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Administración de un hospital público (página 2)

Enviado por alevigi



Partes: 1, 2


  • Uso más eficiente de sus recursos
  • Incrementar los presupuestos hospitalarios a través de los ingresos obtenidos por el cobro de las prestaciones
  • Mejorar los actuales niveles de accesibilidad de la población sin cobertura.
  • Respetar las particularidades regionales y locales de los establecimientos
  • Garantizar la gratuidad del acceso a la atención de la salud, eliminando todo tipo de arancelamiento por la utilización de los servicios
  • Garantizar la máxima cobertura posible, de acuerdo con su nivel de complejidad
  • Mejorar progresivamente los niveles de calidad a partir del cumplimiento de normas de calidad.
  • Participación comunitaria en el control de la accesibilidad y la calidad de atención brindada a la población
  • Contar con su propio reglamento interno y constituir comisiones y/o comités técnicos asesores.
  • Extender los horarios de atención, brindando asistencia ambulatoria y programada ente las 8:00 y las 20:00 horas

El decreto también establece que Los ingresos que perciba el HOSPITAL PUBLICO DE GESTION DESCENTRALIZADA en concepto de prestaciones facturadas a terceros pagadores serán administrados directamente por él mismo, debiendo establecer la autoridad jurisdiccional el porcentaje a distribuir entre:

a) Un Fondo de Redistribución Solidaria que deberá privilegiar, al momento de la asignación de los recursos, el desarrollo de acciones y/o programas de promoción de la salud y prevención de la enfermedad que tomen como referencia lo establecido en el Decreto N° 455/00.

b) Un Fondo para Inversiones, Funcionamiento y Mantenimiento del hospital administrado por las autoridades del establecimiento.

c) Un Fondo para Distribución mensual entre todo el personal del hospital sin distinción de categorías y funciones, de acuerdo con las pautas y en los porcentajes que la autoridad jurisdiccional determine en base a criterios de productividad y eficiencia del establecimiento.

En el caso de la Autogestión Hospitalaria es de vital importancia poseer mediciones y evaluaciones del desempeño de las distintas actividades y funciones hospitalarias de modo que pueda constatarse, hasta que punto el esfuerzo realizado tiene como contrapartida una mejora de la eficiencia de la prestación del servicio, que es, después de todo, el objetivo final de la reforma. Eventualmente, una comparación del desempeño de los dos entes hospitalarios estudiados debería decir mucho acerca de la eficiencia del proceso de Autogestión emprendido.

Evidentemente, un estudio de la eficiencia en el desempeño de las actividades de un hospital no puede valorar de igual manera cada uno de los indicadores estudiados. En otras palabras, a menudo se realizan índices de eficiencia de cada indicador, pero rara vez se repara en la importancia primordial de unos y en la secundaria de otros. Para realizar un verdadero análisis de la gestión de un hospital es necesario distinguir entre indicadores de orden prioritario y otros de orden secundario, haciendo valer la relevancia de los primeros en el estudio de la gestión. Así mismo, resulta conveniente estudiar y valorar a los indicadores semejantes, aquellos relacionados con una misma materia, de manera conjunta, ya que dan una idea global del funcionamiento del hospital en cada sector, para ello los siguientes indicadores:

  1. - Existencia al comienzo del año.
  2. - Ingresos de Pacientes.
  3. - Altas Médicas.
  4. - Defunciones.
  5. - Existencia al término del año.
  6. - Capacidad Actual.
  7. - Porcentaje de Ocupación.
  8. - Promedio de Estadía.
  9. - Consulta Externa.
  10. - Emergencia.
  11. - Promedio Consulta Externa.
  12. - Promedio Emergencia.
  13. - Operaciones Mayores.
  14. - Operaciones Menores.

