Monografias.com > Sin categoría
Descargar Imprimir Comentar Ver trabajos relacionados

Sistema de Control de Gestión con enfoque en proceso, basado en el Cuadro de Mando Integral en una Empresa de Producción de Tabaco (página 2)



Partes: 1, 2

De todo lo anterior podemos concluir que a pesar de que
existen varias interpretaciones sobre el proceso de
control de una
organización todas están basadas
esencialmente en los mismos principios por lo
que en nuestra investigación usaremos esa misma
concepción sobre el tema.

Gestión por
Procesos

El enfoque basado en procesos es un
principio de gestión
básico y fundamental para la obtención de
resultados. Enfatiza cómo los resultados que se desean
obtener se pueden alcanzar de manera más eficiente si se
consideran las actividades agrupadas entre sí,
considerando, a su vez, que dichas actividades deben permitir una
transformación de las entradas en salidas y que en dicha
transformación se debe aportar valor, al
tiempo que se
ejerce un control sobre el conjunto de actividades.

El hecho de considerar la actividades agrupadas entre
sí constituyendo procesos, permite a una
organización centrar su atención sobre "áreas de resultados"
(los procesos deben obtener resultados) que son importantes
conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y
para conducir a la
organización hacia la obtención de los
resultados deseados.

La nueva versión de la familia de
normas ISO
9000 aprobada en el año 2000 propone un modelo de
gestión de la calidad
sustentado en ocho principios entre los que se encuentra el
enfoque basado en procesos. En la misma se plantea: "cualquier
actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para
transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse
como un proceso (ver figura 2).

Figura 2. Proceso "Conjunto de actividades mutuamente
relacionadas, o que interactúan las cuales transforman
elementos de entradas en salidas. Fuente: Beltrán Sanz,
(2002).

La identificación y gestión sistemática
de los procesos se conoce como "enfoque basado en
procesos".
Este principio sostiene que " un resultado se
alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos se gestionan como un proceso" (ver figura 3).

Figura 3. El Sistema de
Gestión basado en procesos para la obtención de
resultados. Fuente: Beltrán Sanz, (2002).

Según el modelo de la European Foundation for Quality
Managementr (EFQM) la gestión por procesos permite a las
organizaciones
"actuar de manera más efectiva cuando todas las
actividades interrelacionadas se comprenden y se gestionan de
manera sistemática, y las decisiones relativas a las
operaciones en
vigor y las mejorar planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye las
percepciones de todos los grupos de
interés"

La Gestión de Procesos para la mejora
continua.

Con este enfoque se persigue elaborar un modelo de
gestión empresarial que integre los elementos del
mejoramiento continuo, definiendo el sistema de estándares
de desempeño que permitan evaluar a la
organización y los niveles de eficacia y
eficiencia
logrados en el desarrollo del
proceso de gestión. Un proceso se considera con calidad
cuando además de reunir las condiciones de eficacia
anteriores, es eficiente en cuanto a la utilización
óptima de recursos, y es adaptable, capaz de
autorregularse para, mejorando sus prestaciones,
satisfacer unos requisitos cambiantes. Las actuaciones a
emprender por parte de las organizaciones para dotar de un
enfoque basado en procesos a sus sistemas de
gestión se pueden agrupar en cinco grandes pasos:

Pasos para gestionar los procesos:

  1. Identificación de los procesos.
  2. Tener definidas sus interrelaciones externas e
    internas.
  3. Documentación de los procesos.
  4. El seguimiento y la medición.
  5. Mejora de procesos.

La gestión basada en procesos para la
consecución de objetivos.

La gestión basada en procesos no es un fin en sí
mismo, sino un medio para que la organización pueda
alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos. Por ello, los
procesos deben formar parte de un sistema que permita la
obtención de resultados globales en la organización
orientados a la consecución de sus objetivos, los cuales
podrán estar vinculados a uno o varios grupos de
interés en la organización.

Como consecuencia de lo anterior, cada uno de los procesos que
componen el sistema debe contribuir a la consecución de
los objetivos de la organización, lo que implica la
existencia de unas relaciones "causa-efecto" entre los resultados
de los procesos individuales y los resultados globales del
sistema.

En general, una organización debe ser consciente de
estas relaciones para plantear el despliegue de los mismos en los
diferentes procesos del sistema. El esquema general para llevar a
cado este despliegue seria el siguiente:

  • Determinar los objetivos globales de la
    organización
  • Identificar los procesos CLAVE en la estructura
    de procesos
  • Establecer las metas y/o acciones
    para la consecución de los objetivos.

