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Metodología para el diseño de los procesos incluidos en el Sistema de Gestión de la Calidad de la Facultad de Ingeniería Industrial (Primera Parte) (página 2)



Partes: 1, 2

La gestión
de procesos es la
forma de gestionar toda la
organización basándose en los procesos,
entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a
generar un valor
añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y
una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.
Determina qué procesos necesitan ser mejorados o
rediseñados, establece prioridades y provee un contexto
para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar
objetivos
establecidos. Hace posible la comprensión del modo en que
están configurados los procesos de negocio, de sus
fortalezas y debilidades.

Por lo que se define como el problema de la
investigación
:

"La necesidad de diseñar los procesos que integran
el Sistema de
Gestión de la Calidad de la
Facultad de Ingeniería
Industrial para lograr el cumplimiento satisfactorio de los
criterios de medidas de las Áreas de Resultados Claves,
teniendo en cuenta en este diseño
los requisitos que incluye el Modelo de
Gestión de la Calidad ISO
9000:2000".

El objetivo general de la
investigación que se desarrolla está definido
de la siguiente forma:

Los objetivos específicos se determinaron de la
siguiente forma:

  1. Proponer la metodología para el diseño de
    procesos identificados en el Sistema de Gestión de la
    Calidad.
  2. Aplicar la metodología propuesta en el diseño
    de los procesos identificados en el SGC.
  3. Establecer indicadores
    de desempeño para controlar y mejorar los
    procesos de la Facultad de Ingeniería Industrial que
    tributan a alcanzar las metas planificadas en las áreas
    de resultados claves.

Se define como hipótesis de la
investigación
, la siguiente:

"El diseño de una metodología para el
establecimiento de los procesos de la Facultad de
Ingeniería Industrial permitirá elevar la
contribución de los mismos al cumplimiento de los
criterios de medidas de las Áreas de Resultados
Claves".

A lo largo del trabajo de
diploma se mencionan técnicas
de la Ingeniería Industrial, tales como: entrevistas,
observación directa, revisión de
documentación, tormenta de ideas, diagrama
as-is, despliegue de objetivos según las funciones,
método de
expertos (coeficiente de Kendall), mapa de procesos para
documentar los procesos definidos, que permiten diseñar,
evaluar, controlar y dar solución a los problemas
existentes en los procesos de la Facultad.

La tesis se ha estructurado en:

  • Introducción

 

  • Capítulo I que relaciona el fundamento
    teórico que soporta la investigación, empezando por la
    Gestión de la Calidad, conceptos, principios y
    funciones; se incluye una explicación detallada de
    enfoque a procesos en un Sistema de Gestión de la
    Calidad, diseño de procesos, el desarrollo
    de las funciones de control y
    mejora dentro de los Sistemas de
    Gestión de la Calidad, las herramientas
    utilizadas y la situación actual de la Gestión de
    la Calidad Universitaria.
  • Capítulo II en el que se expone el
    diseño de una metodología para desarrollar los
    procesos en el Sistema de Gestión de la Calidad. La
    cuál consta de cuatro etapas: análisis estratégico,
    identificación y análisis de los procesos,
    diseño del proceso,
    mejora de los procesos.
  • Capítulo III se aplica la metodología
    para el diseño del proceso de administración de áreas en la
    Facultad de Ingeniería Industrial de la CUJAE.
  • Conclusiones.
  • Recomendaciones.
  • Bibliografía.
  • Anexos.

Capítulo I:
"Tendencias actuales del enfoque a procesos en los Sistemas de
Gestión de la Calidad"

En el presente capítulo se analizan las principales
tendencias que se desarrollan en la actualidad en el campo de
gestión
empresarial y dentro de ésta en la gestión de
la calidad para aplicar el enfoque a procesos, lo cual constituye
una herramienta fundamental hoy en día para garantizar el
futuro competitivo que les exige el contexto en el que se
desenvuelven las organizaciones
empresariales. Este análisis tributa de forma directa a la
investigación que se desarrolla en el Instituto Superior
Politécnico José Antonio Echeverría, para el
diseño de un Sistema de Gestión de la Calidad.

