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Administración de un hospital público (página 2)




Enviado por alevigi



Partes: 1, 2

  • Uso más eficiente de sus recursos
  • Incrementar los presupuestos
    hospitalarios a través de los ingresos
    obtenidos por el cobro de las prestaciones
  • Mejorar los actuales niveles de accesibilidad de la
    población sin cobertura.
  • Respetar las particularidades regionales y locales de los
    establecimientos
  • Garantizar la gratuidad del acceso a la atención de la salud, eliminando todo
    tipo de arancelamiento por la utilización de los
    servicios
  • Garantizar la máxima cobertura posible, de acuerdo
    con su nivel de complejidad
  • Mejorar progresivamente los niveles de calidad a
    partir del cumplimiento de normas de
    calidad.
  • Participación comunitaria en el control de
    la accesibilidad y la calidad de atención brindada a la
    población
  • Contar con su propio reglamento interno y constituir
    comisiones y/o comités técnicos asesores.
  • Extender los horarios de atención, brindando
    asistencia ambulatoria y programada ente las 8:00 y las 20:00
    horas

El decreto también establece que Los ingresos que
perciba el HOSPITAL PUBLICO DE GESTION DESCENTRALIZADA en
concepto de
prestaciones
facturadas a terceros pagadores serán administrados
directamente por él mismo, debiendo establecer la autoridad
jurisdiccional el porcentaje a distribuir entre:

a) Un Fondo de Redistribución Solidaria que
deberá privilegiar, al momento de la asignación
de los recursos, el
desarrollo
de acciones y/o
programas de
promoción de la salud y prevención
de la enfermedad que tomen como referencia lo establecido en el
Decreto N° 455/00.

b) Un Fondo para Inversiones,
Funcionamiento y Mantenimiento del hospital administrado por las
autoridades del establecimiento.

c) Un Fondo para Distribución mensual entre todo el
personal del
hospital sin distinción de categorías y funciones, de
acuerdo con las pautas y en los porcentajes que la autoridad
jurisdiccional determine en base a criterios de productividad y
eficiencia del
establecimiento.

En el caso de la Autogestión Hospitalaria es de vital
importancia poseer mediciones y evaluaciones del desempeño de las distintas actividades y
funciones hospitalarias de modo que pueda constatarse, hasta que
punto el esfuerzo realizado tiene como contrapartida una mejora
de la eficiencia de la prestación del servicio, que
es, después de todo, el objetivo final
de la reforma. Eventualmente, una comparación del
desempeño de los dos entes hospitalarios estudiados
debería decir mucho acerca de la eficiencia del proceso de
Autogestión emprendido.

Evidentemente, un estudio de la eficiencia en el
desempeño de las actividades de un hospital no puede
valorar de igual manera cada uno de los indicadores
estudiados. En otras palabras, a menudo se realizan
índices de eficiencia de cada indicador, pero rara vez se
repara en la importancia primordial de unos y en la secundaria de
otros. Para realizar un verdadero análisis de la gestión de un
hospital es necesario distinguir entre indicadores de orden
prioritario y otros de orden secundario, haciendo valer la
relevancia de los primeros en el estudio de la gestión.
Así mismo, resulta conveniente estudiar y valorar a los
indicadores semejantes, aquellos relacionados con una misma
materia, de
manera conjunta, ya que dan una idea global del funcionamiento
del hospital en cada sector, para ello los siguientes
indicadores:

  1. – Existencia al comienzo del año.
  2. – Ingresos de Pacientes.
  3. – Altas Médicas.
  4. – Defunciones.
  5. – Existencia al término del año.
  6. – Capacidad Actual.
  7. – Porcentaje de Ocupación.
  8. – Promedio de Estadía.
  9. – Consulta Externa.
  10. – Emergencia.
  11. – Promedio Consulta Externa.
  12. – Promedio Emergencia.
  13. Operaciones
    Mayores.
  14. – Operaciones Menores.