Los 4 tipos ideales de sistemas de salud

En el curso del siglo veinte existieron tres tipos de sistemas de salud que fueron modelos ó paradigmas para una importante diversidad de países, por lo que se los denominó "tipos ideales", por la clara diferencia de concepción y atención de la salud que se advierte entre ellos y los valores que los fundamentan:

El Modelo de Servicios Nacionales de Salud (SNS): Es uno de los modelos clásicos de atención de la salud. El sistema se caracteriza por tener financiación pública con recursos procedentes de impuestos y acceso universal a los servicios que son provistos por proveedores públicos. Los trabajadores profesionales y no profesionales dependen del Estado, que tiene una gran responsabilidad en la conducción y gestión del sistema. Este es el modelo que, con matices, se aplica en Inglaterra, Suecia, Noruega, Dinamarca, España, Portugal y todos los países del antiguo bloque soviético; en su financiación existen otras fuentes además de los impuestos, como el pago directo de los usuarios y otros aportes, y lo mismo sucede en su administración y gestión

El Modelo de Sistemas de Seguridad Social: Se trata de uno de los modelos vigentes que tiene ya cien años de historia sobre todo en su país de origen, Alemania, y se caracteriza por un protagonismo no tan estatal, una gestión mucho más des centralizada y una organización basada más en la regulación que en la planificación. Es el modelo de Francia, Alemania, Bélgica y Japón. La financiación es por aportes y contribuciones de los empresarios y de los trabajadores, por lo general obligatorios, administrados por entidades intermedias no gubernamentales que contratan servicios con proveedores privados ó públicos. Sólo cubren a los aportantes y su grupo familiar.

Los Modelos Basados en el Financiamiento Privado: Se trata de sistemas de voluntarios. Tienen una organización fragmentada, descentralizada y con escasa regulación pública.

Los Modelos Mixtos: Son los que combinan la participación del Estado en la Prestación del servicio, con el de entidades intermedias, mutuales u Obras sociales y permite la asistencia del sector privado a través de los seguros privados de salud ó las empresas de "medicina prepaga". En éste modelo se ubica a la Argentina actual.

Los elementos que intervienen en el proceso administrativo de un hospital

Los cambios que ocurren en el mundo que nos rodea exigen de todas las organizaciones ya sean estas publicas o privadas una capacidad de adaptación e innovación constante, estas exigencias y tecnologías nuevas generan presiones para establecer nuevas formas de proceder para aumentar el impacto de la institución en la comunidad.

Los hospitales como prestadores de servicios de relevancia social deben estar atentos al desarrollo de tecnologías no solo para adaptaciones temporales para circunstancias favorables, sino para acciones gerenciales ya que el aprovechamiento al máximo de los conocimientos mejorara la eficiencia y eficacia al prestar los servicios.

El progreso de los hospitales puede ser visto como resultado de la capacidad gerencial de responder a los desafíos impuestos por los cambios de la sociedad, económicos, políticos y tecnológicos. Entre estas condiciones y cambios podemos destacar:

 El progreso tecnológico en el área medico-hospitalaria, que brinda oportunidad de mejoría constante en la atención a la salud y genera un aumento en la productividad del hospital.

 El desarrollo socioeconómico de la región, puesto que es el responsable del crecimiento de enfermedades crónicas, sin reducir las causadas por dificultades físicas.

 Transferencia hacia el hospital de una serie de actividades medicas, que antes se desarrollaban domésticamente.

 Desarrollo de la ciencia medica que impone tratamientos variados e individuales que exigen una estructura compleja para su ejecución.

 La imagen externa que cualquier servicio medico es mejor prestado en el hospital, lo que logra que las personas no utilicen los centros de salud.

Esos factores externos y muchos más hacen que el hospital moderno sea una institución compleja en la que la administración pasa hacer una preocupación principal. Esto mismo genera que se refuercen ideas sobre eficiencia y racionalidad que antes era de segundo plano, la función administrativa gana mayor espacio en el hospital ya que se integra a varias actividades de asistencia y no se ve como una instancia de apoyo

El Director

Ser director es algo cada día más desafiante, las habilidades recomendadas para que una persona se convierta en administrador hospitalario han variado en los últimos años puesto que no se ve la gerencia como tradicionalmente sé hacia creyendo en un rango de planificación, análisis y dirección a mediano y largo plazo sino como algo imprevisible, fragmentado y a corto plazo, los cambios rápidos de las tecnologías han revolucionado el mundo del gerente, problemas complejos exigen atención y solución rápida, estos problemas también tienen su componente de novedad los cuales no desaparecen o resuelven por si solos, no se detectan y analizan fácilmente.

