De la definición de las áreas claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su corrección. Para Beltrán (1999), un indicador se define" como la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respectos a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas".

Siguiendo al autor, un indicador debe contemplar las siguientes fases para su elaboración:

Contar con objetivos y estrategias: Los objetivos deben cuantificarse para poder asignarle indicadores, generalmente un objetivo-meta cuenta con los siguientes patrones: poseer atributo (la meta), escala (unidad de medida), status, (valor actual) umbral, (valor a lograr) horizonte, (periodo de logro), fecha de inicio, (del horizonte) fecha de fin y el responsable directo de llevar a cabo el logro de la meta.

Definir los indicadores para los factores claves de éxito: A cada factor de éxito se definirán los respectivos indicadores.

Determinar para cada indicador el estado, umbral y rango de gestión.

Diseñar la medición: Consiste en definir la fuente de información, la frecuencia de la medición, la presentación, la tabulación, análisis y el responsable del proceso.

Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores.

Estandarizar y formalizar: Se refiere a la elaboración del manual de indicadores y a la divulgación del mismo.

Para el proceso descrito anteriormente los indicadores formalizados serían:

Se calculará para materias primas y materiales por separado considerándose suministros lotes recibidos.

Para Materias Primas se considerará como suministros Tercios, Pacas y Cajas de Picadura

Para Materiales se considerará los surtidos como Vitolas de Salida

• Registro de inspección de control de la calidad
• Informe de recepción detallada
• Plan de abastecimiento
• Informe del cumplimiento del plan de abastecimiento

El seguimiento y medición del proceso se realiza a través de la evaluación del comportamiento de los indicadores de eficacia del mismo según se establece en el registro "Informe de desempeño de los procesos"

El Jefe de Proceso de Compras evaluará la eficacia del mismo Mensualmente (en la 1^ra semana de cada mes, evaluando la eficacia del mes anterior) y se informará al jefe del proceso de Medición, Análisis y Mejora para que se analice el desempeño de la organización, utilizando el registro "Informe de desempeño de los procesos".

En las UEB de producción el Técnico en producción (Especialista Principal) realizará el análisis de la eficacia del proceso en su UEB, sobre la base de la calidad de las materias primas y materiales recibidos, así como de la entrada de los mismos para cumplir las unidades planificadas y dar respuesta al proceso de elaboración del producto en su unidad y se informará al jefe del proceso de Compras para que se analice el desempeño como proveedor - cliente interno de dicho proceso.

El proceso se considerará eficaz cuando:

I_C > 80 %

I_E > 85 %

Cuando no se alcancen los resultados planificados se llevará a cabo las correcciones y acciones correctivas según sea conveniente. Al realizar la evaluación de la eficacia del proceso se elaborará un informe con los resultados de esta evaluación y las acciones a desarrollar en caso de que el proceso no sea eficaz o se quiera mejorar la eficacia del mismo, según se establece en el registro "Informe de desempeño de los procesos", el cual se entregará al jefe del proceso de Medición, Análisis y Mejora en un periodo inferior a los cinco días hábiles después de haber realizado la evaluación de la eficacia del proceso.

• PR-04-01 Evaluación y Selección de Proveedores.
• MP-04-01 Manual de Procedimientos para la inspección de materias primas y materiales
• Diagramas de flujo del Proceso
• Diagrama de flujo Operación de Compra

• Diagrama de flujo de las actividades de recepción, inspección y almacenamiento.).

Dentro del control de gestión, existe una variedad de técnicas e instrumentos generalmente aplicados en la gestión del proceso, Pérez (1999) resume los instrumentos de control más usados en: Manuales operativos y de procedimientos, intervención, inspección, control interno, auditoria interna, auditoria externa, auditoria operativa, contabilidad analítica, control presupuestario, análisis por ratios, control estadístico de procesos, control de calidad, el cuadro de mando, entre otros.

Según Abad, consiste en alimentar el sistema de indicadores con cifras históricas con el objeto de revisar la calidad, pertinencia, consistencia y confiabilidad de los datos para la facilitación de su utilización por el nivel directivo en términos de su utilidad informativa y la dirección de la misma a los centros de responsabilidad adecuados.

Para muchos autores la evaluación de la gestión constituye la identificación de los desfases y puntos débiles de la gestión, básicamente ocupa dos niveles: Un nivel externo donde se evalúa el producto y el sector o entorno, en el ámbito interno la evaluación de resultados y la evaluación de los rendimientos. En el ámbito externo, se tienen el método de la técnica de producto, el método de calidad, el método de renovación, el método de comparación vertical y el método de comparación horizontal.

Consiste en la implementación de las fases anteriormente descritas a fin de adoptar oficialmente el sistema y definir los mecanismos para su administración. Cumple generalmente los siguientes procesos: Diseño del sistema global, creación de un clima favorable para su aplicación y la introducción del sistema propiamente dicho.

El desarrollo de instrumentos equilibrados que no midan solamente los aspectos financieros de la organización, sino que cubran las expectativas de información polifacética e interrelacionada que necesitan los directivos para alcanzar los objetivos estratégicos previstos y mejorar la posición competitiva de la empresa, es una necesidad imperiosa en el sistema empresarial actual, el Cuadro de Mando Integral como máximo exponente del Control de Gestión en la actualidad, puede ser la respuesta a esta limitación.

El CMI es una metodología flexible y aplicable a todo tipo de organizaciones, todas aquellas que busquen la excelencia, deseen construir ventajas competitivas, requieran mejorar el desempeño y rentabilidad además de incrementar el valor de la empresa, pueden implantar el CMI para lo cual simplemente requieren de la decisión y el respaldo incondicional de la alta dirección.

