7.7. Programa de
inducción
Propuesta de programa de inducción adaptado al personal fijo y
al nuevo ingreso de la
empresa
Políticas y normas del
programa de inducción
Es política de la
empresa
que:
La Gerencia de
Recursos
Humanos conjuntamente con los Supervisores Inmediatos donde
esté ubicado el nuevo trabajador, deben ser los encargados
de dar a conocer el programa de inducción de la
organización.
Todo el personal que ingrese a la empresa debe ser
sometido al proceso de
inducción, con el fin de facilitar la información que permita lograr la
identificación con la organización; de tal forma que su
incorporación cubra todos los aspectos de un adecuado
ajuste a su puesto de trabajo.
La gerencia de recursos humanos
debe informar todo lo relacionado con la empresa; misión,
visión, historia, estructura
organizativa, beneficios socioeconómicos y normas de
conducta interna
y todo aquello que tenga relación con el departamento,
sucursal o agencia al cual será adscrito.
El programa de inducción, deberá ser
evaluado periódicamente por la gerencia de recursos
humanos, conjuntamente con el supervisor inmediato; con el fin de
realizar los ajustes necesarios que aseguren la permanencia del
programa.
El programa de inducción, debe estar sujeto a
cualquier cambio que se
produzca en la empresa, con el objeto de mantenerlo
actualizado.
La empresa tiene como normas:
La gerencia de recursos humanos, es la encargada de
coordinar el programa de inducción, igualmente
velará por el desarrollo del
proceso.
El Proceso de inducción se realizará
periódicamente los días lunes una vez cada tres (3)
meses, con una duración de cuatro (4) horas.
El gerente de
recursos humanos deberá entregar al nuevo trabajador, el
manual de
inducción y el folleto de seguridad e
higiene
industrial, durante el proceso de inducción.
La inducción específica del puesto,
será realizada por los supervisores de las distintas
áreas a la cual se asigne el trabajador, realizando las
actividades necesarias para lograr el cumplimiento de este
objetivo.
La gerencia de recursos humanos, notificará a los
supervisores por área la lista de los nuevos empleados que
serán sometidos al programa de
inducción.
El programa de inducción debe ser revisado
periódicamente por la gerencia de recursos
humanos.
Al culminar el programa de inducción el
trabajador deberá llenar un formato suministrado por la
gerencia de recursos humanos, denominado: evaluación
del programa de inducción, para así dar una
opinión a cerca del proceso realizado.
El programa de inducción que se propone esta
compuesto por cuatro (4) fases, que evalúan los resultados
obtenidos en el plan, con la
aplicación del instrumento evaluación del programa
de inducción, a fin de aplicar los correctivos
correspondientes. Siendo responsables de esta ejecución la
gerencia de recursos humanos.
Fase de recepción. Esta fase tiene como finalidad
el recibimiento de los nuevos trabajadores, dándoles la
bienvenida a la organización. Es responsable de la
aplicación de esta fase la gerencia de recursos humanos y
el presidente de la organización. (Ver anexo 1)
Fase de inducción general. En esta fase se le
suministra al nuevo trabajador información general sobre
la empresa con objeto de facilitar su integración con la organización. En
esta fase se involucran además de la gerencia de recursos
humanos, la intervención del supervisor
inmediato.
Contenido de la inducción general
Reseña histórica la empresa. Pasó a
ser parte del grupo tal a
partir de Agosto 2007; desde allí en adelante se conoce la
empresa, como Ideas S.A. de C.V.
Los orígenes de la compañía datan
de la primera la mitad del siglo XXI con la fundación de
dos compañías agrícolas. A lo largo del
siglo XXI, Ideas S.A. de C.V. tempranamente se conoció
bien por sus servicios
extensos en sistemas de riego
e invernaderos en 2006. Siguiendo el declive de la agricultura en
el valle de Santo Domingo 1988; en Cd. Constitución se enfocaron principalmente en
el transporte de
carga a través de camiones. La línea Ideas S.A. de
C.V perteneció al gobierno
Mexicano. Es entonces en 1991 cuando él compró por
el grupo de la Sultana del Norte compró Mexico Ideas S.A.
de C.V hasta el mes de Agosto 2002, cuando vendió la
compañía al grupo Agromex. Al ser adquirida la
línea Mexicana Ideas S.A. de C.V por el Grupo Agromex,
dentro de dicha negociación, también entraron las
sedes de ella en el país, como es el caso de su sede en
Sinaloa " Imaginación S.A. de C.V." en 1986 la empresa se
estableció en un naciente valle de Santo Domingo al cual
se le auguraba un gran futuro en la agricultura. Era el principio
de Ideas S.A. de C.V. Los establecimientos comenzaron a servir el
mercado del
noroeste de la republica en 1903. En los años, su velocidad y
confiabilidad ganaron contratos
prestigiosos en los estados norteños. A partir de 1922,
cuando se incorporó en el mercado a través, las
naves Empress eran consideradas lo más surtida y eficiente
de su tiempo. En
1964, sus primeras ventas fueron
aproximadamente $12,000,000.00. Las instalaciones modernas
comenzaron en el mercado en 1984. Desde entonces, las naves del
Ideas S.A. de C.V han crecido de una pequeña empresa Valle
de Santo Domingo a uno de los diez proveedores
agrícolas más importantes del norte.
Los mercados
principales Ideas S.A. de C.V son: Sonora, Sinaloa, Baja
California y Baja California Sur, en esta zona la comercializa
Ideas S.A. de C.V, operan en 25 direcciones de comercio, la
mayoría de se sirven por dos o más de sus siete
marcas
altamente reconocidas. Su flota equipo de casi 80 sucursales
lleva casi 2 millones de insumos agrícolas por
año.
