• Precisar los principales ámbitos o negocios en los cuales opera la entidad.

• Ser motivadora para el colectivo.

• Destacar las políticas que orientan la actividad de la organización.

• Tener credibilidad para los usuarios y clientes (Externos e Internos).

• Ser original, única.

• Formularse de manera simple, clara y directa para que los trabajadores la entiendan y hagan suya.

¿Cómo formular la misión en la práctica?

No existe un procedimiento único para su formulación, lo importante es que se realice de forma colectiva y se garantice una amplia participación de los trabajadores en el proceso. Una de las posibles formas para elaborar la misión es después de analizar el concepto y papel de la misma, pedir a los miembros del Consejo de Dirección ampliado que en tiras de papel o utilizando el método Tormenta de Cerebro (abierta por ronda o libre), que cada uno exprese su criterio acerca de ¿Cuál es la misión de la organización? (Gárciga, 1999)

La misión debe responder, entre otras a las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es nuestra razón de ser?
2. ¿Cuál es nuestro ámbito de actuación o negocio?
3. ¿Cómo pensamos de nuestros clientes o consumidores?
4. ¿Qué significado tienen nuestros trabajadores?
5. ¿Qué valores nos mueven?

   Objetivos de la elaboración de la misión (Gárciga, 1999)

   • Prevenir los cambios que ejercerán una profunda influencia en la organización.
   • Propiciar a trabajadores, clientes y otros, una identidad y un entendimiento de las unidades de crecimiento.
   • Ofrecer una vía para generar y proyectar opciones estratégicas.
   • Desarrollar valores positivos en los miembros de la organización que facilite el cumplimiento de las tareas.

   La visión es un conjunto de valores y definición de un estado deseado ideal que se pretende alcanzar. ()

   Una buena visión debe: (Gárciga, 1999)

   • Ser compartida por los miembros de la organización.
   • Constituir un acto creativo que vislumbre el futuro.
   • Contar con un horizonte temporal que posibilite cambios significativos en la labor o actividad de la organización.
   • En las organizaciones de producción o servicios debe promover cambios de actividad o niveles cualitativamente superiores dentro de las actuales.
   • Provocar la tensión creativa que libere energías para el cambio deseado.
   • Fomentar el compromiso con el futuro.
   • Ser motivadora y retadora para el colectivo.

   La formulación de la visión de las organizaciones ha evolucionado en cuanto a la posición en los modelos de dirección estratégica contemporáneos.

   La principal fuerza de la visión no radica en su descripción anticipada del futuro deseado, sino en un proceso colectivo que sustituye el sueño o las indicaciones de una persona para convertirse en los deseos factibles y compartidos de un colectivo. Esta concepción fortalece el liderazgo debido a que el líder logra transmitir y retroalimentar su visión de futuro al colectivo, compartiendo el consenso que exprese los anhelos, deseos e intereses colectivos.

   ¿Cómo formular la visión en la práctica? (Gárciga, 1999)

   Evaluación de la información. Consiste en evaluar toda la información obtenida acerca de, las fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, los valores compartidos, los factores claves de éxito y las áreas de resultados claves.Definición y validación de la visión. Posterior al análisis de la información se recomienda realizar tormenta de ideas mediante la cual se definirá la expresión de la visión, validándose a través de técnicas para lograr consenso.

   Retroalimentación y fijación. Por último, es recomendable realizar una retroalimentación misión-visión donde se comprueba si el resultado que se desea obtener es compatible con la misión definida, si realmente contribuye a su materialización y si está en manos de la organización su logro.

   El método DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades).

   Constituye una herramienta que contribuye al trabajo de formular y analizar adecuadamente los objetivos de dirección, pues permite valorar los aspectos básicos que deben observarse en dicho proceso, a continuación se exponen los pasos fundamentales que pueden emplearse con tal fin. (Ver anexo 7).