La clave del éxito en la implantación de un CMI, no está en la consecución de determinados resultados en algunas de las variables definidas, sino en el equilibrio óptimo entre los resultados de dichas variables.

Algunos de los beneficios que las Organizaciones obtendrán por la implementación del CMI son:

• Maximizar la rentabilidad y la creación de valor en el tiempo.
• Generar un claro modelo de negocio fundamentado en una estrategia estructurada detalladamente y entendida por todos los funcionarios.
• Todos los funcionarios saben qué resultados se esperan de cada uno de ellos y cómo dichos resultados impactan en el desempeño de su área y de la organización en su conjunto.
• Contar con información actualizada al instante sobre todos los objetivos de la organización para su seguimiento y control.
• Alinear a todos los funcionarios con la filosofía organizacional.
• Genera una actitud proactiva que nos permite anticiparnos a los retos del entorno.
• Comunicación clara de las estrategias, logrando una integración total hacia el cumplimiento de los objetivos y metas.
• Evaluar la efectividad de las acciones ejecutadas y controlar la productividad de todas las áreas de la organización.

A los efectos de esta investigación, resultan útiles los estudios desarrollados por Kaplan (1997, 1999, 2001) y Arellano (1999) y otros autores que enfocan al Cuadro de Mando Integral desde una óptica de equilibrio en la empresa, que incluya las cuatro perspectivas siguientes:

• La financiera: que incluye las consecuencias económicas de acciones que ya se han realizado.
• La del cliente: que muestra los indicadores de valor añadido que la empresa aporta a clientes de segmentos específicos.
• La del proceso interno: se reconoce como la que identifica a los procesos internos, nuevos o ya establecidos, en los que la empresa debe ser excelente para que la estrategia de la misma tenga éxito.
• La de aprendizaje y crecimiento: se relaciona con la infraestructura -personas, sistemas y procedimientos- que la entidad debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo interconectados unos con otros para favorecer la correcta medida del desempeño de la organización (ver Figura 5 )

El CMI, apoyado en un software de gestión permite que la Alta Dirección controle periódicamente el cumplimiento de las metas planificadas, posibilita tomar acciones preventivas e inmediatas evitando que los problemas escalen a niveles muy costosos e irreversibles.

¿Qué pueden aportar estas nuevas tecnologías informáticas creadas por el hombre, al propio conocimiento del hombre, a su formación en el proceso de aprendizaje durante su vida, y al propio proceso empresarial?

Las Nuevas Tecnologías Informáticas posibilitan, de manera más efectiva, la atención a las diferentes ramas de los procesos empresariales pues para la aplicación de cualquier estrategia es necesario o aconsejable, en muchas ocasiones, debido a la necesidad de informatizar la información, consecuencia del desarrollo global de la automatización de las operaciones, apoyarse en algún software que ayude a recoger los datos históricos de los resultados obtenidos y permita optimizar la fluidez de estos. La efectividad del uso y explotación de una herramienta informática dentro de la gestión directiva solo puede ser evaluada y medida por el análisis exhaustivo de una amplia variedad de factores que incluyen desde la necesidad e importancia que produzca para la empresa la implantación de la misma, hasta la organización de los datos a evaluar.

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de Control que indudablemente funcionaria de forma mas integral y eficaz si lograra automatizar la información referida a los datos y especificaciones históricas de sus indicadores mediante un sistema informático. Hasta el momento en nuestro país no existen evidencias de potentes sistemas para medir el desempeño de los indicadores por perspectiva del CMI, por ello la necesidad de crear un soporte informático adaptable según las especificaciones de las empresas. Permitiendo lograr en el sistema las características siguientes:

• Incorporar los indicadores relevantes.
• Admitir la condensación de la información y su investigación.
• Contener señales de alarma (semáforos) que señalen los desvíos importantes en el control de los indicadores.
• Posibilitar la visualización gráfica.
• Garantiza la inmediatez de la información.

El caso anteriormente utilizado de ejemplo en la Empresa Productora de Tabaco tiene Cuadro de Mando autorizado que permite la evaluación de los indicadores por procesos en aras de medir el desempeño de los mismos y los resultados son mostrados en tablas semáforos que usan los colores para de forma rápida y visual establecer la situación de los diferentes indicadores evaluados (ver figura 6), y también se hace uso de los gráficos de control (Ver figura 7) todo lo cual agiliza, resumen y simplifica el sistema informativo sobre el comportamiento de los procesos en la Entidad.

Figura 6. Comportamiento de los indicadores expresados en una tabla semáforo. Fuente: Elaboración Propia.

Figura 7. Comportamiento de los indicadores expresados en un Gráfico de Control. Fuente: Elaboración Propia.

Nombre: Alicia Rodríguez Ocampo

País de Residencia: CUBA

Ciudad de Nacimiento: Villa Clara

Estudios Realizados: Licenciatura en Cibernética -Matemática

Año de Graduación: 1992

Centro de Estudios: Universidad Central de las Villas

Profesión: Especialista en Ciencias Informáticas

Estudios en Curso: Maestría en Administración de Negocios

Nombre: Eduardo Quiñones Jiménez

País de Residencia: CUBA

Ciudad de Nacimiento: Cienfuegos

Estudios Realizados: Licenciatura Economía

Año de Graduación: 1987

Centro de Estudios: Universidad Central de las Villas

Profesión: Especialista en Capital Humano

Estudios en Curso: Maestría en Administración de Negocios