a sí misma, de rediseñarse, de afinar y ajustar sus valores y actitudes, de hacer un lado el egoísmo, de obtener y ampliar su calidad humana, su independencia y su interdependencia. Sus cimientos son: Las Creencias (religiosas y no religiosas), los Principios Universales, los valores derivados de éstos, la ética y la congruencia.

Aplicación de la reingeniería dinámica en fondo de comercio McDonald´s El Viñedo
El fondo de comercio "McDonald´s El Viñedo" a pesar de estar regido por un modelo internacional de operación de mucho prestigio, presenta problemas internos que crean inconvenientes para los empleados y además para el funcionamiento óptimo de éste centro de comida rápida en especifico. La organización no está bien estructurada, presentando problemas tanto a nivel de empleados como a nivel de los clientes. Por otra parte, la rotación de empleados también es alta y muchos de estos no quedan conformes con el dinero que reciben en comparación con el trabajo que desempeñan. Por lo tanto, la estructura organizacional actual de este establecimiento no es la adecuada, lo que indica que existe la necesidad de un cambio a través de un proceso de Reingeniería.

Los datos obtenidos en la realización de esta investigación fueron obtenidos en las siguientes dirección:
http://coqui.Ice.org/juanck/chap4/tlsdo24.htm
http://coqui.Ice.org/juanck/chap3/tlsdo24.htm
http://jacoby.uam.edu.ni/reingenieria/definamo.htm
http://www.online.com.mx/plaza/mgongora/
http://www.caveguias.com.ve/clasificados/trabajo/Articulo_3.html
http://www.camaralima.org.pe/revista/GLOBALIZ05.html
http://www.monografias.com/trabajos3/reingenieriad/reingenieriad.shtml
http://www.rcci.net/globalizacion/2000/fg117.htm
http://www.lex-doctor.com/publica/varios/sosa1.htm
http://www.ode.es/Consultoria/07_PRODUCTIVIDAD_REINGENIERIA.htm
http://www.baja.gob.mx/organizacion/dgi/biblioteca/ci/ci8/art_2.htm
http://www.baja.gob.mx/organizacion/dgi/biblioteca/ci/ci8/art_8.htm
http://www.uaca.ac.cr/acta/1998may/gdiaz/htm
http://campus.fortunecity.com/computing/864/perhis1/html