   De manera que al estudiar y elaborar los objetivos es importante tener en cuenta entre otros los siguientes aspectos: (Wilde, 2004)

   1. Los objetivos deben formularse después del diagnóstico estratégico y antes de formular las estrategias.
   2. La misión debe preceder a los objetivos y determina o influye en ellos, de hecho, algunos autores la consideran el objetivo mayor.
   3. Los objetivos deben reflejar los variados factores básicos de la actividad de la organización, no sólo los de carácter económico, deben cubrir las ARC.
   4. Los objetivos deben formularse de manera descendente sin eliminar la posibilidad de los niveles inferiores de influir en los mismos y alcanzar un consenso de abajo a arriba también.
   5. Entre los objetivos y las estrategias para lograrlos hay una relación reciproca de influencias.

   Todo proceso de planificación estratégica requiere previamente una exhaustiva recopilación de información externa e interna. La información externa previene del análisis del entorno, y sirve para identificar e incluso prever las oportunidades y amenazas que éste presenta para el desarrollo de los objetivos y acciones estratégicas. Éstas tenderán a maximizar el aprovechamiento de oportunidades y minimizar el efecto de las amenazas. Se trata de evaluar las principales tendencias demográficas, políticas, sociales, económicas, tecnológicas, para identificar factores favorables y desfavorables que inciden sobre la organización.

   La información interna permite identificar las fortalezas y debilidades de la propia universidad. Entre los aspectos fundamentales que deben integrar este análisis se incluyen: la evaluación de la docencia y de la investigación, la evaluación de los servicios prestados a la sociedad y de los prestados a la propia comunidad universitaria y los sistemas de administración y dirección de la universidad. (Wilde, 2004)

   Los objetivos y su papel en un proceso estratégico.

   Un objetivo es una descripción específica de un resultado que se debe alcanzar. Es una declaración cualitativa o cuantitativa de las aspiraciones de una organización. Son metas que se persiguen y orientan la dirección de los esfuerzos de planeación estratégica de una entidad o la sociedad en general. (Wilde, 2004)

   "El objetivo es la base de la eficacia de todo el proceso administrativo. De nada serviría que todo este proceso se realizara con absoluta precisión y técnica; si el objetivo ha estado mal fijado, todo lo que hiciéramos sería completamente inútil" (Reyes, 1996).

   El objetivo es qué se quiere, cuándo se quiere y dónde lo quiere. Las estrategias son formas para lograr los objetivos, el cómo. Las funciones por otro lado definen a quiénes les corresponde la responsabilidad por el cumplimiento del objetivo, mientras que las tareas son las acciones o actividades concretas para lograrlos. (Wilde, 2004)

   Los objetivos cumplen cuatro funciones básicas dentro de un enfoque estratégico, estas son: (Reyes, 1996).

   1. Orientar, guiar, propiciar y coordinar las decisiones y acciones dentro de la organización.
   2. Proporcionar la base para la evaluación y el control de los resultados alcanzados.
   3. Motivar e implicar a los miembros de la entidad para el cumplimiento de las metas.
   4. Transmitir al exterior las aspiraciones y proyectos de la organización.

   Cuando se desciende de un nivel de dirección a otro es factible que las estrategias y tareas de los órganos superiores pasen a ser objetivos de sus eslabones inferiores.

   Por otro lado es fundamental, discernir la diferencia entre los objetivos estratégicos y los anuales u operacionales. (Reyes, 1996).

   Los objetivos estratégicos deben posibilitar a la entidad cubrir la brecha que la separa de la visión y constituyen la base para establecer los operativos u anuales. Estos deben responder a las Áreas de Resultados Claves definidas en el proceso de formulación de las estrategias.