Los 4 tipos ideales de
sistemas de
salud

En el curso del siglo veinte existieron tres tipos de sistemas
de salud que fueron modelos
ó paradigmas
para una importante diversidad de países, por lo que se
los denominó "tipos ideales", por la clara diferencia de
concepción y atención de la salud que se advierte
entre ellos y los valores
que los fundamentan:

El Modelo de Servicios
Nacionales de Salud (SNS)
: Es uno de los modelos
clásicos de atención de la salud. El sistema se
caracteriza por tener financiación pública con
recursos procedentes de impuestos y
acceso universal a los servicios que son provistos por proveedores
públicos. Los trabajadores profesionales y no
profesionales dependen del Estado, que
tiene una gran responsabilidad en la conducción y
gestión del sistema. Este es el modelo que,
con matices, se aplica en Inglaterra,
Suecia, Noruega, Dinamarca, España,
Portugal y todos los países del antiguo bloque
soviético; en su financiación existen otras
fuentes
además de los impuestos, como el pago directo de los
usuarios y otros aportes, y lo mismo sucede en su administración y gestión

El Modelo de Sistemas de Seguridad
Social
: Se trata de uno de los modelos vigentes que tiene
ya cien años de historia sobre todo en su
país de origen, Alemania, y se
caracteriza por un protagonismo no tan estatal, una
gestión mucho más des centralizada y una organización basada más en la
regulación que en la planificación. Es el modelo de Francia,
Alemania, Bélgica y Japón.
La financiación es por aportes y contribuciones de los
empresarios y de los trabajadores, por lo general obligatorios,
administrados por entidades intermedias no gubernamentales que
contratan servicios con proveedores privados ó
públicos. Sólo cubren a los aportantes y su
grupo
familiar.

Los Modelos Basados en el Financiamiento
Privado
: Se trata de sistemas de voluntarios. Tienen una
organización fragmentada, descentralizada y con escasa
regulación pública.

Los Modelos Mixtos: Son los que combinan la
participación del Estado en la Prestación del
servicio, con el de entidades intermedias, mutuales u Obras
sociales y permite la asistencia del sector privado a
través de los seguros privados
de salud ó las empresas de
"medicina
prepaga". En éste modelo se ubica a la Argentina
actual.

Los elementos que
intervienen en el proceso
administrativo de un hospital

Los cambios que ocurren en el mundo que nos rodea exigen
de todas las organizaciones ya
sean estas publicas o privadas una capacidad de adaptación
e innovación constante, estas exigencias y
tecnologías nuevas generan presiones para establecer
nuevas formas de proceder para aumentar el impacto de la
institución en la comunidad.

Los hospitales como prestadores de servicios de
relevancia social deben estar atentos al desarrollo de
tecnologías no solo para adaptaciones temporales para
circunstancias favorables, sino para acciones gerenciales ya que
el aprovechamiento al máximo de los conocimientos mejorara
la eficiencia y eficacia al
prestar los servicios.

El progreso de los hospitales puede ser visto como
resultado de la capacidad gerencial de responder a los
desafíos impuestos por los cambios de la sociedad,
económicos, políticos y tecnológicos. Entre
estas condiciones y cambios podemos destacar:

 El progreso tecnológico en el
área medico-hospitalaria, que brinda oportunidad de
mejoría constante en la atención a la salud y
genera un aumento en la productividad del hospital.

 El desarrollo socioeconómico de la
región, puesto que es el responsable del crecimiento de
enfermedades
crónicas, sin reducir las causadas por dificultades
físicas.

 Transferencia hacia el hospital de una serie de
actividades medicas, que antes se desarrollaban
domésticamente.

 Desarrollo de la ciencia
medica que impone tratamientos variados e individuales que exigen
una estructura
compleja para su ejecución.

 La imagen externa
que cualquier servicio medico es mejor prestado en el hospital,
lo que logra que las personas no utilicen los centros de
salud.

Esos factores externos y muchos más hacen que el
hospital moderno sea una institución compleja en la que
la
administración pasa hacer una preocupación
principal. Esto mismo genera que se refuercen ideas sobre
eficiencia y racionalidad que antes era de segundo plano, la
función
administrativa gana mayor espacio en el hospital ya que se
integra a varias actividades de asistencia y no se ve como una
instancia de apoyo

El
Director

Ser director es algo cada día más
desafiante, las habilidades recomendadas para que una persona se
convierta en administrador
hospitalario han variado en los últimos años puesto
que no se ve la gerencia como
tradicionalmente sé hacia creyendo en un rango de
planificación, análisis y dirección a mediano y largo plazo sino como
algo imprevisible, fragmentado y a corto plazo, los cambios
rápidos de las tecnologías han revolucionado el
mundo del gerente,
problemas
complejos exigen atención y solución rápida,
estos problemas también tienen su componente de novedad
los cuales no desaparecen o resuelven por si solos, no se
detectan y analizan fácilmente.