  1. "La calidad:
    elemento diferenciador en las organizaciones"

Actualmente el alcance de una buena calidad en la
producción o servicios se
ha convertido en un aspecto esencial para el desarrollo y
crecimiento de la entidad que la introduzca dentro de su
operativa como un eslabón importante para lograr niveles
superiores de eficiencia y
grado de aceptación de sus servicios por los clientes.
Según la Norma ISO
9001 la calidad no es no es más que el
grado de acercamiento a las necesidades y expectativas de los
consumidores, dándole cumplimiento a las mismas para
lograr la satisfacción, que éste le transmite a su
entorno, generando más satisfacción.

Para el análisis de la calidad es necesario tener
en cuenta los procesos que se llevan a cabo en la empresa,
éstos no son más que cualquier actividad o grupo de
actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este y
suministre un producto a un
cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una
organización para suministrar resultados
definitivos. (Según
Harrington).

La Gestión de la Calidad es el conjunto de
acciones,
planificadas y sistemáticas, necesarias para dar la
confianza adecuada de que un producto o servicio va a
satisfacer los requisitos de calidad.

La Gestión de la Calidad se desarrolla mediante
tres procesos principales que son:

La planificación es un proceso racional de
toma de
decisiones, que incluye la determinación de los
objetivos y la selección
de los cursos de acción
que debe seguir una empresa y
cada unidad de la misma. Planificar es decir con
antelación que se desea conseguir y qué debe
hacerse para lograrlo, cómo, dónde, quién y
cuándo se hará. La planificación pretende establecer un puente
entre la situación actual y otra situación futura
deseable. (Aguirre, 2000)

La función de
organización comprende el establecimiento de una
estructura
intencional, formalizada y permanente de roles para la personas
que integran las empresas, de la
forma que los responsables de la
administración se aseguran que cada uno de los
elementos que componen la empresa tenga
conocimiento
de las tareas y funciones que ha de desempeñar para el
logro de los objetivos empresariales. La organización
comprende, pues, una serie de actividades encaminadas a
identificar, estructurar y asignar convenientemente todas las
clases de tareas que han de ejecutarse para el logro de los
propósitos de la empresa. (Aguirre, 2000)

El control es la actividad de seguimiento
encaminada a corregir las desviaciones que pueden darse respecto
a los objetivos. El control se ejerce con referencia a los
planes, mediante la comparación regular y
sistemática de las previsiones y las consiguientes
realizaciones y la valoración de las desviaciones respecto
a los objetivos. Esta función contrata lo planeado y lo
conseguido con la finalidad de desencadenar las acciones
correctoras oportunas, que permitan mantener al sistema regulado,
es decir, orientado a sus objetivos.

El control es la actividad administrativa que en un
orden lógico sigue a todas las demás, ya que es,
por su propia naturaleza,
posterior a la ejecución y sirve de de revisión de
lo ocurrido y de comprobación respecto de lo
planeado. (Aguirre, 2000)

Para gestionar la calidad las organizaciones utilizan
como instrumento los Sistemas de Gestión de la Calidad. En
la ISO 9000
también se relacionan una serie de conceptos
esenciales e imprescindibles que se muestran a
continuación para el diseño e implementación
de un Sistema de Gestión de la Calidad, el cual se
basa en los principios de aproximación al proceso y la
orientación al cliente.

El Sistema de Gestión de la Calidad incluye las
siguientes funciones:

El Control de la Calidad es el conjunto de
técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para
verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o
servicio.

La estrategia de
gestión cuyo objetivo es
que la organización satisfaga de una manera equilibrada
las necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados,
de los accionistas y de la sociedad en
general, lo constituye Calidad Total –
Excelencia.