Estructura Organizativa. Desde el punto de vista
organizativo y según el organigrama de la
empresa Ideas S.A. de C.V ., para garantizar el cumplimiento de
sus planes, programas y
actividades se encuentra organizada de la siguiente manera: una
asamblea de accionistas, una junta directiva que a su vez esta
conformada por una presidencia, una dirección de finanzas, una
dirección de logística, una dirección comercial y
una coordinación de agencias por
departamentos.
Ideas S.A. de C.V , en México
constituye una fuente de trabajo directa para 420 empleados,
distribuidos a lo largo del territorio nacional.
En la oficina principal
ubicada en Cd. Constitución B.C.S., carretera
transpeninsular km 225, Edificio. Las diferentes áreas de
la empresa están conformadas de la siguiente manera: La
dirección de finanzas esta conformada el departamento de
cobranzas de flete, departamento de recursos y el departamento de
contabilidad
de mercancías, la dirección de logística
esta conformada por dirección, coordinación de
logística, operaciones de
ventas, control
logística en sucursales, control de demora y daño de
mercancias. La dirección comercial esta conformada por
dirección, coordinación de ventas, ejecutivos de
cuentas y
atención al
cliente. Las sucursales en el interior del país,
reportan sus actividades a las diferentes áreas que
corresponda, en la oficina principal a la coordinación de
agencias por departamentos.
Misión Ideas S.A. de C.V se dedica a prestar
todos los servicios de insumos agrícolas corde a todos sus
clientes y
demás usuarios, manteniéndolos satisfechos con un
servicio
personalizado eficiente, eficaz, de alta calidad y
tecnología.
Visión: Ideas S.A. de C.V.; tendrá
estándares de competitividad
superiores o similares al Negocio de agroinsumos más
eficiente y estará entre los mejores proveedores
agrícolas del noroeste.
Normas de Conducta Interna
Apariencia personal: debe estar a tono con la
institución que representamos.
Asistencia: debe cumplir cabalmente con el horario
establecido por la organización. En caso de no poder asistir
a su trabajo, esta inasistencia debe ser notificada a su
supervisor inmediato para solicitar el permiso correspondiente.
El horario de Ideas S.A. de C.V., es el siguiente: 8:30 AM a
12:30 PM y de 1:30 PM a 5:30 PM.
Confidencialidad: debe guardar absoluta confidencialidad
de su gestión
de trabajo y mantener resguardados todos los documentos, a fin
de evitar su extravío y el que personas no autorizadas
conozcan su contenido.
Calidad de servicios: independientemente del cargo que
ocupe y del área de trabajo, la calidad del servicio es de
vital importancia. Debe mantener en todo momento buenas
relaciones con el personal y el cliente,
además, de atender las labores encomendadas con responsabilidad y eficiencia.
Relaciones con los clientes: La empresa cree que la
integridad en la relación con los clientes es un requisito
básico para entablar una relación comercial
provechosa y sustentable, este principio rige todos los aspectos
en que la empresa trata a sus cliente; Sin embargo, ninguno de
sus empleados podrá dar o recibir dinero o
regalos caros, ni incidir o beneficiarse de gastos de
representación excesivos con un cliente, tampoco
podrá dar o recibir ningún regalo o servicio que se
pueda interpretar como propina.
Relaciones con los empleados: La relación con
nuestros empleados tiene como base el respeto a la
dignidad de
individuo sin
discriminación de raza, religión, nacionalidad,
color, sexo, edad, ni
inclinación sexual, estado civil o
familiar o incapacidad no relacionada a la función
disponible.
Internet: La empresa proveerá acceso a internet para sus empleados,
con el propósito de facilitar la
investigación y el intercambio de informaciones
relativas al negocio. Los empleados deberán aplicar la
misma discreción utilizada con otras herramientas
del negocio de la empresa, tales como los teléfonos,
fotocopiadora, a la hora de utilizar el acceso a Internet que les
facilita la empresa.
Beneficios Socioeconómicos.
Utilidades: Ideas S.A. de C.V., garantiza a sus
trabajadores el pago de setenta y cinco (75) días de
salario base por
concepto de
utilidades, en base del sueldo devengado durante el año.
Los trabajadores que tengan menos de un año en la empresa,
el pago se les hará proporcionalmente a los meses
completos de trabajo del respectivo ejercicio económico.
Los trabajadores recibirán este beneficio la primera
semana del mes de Diciembre.
Vacaciones: Los trabajadores disfrutarán de
vacaciones remuneradas de la forma siguiente: cuando el
trabajador cumpla un año de trabajo ininterrumpido,
disfrutará de un período de seis (6) días
hábiles. Los años sucesivos tendrá derecho
además de dos (2) días adicional remunerado por
cada año de servicios hasta un máximo de doce (12)
días hábiles, de acuerdo a lo establecido en la
Ley Federal
del Trabajo. (Art. 76).
Prima Vacacional: Para el disfrute de las vacaciones los
trabajadores reciben además del salario, una prima
vacacional equivalente al veinticinco por ciento: después
de un año de trabajo (25%) de lo correspondiente de las
vacaciones.
Seguro Medico, de Vida y Accidentes
Personales: Ideas S.A. de C.V. le ofrece a los empleados un
seguro medico
(HCM), de vida y de accidentes personales pagado en un Cien por
ciento (100%) por la compañía. El seguro medico
(HCM) tendrá una cobertura anual de hasta $240,000.00.
Esta póliza tiene un anexo denominado póliza de
gastos funerarios, la cual tiene una cobertura de hasta Bs.