Las referencias básicas de un director son la misión, objetivos y responsabilidades del hospital que dirige, es un trabajo completo y desgastante que posee presiones a corto y largo plazo, se debe tener una visión global en un medio cambiante, la mayoría solo tiene contacto con la gestión cuando asume el puesto de administración por lo que llega sin preparación sistemática para el cargo y asume que su experiencia anterior y sentido común serán suficientes para el buen desempeño de su gestión hospitalaria, estos factores son de utilidad pero no son suficientes para ser un buen gerente el asumir un cargo administrativo o de dirección requiere cambios fundamentales.

Se presume que ciertas personas que poseen cualidades naturales como adquiridas en su profesión pueden ser buenos gerentes pero estas cualidades aun que son importantes pueden ser insuficientes. Se determina que el liderazgo es esencial para la administración pero no es la única habilidad necesaria pues existen habilidades típicas tanto de gestión como de liderazgo que no son excluyentes entre sí los gerentes y los líderes se forman de diversas maneras de pensar y actuar.

Funciones de Liderazgo del Director

 MANTENER FUNCIONARIOS INFORMADOS SOBRE EL HOSPITAL (CONDICIONES, OPERACIÓN)

 ESTIMULAR SATISFACCIÓN POR LOS ÉXITOS ALCANZADOS.

 VALORIZAR LOS MANUALES (REGLAS DESCRIPCIONES).

 RECONOCER BUENOS DESEMPEÑOS.

 INFORMAR A LOS FUNCIONARIOS NUEVOS PROCEDIMIENTOS, METAS, POLÍTICAS, ETC

 ESTABLECER MECANISMOS PARA RETRO-ALIMENTACIÓN SOBRE LAS REACCIONES (DE LOS COMUNICADOS).

PUNTO DE VISTA DE LA DIRECCIÓN EN CONTRA DE LAS FUNCIONES OPERATIVAS

PERSPECTIVA DE LAS FUNCIONES OPERATIVAS

PERSPECTIVA DE LA DIRECCIÓN

 Obtención de resultados por el propio esfuerzo.

 Orientación prioritaria a la profesión y técnicas de trabajo.

 Acceso a información e instrumentos de trabajo por proceso interno.

 Control de tareas por una perspectiva de ejecución racional.

 Presiones de corto plazo para las tareas previsibles.

 Trabajo normalmente rutinario y previsible

 Tendencia a perspectiva limitada y sectorial de la organización.

 Relaciones humanas internas centradas en grupos específicos.

Comunicación interpersonal restringida.

 Trabajo evaluado a corto plazo.

 Obtención de resultados por medio de otros.

 Orientación prioritaria a objetivos de trabajo colectivo.

 Acceso a información sobre todo por análisis.

 Control de tareas por un punto de vista de decisión y opción.

 Presiones para preocuparse con perspectivas de mediano y largo plazo.

 Trabajo fragmentado, intermitente e imprevisible.

 Tendencia a adquirir un punto de vista de organización en factores externos.

Relaciones humanas variadas basadas en relaciones internas de jerarquías.

 Comunicación interpersonal intensa.

 Trabajo evaluado a mediano, largo plazo.

Juicio de valores

En todas las decisiones y en sus etapas, se exige un juicio sobre si algo está correcto o incorrecto, bien o mal. Esos juicios han generado más polémicas, especialmente por la relatividad de esos conceptos. Costumbres, conciencia, percepciones y aspiraciones individuales son traídos al análisis con la misma fuerza que anteriormente se consideraban las orientaciones valorativas más absolutas. En ese sentido, se recomienda a los gerentes que no dejen para considerar, solamente en las últimas etapas de la decisión, los valores que ya poseen sobre la dirección de la idea que pretenden implantar.

Las elecciones se derivan de visiones claras y ordenadas sobre antecedentes y consecuencias.

Los factores a considerar en la toma de decisiones son Momento (presente y futuro), Presupuesto, Factores externos, Misión, filosofías y políticas del hospital, Reflexiones o consideraciones compartidas.

DEPARTAMENTOS HOSPITALARIOS

 Administración / Computación.

 Admisión.

 Central esterilización.

 Comunicación.

 Emergencia.

 Mantenimiento / Energía

 Nutrición

 Limpieza.

 Unidad de Tratamientos Intensivos (UTI).

 Laboratorios.

 Lavandería.

Materiales.

Registros médicos.

Enfermería.

 Fisioterapia.

 Planificación

 Radioterapia.

 Radiología.

 Respiratorio.

 Servicio social.

 Servicio quirúrgico.

Transporte.

