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Metodología para el diseño de los procesos incluidos en el Sistema de Gestión de la Calidad de la Facultad de Ingeniería Industrial (Primera Parte) (página 2)




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La gestión de procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los procesos, entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente. Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades.

Por lo que se define como el problema de la investigación:

"La necesidad de diseñar los procesos que integran el Sistema de Gestión de la Calidad de la Facultad de Ingeniería Industrial para lograr el cumplimiento satisfactorio de los criterios de medidas de las Áreas de Resultados Claves, teniendo en cuenta en este diseño los requisitos que incluye el Modelo de Gestión de la Calidad ISO 9000:2000".

El objetivo general de la investigación que se desarrolla está definido de la siguiente forma:

Los objetivos específicos se determinaron de la siguiente forma:

  1. Proponer la metodología para el diseño de procesos identificados en el Sistema de Gestión de la Calidad.
  2. Aplicar la metodología propuesta en el diseño de los procesos identificados en el SGC.
  3. Establecer indicadores de desempeño para controlar y mejorar los procesos de la Facultad de Ingeniería Industrial que tributan a alcanzar las metas planificadas en las áreas de resultados claves.

Se define como hipótesis de la investigación, la siguiente:

"El diseño de una metodología para el establecimiento de los procesos de la Facultad de Ingeniería Industrial permitirá elevar la contribución de los mismos al cumplimiento de los criterios de medidas de las Áreas de Resultados Claves".

A lo largo del trabajo de diploma se mencionan técnicas de la Ingeniería Industrial, tales como: entrevistas, observación directa, revisión de documentación, tormenta de ideas, diagrama as-is, despliegue de objetivos según las funciones, método de expertos (coeficiente de Kendall), mapa de procesos para documentar los procesos definidos, que permiten diseñar, evaluar, controlar y dar solución a los problemas existentes en los procesos de la Facultad.

La tesis se ha estructurado en:

  • Introducción

 

  • Capítulo I que relaciona el fundamento teórico que soporta la investigación, empezando por la Gestión de la Calidad, conceptos, principios y funciones; se incluye una explicación detallada de enfoque a procesos en un Sistema de Gestión de la Calidad, diseño de procesos, el desarrollo de las funciones de control y mejora dentro de los Sistemas de Gestión de la Calidad, las herramientas utilizadas y la situación actual de la Gestión de la Calidad Universitaria.
  • Capítulo II en el que se expone el diseño de una metodología para desarrollar los procesos en el Sistema de Gestión de la Calidad. La cuál consta de cuatro etapas: análisis estratégico, identificación y análisis de los procesos, diseño del proceso, mejora de los procesos.
  • Capítulo III se aplica la metodología para el diseño del proceso de administración de áreas en la Facultad de Ingeniería Industrial de la CUJAE.
  • Conclusiones.
  • Recomendaciones.
  • Bibliografía.
  • Anexos.

Capítulo I: "Tendencias actuales del enfoque a procesos en los Sistemas de Gestión de la Calidad"

En el presente capítulo se analizan las principales tendencias que se desarrollan en la actualidad en el campo de gestión empresarial y dentro de ésta en la gestión de la calidad para aplicar el enfoque a procesos, lo cual constituye una herramienta fundamental hoy en día para garantizar el futuro competitivo que les exige el contexto en el que se desenvuelven las organizaciones empresariales. Este análisis tributa de forma directa a la investigación que se desarrolla en el Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría, para el diseño de un Sistema de Gestión de la Calidad.

  1. "La calidad: elemento diferenciador en las organizaciones"

Actualmente el alcance de una buena calidad en la producción o servicios se ha convertido en un aspecto esencial para el desarrollo y crecimiento de la entidad que la introduzca dentro de su operativa como un eslabón importante para lograr niveles superiores de eficiencia y grado de aceptación de sus servicios por los clientes. Según la Norma ISO 9001 la calidad no es no es más que el grado de acercamiento a las necesidades y expectativas de los consumidores, dándole cumplimiento a las mismas para lograr la satisfacción, que éste le transmite a su entorno, generando más satisfacción.