$50.000,00 por beneficiario y cubre a las personas incluidas en
el HCM, en esta póliza, el empleado podrá incluir
familiares, cancelando en 100% de la prima anual correspondiente
a los mismo. El seguro de vida y accidentes personales
tendrá una cobertura de hasta $150.000,00, en caso de
muerte,
invalidez temporal o permanente. Este seguro es solo para los
empleados de la empresa, no incluye familiares.(ver anexo
2)
Fase Inducción Específica. Esta fase tiene
como finalidad dar a conocer al nuevo trabajador sobre el cargo a
desempeñar y a la unidad de trabajo a la cual
estará adscrito, la misma será ejecutada por el
Supervisor Inmediato. Suministrando información referente
a: Denominación del cargo, ubicación dentro de la
organización, deberes y responsabilidades del cargo,
objetivo, estructura y funcionamiento del área.(ver anexo
3)
Fase de evaluación y seguimiento del programa. En
esta fase se evalúan los resultados obtenidos en el plan,
con la aplicación del instrumento evaluación del
programa de inducción, a fin de aplicar los correctivos
correspondientes. Siendo responsables de esta ejecución la
gerencia de recursos humanos.(anexo 4)
7.8. Evaluación del programa de
inducción.
El presente instrumento tiene por finalidad recopilar
información que permita evaluar el Programa de
Inducción, aplicado a personal que fijo y al que ingresa a
la empresa, con el fin de realizar correctivos necesarios para el
mejoramiento del mismo.(ver anexo 5)
Capacitación
8.1. Concepto de capacitación.
"Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de
manera sistemática y organizada, mediante el cual las
personas aprenden conocimientos, actitudes y
habilidades, en función de objetivos
definidos. El entrenamiento
implica la transmisión de conocimientos específicos
relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la
organización, de la tarea y del ambiente, y
desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o
sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos."(Idalberto
Chiavenato)
"La capacitación auxilia a los miembros de la
organización a desempeñar su trabajo actual, sus
beneficios pueden prolongarse a toda la vida laboral y puede
auxiliarse en el desarrollo de esa persona para
cumplir futuras responsabilidades"
"La capacitación es una actividad
sistemática, planificada y permanente cuyo
propósito general es preparar, desarrollar e integrar a
los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega
de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes
necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus
actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias
cambiantes del entorno."
La capacitación es un proceso sistemático,
planificado y permanente por el cual se provee al colaborador
habilidades necesarias y hábitos benéficos los
cuales deben de observarse dentro del punto de
equilibrio entre la aptitud y las necesidades del
puesto
El colaborador que recibe capacitación siente que
la empresa lo estima y, por lo tanto, le está asignando un
salario espiritual y considera que están invirtiendo en su
talento para mejorar su rendimiento, la calidad de su trabajo,
elevar su productividad y,
consecuentemente, piensa que puede estar próximo a un
asenso. Si bien es cierto que el aumento del salario
económico es importante para mejorar la calidad de
vida, también es cierto que, pasado cierto
período, la nueva remuneración se diluye en
satisfacer ciertas necesidades y, nuevamente, se requiere nuevo
aumento; en cambio, el salario espiritual permite mejorar la
calidad humana del hombre,
coadyuva a la felicidad de su hogar. Este colaborador será
el principal publicista de la empresa por que se sentirá
orgulloso de ser su servidor y
artífice de su engrandecimiento.
8.2. Pasos hacia la capacitación y el
desarrollo
"La evaluación de la necesidades permite
establecer un diagnostico de los problemas
actuales y los desafíos ambientales que es necesario
enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo."
Es el primer paso en el proceso de capacitación,
detectar las necesidades de capacitación contribuye a que
la empresa no corra el riesgo de
equivocarse al ofrecer una capacitación inadecuada, lo
cual redundaría en gastos innecesarios.
Para detectar las necesidades de capacitación
deben realizarse tres tipos de análisis; estos son:
Análisis organizacional: que es aquél que
examina a toda la compañía para determinar en
qué área, sección o departamento, se debe
llevar a cabo la capacitación. Se debe tomar en cuenta las
metas y los planes estratégicos de la
compañía, así como los resultados de la
planeación en recursos humanos.
Análisis de tareas: se analiza la importancia y
rendimiento de las tareas del personal que va a incorporarse en
las capacitaciones.
Análisis de la persona: dirigida a los empleados
individuales. En el análisis de la persona debemos
hacernos dos preguntas ¿a quién se necesita
capacitar? Y ¿qué clase de
capacitación se necesita?. En este análisis se debe
comparar el desempeño del empleado con las normas
establecidas de la empresa. Es importante aclarar que esta
información la obtenemos a través de una encuesta.
Es importante tomar en cuenta alguna de las técnicas
mayormente utilizadas para la detección de necesidades de
capacitación, sus ventajas y desventajas, las cuales
serán aplicadas según el tipo de empresa y personal
al que irá dirigida la capacitación. Estas
son:
Observación directa: debe ser realizada en el
sitio de trabajo y deben ser comparadas con un patrón de
conductas esperadas. En tareas más o menos repetitivas se
usan listas de verificación y en las habilidades
más especializadas se usan guías de observación aplicadas por más de un
evaluador.
Entrevista: a base de preguntas abiertas o
estructuradas.
Encuestas: con preguntas abiertas o cerradas.
Análisis de problemas: permite el manejo de
situaciones indicadoras de anormalidad. Generalmente se hace un
análisis grupal de la situación.
Evaluaciones psicológicas de selección
de personal.
Evaluación de desempeño.
Identificación de recursos. Los recursos que
requiere la capacitación al personal es de suma
importancia ya que sin los mismos no puede impulsarse planes ni
programas acordes con las necesidades detectadas. Los recursos
pueden ser de diferentes tipos:
Financieros: mediante la designación
presupuestaria que establece la empresa como parte de sus
costos de
funcionamiento. Aquí se incluyen también lo
correspondiente a un porcentaje de las remuneraciones
imponibles de sus trabajadores, que se establecen dentro de las
partidas de compensaciones e incentivos no
financieros de la empresa.
Humanos: la función de capacitación es una
función de línea y de staff.
Institucionales: todos los organismos externos a la
empresa, públicos o privados, que realizan una labor de
apoyo a la tarea del departamento.
Materiales: infraestructura, condiciones para trabajar,
materiales.