La Administración Hospitalaria

La calidad de la administración de los servicios de salud, se rige por los mismos principios generales que orientan el funcionamiento de cualquier actividad creada para realizar determinada tarea. Para esto, debe seguirse un plan o programa para obtener los resultados deseados. El problema administrativo surge porque el plan debe ser aplicado a través de un grupo de personas que van a desarrollar diferentes actividades. Esto significa que hay que darle forma a ese grupo, definir las actividades a realizar, de seleccionar las personas capacitadas para realizarlas, de fijar las responsabilidades de cada una de ellas, de administrar los recursos que necesite el hospital para funcionar, de dirigir y coordinar a los miembros del grupo, y de controlar y medir los resultados de las actividades.

Clasificación del personal.

El personal de las instituciones medico-hospitalarias se clasifican en: Personal medico, personal paramédico, personal administrativo, y personal de servicios o intendencia.

 Personal Medico: Que incluye los médicos cirujanos, clínicos, auxiliares de diagnostico y tratamiento, sanitaristas, administrativos, dentidas, especialistas, generales y residentes, internos y estudiantes de medicina.

 Personal paramédico: Se consideran como paramédicos aquellos profesionales o trabajadores especializados en realizar sus funciones u oficios relacionados con la medicina. Así se tiene dentro de este grupo. Enfermeras generales, especialistas, trabajadores sociales, jefe de archivo, etc.

ESTRUCTURA DE UN HOSPITAL

En el sentido clásico, la estructura era usada con el objetivo de guiar el comportamiento administrativo y con la creencia de que los errores, en gran parte, podrían ser eliminados si se aceleraba la distribución del poder y de la autoridad. Esa perspectiva privilegiaba alas dimensiones internas y las funciones administrativas de manera casi independiente de las transacciones que la organización hospitalaria tenía con su ambiente.

Mientras tanto, como resultado de las transformaciones sociales, económicas, políticas y tecnológicas del mundo moderno, que alcanzan a las grandes organizaciones cada vez con mayor intensidad y velocidad, estas se volvían muy vulnerables a los cambios ambientales, y así, fue necesario cambiar la estructura administrativa de un Hospital. Dividiéndola en las siguientes fases:

Jerarquización del poder y autoridad.

En esta fase se hacen las siguientes recomendaciones, para ser aplicado en la Administración de un Hospital:

 Dividir, clasificar y especializar el trabajo, estableciendo una lógica consecuente con la jerarquía de la autoridad.

 Definir formas de dirección que garanticen la unidad de mando.

 Distribuir recursos de poder de autoridad compatibles con el grado de responsabilidad.

 Mantener fronteras bien definidas de autoridad y más rigidez en el ámbito de la responsabilidad.

 Personal Administrativo: Es aquella que desarrolla funciones determinadas indirectas como: Archivistas y bibliotecarios no clínicos, almacenistas, oficinistas, secretarias, técnicos de estadísticas, etc.

 Personal de Intendencia: Están considerados los trabajadores u operarios manuales como: Motoristas, cocineras, lavanderas, jardineros, vigilantes, etc.

Descripción y esquematización de los procedimientos básicos

Consulta externa u Hospitalización.