Las referencias básicas de un director son la
misión,
objetivos y
responsabilidades del hospital que dirige, es un trabajo
completo y desgastante que posee presiones a corto y largo plazo,
se debe tener una visión global en un medio cambiante, la
mayoría solo tiene contacto con la gestión cuando
asume el puesto de administración por lo que llega sin
preparación sistemática para el cargo y asume que
su experiencia anterior y sentido común serán
suficientes para el buen desempeño de su gestión
hospitalaria, estos factores son de utilidad pero no
son suficientes para ser un buen gerente el asumir un cargo
administrativo o de dirección requiere cambios
fundamentales.

Se presume que ciertas personas que poseen cualidades
naturales como adquiridas en su profesión pueden ser
buenos gerentes pero estas cualidades aun que son importantes
pueden ser insuficientes. Se determina que el liderazgo es
esencial para la administración pero no es la única
habilidad necesaria pues existen habilidades típicas tanto
de gestión como de liderazgo que no son excluyentes entre
sí los gerentes y los líderes se forman de diversas
maneras de pensar y actuar.

Funciones de Liderazgo del Director

 MANTENER FUNCIONARIOS INFORMADOS SOBRE EL
HOSPITAL (CONDICIONES, OPERACIÓN)

 ESTIMULAR SATISFACCIÓN POR LOS
ÉXITOS ALCANZADOS.

 VALORIZAR LOS MANUALES (REGLAS
DESCRIPCIONES).

 RECONOCER BUENOS DESEMPEÑOS.

 INFORMAR A LOS FUNCIONARIOS NUEVOS PROCEDIMIENTOS,
METAS, POLÍTICAS, ETC

 ESTABLECER MECANISMOS PARA
RETRO-ALIMENTACIÓN SOBRE LAS REACCIONES (DE LOS
COMUNICADOS).

PUNTO DE VISTA DE LA DIRECCIÓN EN CONTRA DE
LAS FUNCIONES OPERATIVAS

PERSPECTIVA DE LAS FUNCIONES
OPERATIVAS

PERSPECTIVA DE LA
DIRECCIÓN

 Obtención de resultados por el
propio esfuerzo.

 Orientación prioritaria a la
profesión y técnicas de trabajo.

 Acceso a información e instrumentos de trabajo
por proceso interno.

 Control de tareas por una perspectiva de
ejecución racional.

 Presiones de corto plazo para las tareas
previsibles.

 Trabajo normalmente rutinario y
previsible

 Tendencia a perspectiva limitada y
sectorial de la
organización.

 Relaciones
humanas internas centradas en grupos
específicos.

Comunicación interpersonal
restringida.

 Trabajo evaluado a corto
plazo.

 Obtención de resultados por medio
de otros.

 Orientación prioritaria a
objetivos de trabajo colectivo.

 Acceso a información sobre todo
por análisis.

 Control de tareas por un punto de vista
de decisión y opción.

 Presiones para preocuparse con
perspectivas de mediano y largo plazo.

 Trabajo fragmentado, intermitente e
imprevisible.

 Tendencia a adquirir un punto de vista de
organización en factores externos.

Relaciones humanas variadas basadas en
relaciones internas de jerarquías.

 Comunicación interpersonal
intensa.

 Trabajo evaluado a mediano, largo
plazo.

Juicio de
valores

En todas las decisiones y en sus etapas, se exige un
juicio sobre si algo está correcto o incorrecto, bien o
mal. Esos juicios han generado más polémicas,
especialmente por la relatividad de esos conceptos. Costumbres,
conciencia,
percepciones y aspiraciones individuales son traídos al
análisis con la misma fuerza que
anteriormente se consideraban las orientaciones valorativas
más absolutas. En ese sentido, se recomienda a los
gerentes que no dejen para considerar, solamente en las
últimas etapas de la decisión, los valores que ya
poseen sobre la dirección de la idea que pretenden
implantar.

Las elecciones se derivan de visiones claras y ordenadas
sobre antecedentes y consecuencias.

Los factores a considerar en la toma de
decisiones son Momento (presente y futuro), Presupuesto,
Factores externos, Misión, filosofías y
políticas del hospital, Reflexiones o consideraciones
compartidas.

DEPARTAMENTOS HOSPITALARIOS

 Administración / Computación.

 Admisión.

 Central esterilización.

 Comunicación.

 Emergencia.

 Mantenimiento / Energía

 Nutrición

 Limpieza.

 Unidad de Tratamientos Intensivos
(UTI).

 Laboratorios.

 Lavandería.

Materiales.

Registros
médicos.

Enfermería.

 Fisioterapia.

 Planificación

 Radioterapia.

 Radiología.

 Respiratorio.

 Servicio social.

 Servicio quirúrgico.

Transporte.