Los controles que se aplican a un proceso para tener la
seguridad de que
este funcione eficiente y eficazmente, constituyen el
sistema. (Harrington,
1998)

Todos los procesos de servicios y los que respaldan a
los de producción. Es un grupo de tareas
lógicamente relacionadas que emplean recursos de la
organización para dar resultados definidos en apoyo de los
objetivos de la organización, forman parte de los
procesos de una organización. (Harrington, 1998).

La organización no es más que un
grupo, empresa, corporación, división,
departamento, planta, oficina de
ventas,
etc. (Harrington, 1998)

Dentro de la organización, existe un grupo que
tiene funciones características, las cuales
serían ventas y mercadeo,
contabilidad,
ingeniería de desarrollo, compras y
garantía de calidad. (Harrington, 1998)

1.2 "Sistema de
Gestión de la Calidad"

La Norma ISO 9000 establece un conjunto de
requisitos para garantizar la calidad de los productos y/o
servicios que llegan a los clientes, logrando con ello la
satisfacción de los mismos. La versión actual, es
del año 2000 ISO
9001:2000
, que ha sido adoptada como modelo a
seguir para obtener la certificación de calidad. Y es a lo
que tiende, y debe de aspirar toda empresa competitiva, que
quiera permanecer y sobrevivir en el exigente mercado
actual.

Su surgimiento se basa y estructura en que las entidades
adopten un modelo que le sirva de guía y referencia para
establecer un sistemas de gestión de la calidad, dirigido
a evitar fallas y no conformidades dentro de la operativa que las
mismas desarrollan tanto en el ámbito productivo como los
servicios, además de proporcionarles un marco efectivo y
razonablemente económico por el cual la dirección de la entidad podrá de
forma sistemática diseñar, desarrollar, medir,
entregar, y mejorar la calidad de sus productos y servicios ya
que este constituye un medio eficaz para conocer y satisfacer las
necesidades o expectativas de los clientes, también se
toma como referencia para la gestión, en la
inspección y ensayos
finales.

Satisfacer al consumidor,
permite que este repita los hábitos de consumo, y se
fidelice a los productos o servicios de la empresa. Consiguiendo
más beneficios, cuota de merado, capacidad de permanencia
y supervivencia de las empresas en el largo plazo.

Puesto que la calidad técnica se presupone
ISO 9001 propone los principios de
gestión para mejorar la calidad final del producto
mediante mejoras en la organización de la empresa que a
todos benefician. Satisfacer al consumidor, es el objetivo final
de la norma ISO 9001 y de
toda empresa que pretenda permanecer en el mercado.

La norma ISO 9001, es una buena forma de mejorar el
resultado final de la organización, sin incurrir en
elevados costos.

Certificación en Gestión de la
Calidad ISO 9001

La certificación en la norma 9001, es un
documento con validez legal, expedido por una entidad que
acredita y certifica, que usted cumple las más estrictas
normas de
calidad, en aras de una mejora de la satisfacción del
cliente.

Hay dos tipos de certificaciones, de empresa y de
producto. Estas últimas, solo tienen en cuenta la calidad
técnica del producto. Y no la satisfacción del
cliente, de la que se ocuparía la certificación de
empresa. Si una empresa está certificada, todos sus
productos lo están.

Las certificaciones ISO
9001:2000
de empresa, vienen a ser como un
reconocimiento de que a la empresa, que tiene un costo elevado,
realmente le interesa el resultado de su trabajo, la
aceptación y satisfacción que este genera en el
consumidor.

Principios del Sistema de Gestión de la
Calidad ISO 9000:2000

Es recomendable seguir los principios de la norma. Estos
mejoran la capacidad de competencia y
permanencia de cualquier empresa u organización. En la
Norma ISO 9001:2000, se
especifican los requisitos de carácter legal y la
documentación a presentar para poder obtener
la certificación.