"Integración de un plan de capacitación
una vez se tenga la planeación de la capacitación
puede procederse al diseño
de programas de capacitación el cual incluye: nombre de la
actividad, objetivos generales y específicos, contenidos,
metodología, duración,
participantes, lugar, horario, instructor, bibliografía, recursos,
costo y
evaluación. A continuación analizaremos brevemente
algunos elementos que están considerados en el
diseño del Programa de Capacitación. "
Al planear formalmente, se debe hacer énfasis
en:
Establecer y reconocer requerimientos
futuros.
Asegurar el suministro de participantes
calificados.
El desarrollo de los recursos humanos
disponibles.
La utilización efectiva de los recursos humanos
actuales y futuros.
Plan de Reemplazos: esta es la actividad más
común de la planeación de los Recursos Humanos.
Esta actividad se relaciona con el reclutamiento,
promoción y la transferencia, para ocupar
puestos cuyas vacantes se han de producir.
Plan de Sucesión: denominamos plan de
sucesión al sistema que tiene
los siguientes objetivos:
Tener preparados a los relevos necesarios para las
posiciones de conducción de la
organización.
Planificar adecuadamente la necesaria
capacitación de los sucesores.
Plan de carrera: el plan de carrera es muy importante
para quienes poseen habilidades gerenciales, porque esto ayuda a
maximizar su contribución potencial a los objetivos
organizacionales; permite soportar altos valores de
cambio
organizacional, las presiones y el estrés
ocasionados por el
trabajo.
Los aspectos que se deben tomar en cuenta al momento de
realizar el diseño de una planeación de la
capacitación son:
Selección de las actividades de
capacitación.
Nivel de profundidad de la capacitación. Si es
para la formación, integración,
complementación o de especialización.
Definir la población objetivo, características
de los participantes, conformación de grupos. Nivel de
conocimientos previos necesarios.
Definir si va a ser una capacitación interna o
externa (instructores).
Selección de instructores.
Definir el cronograma, para efectos de las partidas
presupuestarias.
Definir la metodología de la capacitación:
instrucción en el centro de capacitación,
rotación de puestos, pasantías, aprendizaje en el
puesto, visitas a otras empresas, trabajo
junto a un experto, etc.
"Ejecución de programa de capacitación
puede proponerse la enseñanza de las habilidades especificas,
de suministrar conocimientos necesarios influencia de
actitudes."
Establecimiento de objetivos: deben formularse objetivos
claros y precisos para el diseño de programas bien
definidos. Estos facilitarán a los gerentes o jefes
determinar si es el tipo de capacitación que realmente
necesita su subordinado
El contenido del programa: puede proponer la
enseñanza de habilidades específicas, de
suministrar conocimiento
necesario o de influencia en las actitudes. Independientemente
del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la
organización y de los participantes
Herramientas de capacitación: La
capacitación es necesaria e importante tanto para los
supervisores como para los empleados que tienen el potencial para
ocupar esta posición. A pesar de que los objetivos de la
capacitación no son los mismos, las técnicas del
curso son iguales
Evaluación, control y seguimiento de la
capacitación: la evaluación es un proceso que debe
realizarse en distintos momentos, desde el inicio de un programa
de capacitación, durante y al finalizar dicho programa. Es
un proceso sistemático para valorar la efectividad y/o la
eficiencia de los esfuerzos de la capacitación. No es solo
una actividad más de capacitación, sino una fase
importante del ciclo de la capacitación.
8.3. Enfoques de capacitación y
desarrollo
Antes de pasar a revisar a los varios métodos de
capacitación y desarrollo, es importante recordar que
cualquiera de ellos puede utilizarse tanto para la
capacitación como para desarrollo. Por ejemplo, un curso
sobre técnicas gerenciales puede ser atendido por
supervisores y por empleados con potencial para ocupar esa
posición.
"Para los supervisores, la sesión
consistirá en capacitación respecto a como9
desempeñar mejor su puesto actual. Para los empleados sin
responsabilidades gerenciales los cursos constituyen una
oportunidad para desarrollarse a puestos gerenciales. A pesar de
postular dos objetivos diferentes (de capacitación para
los supervisores, de desarrollo para los empleados de niveles
inferiores), las técnicas del curso son
iguales."
Para seleccionar una técnica de
capacitación deben considerarse varios
factores:
La efectividad respecto al costo.
El contenido deseado del programa.
La idoneidad de las instalaciones con que se
cuenta.
Las preferencias y la capacidad de las personas que
reciben el curso.
Las preferencias y capacidades del
capacitador.
Los principios de
aprendizaje a emplear.
8.4. Desarrollo de los recursos
humanos
Los retos de la administración
de personal consiste en demostrar al empresario
que, aun por su beneficio, además de consideraciones
morales y sociales, debe de tratar de conseguir el máximo
bienestar posible de sus empleados, a base de mejorar, hasta
donde se pueda, sus remuneraciones, además del trato,
condiciones en el trabaja y las oportunidades de desarrollo
dentro de la empresa.
"El desarrollo de personal, principalmente proporcionado
a este una mayor capacitacion en la forma que adelante se
explicara, pero aun a base de adiestrar a todo el personal-sobre
todo no calificado- en las labores concretas que deben realizar
dentro de cada puesto, es otra expresión de un interés
común el empresario obtendría con este desarrollo
mayor capacidad del personal, lo que hemos señalado antes
como uno de los fines básicos de la
administración de personal .pero a su vez, los
trabajadores obtendrán un beneficio personal, no solo para
mayores posibilidades de ascender, de mejorar su salario, sino
aun para poder realizar fuera del trabajo, e inclusive en otras
empresas, labores con mayores beneficios para ellos. La
elevación cultural y enriquecimiento tecnológico
del trabajador, constituyen por si solos un bien
inapreciable."