Para el análisis de la calidad es necesario tener en cuenta los procesos que se llevan a cabo en la empresa, éstos no son más que cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados definitivos. (Según Harrington).

La Gestión de la Calidad es el conjunto de acciones, planificadas y sistemáticas, necesarias para dar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos de calidad.

La Gestión de la Calidad se desarrolla mediante tres procesos principales que son:

La planificación es un proceso racional de toma de decisiones, que incluye la determinación de los objetivos y la selección de los cursos de acción que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma. Planificar es decir con antelación que se desea conseguir y qué debe hacerse para lograrlo, cómo, dónde, quién y cuándo se hará. La planificación pretende establecer un puente entre la situación actual y otra situación futura deseable. (Aguirre, 2000)

La función de organización comprende el establecimiento de una estructura intencional, formalizada y permanente de roles para la personas que integran las empresas, de la forma que los responsables de la administración se aseguran que cada uno de los elementos que componen la empresa tenga conocimiento de las tareas y funciones que ha de desempeñar para el logro de los objetivos empresariales. La organización comprende, pues, una serie de actividades encaminadas a identificar, estructurar y asignar convenientemente todas las clases de tareas que han de ejecutarse para el logro de los propósitos de la empresa. (Aguirre, 2000)

El control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que pueden darse respecto a los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparación regular y sistemática de las previsiones y las consiguientes realizaciones y la valoración de las desviaciones respecto a los objetivos. Esta función contrata lo planeado y lo conseguido con la finalidad de desencadenar las acciones correctoras oportunas, que permitan mantener al sistema regulado, es decir, orientado a sus objetivos.

El control es la actividad administrativa que en un orden lógico sigue a todas las demás, ya que es, por su propia naturaleza, posterior a la ejecución y sirve de de revisión de lo ocurrido y de comprobación respecto de lo planeado. (Aguirre, 2000)

Para gestionar la calidad las organizaciones utilizan como instrumento los Sistemas de Gestión de la Calidad. En la ISO 9000 también se relacionan una serie de conceptos esenciales e imprescindibles que se muestran a continuación para el diseño e implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, el cual se basa en los principios de aproximación al proceso y la orientación al cliente.

El Sistema de Gestión de la Calidad incluye las siguientes funciones:

El Control de la Calidad es el conjunto de técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio.

La estrategia de gestión cuyo objetivo es que la organización satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, de los accionistas y de la sociedad en general, lo constituye Calidad Total - Excelencia.

Los controles que se aplican a un proceso para tener la seguridad de que este funcione eficiente y eficazmente, constituyen el sistema. (Harrington, 1998)

Todos los procesos de servicios y los que respaldan a los de producción. Es un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la organización, forman parte de los procesos de una organización. (Harrington, 1998).

La organización no es más que un grupo, empresa, corporación, división, departamento, planta, oficina de ventas, etc. (Harrington, 1998)

Dentro de la organización, existe un grupo que tiene funciones características, las cuales serían ventas y mercadeo, contabilidad, ingeniería de desarrollo, compras y garantía de calidad. (Harrington, 1998)

1.2 "Sistema de Gestión de la Calidad"

La Norma ISO 9000 establece un conjunto de requisitos para garantizar la calidad de los productos y/o servicios que llegan a los clientes, logrando con ello la satisfacción de los mismos. La versión actual, es del año 2000 ISO 9001:2000, que ha sido adoptada como modelo a seguir para obtener la certificación de calidad. Y es a lo que tiende, y debe de aspirar toda empresa competitiva, que quiera permanecer y sobrevivir en el exigente mercado actual.