La
Administración Hospitalaria

La calidad de la administración de los servicios
de salud, se rige por los mismos principios
generales que orientan el funcionamiento de cualquier actividad
creada para realizar determinada tarea. Para esto, debe seguirse
un plan o programa para
obtener los resultados deseados. El problema administrativo surge
porque el plan debe ser aplicado a través de un grupo de
personas que van a desarrollar diferentes actividades. Esto
significa que hay que darle forma a ese grupo, definir las
actividades a realizar, de seleccionar las personas capacitadas
para realizarlas, de fijar las responsabilidades de cada una de
ellas, de administrar los recursos que necesite el hospital para
funcionar, de dirigir y coordinar a los miembros del grupo, y de
controlar y medir los resultados de las actividades.

Clasificación del personal.

El personal de las instituciones
medico-hospitalarias se clasifican en: Personal medico, personal
paramédico, personal administrativo, y personal de
servicios o intendencia.

 Personal Medico: Que incluye los médicos
cirujanos, clínicos, auxiliares de diagnostico y
tratamiento, sanitaristas, administrativos, dentidas,
especialistas, generales y residentes, internos y estudiantes de
medicina.

 Personal paramédico: Se consideran como
paramédicos aquellos profesionales o trabajadores
especializados en realizar sus funciones u oficios relacionados
con la medicina. Así se tiene dentro de este grupo.
Enfermeras generales, especialistas, trabajadores sociales, jefe
de archivo,
etc.

ESTRUCTURA DE
UN HOSPITAL

En el sentido clásico, la estructura era usada
con el objetivo de guiar el comportamiento
administrativo y con la creencia de que los errores, en gran
parte, podrían ser eliminados si se aceleraba la
distribución del poder y de la
autoridad. Esa perspectiva privilegiaba alas dimensiones internas
y las funciones
administrativas de manera casi independiente de las
transacciones que la organización hospitalaria
tenía con su ambiente.

Mientras tanto, como resultado de las transformaciones
sociales, económicas, políticas y
tecnológicas del mundo moderno, que alcanzan a las grandes
organizaciones cada vez con mayor intensidad y velocidad,
estas se volvían muy vulnerables a los cambios
ambientales, y así, fue necesario cambiar la estructura
administrativa de un Hospital. Dividiéndola en las
siguientes fases:

Jerarquización del poder y
autoridad.

En esta fase se hacen las siguientes recomendaciones,
para ser aplicado en la Administración de un
Hospital:

 Dividir, clasificar y especializar el trabajo,
estableciendo una lógica consecuente con la
jerarquía de la autoridad.

 Definir formas de dirección que
garanticen la unidad de mando.

 Distribuir recursos de poder de autoridad
compatibles con el grado de responsabilidad.

 Mantener fronteras bien definidas de
autoridad y más rigidez en el ámbito de la
responsabilidad.

 Personal Administrativo: Es aquella que
desarrolla funciones determinadas indirectas como: Archivistas
y bibliotecarios no clínicos, almacenistas, oficinistas,
secretarias, técnicos de estadísticas, etc.

 Personal de Intendencia: Están
considerados los trabajadores u operarios manuales como:
Motoristas, cocineras, lavanderas, jardineros, vigilantes,
etc.

Descripción y esquematización de los
procedimientos básicos

Consulta externa u
Hospitalización.