   Áreas de resultados clave (ARC). Son aquellas actividades donde el desempeño de la identidad determina la eficiencia y eficacia de su labor. En algunos casos ellas pueden constituir unidades organizativas estructurales, pero hoy es muy poco probable que así sea debido a la alta complejidad e interrelaciones que garantizan el éxito en cualquier actividad. (Wilde, 2004)

   Los objetivos estratégicos pueden incluir las ARC tales como (Gárciga, 1999):

   1. Cuota de participación en el mercado y tasa de crecimiento.
   2. Profesionalidad y preparación específica del personal.
   3. Niveles de ingresos y utilidades.
   4. Crecimiento, expansión o desinversión de los productos y/o negocios.
   5. Coberturas de mercados y desarrollo comercial.
   6. Económico-financiero: rentabilidad, recuperación de inversión, de estructura de capital.
   7. Tecnología e innovación.
   8. De explotación y operaciones.

   Normas para formular los objetivos

   Dada su importancia en la literatura aparece un amplio grupo de recomendaciones o normas que a criterio de diferentes autores deben observarse para formular adecuadamente los objetivos, entre las que se destaca la de Gárciga, 1999:

   1. Deben cubrir las principales actividades de trabajo. Es imprescindible que estén reflejadas las áreas claves de la entidad, es decir aquellas que son vitales para el cumplimiento de la misión y que responden a las aspiraciones plasmadas en la visión de la organización.
   2. El número de objetivos debe ser manejable. Nadie a pesar de las diferentes cantidades que se expresan está en condiciones de decir el número exacto válido, pues no existe; pero es real que más allá de un número razonable son imposibles de controlar y priorizar (de 10 a 15 es la práctica cubana).
   3. Deben ser verificables y si es posible estipular cantidad, calidad, tiempo y costo. Si no se puede verificar no es un objetivo, esto no significa que tienen en todos los casos que ser cuantitativos, en muchos casos la comprobación puede ser cualitativa, pero debe existir siempre un criterio de medida para evaluar el cumplimiento.
   4. Deben ser retadores, pero razonables. Un objetivo establecido de forma voluntariosa, que desde un principio se conoce que es imposible de lograr se transforma en la antítesis de lo que debe ser; un acicate para nuevos y mayores logros. Ningún sentido tiene tampoco el establecer objetivos por debajo de las posibilidades, lo cual es una práctica de muchos que pretenden con ello resguardarse de un incumplimiento.
   5. Deben asignarse prioridades a los objetivos sobre la base de su importancia relativa. Los objetivos no pueden representar actividades rutinarias y en todos los casos tiene que estar claro cual es el grado de importancia de cada uno para establecer las estrategias, asignar los recursos y determinar la magnitud del control.
   6. Tienen que coordinarse con los dirigentes y unidades implicados en su cumplimiento. Es imposible que se logren los objetivos si los implicados no los conocen y tienen una idea precisa de cuál es el aporte que se necesita de ellos.
   7. Los objetivos a corto plazo deben estar acordes con los de gran alcance a largo plazo. El papel de estos últimos debe como norma prevalecer por cuanto no siempre los beneficios corrientes aseguran el éxito futuro.
   8. Debe existir una retroalimentación oportuna de la marcha de los objetivos. Esto garantiza la corrección de posibles desviaciones o el ajuste a las nuevas circunstancias dado el cambio de condiciones no previstas.

   Despliegue de objetivos a diferentes niveles. (Michelena, 2000)

   Establecer los objetivos estratégicos y las estrategias que se derivan a partir de los FCE o ARC y a través de los cuales se establece el plan de mejoramiento a ejecutar por la organización para el horizonte de tiempo determinado.

   Con esta actividad se enfoca la planificación estratégica de la organización al establecimiento de los objetivos estratégicos para la gestión del mejoramiento continuo, a partir del análisis de la interfase con el entorno y las ARC determinadas, que gobiernan la actividad de la organización y que provocan gran impacto en lograr niveles de desempeño acordes a las restricciones que tiene la organización para alcanzar la satisfacción plena de los clientes y mantenerse competitiva en el mercado.

   Cada vez que se realice el proceso de establecimiento de los objetivos estratégicos y las estrategias correspondientes se debe incluir en el mismo los siguientes aspectos:

   • Responsable de realizar la actividad
   • Área o áreas que afecta.
   • Vínculos con otros planes de la organización.
   • Fecha de revisión.
   • Número total de páginas.