Su surgimiento se basa y estructura en que las entidades adopten un modelo que le sirva de guía y referencia para establecer un sistemas de gestión de la calidad, dirigido a evitar fallas y no conformidades dentro de la operativa que las mismas desarrollan tanto en el ámbito productivo como los servicios, además de proporcionarles un marco efectivo y razonablemente económico por el cual la dirección de la entidad podrá de forma sistemática diseñar, desarrollar, medir, entregar, y mejorar la calidad de sus productos y servicios ya que este constituye un medio eficaz para conocer y satisfacer las necesidades o expectativas de los clientes, también se toma como referencia para la gestión, en la inspección y ensayos finales.

Satisfacer al consumidor, permite que este repita los hábitos de consumo, y se fidelice a los productos o servicios de la empresa. Consiguiendo más beneficios, cuota de merado, capacidad de permanencia y supervivencia de las empresas en el largo plazo.

Puesto que la calidad técnica se presupone ISO 9001 propone los principios de gestión para mejorar la calidad final del producto mediante mejoras en la organización de la empresa que a todos benefician. Satisfacer al consumidor, es el objetivo final de la norma ISO 9001 y de toda empresa que pretenda permanecer en el mercado.

La norma ISO 9001, es una buena forma de mejorar el resultado final de la organización, sin incurrir en elevados costos.

Certificación en Gestión de la Calidad ISO 9001

La certificación en la norma 9001, es un documento con validez legal, expedido por una entidad que acredita y certifica, que usted cumple las más estrictas normas de calidad, en aras de una mejora de la satisfacción del cliente.

Hay dos tipos de certificaciones, de empresa y de producto. Estas últimas, solo tienen en cuenta la calidad técnica del producto. Y no la satisfacción del cliente, de la que se ocuparía la certificación de empresa. Si una empresa está certificada, todos sus productos lo están.

Las certificaciones ISO 9001:2000 de empresa, vienen a ser como un reconocimiento de que a la empresa, que tiene un costo elevado, realmente le interesa el resultado de su trabajo, la aceptación y satisfacción que este genera en el consumidor.

Principios del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9000:2000

Es recomendable seguir los principios de la norma. Estos mejoran la capacidad de competencia y permanencia de cualquier empresa u organización. En la Norma ISO 9001:2000, se especifican los requisitos de carácter legal y la documentación a presentar para poder obtener la certificación.

Los ocho principios básicos de la Norma ISO 9001 y de Gestión de la Calidad:

  1. Organización enfocada a los clientes. Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto hay que comprender sus necesidades presentes y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
  2. Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la organización.
  3. Compromiso de todo el personal. El personal, con independencia del nivel de la organización en el que se encuentre, es la esencia de la organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización.
  4. Enfoque a procesos. Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.
  5. Enfoque del sistema hacia la gestión. Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objeto dado, mejora la eficiencia y la eficacia de una organización.
  6. La mejora continua. Debería ser el objetivo permanente de la organización.
  7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones. Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información.
  8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores. Una organización y sus proveedores son independientes y una relación mutuamente benéfica intensifica la capacidad de ambos para crear valor y riqueza.

En el anexo # 1 se muestra la relación de estos principios con los diferentes acápites de la norma ISO 9001:2000.

1.3 "El enfoque a procesos en un Sistema de Gestión de la Calidad. Diseño de procesos"

Se habla realmente de proceso si cumple las siguientes características o condiciones:

  • Se pueden describir las entradas y las salidas.
  • El proceso cruza uno o varios límites de áreas o departamentos organizativos funcionales. 
  • Una de las características significativas de los procesos es que son capaces de cruzar vertical y horizontalmente la organización.
  • Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO".
  • El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización.
  • El  nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el mismo.