Los ocho principios básicos de la Norma ISO
9001 y de Gestión de la
Calidad:

  1. Organización enfocada a los
    clientes.
    Las organizaciones dependen de sus
    clientes y por lo tanto hay que comprender sus necesidades
    presentes y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse en
    exceder sus expectativas.
  2. Liderazgo. Los líderes
    establecen la unidad de propósito y dirección de
    la organización. Ellos deben crear y mantener un
    ambiente
    interno, en el cual el personal pueda
    llegar a involucrarse totalmente para lograr los objetivos de
    la organización.
  3. Compromiso de todo el personal.
    El personal, con independencia del nivel de la
    organización en el que se encuentre, es la esencia de la
    organización y su total implicación posibilita
    que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la
    organización.
  4. Enfoque a procesos. Los
    resultados deseados se alcanzan más eficientemente
    cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan
    como un proceso.
  5. Enfoque del sistema hacia la gestión.
    Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos
    interrelacionados para un objeto dado, mejora la eficiencia y
    la eficacia de una
    organización.
  6. La mejora continua. Debería ser el objetivo
    permanente de la organización.
  7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones. Las
    decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la
    información.
  8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores.
    Una organización y sus proveedores son independientes y
    una relación mutuamente benéfica intensifica la
    capacidad de ambos para crear valor y riqueza.

En el anexo # 1 se muestra la
relación de estos principios con los diferentes
acápites de la norma ISO
9001:2000.

1.3 "El enfoque a
procesos en un Sistema de Gestión de la Calidad.
Diseño de procesos"

Se habla realmente de proceso si cumple las
siguientes características o condiciones:

  • Se pueden describir las entradas y las
    salidas.
  • El proceso cruza uno o varios límites
    de áreas o departamentos organizativos
    funcionales. 
  • Una de las características significativas de
    los procesos es que son capaces de cruzar vertical y
    horizontalmente la organización.
  • Se requiere hablar de metas y fines en vez de
    acciones y medios. Un
    proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO".
  • El proceso tiene que ser fácilmente
    comprendido por cualquier persona de la
    organización.
  • El  nombre asignado a cada proceso debe ser
    sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el
    mismo.

Existen tres dimensiones principales para medir la
calidad de un proceso: Efectividad, Eficacia y
Adaptabilidad
. Se dice que un proceso es efectivo cuando
sus salidas satisfacen las necesidades de sus clientes, es
eficaz, cuando es efectivo al menor coste y adaptable cuando
logra mantenerse efectivo y eficaz frente a los muchos cambios
que ocurren en el transcurso del tiempo. Es
vital una orientación a los procesos para las
organizaciones que pretenden reducir costes, tiempos, satisfacer
las necesidades de sus clientes, etc. y al mismo tiempo
permanecer saludables. La eficiencia en los procesos determina la
calidad en la atención al
cliente y los beneficios derivados de la misma.
(Juran, 2001).

Requisitos básicos de un
proceso:

Todos los procesos tienen que poseer un responsable
designado que asegure su cumplimiento, eficacia y tienen que ser
capaces de satisfacer el ciclo PHVA (Ciclo Gerencial de Deming), que
se muestra en el anexo # 2.

La Gestión de Procesos.

"Entender por qué una buena calidad de los
procesos es la excepción y no la regla, exige mirar de
cerca cómo se diseñan los procesos y lo que les
ocurre en el transcurso del tiempo", a fin de que,
operativamente, se identifiquen y den solución a los
problemas que puedan surgir y afecten el buen desempeño
del proceso. (Juran,
2001)

Objetivos fundamentales de la Gestión de
Procesos:

  • Incrementar la eficacia.
  • Reducir costos.
  • Mejorar la calidad del proceso y con ello la calidad
    de sus salidas.
  • Acortar los tiempos y reducir, así, los plazos
    de producción y entrega del servicio.

Además están presentes, en la
gestión de procesos, otras características que le
confieren una personalidad
bien diferenciada de otras estrategias y que
suponen, en algunos casos, puntos de vista radicalmente novedosos
en relación con los tradicionales. Así, se pueden
mencionar las siguientes: (Juran,
2001)

1. Identificación y
documentación.
Lo habitual en las
organizaciones es que los procesos no estén identificados
y, por consiguiente, no se documenten ni se delimiten. Tal y como
se expuso anteriormente, los procesos fluyen a través de
distintos departamentos y puestos de la organización
funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y como
conjuntos
diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados.