Las actividades de desarrollo, ayudan al individuo en el
manejo de responsabilidades futuras independientemente de las
actuales. Muchos programas que se inician solamente para
capacitar concluyen ayudando al desarrollo y aumentando potencial
a la capacidad como empleado directivo.
"Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es
más probable que las vacantes identificadas mediante el
plan de recursos humanos se puedan llenar a nivel interno. Las
promociones y las transferencias también demuestran a los
empleados que están desarrollando una carrera y que no
tienen sólo un puesto temporal"
8.5. Evaluación de la capacitación y el
desarrollo
A fin de verificar el éxito
de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la
evaluación sistemática de su actividad.
"En primer lugar, es necesario establecer las normas de
evaluación, antes de que se inicie el proceso de
capacitación. Se administra a los participantes un examen
anterior a la capacitación, para determinar el nivel de
sus conocimientos. Un examen posterior a la capacitación y
la comparación entre ambos resultados permite verificar
los alcances del programa." El programa de capacitación
habrá logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas
las normas de evaluación y si existe la transferencia al
puesto de trabajo.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad
de la capacitación se basan en los resultados del proceso.
Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados
que se refieren a:
Las reacciones de los capacitados al contenido del
programa y al proceso general.
Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el
proceso de capacitación.
Los cambios en el comportamiento
que se deriven del curso de capacitación.
Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro
de la organización, como menor tasa de rotación, de
accidentes o ausentismo.
Existe una gran diferencia entre los conocimientos
impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva. El
éxito de un programa de capacitación y desarrollo
se mide por los niveles efectivos que induzca en el
desempeño.
Pasos para la evaluación de la
capacitación:
1. Normas de evaluación.
2. Examen anterior al curso o programa.
3. Empleados capacitados.
4. examen posterior al curso
5. Transferencia al puesto.
6. Seguimiento.
8.6. Sus especies
Se distinguirá, en razón de la amplitud
que implica la capacitación en las siguientes
categorías:
La que se da sobre conocimientos que serán
aplicables dentro de un puesto determinado
La que se da sobre conocimientos aplicables en todo
oficio
La que se imparte sobre conocimientos que se refieren a
toda rama industrial,m bancaria, comercial.
"Bajo este aspecto, la capacitación se divide,
ante todo, en directa e indirecta, siendo la primera aquella que
se da, expresa y formalmente, con métodos de
enseñanza, en tanto que la segunda es aquella en la que,
para dar capacitación, se utilizan cosas que de suyo
tienen otros fines."
8.7. Sus métodos
Técnicas de capacitación aplicadas en este
punto podemos mencionar las siguientes
técnicas:
Técnicas de Capacitación aplicadas en el
sitio de trabajo: dentro de este contexto podemos señalar
las siguientes técnicas:
Instrucción directa sobre el puesto: la cual se
da en horas laborables. Se emplea para enseñar a obreros y
empleados a desempeñar su puesto de trabajo. Se basa en
demostraciones y prácticas repetidas, hasta que la persona
domine la técnica. Esta técnica es impartida por el
capacitador, supervisor o un compañero de
trabajo.
Rotación de puesto: se capacita al empleado para
ocupar posiciones dentro de la organización en periodo de
vacaciones, ausencias y renuncias. Se realiza una
instrucción directa.
Relación experto-aprendiz: se da una
relación maestro y un aprendiz. en dicha relación
existe una transferencia directa del aprendizaje y una retroalimentación inmediata.
Técnicas de capacitación aplicadas fuera
del sitio de trabajo: en este segmento pasaremos a definir las
siguientes técnicas:
Conferencias, videos, películas, audiovisuales y
similares: estas técnicas no requieren de una
participación activa del trabajador, economizan tiempo y
recurso. Ofrecen poca retroalimentación y bajos niveles de
transferencia y repetición.
Simulación de condiciones reales: permite
transferencia, repetición y participación notable,
generalmente las utilizan las compañías
aéreas, los bancos y los
hoteles. Consiste en la simulación
de instalaciones de operación real, donde el trabajador se
va a aprender de manera práctica su puesto de
trabajo.
Actuación o socio drama: esta técnica da
la oportunidad al trabajador a desempeñar diversas
identidades; crea vínculos de amistad y de
tolerancia
entre los individuos y permite reconocer los errores.
Estudio de casos: permite al trabajador resolver
situaciones parecidas a su labor. El trabajador recibe
sugerencias de otras personas y desarrolla habilidades para la
toma de
decisiones. En esta técnica de capacitación, se
practica la participación, más no así la
retroalimentación y la repetición.
Lectura, estudios individuales, instrucción
programada: se refiere a cursos basados en lecturas, grabaciones,
fascículos de instrucción programada y ciertos
programas de computadoras.
Los materiales programados proporcionan elementos de
participación, repetición, relevancia y
retroalimentación, la transferencia tiende a ser
baja.
Capacitación en laboratorios de
sensibilización: consiste en la modalidad de la
capacitación en grupo. Se basa en la participación,
retroalimentación y repetición. Se propone
desarrollar la habilidad para percibir los sentimientos y
actitudes de las otras personas.
8.8. Programa de capacitación
Programa de capacitación: guía para su
diseño
Al llegar a la conclusión de que la
capacitación de empleados es una de las formas de mejorar
la atención a clientes, evitar errores
costosos, mantener a la compañía en un nivel
competitivo y, por supuesto, aumentar las ganancias de la misma
surge un nuevo dudas ¿cómo capacitar al personal?,
¿cuál es el plan de capacitación que debo
seguir?.
Esta guía representa una herramienta para quienes
desean diseñar programas de capacitación, con el
propósito de resolver algunos de los problemas ya
expuestos. Es una guía básica para que un curso en
línea o presencial permita efectivamente que los
participantes obtengan el beneficio que ellos mismos y la empresa
desean.