   En el anexo 8 se muestra un instrumento que puede servir de base para desarrollar esta actividad.

   En esta actividad se logra establecer los objetivos estratégicos que respondan a las ARC que con mayor prioridad deben ser mejorados en la organización para un horizonte de tiempo determinado y las estrategias correspondientes para alcanzar los mismos lo que permite dar un orden de prioridad a las actividades de mejoramiento que se realicen, alineando los recursos de que dispone la organización en el período considerado en las mejoras más urgentes o relevantes para el desempeño de la organización, evitando que se desvíen esfuerzos y recursos hacia tareas menos importantes.

   El resultado de esta actividad es contar con los objetivos estratégicos de mejoramiento de la organización, para desplegar las estrategias que permitan alcanzarlos, lo cual precisa además las tareas específicas a realizar que se traducen en proyectos de mejora con responsables y ejecutores para cada nivel de la organización.

   A la definición de los objetivos debe precederle la formulación de la misión, ya que ésta expresa la razón de ser de la organización y para algunos constituye el objetivo supremo de la misma.

   Etapa 2: "Identificación y análisis de los procesos".

   Este análisis comprende el conocimiento y evaluación de la realidad que esta dentro de la organización, la interioridad de todas sus áreas, de su sistema de gestión y de sus resultados con el fin de conocerlas objetivamente, teniendo en cuenta la planificación estratégica.

   1. Antes de comenzar una nueva iniciativa de gestión es esencial familiarizarse con los procesos empresariales internos propios de la organización.

   2. La creación de un equipo de trabajo interdisciplinario compuesto por no más de siete personas (Amozarrain, 1999) ó entre 6 y 8 (Trischler, 1998) en su mayoría miembros del consejo de dirección. Así mismo, deben poseer conocimientos en sistema y herramientas de gestión, contar con la presencia de algún experto y nombrar a un miembro del consejo de dirección como coordinador del proyecto. Igualmente, debe establecerse una planificación para las reuniones y el desarrollo del proyecto teniendo en cuenta las etapas definidas en el proyecto.
   3. Mediante una sesión de tormenta de ideas, se elabora una lista de todos los procesos y actividades que se desarrollan en la organización teniendo en cuenta las premisas siguientes:
   • El nombre asignado a cada proceso debe ser sencillo y representativo de los conceptos y actividades incluidos en él. Asimismo, el proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización. (Amozarrain, 1999)
   • La totalidad de las actividades desarrolladas en la empresa deben estar incluidas. (Amozarrain, 1999)
   • Se recomienda que el número de procesos oscile entre 10 y 25 en función del tipo de empresa (Amozarrain, 1999), pues la identificación de pocos o demasiados procesos incrementa la dificultad de su gestión posterior.

   El cuadro estratégico de la organización definido en la etapa 1 es la principal guía para identificar los procesos, ya que estos son el vehículo mediante los cuales se alcanzan los objetivos estratégicos.

   Una vez listado los procesos de la organización es importante definir ¿cuáles son los procesos necesarios que finalmente aparecerán en el mapa de procesos de la organización? y para su determinación pueden usarse los criterios siguientes: (ISO 9000:2000)

   • Los procesos que afectan al grado de satisfacción del cliente, porque de ellos depende en gran medida la capacidad de cumplir con sus necesidades y expectativas.
   • Los procesos que están relacionados con la capacidad de la organización para suministrar productos y servicios conformes.
   • Los procesos que involucran un alto porcentaje de los recursos de la organización, y como consecuencia, su optimización y eficiencia tienen peso muy relevante en la consecución de resultados competitivos.
   1. En este paso se procede a la elaboración del mapa de procesos de la organización, como un método efectivo para visualizar los proceso a todos los niveles; ordenados por sus jerarquías y relaciones, lo que proporciona a la dirección sobre todo:
   • Una visión integrada de las actividades que la empresa necesita para cumplir sus obligaciones ante el mercado.
   • Una ayuda imprescindible para planificar nuevas estrategias o el despliegue de nuevas políticas.