El establecimiento de objetivos se hace necesario para
determinar y establecer qué resultados se desean obtener
en dicho proceso. Deben seguir como consecuencia de encontrar
posibles relaciones causa-efecto. Para esto hay que determinar
los indicadores
sobre los cuales se van a establecer los objetivos, y sobre los
que se va a realizar el seguimiento y medición.

El proceso
metodológico para el desarrollo del Sistema de Control de
Gestión

Este proceso cuenta de las siguientes etapas:

Identificación de procesos claves.

Luego de conocer cómo se encuentra el sistema a
controlar, es necesario identificar los procesos claves para el
éxito
empresarial, el control de
gestión no actúa sobre todos los procesos
internos de la organización, sino que se centra en los
más importantes en el desempeño eficaz del sistema
a controlar, pueden ir desde la situación financiera,
pasando por la situación comercial, producción, productividad,
personal,
servicios al
cliente,
relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad,
pertinencia, entre otros, (ver figura 4).

Figura 4. Mapa de Procesos de una Empresa
Productora de Tabaco Torcido.
Fuente: Elaboración Propia).

Para cada uno de los procesos se definen las siguientes
características:

ENTIDAD: Empresa
Productora de Tabaco

IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO: PROCESO 04 "
COMPRAS"

RESPONSABLE: Juan Pérez Pérez
Cargo: Jefe de Compras

MISIÓN: Mantener suministro estable de materias
primas y materiales.

OBJETIVOS

  • Lograr que más del 80 % de los suministros
    comprados cumplan con las especificaciones de calidad, de
    acuerdo con las normas
    establecidos para cada producto.
  • Lograr que más del 85 % de los suministros
    solicitados al proceso sean entregados a los procesos
    solicitantes.

ALCANCE

Se aplica en la Unidad de comercializadoras y la las unidades
productoras de la Empresa

ELEMENTOS DE ENTRADA

Elemento de
entrada

Proveedores

Plan de necesidades

Proceso de Planificación

Especificaciones de calidad de los

productos a comprar

Proceso solicitante

Recursos humanos competentes

Proceso de Gestión de los Recursos
Humanos

Decisiones de Mejora

Gestión de la Dirección

ELEMENTOS DE SALIDA

Elemento de
salida

Cliente

Productos comprados

Proceso solicitante

Informe de desempeño del proceso

Proceso de Medición, Análisis y Mejora

Informe de cumplimiento del plan de
abastecimiento

Proceso de Planificación

RECURSOS NECESARIOS

Diseño del
sistema de indicadores

De la definición de las áreas claves, se
originan los indicadores que van a permitir medir atributos de
dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su
corrección. Para Beltrán (1999), un indicador se
define" como la relación entre las variables
cuantitativas o cualitativas, que permite observar la
situación y las tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenómeno observado, respectos a
los objetivos y metas previstas e influencias
esperadas".

Siguiendo al autor, un indicador debe contemplar las
siguientes fases para su elaboración:

Contar con objetivos y estrategias: Los objetivos
deben cuantificarse para poder
asignarle indicadores, generalmente un objetivo-meta
cuenta con los siguientes patrones: poseer atributo (la meta),
escala (unidad
de medida), status, (valor actual) umbral, (valor a lograr)
horizonte, (periodo de logro), fecha de inicio, (del horizonte)
fecha de fin y el responsable directo de llevar a cabo el logro
de la meta.

Definir los indicadores para los factores claves de
éxito: A cada factor de éxito se
definirán los respectivos indicadores.

Determinar para cada indicador el estado,
umbral y rango de gestión.

Diseñar la medición: Consiste en
definir la fuente de información, la frecuencia de la
medición, la presentación, la tabulación,
análisis y el responsable del proceso.

Medir, probar y ajustar el sistema de
indicadores.

Estandarizar y formalizar: Se refiere a la
elaboración del manual de
indicadores y a la divulgación del mismo.

Para el proceso descrito anteriormente los indicadores
formalizados serían:

INDICADORES DE EFICACIA

Indicador de Conformidad (Ic)

Se calculará para materias primas y materiales
por separado considerándose suministros lotes
recibidos.