Se dividirá el proceso de capacitación en
tres etapas para su mejor comprensión:
Análisis de necesidades. Un sondeo con los jefes
inmediatos y los mismos empleados dará las respuestas a
estas necesidades, al cuestionarles directamente las posibles
causas por las cuales tienen dificultades o accidentes al
realizar sus labores.
¿Cómo logramos obtener la
información más apegada a la realidad?
Hable con jefes y empleados:
Explicaremos la iniciativa de un programa de
capacitación
Se les motivar a participar activamente en beneficio de
su departamento
Se solicita que proporcionen la mayor información
posible
En este punto se les pedirá que respondan a
preguntas como las siguientes:
¿Qué es lo que el empleado hace
actualmente que no debe hacer?
¿Qué debería hacer y cómo lo
debería hacer?
¿Qué se espera que pueda realizar
después del periodo de capacitación?
¿Qué conocimientos, manejo de
instrumentos, maquinaria o herramientas, considera que deben
incluirse en el contenido de la capacitación?
¿Cómo puede facilitar la empresa el
desarrollo de los nuevos conocimientos adquiridos de los
empleados para su trabajo?
¿En que manera se dará seguimiento
después de la capacitación para detectar la mejora
real en las labores del empleado?
Diseño de programas de capacitación.
Durante esta etapa se deben definir los objetivos generales y
particulares del curso.
Objetivos generales: que se desea o necesita que los
empleados puedan realizar al terminar el curso.
Por ejemplo, al terminar un curso de Internet se espera
que los empleados puedan navegar en una computadora.
Objetivos particulares: que se espera que el empleado
pueda hacer en específico.
Para el mismo ejemplo del curso en Internet se espera
que sepa cómo conectarse, cómo realizar
búsquedas, cómo imprimir la información,
etc.
Planteamiento de los objetivos
Para conocer el objetivo general, éste debe
iniciar de la siguiente manera:
"Al final del curso los empleados deberán ser
capaces de…"
Poder escribir sus reportes en Word.
Manejar la maquinaria.
Realizar llamadas telefónicas de
ventas.
En el caso de los objetivos particulares se plantea
así:
Los empleados deben ser capaces de seguir los pasos
necesarios para iniciar el equipo de cómputo, darle
mantenimiento
preventivo y correctivo y conocer el procedimiento
para solicitar piezas de reemplazo.
Si al dar seguimiento se observa que no pueden realizar
alguno de estos objetivos, entonces el programa de
capacitación debe reajustarse hasta que se cumplan todos
los objetivos.
Contenido del programa de capacitación
Los objetivos bien planteados nos permitirán
desarrollar los temas y unidades que deben contener.
Ejemplo de un curso de ventas:
Tema 1
I. Introducción a las ventas
II. ¿Qué es vender?
III. El cliente. El comportamiento del
consumidor
Tema 2
I. Características del vendedor
II. Psicología del
vendedor
Tema 3
I. Persuasión
II. Negociación
III. Gestión del tiempo
Tema 4
I. Técnicas de venta
II. Preparación de la entrevista
de ventas
III. La entrevista de
ventas
IV. Seguimiento y control de clientes
V. Actitudes negativas en la venta
¿Cómo superarlas?
El formato en que se presenta un curso con lo cual
quedan claros los objetivos e información adicional que
debe llevar un buen programa de capacitación es el
siguiente:
Presentación de un curso:
Código de curso
Nombre de curso
Requisitos (en caso de existir)
Objetivo General
Objetivos Particulares (puede ser el
Contenido)
A quien está dirigido el curso
Duración
Lugar (Presencial/En línea)
Nombre del Instructor
Costo
Comentarios
Seguimiento. Es imprescindible realizar una labor de
evaluación del programa de capacitación para
realizar los ajustes y mejoras necesarios debidos a diversas
circunstancias. Entre los temas que se tocan en esta etapa
están el incluir, ampliar o eliminar temas o unidades;
evaluación del instructor, lugar del curso y
metodología; contar con elementos que permitan una mejor
difusión de la información como proyectores,
pizarrones, computadoras. En resumen, todo programa de
capacitación debe apegarse a un análisis detallado
de necesidades reales de la empresa y sus empleados. El
análisis debe realizarse con la colaboración de los
involucrados directa e indirectamente como los mismos empleados y
sus jefes que conocen de primera mano la situación
laboral. La elaboración detallada de objetivos
permitirá un mejor aprovechamiento del curso y el
seguimiento para verificar que se hayan alcanzado los objetivos
previamente establecidos servirá para ajustar y mejorar
posteriores programas de capacitación.
Conclusión
Tanto la el reclutamiento, la selección, la
contratación, la colocación, el adiestramiento,
la inducción, la capacitación y el desarrollo de
los recursos humanos son factores determinantes en el
cumplimiento de los objetivos de toda
organización.
El más importante recurso con que cuenta una empresa es el
recurso humano. Las etapas de dotación de personal es por
lo tanto, una inversión para la organización, pues
los resultados que se obtienen de ella no sólo benefician
al empleado, sino que contribuye al logro de los objetivos
empresariales.
La utilización efectiva de los recursos humanos
en el momento actual y en el futuro dentro de la
organización, depende de la correcta aplicación de
las fases etapas de dotación de personal de que se han
descrito anteriormente, tales como: el reclutamiento, la
selección, la contratación, la colocación,
el adiestramiento, la inducción, la capacitación y
el desarrollo estas son la que pueden otorgarle las ventajas
competitivas que la tecnología no puede ni si quiera
aproximársele y que es imposible que algún
día pueda sustituirlo en definitivo.
Bibliografías
consultadas:
- Donad P. Sehwab, L. L. Comings; (1985); Recursos
humanos, desempeño y evaluación; Ed
Trillas; México DF.; pp.: 182 - Richard L. Dapt; (1997); Organizaciones , el
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540 - Goldfeder; Guitela y Aguilar Eduardo; (1997);
Planificación y administración un enfoque
integrador; Ed Trillas; México DF.; pp.