   Además es importante tener en cuenta la agrupación de los procesos de la organización, para ello es necesario realizar un primer análisis de identificación, es importante clasificarlos según las áreas de actividad de la organización y de acuerdo a lo planteado por las normas ISO: (ISO 9001:2000).

   • Procesos estratégicos y de planificación: Sistema de gestión, comunicación, marketing, planificación estratégica y de gestión. Son los procesos propios de la definición, diseño, desarrollo, implantación y seguimiento del Sistema de Gestión, planificación a corto, mediano y largo plazo. Estos están relacionados con las necesidades del mercado. Su análisis permite guiar el resto de los procesos de la organización.
   • Realización del producto / prestación del servicio / procesos operativos o claves: Diseños de procesos de desarrollo de productos, actividad comercial, facturación, atención a clientes. Son los procesos relativos al desarrollo, producción y comercialización de productos y servicios, atención y satisfacción del cliente, quejas y reclamaciones, posventa, desarrollo de soluciones para el cliente, gestión de la cartera de pedidos. Estos están relacionados directamente con el cliente.
   • Procesos de apoyo o soporte o gestión de los recursos: Información y conocimiento, personas, entorno de trabajo, procesos económicos administrativos. Desarrollo de sistemas, equipos, innovación de tecnología en uso, actualizaciones informáticas, gestión del conocimiento, gestión financiera, personal, etc. Estos procesos son los responsables de proveer a la organización de los recursos necesarios.
   • Medición, análisis y mejora: Gestión de los procesos de mejora, seguimiento económico-financiero, seguimiento de la satisfacción de los clientes y usuarios.

   Existen varias vías para la elaboración del mapa de procesos, se recomienda que para el mismo se analicen las premisas de Zaratiegui (1999) por ser considerada la vía más amplia e integradora. Las premisas esenciales son:

   • La Institución acepta previamente una clasificación genérica de los procesos en tres categorías: estratégicos, operacionales y de apoyo o soporte.
   • La Institución analiza el núcleo de sus actividades, identifica sus procesos y los coloca en cada uno de esos tres grupos.
   • La Institución relaciona los procesos en secuencias ordenadas.

   La estructura o diseño del mapa depende del tipo de centro o institución, así como de los procesos que se desarrollen en la organización, por ejemplo: se puede representar con la perspectiva de cadena de valor del proceso interno (Kaplan & Norton, 1999) (Ver anexo 9); o a partir de los principios de Gestión de la Calidad ISO 9000:2000 (Ver anexo 10), diagramas de flujos, diagramas de bloques, entre otros. Independientemente de la técnica que se utilice siempre hay que seguir la secuencia e interacción de los procesos.

   Una vez establecido el listado de los procesos de la empresa por el equipo de proyecto, se deberá presentar al consejo de dirección para su revisión y aprobación.

   1. En este paso se procede a identificar los procesos más importantes para la mejora del desempeño de la organización, garantizando que existe concordancia entre los expertos, para ello se recomienda aplicar el método de expertos, como a continuación se explica:

   El método de expertos es una técnica de trabajo en grupo, que puede desarrollarse según dos variantes, entre otras: (Suárez, 2001)

   1. Brain Storming (Tormenta de ideas).
   2. Método Delphi (Coeficiente de Kendall).

   En el presente trabajo se hace uso, dentro del método de los expertos, de la variante del método de coeficiente de Kendall, debido a que para su uso no es necesario que los expertos se encuentren relativamente cerca.

   5. Establecer un orden de prioridad para la mejora de los procesos más importantes.

   Para el despliegue de este paso es necesario determinar los procesos más importantes, para ello se propone aplicar la Matriz de Objetivos Estratégicos / Repercusión en Clientes y Procesos (Amozarrain, 1999), incorporándole la dimensión relacionada con la posibilidad de éxito a corto plazo. (Soriano Pino & Nogueira Rivera, 2002).