Criterios generales sobre la documentación
de los procesos identificados en las empresas.

La norma ISO 9001:
2000, en el proceso relacionado con el Sistema de
Gestión de la Calidad en su apartado 4.1 plantea que la
organización debe:

  1. Identificar los procesos necesarios para el SGC y su
    aplicación a través de la
    organización.
  2. Determinar la secuencia e interacción entre los mismos.
  3. Determinar los criterios y métodos
    necesarios para asegurar que tanto la operación como el
    control de estos procesos son eficaces.
  4. Asegurar la disponibilidad de recursos e
    información necesaria para apoyar la operación y
    el seguimiento de estos procesos.
  5. Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos
    procesos.
  6. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los
    resultados planificados y la mejora continua de estos
    procesos.

2. Definición de objetivos. La descripción y definición operativa
de los objetivos es una actividad propia de la gestión. La
característica del enfoque que nos ocupa es definir
explícitamente esos objetivos en términos del
cliente. Esto permitirá orientar los procesos hacia la
Calidad, es decir hacia la satisfacción de necesidades y
expectativas.

3. Especificación de responsables de los
procesos
. Al estar, por lo común, distribuidas las
actividades de un proceso entre diferentes áreas
funcionales, lo habitual es que nadie se responsabilice del
mismo, ni de sus resultados finales, es por ello que debe
asignarse un responsable para los procesos.

4. La gestión de procesos introduce la figura
esencial de propietario del proceso.
El dueño del
proceso es una persona que participa en sus actividades.
Será esta persona la responsable última, teniendo
control sobre el mismo desde el principio hasta el final.
Generalmente este papel es asignado a un mando o
directivo.

5. Reducción de etapas y tiempos.
Generalmente existe una sustancial diferencia entre los tiempos
de proceso y de ciclo. La gestión de procesos incide en
los tiempos de ciclo, y en la reducción de las etapas, de
manera que el tiempo total del proceso disminuya.

6. Simplificación. Intenta reducir el
número de personas y departamentos implicados en un
ejercicio de simplificación característico de esta
estrategia de gestión.

7. Reducción y eliminación de
actividades sin valor añadido
. Es frecuente encontrar
que buena parte de las actividades de un proceso no aportan nada
al resultado final. Puede tratarse de actividades de control
duplicadas o, simplemente, que se llevan a cabo porque surgieron,
por alguna razón más o menos operativa en
principio, pero que no han justificado su presencia en la
actualidad. La gestión de procesos cuestiona estas
actividades dejando perdurar las estrictamente necesarias, como
aquellas de evaluación
imprescindibles para controlar el proceso o las que deban
realizarse por cumplimiento de la legalidad y la
normatividad vigentes.

8. Inclusión de actividades de valor
añadido
, que incrementen la satisfacción de los
clientes del proceso.

Una vez identificados los procesos en la
organización, la secuencia de los mismos se debe
implementar a través de la creación o
representación del mapa de proceso de la misma.

Las interacciones entre los procesos se representan a
través de la ficha de proceso, en la cual se pueden
establecer de forma general, elementos de entrada y salida,
disponibilidad de recursos, medición de eficacia
etc.

Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o
dentro de un mismo departamento. Sin embargo, los más
complejos fluyen en la organización a través de
diferentes áreas funcionales y departamentos, que se
implican en aquél en mayor o menor medida.
(Harrington, 1998).

1.4 "Desarrollo
de las funciones de control y mejora dentro de los Sistemas de
Gestión de la Calidad"

  • "Control de procesos".

El control no es más que el proceso
para asegurarse de que las actividades reales correspondan a las
actividades proyectadas. (Stoner,
5ta Edición).