Indicador de Entrega (IE)

Para Materias Primas se considerará como
suministros Tercios, Pacas y Cajas de Picadura

Para Materiales se considerará los
surtidos como Vitolas de Salida

FUENTES DE INFORMACIÓN

  • Registro de inspección de control de la
    calidad
  • Informe de recepción detallada
  • Plan de abastecimiento
  • Informe del cumplimiento del plan de
    abastecimiento

FORMA Y PERÍODO DE SEGUIMIENTO Y
MEDICIÓN

El seguimiento y medición del proceso se realiza
a través de la evaluación
del comportamiento
de los indicadores de eficacia del mismo según se
establece en el registro "Informe de desempeño de los
procesos"

El Jefe de Proceso de Compras evaluará la
eficacia del mismo Mensualmente (en la 1ra semana de
cada mes, evaluando la eficacia del mes anterior) y se
informará al jefe del proceso de Medición,
Análisis y Mejora para que se analice el desempeño
de la organización, utilizando el registro
"Informe de
desempeño de los procesos".

En las UEB de producción el Técnico en
producción (Especialista Principal) realizará el
análisis de la eficacia del proceso en su UEB, sobre la
base de la calidad de las materias primas y materiales recibidos,
así como de la entrada de los mismos para cumplir las
unidades planificadas y dar respuesta al proceso de
elaboración del producto en su unidad y se
informará al jefe del proceso de Compras para que se
analice el desempeño como proveedor – cliente interno de
dicho proceso.

El proceso se considerará eficaz
cuando:

IC > 80 %

IE > 85 %

Cuando no se alcancen los resultados planificados se
llevará a cabo las correcciones y acciones correctivas
según sea conveniente. Al realizar la evaluación de
la eficacia del proceso se elaborará un informe con los
resultados de esta evaluación y las acciones a desarrollar
en caso de que el proceso no sea eficaz o se quiera mejorar la
eficacia del mismo, según se establece en el registro
"Informe de desempeño de los procesos", el
cual se entregará al jefe del proceso de Medición,
Análisis y Mejora en un periodo inferior a los cinco
días hábiles después de haber realizado la
evaluación de la eficacia del proceso.

DOCUMENTOS DEL PROCESO

Documentos del sistema

  • PR-04-01 Evaluación y Selección de Proveedores.
  • MP-04-01 Manual de
    Procedimientos para la inspección de materias primas
    y materiales
  • Diagramas de flujo del Proceso
  • Diagrama de flujo Operación de
    Compra
  • Diagrama de flujo de las actividades de
    recepción, inspección y almacenamiento.).

Escoger los instrumentos de control.

Dentro del control de gestión, existe una
variedad de técnicas e
instrumentos generalmente aplicados en la gestión del
proceso, Pérez (1999) resume los instrumentos de control
más usados en: Manuales
operativos y de procedimientos,
intervención, inspección, control
interno, auditoria interna, auditoria externa, auditoria
operativa, contabilidad
analítica, control presupuestario, análisis por
ratios, control
estadístico de procesos, control de
calidad, el cuadro de mando, entre otros.

Validación del sistema

Según Abad, consiste en alimentar el sistema de
indicadores con cifras históricas con el objeto de revisar
la calidad, pertinencia, consistencia y confiabilidad de los
datos para la
facilitación de su utilización por el nivel
directivo en términos de su utilidad
informativa y la dirección de la misma a los centros de
responsabilidad adecuados.

Evaluación del sistema

Para muchos autores la evaluación de la
gestión constituye la identificación de los
desfases y puntos débiles de la gestión,
básicamente ocupa dos niveles: Un nivel externo donde se
evalúa el producto y el sector o entorno, en el
ámbito interno la evaluación de resultados y la
evaluación de los rendimientos. En el ámbito
externo, se tienen el método de
la técnica de producto, el método de calidad, el
método de renovación, el método de
comparación vertical y el método de
comparación horizontal.

Implantación del sistema.

Consiste en la implementación de las fases
anteriormente descritas a fin de adoptar oficialmente el sistema
y definir los mecanismos para su administración. Cumple generalmente los
siguientes procesos: Diseño
del sistema global, creación de un clima favorable
para su aplicación y la introducción del sistema propiamente
dicho.

Cuadro de Mando
Integral
como Instrumento de Control de un Sistema de Control
de Gestión

El desarrollo de instrumentos equilibrados que no midan
solamente los aspectos financieros de la organización,
sino que cubran las expectativas de información
polifacética e interrelacionada que necesitan los
directivos para alcanzar los objetivos estratégicos
previstos y mejorar la posición competitiva de la empresa, es
una necesidad imperiosa en el sistema empresarial actual, el
Cuadro de Mando
Integral como máximo exponente del Control de
Gestión en la actualidad, puede ser la respuesta a esta
limitación.