   El equipo del proyecto debe realizar una valoración subjetiva tomando como referencia los aspectos siguientes:

   • Calcular el impacto proceso: Para cada proceso se hará una valoración de la importancia del mismo teniendo en cuenta su involucración en los objetivos estratégicos y/o metas de la organización. Los expertos deben preguntarse en que medida influye el proceso en el logro de cada objetivo.
   • Repercusión en el cliente: Las decisiones de una empresa inciden, directa o indirectamente en los clientes. Naturalmente, este efecto ha sido considerado en la definición de los objetivos estratégicos; sin embargo, se recomienda realizar una reflexión individualizada para cada proceso acerca de las consecuencias que un posible rediseño tendría en los clientes de la organización. Los expertos deben preguntarse en que medida repercute el proceso en la satisfacción del proceso.
   • Posibilidad de éxito a corto plazo: Se deben abordar primero aquellos procesos que más posibilidades tienen de alcanzar el éxito en el menor tiempo posible.

   La correlación establecida como variable de ponderación en la matriz confeccionada es: fuerte (10 puntos), media (5 puntos) y baja (1 punto) (Amozarrain, 1999). Una vez calculado el total de puntos para los procesos críticos, el equipo selecciona los más significativos tomando como referencia los de máxima puntuación. Para realizar la mejora de todos los procesos (uno a uno) comenzando por los críticos de mayor puntuación. (Rivas Jiménez & Nogueira Rivera, 2002)

   6. Una vez seleccionado el orden de prioridad de los procesos más importantes para la mejora, el equipo de proyecto nombra un responsable del proceso objeto de mejora, delegando en estas personas el desarrollo de las etapas posteriores y, por consiguiente, el éxito del proyecto. Por lo tanto, se debe nombrar a personas reconocidas dentro de la organización y de ser posible del propio equipo.

   Una vez cumplimentada esta etapa se procede a la recogida de la información de cada proceso, para ello se describe a continuación la etapa 3 de diseño del proceso.

   Etapa 3: "Diseño del proceso".

   1. • Que tengan experiencia en las actividades incluidas.
      • Que tengan capacidad creativa e innovadora.
      • Que exista una persona como mínimo por cada uno de los departamentos que realizan actividades en el proceso.
      • Se recomienda incluir alguna persona ajena a la gestión del proceso que actúe como facilitador. Esta persona debe estar ampliamente formada en procesos y dominar herramientas de trabajo en grupo.
      • El número de componentes no debe superar las ocho personas. Esto último depende del tamaño de la empresa y del proceso implicado.
      • Habría que establecer un plan de trabajo basado en la dedicación parcial de los componentes del equipo y consensuarlo con sus jefes superiores.

      2. El equipo debe definir el alcance del proceso objeto de estudio y su relación con otros procesos que la organización utiliza para planificar, hacer, ejecutar y actuar su comportamiento (ciclos P, H, V, A), de manera que todos estén de acuerdo con el trabajo que deben realizar.

      3. Se determina la documentación del proceso para la recogida de la información.

      El diseño de los procesos tiene entre sus objetivos establecer la documentación de las normas a considerar en el funcionamiento de los mismos. Constituye una herramienta para formar y guiar a los trabajadores que intervienen en el desarrollo del proceso en cuestión. Además, constituye la referencia para determinar la calidad del mismo. (http://descartes/facultad/clases/4toOE/PII-IV)

      El proceso se documenta a través de la ficha de proceso. (www.ecoweb.cujae.edu.cu)

      Parte general:

      • Normas.
      • Procedimientos generales.
      • Mapa de procesos de la organización.

      Para cada proceso general se determina el contenido siguiente:

      • Misión.
      • Responsable y ejecutores.
      • Cartera de subprocesos.
      • Funciones.

      Para cada subproceso de cada proceso general se determina el contenido siguiente:

      • Responsable
      • Objetivos del subproceso.
      • Descripción del subproceso.
      • Recursos necesarios.
      • Documento que controlan el subproceso.
      • Elementos de entrada.
      • Elementos de salida.
      • Interrelaciones.
      • Representación gráfica (flujograma o diagrama en bloques).