Existen tres dimensiones principales para medir la calidad de un proceso: Efectividad, Eficacia y Adaptabilidad. Se dice que un proceso es efectivo cuando sus salidas satisfacen las necesidades de sus clientes, es eficaz, cuando es efectivo al menor coste y adaptable cuando logra mantenerse efectivo y eficaz frente a los muchos cambios que ocurren en el transcurso del tiempo. Es vital una orientación a los procesos para las organizaciones que pretenden reducir costes, tiempos, satisfacer las necesidades de sus clientes, etc. y al mismo tiempo permanecer saludables. La eficiencia en los procesos determina la calidad en la atención al cliente y los beneficios derivados de la misma. (Juran, 2001).

Requisitos básicos de un proceso:

Todos los procesos tienen que poseer un responsable designado que asegure su cumplimiento, eficacia y tienen que ser capaces de satisfacer el ciclo PHVA (Ciclo Gerencial de Deming), que se muestra en el anexo # 2.

La Gestión de Procesos.

"Entender por qué una buena calidad de los procesos es la excepción y no la regla, exige mirar de cerca cómo se diseñan los procesos y lo que les ocurre en el transcurso del tiempo", a fin de que, operativamente, se identifiquen y den solución a los problemas que puedan surgir y afecten el buen desempeño del proceso. (Juran, 2001)

Objetivos fundamentales de la Gestión de Procesos:

  • Incrementar la eficacia.
  • Reducir costos.
  • Mejorar la calidad del proceso y con ello la calidad de sus salidas.
  • Acortar los tiempos y reducir, así, los plazos de producción y entrega del servicio.

Además están presentes, en la gestión de procesos, otras características que le confieren una personalidad bien diferenciada de otras estrategias y que suponen, en algunos casos, puntos de vista radicalmente novedosos en relación con los tradicionales. Así, se pueden mencionar las siguientes: (Juran, 2001)

1. Identificación y documentación. Lo habitual en las organizaciones es que los procesos no estén identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se delimiten. Tal y como se expuso anteriormente, los procesos fluyen a través de distintos departamentos y puestos de la organización funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y como conjuntos diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados.

Criterios generales sobre la documentación de los procesos identificados en las empresas.

La norma ISO 9001: 2000, en el proceso relacionado con el Sistema de Gestión de la Calidad en su apartado 4.1 plantea que la organización debe:

  1. Identificar los procesos necesarios para el SGC y su aplicación a través de la organización.
  2. Determinar la secuencia e interacción entre los mismos.
  3. Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurar que tanto la operación como el control de estos procesos son eficaces.
  4. Asegurar la disponibilidad de recursos e información necesaria para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.
  5. Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.
  6. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.

2. Definición de objetivos. La descripción y definición operativa de los objetivos es una actividad propia de la gestión. La característica del enfoque que nos ocupa es definir explícitamente esos objetivos en términos del cliente. Esto permitirá orientar los procesos hacia la Calidad, es decir hacia la satisfacción de necesidades y expectativas.

3. Especificación de responsables de los procesos. Al estar, por lo común, distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes áreas funcionales, lo habitual es que nadie se responsabilice del mismo, ni de sus resultados finales, es por ello que debe asignarse un responsable para los procesos.

4. La gestión de procesos introduce la figura esencial de propietario del proceso. El dueño del proceso es una persona que participa en sus actividades. Será esta persona la responsable última, teniendo control sobre el mismo desde el principio hasta el final. Generalmente este papel es asignado a un mando o directivo.

5. Reducción de etapas y tiempos. Generalmente existe una sustancial diferencia entre los tiempos de proceso y de ciclo. La gestión de procesos incide en los tiempos de ciclo, y en la reducción de las etapas, de manera que el tiempo total del proceso disminuya.

6. Simplificación. Intenta reducir el número de personas y departamentos implicados en un ejercicio de simplificación característico de esta estrategia de gestión.

7. Reducción y eliminación de actividades sin valor añadido. Es frecuente encontrar que buena parte de las actividades de un proceso no aportan nada al resultado final. Puede tratarse de actividades de control duplicadas o, simplemente, que se llevan a cabo porque surgieron, por alguna razón más o menos operativa en principio, pero que no han justificado su presencia en la actualidad. La gestión de procesos cuestiona estas actividades dejando perdurar las estrictamente necesarias, como aquellas de evaluación imprescindibles para controlar el proceso o las que deban realizarse por cumplimiento de la legalidad y la normatividad vigentes.