  1.  Paciente llega al hospital a consulta o a emergencia.
  2.  Si el paciente viene a consulta de emergencia, continúa en el numeral 3 de esta descripción, de lo contrario pasa al numeral 9.
  3.  Paciente es recibido en consulta de emergencia.
  4.  Paciente es atendido por médico residente.
  5.  Enfermera anota datos personales del paciente en el formulario de consultas de emergencias, además lo anota en el formulario de censo de consultas externas, donde se lleva el control diario de las atenciones prestadas.
  6.  Medico anota en el formulario de consultas de emergencia la historia clínica, el diagnostico e indicaciones y ordena el ingreso si es necesario.
  7.  Enfermera anota cargos de servicios prestados en registro diario de prestaciones.
  8.  Enfermera le entrega al paciente o responsable el original de registro diario de prestaciones y lo envía a caja; además archiva la copia de este.
  9.  Paciente se presenta a caja a cancelar o a realizar trámites para ingresar al hospital.
  10.  Si el médico ha diagnosticado ingreso, el proceso continúa en el numeral 11, de lo contrario pasa al numeral 22.
  11.  Cajera pregunta al paciente de donde es remitido y si es remitido de clínica particular, pasa a numeral 13, de lo contrario continua en el 12.
  12.  Cajera recibe del paciente, el registro diario de prestaciones.
  13.  Cajera le comunica al paciente los costos de las camas y habitaciones disponibles, además sobre el depósito de ingreso que debe hacer.
  14.  Si el paciente acepta quedarse, continua el proceso en el numeral 15, de lo contrario pasa al numeral 21.
  15.  Cajera toma los datos al paciente o responsable y los anota en el formulario de datos del paciente para el ingreso.
  16.  Cajera llena la hoja de identificación y egreso con otros datos del paciente.
  17.  Cajera elabora recibo de caja y se lo entrega al paciente.
  18.  Paciente obtiene recibo y cancela el depósito.
  19.  La cajera elabora el expediente y lo envía junto con el paciente a enfermería, para ubicar al paciente.
  20.  Encargado de enfermería recibe al paciente y además archiva el expediente temporalmente.
  21.  Si el paciente viene de clínicas particular continua en el numeral 22 de lo contrario pasa al numeral 23.
  22.  Paciente abandona el hospital.
  23.  Cajera anota en registro diario de prestaciones en precio de cada uno de los servicios.
  24.  Cajera elabora factura de consulta externa y recibo de caja y lo entrega al paciente el original de la factura.
  25.  Paciente cancela cuenta.
  26.  Cajera entrega original de recibo de caja al paciente y archiva las copias del recibo de caja, facturas de consulta externa y registro diario de prestaciones.
  27.  Paciente abandona el hospital.

En el procedimiento antes descrito, las actividades realizadas para el ingreso de pacientes al hospital, son efectuadas en caja en el turno del día, en el turno de la noche los tramites son efectuados en emergencias, ya que esta asume las funciones de caja con la única diferencia que el deposito de ingreso no se cancela en ese momento, sino que al día siguiente que caja este realizando sus funciones.

Atención de medicamentos y/o materiales al paciente.

  1.  El medico anota indicaciones de medicamentos en expediente.
  2.  Jefe de sala anota en el registro diario de prestaciones, los medicamentos indicados por el medico, lo autoriza y envía a farmacia.
  3.  Farmacia recibe pedido de medicamentos.
  4.  Si el pedido viene autorizado, continua en el numeral 5, de lo contrario regresa al numeral 2.
  5.  Encargado de farmacia prepara pedido.
  6.  Encargado de farmacia despacha pedido con original de registro diario de prestaciones y archiva copia.
  7.  Encargado de llevar pedido lo recibe con original de registro diario de prestaciones.
  8.  Encargado compra [pedido despachado con el original de registro diario de prestaciones, si esta completo continua en el numeral 9 de esta descripción, de lo contrario vuelve al paso 5.
  9.  enfermería recibe los medicamentos y coloca original de registro diario de prestaciones en expedientes.

CONCLUSIONES

Conocimos la administración hospitalaria en todos sus campos de aplicación, así cómo determinamos los componentes que interactúan en ella.

Pudimos apreciar la actual situación del sistema de salud argentino, sus relaciones de poder y dependencia, sus fuentes de ingresos y recursos.

Hicimos mención del proceso de autogestión de las unidades hospitalarias, su origen y los objetivos que se intentan lograr con este mecanismo.

Detallamos los elementos que intervienen en el proceso administrativo de un hospital.

Conocimos con mayor profundidad la autoridad máxima dentro del ámbito del hospital -el director- con sus funciones, tareas y aspectos que intervienen en su labor; como se concibe el proceso de toma de decisiones.

Explicamos brevemente en qué consiste la administración de un hospital y conocimos las funciones en las que interviene el departamento administrativo.

Se dieron a conocer los diferentes departamentos y servicios existentes en un hospital público, como así también la conformación del personal de dichos establecimientos.

Ejemplificamos dos procedimientos operativos dentro del hospital, con los diferentes flujos de información y de autoridad, el personal interviniente y cómo se desarrolla el proceso.

 

 

 

 

Autor:

Yamila Manca

Alejandro Mangini

Alejandro Vigilante

  1. UNIVERSIDAD DE LA MARINA MERCANTE
  2. FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y ECONOMÍA
  3. MATERIA: ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
  4. CÁTEDRA: LAULETTA, F.

Partes: 1, 2


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