      Para cada actividad de cada subproceso se determina el contenido siguiente:

      • Responsable.
      • Ejecutor.
      • Resultados a obtener.
      • Descripción del procedimiento.
      • Documentos normativos de referencia.

      Indicadores para medir el proceso

      Los indicadores muestran cómo nos vemos a nosotros mismos y cómo nos ven los demás, permiten comparaciones en el tiempo y con otros, están vinculados por una relación causa-efecto y describen tanto las existencias como los flujos.

      Características de los indicadores de control:

      (www.emersonprocess.com/home/).

      • Deben basarse en un indicador de rendimiento: la base de los indicadores de control son los indicadores de rendimiento, es decir, las principales causas de la eficiencia de las actividades. Los indicadores se basan en los inductores.
      • Deben basarse en un parámetro que pueda expresarse fácilmente en cifras, de manera no ambigua. ·
      • Corresponder en un horizonte temporal determinado.
      • Debe tener un objetivo: el indicador de control tiene que servir para perseguir un objetivo preciso, explícito, en cifras y aceptado por los actores involucrados.
      • Una palanca de acción: la medida para el indicador debe manifestare en un fenómeno cuya actividad tenga un control efectivo y unas palancas de acción bien identificadas para actuar sobre ella.

      Se recomienda el tablero de control como herramienta que se utiliza para medir los indicadores del proceso, el cual abarca lo siguiente:

      • Indicador.
      • Estándar para cada indicador.
      • Método de recogida de la información y de cálculo.
      • Frecuencia de medición y análisis.

      4. Implantación del diseño del proceso. Se procede a la ejecución de este paso con el máximo responsable del proceso dándole a conocer a todos los trabajadores de la puesta en práctica. Con el objetivo de poner a prueba todo lo diseñado y darle solución a los problemas que puedan existir en los procesos.

      Etapa 4: "Mejora de los procesos".

      1. Ejecución de proyectos de mejoramiento de los procesos.

      ¿Cuáles son las fuentes para descubrir oportunidades de mejora? Existen dos vías para descubrir las oportunidades de mejora:

      La primera es la evaluación de los indicadores de desempeño constituye una de las fuentes de oportunidades para mejorar los procesos, actividades y tareas de la organización con objetivos en cada una de las perspectivas que sirven para ejecutar, comunicar y controlar la estrategia.

      Una vez determinado los proyectos de mejora se analiza lo siguiente:

      Crear un Equipo de Mejormaiewnto de Procesos(EMP) que ejecuta un proyecto de mejora específico. El cual debe tener un responsable para cada uno de los proyectos de mejoramiento. Los jefes de departamento deben nombrar los miembros de los equipos que sean responsables de adquirir y cumplir compromisos para la totalidad de la división. Este equipo debe tener de 4 a 12 miembros; un número superior a 16 miembros reduciría la efectividad. El EMP se responsabilizara de diseñar y mejorar continuamente los procesos que se la han asignado. Entre las actividades típicas del equipo están las siguientes: (Harrington, 1999).

      • Elaborar el diagrama de flujo del proceso.
      • Reunir la información acerca del costo y calidad del proceso.
      • Establecer puntos de medidas y ciclos de retroalimentación.
      • Calificar el proceso.
      • Desarrollar y poner en practica planes de mejoramiento.
      • Suministrar información sobre eficiencia, efectividad y cambios.
      • Asegurar la adaptabilidad del proceso.

      El EMP debe recibir algún entrenamiento especializado con el propósito de preparar a sus miembros para analizar el objetivo o actividades a seguir mejorando. El entrenamiento debe incluir las siguientes herramientas básicas:

      • Concepto de MP (Mejoramiento de Procesos).
      • Diagrama de flujo.
      • Técnicas de entrevista.
      • Método para la medición del MP (costos, tiempo del ciclo, eficiencia, efectividad, adaptabilidad).
      • Métodos para la eliminación de la burocracia.
      • Técnicas para la simplificación de procesos y papeleo.
      • Análisis y métodos en un lenguaje simple.
      • Métodos de revisión del proceso.
      • Análisis del costo y tiempo del ciclo.