8. Inclusión de actividades de valor añadido, que incrementen la satisfacción de los clientes del proceso.

Una vez identificados los procesos en la organización, la secuencia de los mismos se debe implementar a través de la creación o representación del mapa de proceso de la misma.

Las interacciones entre los procesos se representan a través de la ficha de proceso, en la cual se pueden establecer de forma general, elementos de entrada y salida, disponibilidad de recursos, medición de eficacia etc.

Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo departamento. Sin embargo, los más complejos fluyen en la organización a través de diferentes áreas funcionales y departamentos, que se implican en aquél en mayor o menor medida. (Harrington, 1998).

1.4 "Desarrollo de las funciones de control y mejora dentro de los Sistemas de Gestión de la Calidad"

  • "Control de procesos".

El control no es más que el proceso para asegurarse de que las actividades reales correspondan a las actividades proyectadas. (Stoner, 5ta Edición).

Pasos básicos en el proceso de control:

  1. Establecer parámetros y métodos para medir el rendimiento.
  2. Medir el desempeño.
  3. Determinar si el rendimiento concuerda con el estándar. (Se trata de comparar los resultados medidos con las metas o criterios determinados con anterioridad).
  4. Tomar medidas correctivas. Este paso es necesario si el desempeño no cumple con los niveles establecidos (estándares) y el análisis indica que se requiere la intervención. Las medidas correctivas pueden requerir un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización, o bien un cambio en las normas originalmente establecidas.

En el anexo # 3 se representa un esquema para seguir estos pasos.

Tipos de métodos del control (MC):

La mayor parte de los MC pueden agruparse en 4 tipos básicos:

  • controles anteriores a la acción.
  • controles directivos.
  • controles de selección o de sí/no.
  • controles después de la acción.

En el anexo # 4 se muestra el flujo de información y medidas correctivas para los cuatro tipos de control.

  • "Mejora de procesos".

Objetivos fundamentales en el Mejoramiento de los Procesos (MP).

(Harrington, 1998):

  1. Hacer efectivos los procesos, generando resultados deseados.
  2. Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos empleados.
  3. Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para adaptarse a los clientes cambiantes y a las necesidades de la empresa.

Todos los procesos bien definidos y bien administrados tienen algunas características comunes:

  • Tienen a alguien a quien se considera responsable de aquella forma en la cual se cumple el proceso. (Responsable del proceso).
  • Tienen límites bien definidos. (Alcance del proceso).
  • Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas.
  • Tienen procedimientos bien documentado, obligaciones de trabajo y requisitos de entrenamiento.
  • Tienen controles de evaluación y retroalimentación cercanos al punto en el cual se ejecuta la actividad.
  • Tienen medidas de evaluación y objetivos que se relacionan con el cliente.
  • Tienen tiempos de ciclos conocidos.
  • Han formalizado procedimientos de cambio.

El centrarse en MP es de utilidad para la organización de varias formas:

  • Le permite a la organización centrarse en el cliente.
  • Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso de los recursos disponibles.
  • Previene posibles errores.
  • Mantiene a la organización centrada en el proceso.
  • Desarrolla un sistema completo de evaluación para las áreas de la empresa.
  • Suministra un método para preparar la organización a fin de cumplir con sus desafíos futuros.

El MP es una metodología sistemática que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus procesos.

El principal objetivo consiste en garantizar que la organización tenga procesos que:

  • Eliminen errores.
  • Minimicen las demoras.
  • Maximicen el uso de los activos.
  • Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes.
  • Proporcionen a la organización una ventaja competitiva.

Las cinco fases del MP:

Fase I: Organización para el mejoramiento.

Asegurar el éxito mediante el establecimiento de liderazgo, comprensión y compromiso.