El CMI es una metodología flexible y aplicable a todo
tipo de organizaciones, todas aquellas que busquen la excelencia,
deseen construir ventajas competitivas, requieran mejorar el
desempeño y rentabilidad
además de incrementar el valor de la empresa, pueden
implantar el CMI para lo cual simplemente requieren de la
decisión y el respaldo incondicional de la alta
dirección.

La clave del éxito en la implantación de
un CMI, no está en la consecución de determinados
resultados en algunas de las variables definidas, sino en el
equilibrio
óptimo entre los resultados de dichas
variables.

Algunos de los beneficios que las Organizaciones
obtendrán por la implementación del CMI
son:

  • Maximizar la rentabilidad y la creación de
    valor en el tiempo.
  • Generar un claro modelo de negocio fundamentado en
    una estrategia
    estructurada detalladamente y entendida por todos los
    funcionarios.
  • Todos los funcionarios saben qué resultados se
    esperan de cada uno de ellos y cómo dichos resultados
    impactan en el desempeño de su área y de la
    organización en su conjunto.
  • Contar con información actualizada al instante
    sobre todos los objetivos de la organización para su
    seguimiento y control.
  • Alinear a todos los funcionarios con la filosofía organizacional.
  • Genera una actitud
    proactiva que nos permite anticiparnos a los retos del
    entorno.
  • Comunicación clara de las estrategias,
    logrando una integración total hacia el cumplimiento
    de los objetivos y metas.
  • Evaluar la efectividad de las acciones ejecutadas y
    controlar la productividad de todas las áreas de la
    organización.

Perspectivas del CMI

A los efectos de esta investigación, resultan
útiles los estudios desarrollados por Kaplan (1997, 1999,
2001) y Arellano (1999) y otros autores que enfocan al Cuadro de
Mando Integral desde una óptica
de equilibrio en la empresa, que incluya las cuatro perspectivas
siguientes:

  • La financiera: que incluye las consecuencias
    económicas de acciones que ya se han
    realizado.
  • La del cliente: que muestra los
    indicadores de valor añadido que la empresa aporta a
    clientes de
    segmentos específicos.
  • La del proceso interno: se reconoce como la que
    identifica a los procesos internos, nuevos o ya establecidos,
    en los que la empresa debe ser excelente para que la estrategia
    de la misma tenga éxito.
  • La de aprendizaje y
    crecimiento: se relaciona con la infraestructura -personas,
    sistemas y procedimientos- que la entidad debe construir para
    crear una mejora y crecimiento a largo plazo interconectados
    unos con otros para favorecer la correcta medida del
    desempeño de la organización (ver Figura 5
    )

Figura 5. Perspectivas de un Cuadro de Mando Integral.
Fuente: Adaptado de Kaplan 2001.

El CMI, apoyado en un software de gestión
permite que la Alta Dirección controle
periódicamente el cumplimiento de las metas planificadas,
posibilita tomar acciones preventivas e inmediatas evitando que
los problemas
escalen a niveles muy costosos e irreversibles.

La informática como instrumento básico
en la Automatización de un Cuadro de Mando
Integral

¿Qué pueden aportar estas nuevas
tecnologías informáticas creadas por el hombre, al
propio conocimiento
del hombre, a su
formación en el proceso de aprendizaje durante su vida, y
al propio proceso empresarial?

Las Nuevas Tecnologías Informáticas
posibilitan, de manera más efectiva, la atención a
las diferentes ramas de los procesos empresariales pues para la
aplicación de cualquier estrategia es necesario o
aconsejable, en muchas ocasiones, debido a la necesidad de
informatizar la información, consecuencia del desarrollo
global de la automatización de las operaciones, apoyarse
en algún software que ayude a recoger los datos
históricos de los resultados obtenidos y permita optimizar
la fluidez de estos. La efectividad del uso y explotación
de una herramienta informática dentro de la gestión
directiva solo puede ser evaluada y medida por el análisis
exhaustivo de una amplia variedad de factores que incluyen desde
la necesidad e importancia que produzca para la empresa la
implantación de la misma, hasta la organización de
los datos a evaluar.