  1.  Paciente llega al hospital a consulta o a
    emergencia.
  2.  Si el paciente viene a consulta de
    emergencia, continúa en el numeral 3 de esta descripción, de lo contrario pasa al
    numeral 9.
  3.  Paciente es recibido en consulta de
    emergencia.
  4.  Paciente es atendido por médico
    residente.
  5.  Enfermera anota datos
    personales del paciente en el formulario de consultas de
    emergencias, además lo anota en el formulario de censo
    de consultas externas, donde se lleva el control diario de las
    atenciones prestadas.
  6.  Medico anota en el formulario de consultas
    de emergencia la historia clínica, el diagnostico e
    indicaciones y ordena el ingreso si es necesario.
  7.  Enfermera anota cargos de servicios
    prestados en registro diario
    de prestaciones.
  8.  Enfermera le entrega al paciente o
    responsable el original de registro diario de prestaciones y lo
    envía a caja; además archiva la copia de
    este.
  9.  Paciente se presenta a caja a cancelar o a
    realizar trámites para ingresar al hospital.
  10.  Si el médico ha diagnosticado
    ingreso, el proceso continúa en el numeral 11, de lo
    contrario pasa al numeral 22.
  11.  Cajera pregunta al paciente de donde es
    remitido y si es remitido de clínica particular, pasa a
    numeral 13, de lo contrario continua en el 12.
  12.  Cajera recibe del paciente, el registro
    diario de prestaciones.
  13.  Cajera le comunica al paciente los costos de las
    camas y habitaciones disponibles, además sobre el
    depósito de ingreso que debe hacer.
  14.  Si el paciente acepta quedarse, continua el
    proceso en el numeral 15, de lo contrario pasa al numeral
    21.
  15.  Cajera toma los datos al paciente o
    responsable y los anota en el formulario de datos del paciente
    para el ingreso.
  16.  Cajera llena la hoja de
    identificación y egreso con otros datos del
    paciente.
  17.  Cajera elabora recibo de caja y se lo
    entrega al paciente.
  18.  Paciente obtiene recibo y cancela el
    depósito.
  19.  La cajera elabora el expediente y lo
    envía junto con el paciente a enfermería, para
    ubicar al paciente.
  20.  Encargado de enfermería recibe al
    paciente y además archiva el expediente
    temporalmente.
  21.  Si el paciente viene de clínicas
    particular continua en el numeral 22 de lo contrario pasa al
    numeral 23.
  22.  Paciente abandona el hospital.
  23.  Cajera anota en registro diario de
    prestaciones en precio de
    cada uno de los servicios.
  24.  Cajera elabora factura de
    consulta externa y recibo de caja y lo entrega al paciente el
    original de la factura.
  25.  Paciente cancela cuenta.
  26.  Cajera entrega original de recibo de caja al
    paciente y archiva las copias del recibo de caja, facturas de
    consulta externa y registro diario de prestaciones.
  27.  Paciente abandona el hospital.

En el procedimiento
antes descrito, las actividades realizadas para el ingreso de
pacientes al hospital, son efectuadas en caja en el turno del
día, en el turno de la noche los tramites son efectuados
en emergencias, ya que esta asume las funciones de caja con la
única diferencia que el deposito de ingreso no se cancela
en ese momento, sino que al día siguiente que caja este
realizando sus funciones.

Atención de medicamentos y/o materiales al
paciente.

  1.  El medico anota indicaciones de medicamentos
    en expediente.
  2.  Jefe de sala anota en el registro diario de
    prestaciones, los medicamentos indicados por el medico, lo
    autoriza y envía a farmacia.
  3.  Farmacia recibe pedido de
    medicamentos.
  4.  Si el pedido viene autorizado, continua en
    el numeral 5, de lo contrario regresa al numeral 2.
  5.  Encargado de farmacia prepara
    pedido.
  6.  Encargado de farmacia despacha pedido con
    original de registro diario de prestaciones y archiva
    copia.
  7.  Encargado de llevar pedido lo recibe con
    original de registro diario de prestaciones.
  8.  Encargado compra [pedido despachado con el
    original de registro diario de prestaciones, si esta completo
    continua en el numeral 9 de esta descripción, de lo
    contrario vuelve al paso 5.
  9.  enfermería recibe los medicamentos y
    coloca original de registro diario de prestaciones en
    expedientes.

CONCLUSIONES

Conocimos la administración hospitalaria en todos
sus campos de aplicación, así cómo
determinamos los componentes que interactúan en
ella.

Pudimos apreciar la actual situación del sistema
de salud argentino, sus relaciones de poder y dependencia, sus
fuentes de ingresos y recursos.

Hicimos mención del proceso de autogestión
de las unidades hospitalarias, su origen y los objetivos que se
intentan lograr con este mecanismo.

Detallamos los elementos que intervienen en el proceso
administrativo de un hospital.

Conocimos con mayor profundidad la autoridad
máxima dentro del ámbito del hospital -el director-
con sus funciones, tareas y aspectos que intervienen en su labor;
como se concibe el proceso de toma de decisiones.

Explicamos brevemente en qué consiste la
administración de un hospital y conocimos las funciones en
las que interviene el departamento administrativo.

Se dieron a conocer los diferentes departamentos y
servicios existentes en un hospital público, como
así también la conformación del personal de
dichos establecimientos.

Ejemplificamos dos procedimientos operativos dentro del
hospital, con los diferentes flujos de información y de
autoridad, el personal interviniente y cómo se desarrolla
el proceso.

 

 

 

 

Autor:

Yamila Manca

Alejandro Mangini

Alejandro Vigilante

  1. UNIVERSIDAD DE LA MARINA MERCANTE
  2. FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y
    ECONOMÍA
  3. MATERIA: ADMINISTRACIÓN
    PÚBLICA
  4. CÁTEDRA: LAULETTA, F.
Partes: 1, 2
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