Actividades:

  1. Establecer el Equipo Ejecutivo de Mejoramiento (EEM).
  2. Nombrar un campeón del MP.
  3. Suministrar entrenamiento a ejecutivos.
  4. Desarrollar un modelo de mejoramiento.
  5. Comunicar las metas a los empleados.
  6. Revisar la estrategia de la empresa y los requerimientos del cliente.
  7. Seleccionar los procesos críticos.
  8. Nombrar responsables del proceso.
  9. Seleccionar a los miembros del EMP.

Fase II: Comprensión del proceso.

Comprender todas las dimensiones del actual proceso de la empresa.

Actividades:

  1. Definir el alcance y misión del proceso.
  2. Definir los límites del proceso.
  3. Proporcionar entrenamiento al equipo.
  4. Desarrollar una visión general del proceso.
  5. Definir los medios de evaluación de clientes y empresa, y las expectativas del proceso.
  6. Elaborar el diagrama flujo del proceso.
  7. Reunir los datos de costo, tiempo y valor.
  8. Realizar los pasos del proceso.
  9. Solucionar las diferencias.
  10. Actualizar la documentación del proceso.

Fase III: Modernización.

Mejorar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del proceso de la empresa.

Actividades:

  1. Proporcionar entrenamiento al equipo.
  2. Identificar oportunidades de mejoramiento: errores y repetición del trabajo; mala calidas; alto costo; demoras; etc.
  3. Eliminar la burocracia.
  4. Eliminar la actividad sin valor agregado.
  5. Simplificar el proceso.
  6. Reducir el tiempo del proceso.
  7. Eliminar los errores del proceso.
  8. Eficiencia en el uso de los equipos.
  9. Estandarización.
  10. Automatización.
  11. Documentar el proceso.
  12. Seleccionar a los empleados.
  13. Entrenar a los empleados.

Fase IV: Mediciones y controles.

Poner en práctica un sistema para controlar el proceso para un mejoramiento progresivo.

Actividades:

  1. Desarrollar mediciones y objetivo del proceso.
  2. Establecer un sistema de retroalimentación.
  3. Realizar periódicamente la auditoria del proceso.
  4. Establecer un sistema de costos de la mala calidad.

Fase V: Mejoramiento continúo.

Actividades:

  1. Calificar el proceso.
  2. Llevar a cabo revisiones periódicas de calificación.
  3. Definir y eliminar los problemas del proceso.
  4. Evaluar el impacto del cambio sobre la empresa y los clientes.
  5. Benchmark el proceso.
  6. Suministrar entrenamiento avanzado al equipo.

En el anexo # 5 se muestra un esquema representativo de estas fases para el mejoramiento de los procesos.

Las dos razones de mayor importancia para la realización de evaluaciones del desempeño son: (Aquino, 1999).

  • La mejora del desempeño personal.
  • La base para la toma de decisiones.

Mejora del desempeño y desarrollo del personal.

Las Evaluaciones del Desempeño (ED) permiten a la gerencia trabajar sobre la performance de sus empleados, en el corto plazo y sobre su desarrollo a largo plazo. Son uno de los elementos que más contribuyen al aumento de la productividad del personal, factor considerado hoy en día la principal ventaja competitiva.

Se define la ED como:

Mediante la utilización de un procedimiento de ranqueo sistemático, la gerencia registra el grado de aporte que cada empleado hace al desempeño global de la organización.

Fuera de que muchas empresas persistan en querer evaluar a las personas en lugar del desempeño, las dos variantes clásicas y su combinación resultante son:

  • Evaluar por factores.
  • Evaluar por resultados u objetivos.
  • Evaluar por factores y resultados.

EVALUAR EL COMO = FACTORES

La evaluación por factores es la que trata de medir como realiza la persona las tareas de su puesto. Se parte de definir los factores que la empresa considera relevantes, aquellos estimados los más importantes, los que deben tomarse en cuenta en el proceso de evaluación. (Aquino, 1999).