      A medida que avanzan las actividades de MP, el EMP debe sentir la necesidad de tener herramientas más complejas para lograr metas aún más altas. Entonces, los miembros del equipo deben incrementar su capacidad aprendiendo y utilizando algunas de dichas herramientas. Estas son:

      • Despliegue de la función de la calidad (DFD).
      • Técnicas de evaluación y revisión de programas (PERT).
      • Planeación de sistemas de la empresa (PSE).
      • Técnicas para el análisis de proceso (TAP).
      • Análisis de valor .
      • Control de valor.
      • Ingeniería de la información.

      Contado con un análisis detallado de las actividades a mejorar, se puede emitir varios criterios con una buena argumentación, logrando que las acciones de mejora a ejecutar que se propongan sean las más eficientes.

      2. Determinar los principales campos de mejoramiento existentes en cada actividad del proceso.

      La gestión de procesos es el fundamento de toda metodología para la modificación o mejora del proceso. En la mayoría de los métodos para la mejora de procesos, la elaboración de un diagrama que represente esquemáticamente la situación tal como es en estos momentos (en inglés conocido como diagrama as-is) es un prerrequisito fundamental para analizar un proceso.

      El diagrama del proceso As-Is(tal como es) se utiliza para representar gráficamente el flujo de trabajo o de información, de manera que los miembros del equipo posean mejor visibilidad del proceso y entiendan la secuencia del mismo. Este diagrama muestra las etapas a seguir para producir el output y para documentar las políticas, procedimientos e instrucciones de trabajo en uso y se puede realizar de dos maneras (Trischler, 1998):

      Primero, el líder del equipo prepara un diagrama preliminar de acuerdo a su experiencia y conocimiento personal del proceso, que puede ser confirmado por otras personas que conozcan el proceso y no formen parte del equipo. Finalmente, el equipo revisa y actualiza el diagrama en una sesión de grupo.

      En la etapa 5 del anexo 11 se muestra un ejemplo de la técnica como paradigma recurso-acción-objeto: fabricación (recurso) produce (acción) producto estándar (objeto). El color blanco indica que la etapa aporta valor añadido. *(Trischler, 1998).

      * Una práctica sencilla para utilizar el color del diagrama de procesos: blanco para las etapas que aportan valor añadido; superficie rayada para las etapas que no aportan valor; superficie punteada para las entidades externas y superficie marcada con (*) para las fases de conexión.

      Cuando un equipo de proyectos elabora el diagrama as-is, algunas acciones o expresiones casi siempre indican la existencia de trabajo que no aporta valor añadido. Por ejemplo, la tarea contabilidad (recurso) revisa (acción) pedido de un cliente (objeto), etapa 3 del anexo 11 se representa mediante una superficie tramada para indicar que es una fase que no aporta valor. La representación esquemática de los procesos que no aportan valor mediante una superficie tramada, ayudará a que sean más fácilmente reconocibles en análisis posteriores. Esta es una aplicación del concepto básico de la representación gráfica, "Si puedes verlo, puedes mejorarlo". (Trischler, 1998).

      Una vez detallados todos los pasos a seguir para el diseño de los procesos, se procede a la representación grafica de la metodología para tener un fácil acceso a la misma y una mejor orientación en el comienzo del trabajo. (Ver anexo 12)

       

       

       

      Autor:

      MSc. Ing. Mayelín Diéguez González

      Ing. Yirenia Delgado Fontao

   2. El equipo de trabajo designa un responsable del proceso que será el encargado de seleccionar aquellas personas que a su juicio puedan aportar más durante el diseño o rediseño del proceso teniendo en cuenta los criterios siguientes (Amozarrain, 1999):
6. ¿Cómo trabajamos para alcanzar la visión?