246 - Poirier Charles C.; (1999);
Administración de cadenas de aprovisionamiento;
Ed Oxford; México DF.; pp.: 252 - Reyes Ponce Agustín; (1996);
Administración de personal; relaciones humanas;
Ed Limusa; México DF.; pp.: 245 - Hermida Jorge, Serra Roberto, Kastika Eduardo;
(1992); Administración y estrategia; Ed Macchi;
Buenos Aires
Argentina; pp.: 575 - Sikula Andrew f.;(1974); Administración de Recursos Humanos en
Empresas; 5ª ed; Ed Limusa, México DF.; pp.:
513 - Devine george; (1974); Administre a sus
Empleados; Ed Pearson Educación; México DF.; pp.:
73 - Werther B., Wiliam, Jr/ Keith davison;(1998);
Administración de Personal y Recursos Humanos;
Ed: Mc Graw Hill; Edo. De México; pp.: 434 - Adalberto Chiavenato; (2000);
Administración de Recursos Humanos;
5a ed: Ed: Mc Graw Hill; Colombia;
Pp: 208 - Arias Galicia l. Fernando, Víctor Heredia
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para el Alto Desempeño, Ed. trillas; 5a
ed.; México d. f.; pp: 771. - Diccionario de la lengua
española; (1992); Real academia
española; Ed: Espasa calpe, S. A.; XXi ed.
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España; pp: 1077. - Material tomado del manual de capacitación
del Sistema Único de Autodeterminación 2007,
Mexico, pp:29 - . Chruden herbert J., Artur W. Sherman, Jr.,
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Vansseur Walls; Ed.: CECSA; México D. F., pp.:
661 - Vázquez Escobar, Juan José; (1995),
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destino; Ed: Gobierno de Baja California Sur;
México, pp.:153 - Simula Andrew, f.; (1994); Administración
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Hernández Rocha; Ed: LIMUSA S.A.de C.V.; Mexico D. F.;
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administración de recursos humanos; Ed: Trillas
S.A. de C.V.; Mexico D. F., Pp.: 535.
Paginas Web
consultadas
- http://www.monografias.com/trabajos14/formacionrrhh/formacionrrhh.shtml
- http://www.wikilearning.com/apuntes/capacitacion_y_desarrollo_del_personal-
- http://www.wikilearning.com/monografia/sobre_administracion_de_personal_y_recursos_humanos_de_werther_y_davis-desarrollo_de_recursos_humanos/15884-5
- http://www.infonavit.com.mx/trabajador/cartas_compromiso/Inscripcion.pdf
- http://www.wikilearning.com/monografia/sobre_administracion_de_personal_y_recursos_humanos_de_werther_y_davis-evaluacion_de_la_capacitacion_y_el_desarrollo/15884-6
Bibliografía recomendada
- Rodas Carpizo, M. Arroyo de Rodas; (2000);
Administración básica; Ed Limusa;
México; pp329 - Herbert G. Hicks, C. Ray Guilett; (1989);
Administración; tr Alberto García
Mendoza; 2a ed; Ed CECSA; México; pp: 653 - David R. Hampton; (1989);
Administración; tr: Marco Antonio Malfavon
Martínez; 2a ed; Ed MC Graw Hill; México; pp.:
791 - Martín J. Gannon; (1994);
Administración por resultados; tr: Alberto
García Mendoza; Ed CECSA: México; pp.:
685 - Lorne C. Punkett, Guy A. Hale; (1990);
Administración proactiva; Ed Limusa;
México; pp.: 289 - Harold kontz, Heinz weirich; (1994);
Administración una perspectiva global; tr:
Julio Coro Pando; 10ed; Ed Pertice Hall; México DF.;
pp.:745 - Ferry y Franklin; (1985); Principios de
administración; Ed CECSA; México DF.; pp.:
745 - Sergio Hernández y Rodríguez,
Nicolás ballesteros inda;(1992); Fundamentos de
administración; ed MC Graw Hill; Edo de
México; pp.:421 - James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R.
Jilbert Jr.;(1996); tr pilar mascara sacristán; 6a ed;
Ed Prentice Hall; Edo de México; pp.: 688 - Agustín Reyes Ponce; (1994);
Administración de empresas; Ed Limusa;
México DF; pp.: 189 - Stephen P. Robbins y David A. de Cenzo,(1996);
Fundamentos de administración; tr Esther
Fernández Alvarado; Ed Pearson Educación; Edo
de México; pp.:485 - L. Tawfik A. M. Chauvel;(1992);
Administración de la producción; tr
Jaime Gómez Mont. Araiza; Ed MC Graw Hill; Edo de
México; pp.: 404 - Agustín reyes Ponce;(1992);
Administración moderna; ed Limusa; México
DF.; pp.: 480 - Lourdes Munich Galindo; (1990); Fundamentos de
administración; 5ª ed; Ed Trillas;
México; pp.: 240 - Robbins de Cenzo; (1996); Fundamentos de
administración conceptos y aplicaciones; Ed
Pertice Hall; México DF.; pp.: 348 - José Antonio Fernández Arena;
(1977); El proceso administrativo; 2ª ed; Ed
Diana; México DF; pp.: 305
Anexos
Anexo 1
Responsable | Paso | Acción |
Gerencia de recursos humanos | 1 | Envía cronograma de actividades del |
Gerencia de recursos humanos | 2 | Envía a los Supervisores lista de los |
Gerencia de recursos humanos | 3 | Contacta al nuevo trabajador y lo cita para la |
Gerencia de recursos humanos | 4 | Recibe al nuevo trabajador y le facilita los |
Gerencia de recursos humanos | 5 | Dirige al trabajador al sitio donde se |
Gerencia de recursos humanos | 6 | Inicia la presentación entre los |
Gerencia de recursos humanos | 7 | Informa la finalidad del proceso de |
Gerencia de recursos humanos | 8 | Entrega el manual de inducción el folleto |
Gerencia de recursos humanos | 9 | De no realizarse la inducción general de la |
Anexo 2
Responsable | Paso | Acción |
Gerente de recursos humanos | 1 | Presentar ante lo nuevos trabajadores al |
Gerente de recursos humanos | 2 | Dar las palabras de bienvenida. |
Gerente de recursos humanos | 3 | Suministra información general a los nuevos |