EVALUAR EL QUE = OBJETIVOS Y RESULTADOS

El mensaje que la evaluación por objetivos emite hacia el personal es que más que como desempeñan sus tareas, lo importante es que logren los resultados esperados. No es que se prescinda del cómo las realiza totalmente, sino que el centro está en los resultados. (Aquino, 1999).

MIXTOS

Los sistemas mixtos son aquellos que buscan combinar el cómo con el qué a los factores con los objetivos. El sistema mixto actúa como eslabón que permite a los supervisores lograr un cambio gradual. (Aquino, 1999).

1.5 "Herramientas utilizadas"

Entre las técnicas más conocidas y empleadas para la captación de información se encuentran:

  • Observación.
  • Entrevista.

La observación es un método primario de recopilación de información acerca del objeto de estudio y debe realizarse de manera minuciosa y reiterada. Se utiliza para verificar de forma directa el funcionamiento de la organización, la forma en que se trabaja, la organización del proceso, etc.

La entrevista es una técnica estructurada para recopilar información a partir de individuos con un propósito determinado. En ella se toman en cuenta tanto la palabra como los ademanes, expresiones, reflexiones, etc., del entrevistado.

La ejecución de la tormenta de ideas (brainstorming) debe realizarse sobre la base de las siguientes reglas o principios: generación de ideas en grupo; se suprime toda crítica; toda idea por ridícula o absurda que parezca, debe manifestarse en la reunión, sólo será absurda realmente las ideas que no se manifiesten. Se admiten ideas contrarias, mejoradas, complementarias e incluso iguales; la cantidad de ideas es la base del método) no la calidad de las mismas). Cuántas más ideas sean generadas, más posible será llegar a buenos resultados y alcanzar entonces la calidad deseada. Fomenta ideas en bruto e impone un trabajo posterior de análisis y selección que también se puede hacer en grupo.

Para documentar los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad se utiliza el mapa de procesos:

El mapa de los procesos permite considerar la forma en que cada proceso individual se vincula vertical y horizontalmente, sus relaciones y las interacciones dentro de la organización, pero sobre todo también con las partes interesadas fueras de la organización, formando así el proceso general de la empresa.

Otras técnicas que se utilizan para el control y mejora de los procesos son:

  • Diagrama de Pareto.
  • Histograma de frecuencia.
  • Gráficos de control.
  • Tablero de control.
  • Encuestas.

1.6 "Situación actual de la Gestión de la Calidad Universitaria"

La universidad constituye el principal camino para el fortalecimiento de las estructuras nacionales de producción científica, ya que en ellas se concentran en gran medida los resultados alcanzados sobre innovación y desarrollo de conocimientos científicos, así como la infraestructura necesaria y el personal calificado para el diseño y ejecución de lineamientos estratégicos.

La concepción de la organización universitaria como sistema social abierto, involucra la configuración de subsistemas capaces de dirigir las instancias mediante las organizaciones que se crean. Los sistemas de gestión constituyen un elemento fundamental para la orientación de los esfuerzos y recursos que se le inyectan a cualquier sistema social, incluidas la instituciones de educación superior. Estos esfuerzos se validan por medio de las funciones o procesos administrativos como lo son la planeación, organización, mando, ejecución, control y evaluación. (Lemasson, 1999)

Para implementar un Sistema de Gestión de la Calidad en la Educación Superior es necesario comprender los siguientes elementos: (Lemasson, 1999)

  • Eficacia (medida en que se logran las metas y objetivos);
  • Eficiencia (medida en que se aprovechan los recursos disponibles);
  • Pertinencia (social, académica y científicamente);
  • Trascendente (en el tiempo, en el espacio y otras tareas) y
  • Equitativo (social-económico y pedagógicamente).

 

 

 

Autor:

MSc. Ing. Mayelín Diéguez González

Ing. Yirenia Delgado Fontao


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