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de
Control que indudablemente funcionaria de forma mas integral y
eficaz si lograra automatizar la información referida a
los datos y especificaciones históricas de sus indicadores
mediante un sistema informático. Hasta el momento en
nuestro país no existen evidencias de
potentes sistemas para medir el desempeño de los
indicadores por perspectiva del CMI, por ello la necesidad de
crear un soporte informático adaptable según las
especificaciones de las empresas.
Permitiendo lograr en el sistema las características
siguientes:

  • Incorporar los indicadores relevantes.
  • Admitir la condensación de la
    información y su investigación.
  • Contener señales de alarma (semáforos) que
    señalen los desvíos importantes en el control de
    los indicadores.
  • Posibilitar la visualización
    gráfica.
  • Garantiza la inmediatez de la
    información.

El caso anteriormente utilizado de ejemplo en la Empresa
Productora de Tabaco tiene Cuadro de Mando autorizado que permite
la evaluación de los indicadores por procesos en aras de
medir el desempeño de los mismos y los resultados son
mostrados en tablas semáforos que usan los colores para de
forma rápida y visual establecer la situación de
los diferentes indicadores evaluados (ver figura 6), y
también se hace uso de los gráficos de control (Ver figura 7) todo lo
cual agiliza, resumen y simplifica el sistema informativo sobre
el comportamiento de los procesos en la Entidad.

PROCESOS

Indicadores de
Eficacia

Enero

Febrero

Marzo

Compras

IC > 80 %
M.P

100

31.54

100

IC > 80 %
Materiales

99.3

99.3

98

IE > 85 %
M.P

89.2

100

100

IE > 85 %
Materiales

92

88.35

92.24

Figura 6. Comportamiento de los
indicadores expresados en una tabla semáforo. Fuente: Elaboración
Propia.

Figura 7. Comportamiento de los indicadores expresados
en un Gráfico de Control. Fuente: Elaboración
Propia.

BIBLIOGRAFÍA

  • Arellano, J (1999): La Libreta de Van Gaal y el
    Cuadro de Mando. Boletín AECA (España).
    No. 49 abril-julio. .
    20p.
  • Beltrán Sanz, J. et al. (2002).
    Guía para una gestión basada en procesos.
    Instituto Andaluz de Tecnología. España.
  • Beltrán, J (1999): Indicadores de
    Gestión (herramientas
    para lograr la competitividad). 3 R Editores, Colombia.
  • Deming, E. (1989). Calidad, productividad y
    competitividad, la salida a la Crisis.
    Editorial Díaz Santos S.A., Madrid,
    España.
  • Ishikawa, K (1988): ¿Qué es el control
    total de la calidad?. La modalidad japonesa. Ediciones
    Revolucionarias, La Habana, p 209.
  • ISO: 9000.
  • Kaplan, R y Norton, D (1997): Cuadro de Mando
    Integral. Editora Gestión 2000,
    España.
  • Kaplan, R y Norton, D. (1982). El Balanced
    Scorecard
    como un Sistema de Dirección
    Estratégica. Harvard Review. Marzo. México.
  • Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2000).
    Evaluación de Resultados. Harvard Deusto Business
    Review.
  • Pérez, J. (1999): Control de Gestión
    Empresarial. Editorial ESIC, España.
  • Stoner J:F (1995): Administración. Quinta edición. Editorial McGraw-Hill.
    México.

 

Datos de los Autores

Nombre: Alicia Rodríguez Ocampo

País de Residencia: CUBA

Ciudad de Nacimiento: Villa Clara

Estudios Realizados: Licenciatura en Cibernética -Matemática

Año de Graduación: 1992

Centro de Estudios: Universidad
Central de las Villas

Profesión: Especialista en Ciencias
Informáticas

Estudios en Curso: Maestría en
Administración de Negocios

 

Nombre: Eduardo Quiñones
Jiménez

País de Residencia: CUBA

Ciudad de Nacimiento: Cienfuegos

Estudios Realizados: Licenciatura
Economía

Año de Graduación: 1987

Centro de Estudios: Universidad Central de las
Villas

Profesión: Especialista en Capital
Humano

Estudios en Curso: Maestría en
Administración de Negocios

 

 

Alicia Rodríguez Ocampo

Eduardo Quiñones
Jiménez

Partes: 1, 2
 Página anterior Volver al principio del trabajoPágina siguiente 

Nota al lector: es posible que esta página no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de página, avanzadas formulas matemáticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versión original completa, puede descargarlo desde el menú superior.

Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposición de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta información. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de información.

Categorias
Newsletter