Gerente de recursos humanos | 4 | Presenta a su supervisor inmediato. |
Supervisor inmediato | 5 | Da la bienvenida a los nuevos trabajadores y |
Gerente de recursos humanos | 6 | Suministra información a los participantes |
Gerente de recursos humanos | 7 | Proyecta Manual de Inducción a los nuevos |
Gerente de recursos humanos | 8 | Indica seguimiento de lectura |
Gerente de recursos humanos | 9 | Finaliza charla de Inducción e incita a los |
Anexo 3
Responsable | Paso | Acción |
Supervisor inmediato | 1 | Recibe al nuevo trabajador y suministra |
Supervisor inmediato | 2 | Suministra información sobre el cargo a |
Supervisor inmediato | 3 | Presenta al nuevo trabajador con sus |
Anexo 4
Responsable | Paso | Acción |
Gerente de recursos humanos | 1 | Entrega al nuevo trabajador el formato de |
Gerente de recursos humanos | 2 | Recibe el instrumento, lo revisa y analiza la |
Gerente de recursos humanos | 3 | Discute con los responsables los resultados |
Gerente de recursos humanos | 4 | Archiva formulario para el control |
Anexo 5
Instrucciones:
- Lea el cuestionario
detenidamente. - Marque con una equis (X) la respuesta que usted
considere viable. - No deje preguntas en blanco.
Gracias por su colaboración.
- Ambiente físico.
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente- El espacio físico (sala) donde se
dictó la inducción fue:Excelente
Bueno
Regular
Deficiente - La iluminación y el sonido de
la sala fue: - De que manera se cumplió el
horario:
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente- Material De Apoyo
Sí
No- Recibió algún material
didáctico impreso (folletos, manuales, etc.) durante la
inducción:Sí
No - El material didáctico que recibió
durante la inducción completo todos los renglones
de su interés:Excelente
Bueno
Regular
Deficiente - Considera usted que la cantidad y calidad del
material didáctico fue: - Los medios
audiovisuales utilizados fueron:
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente- Desenvolvimiento de los
Facilitadores
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente- El dominio del tema por parte de los
facilitadores fue:Excelente
Bueno
Regular
Deficiente - La explicación del tema por parte de los
facilitadores fue:Excelente
Bueno
Regular
Deficiente - El conocimiento del tema fue percibido como:
Si
No - Recibió la bienvenida de parte del
supervisor inmediato:Sí
No - Su supervisor inmediato le presentó a sus
compañeros de trabajo:Si
No - Se le suministró la orientación e
información necesaria para ocupar el cargo:Sí
No - Recibió información de parte del
supervisor inmediato en cuanto a la descripción de
su cargo: - Considera que la información recibida le
permite identificarse con la empresa:
Si
No- Contenido del programa
Sí
No- Se le suministró información general
de la empresa en cuanto: historia, objetivos, estructura,
políticas, normas,
misión y visión:Si
No - Se le dio la bienvenida al ingreso en la
empresa:Sí
No - Se le informó con relación a sus
deberes y derechos:Si
No - Recibió material didáctico con
información relativa a la empresa y sus
beneficios: - Considera que la charla recibida le proporciona
aportes para desempeñar las labores que le sean
encomendadas:
Sí
No- Generales
- ¿Qué aspectos positivos le
causó el programa? - ¿Cuáles fueron los aspectos menos
valiosos?
Anexo 6
Hoja de trabajo para el diseño de la
capacitaciónNombre del
Programa_____________________________________________________
Fecha_________________________
Módulo._______________________________
Título del
Módulo_______________________________________________________
_____________________________________________
Meta del Programa No.(Escriba la
meta)Objetivo de aprendizaje:
Actividad:
Tiempo:
Costo de los materiales:
Quién:
1
2
3
4
5
6
N
Totales
Tiempo total estimado para el
móduloHoras o minutos
Costo total estimado
- Aspectos a considerar en el diseño de la
capacitación
Selección de los
participantesSelección del lugar de la
reuniónSelección de los
métodos de presentación- ¿Quién será más
afectado? - ¿Quién será más
beneficiado?
Recuerde:
- Desarrollar y circular un instrumento de
selección p.ej. solicitud de registro, cuestionario,
obstáculo del curso,
recomendaciones. - Evite mezclar diferentes niveles de
personal, p.ej. administradores y personal de
campo. - Estar alerta a la selección de
participantes basado en su popularidad, y al uso del
programa de capacitación como
premio.
- El lugar debe ser central y
asequible - Asegúrese de que los asientos sean
adecuados y cómodos - Asegúrese de que el salón
tenga ventilación e iluminación
adecuadas - Asegúrese de que haya lavatorios
disponibles y adecuados - Evite disturbios por ruido
- Asegúrese de que haya suficientes
tomas de electricidad y de que
funcionen
- Pizarra.
- Tiza.
- Rotafolio o papelógrafo.
- Proyector adecuado
- Otros equipos que sean
necesarios - Materiales para distribución en las cantidades
necesarias
Autor:
Alfredo Andrade Murillo
Materia:
Taller de investigación II
Maestro:
L.A.E.: Rodolfo Camarillo Granados
Carrera:
Lic. en Administración
Cd. Constitución, B. C. S., Miércoles,
02 de junio de 2008INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE CIUDAD
CONSTITUCIÓN. - El cuestionario es anónimo, por lo tanto no es
necesario identificarlo.
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