Pasos básicos en el proceso de
control:

  1. Establecer parámetros y métodos para
    medir el rendimiento.
  2. Medir el desempeño.
  3. Determinar si el rendimiento concuerda con el
    estándar. (Se trata de comparar los resultados medidos
    con las metas o criterios determinados con
    anterioridad).
  4. Tomar medidas correctivas. Este paso es necesario si
    el desempeño no cumple con los niveles establecidos
    (estándares) y el análisis indica que se requiere
    la intervención. Las medidas correctivas pueden requerir
    un cambio en
    una o varias actividades de las operaciones de
    la organización, o bien un cambio en las normas
    originalmente establecidas.

En el anexo # 3 se
representa un esquema para seguir estos pasos.

Tipos de métodos del control
(MC):

La mayor parte de los MC pueden agruparse en 4 tipos
básicos:

  • controles anteriores a la
    acción.
  • controles directivos.
  • controles de selección o de
    sí/no.
  • controles después de la
    acción.

En el anexo # 4 se muestra el flujo
de información y medidas correctivas para los cuatro tipos
de control.

  • "Mejora de procesos".

Objetivos fundamentales en el
Mejoramiento de los Procesos (MP).

(Harrington, 1998):

  1. Hacer efectivos los procesos, generando resultados
    deseados.
  2. Hacer eficientes los procesos, minimizando los
    recursos empleados.
  3. Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad
    para adaptarse a los clientes cambiantes y a las necesidades de
    la empresa.

Todos los procesos bien definidos y bien administrados
tienen algunas características comunes:

  • Tienen a alguien a quien se considera responsable de
    aquella forma en la cual se cumple el proceso. (Responsable del
    proceso).
  • Tienen límites bien definidos. (Alcance del
    proceso).
  • Tienen interacciones y responsabilidades internas
    bien definidas.
  • Tienen procedimientos
    bien documentado, obligaciones
    de trabajo y requisitos de entrenamiento.
  • Tienen controles de evaluación y retroalimentación cercanos al punto en el
    cual se ejecuta la actividad.
  • Tienen medidas de evaluación y objetivos que
    se relacionan con el cliente.
  • Tienen tiempos de ciclos conocidos.
  • Han formalizado procedimientos de cambio.

El centrarse en MP es de utilidad para la
organización de varias formas:

  • Le permite a la organización centrarse en el
    cliente.
  • Aumenta la capacidad de la empresa para competir,
    mejorando el uso de los recursos disponibles.
  • Previene posibles errores.
  • Mantiene a la organización centrada en el
    proceso.
  • Desarrolla un sistema completo de evaluación
    para las áreas de la empresa.
  • Suministra un método para preparar la
    organización a fin de cumplir con sus desafíos
    futuros.

El MP es una metodología sistemática que
se ha desarrollado con el fin de ayudar a una organización
a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus
procesos.

El principal objetivo consiste en garantizar que la
organización tenga procesos que:

  • Eliminen errores.
  • Minimicen las demoras.
  • Maximicen el uso de los activos.
  • Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los
    clientes.
  • Proporcionen a la organización una ventaja
    competitiva.

Las cinco fases del MP:

Fase I: Organización para el
mejoramiento.

Asegurar el éxito
mediante el establecimiento de liderazgo,
comprensión y compromiso.

Actividades:

  1. Establecer el Equipo Ejecutivo de Mejoramiento
    (EEM).
  2. Nombrar un campeón del MP.
  3. Suministrar entrenamiento a ejecutivos.
  4. Desarrollar un modelo de mejoramiento.
  5. Comunicar las metas a los empleados.
  6. Revisar la estrategia de la empresa y los
    requerimientos del cliente.
  7. Seleccionar los procesos críticos.
  8. Nombrar responsables del proceso.
  9. Seleccionar a los miembros del EMP.

Fase II: Comprensión del
proceso.

Comprender todas las dimensiones del actual proceso de
la empresa.

Actividades:

  1. Definir el alcance y misión
    del proceso.
  2. Definir los límites del proceso.
  3. Proporcionar entrenamiento al equipo.
  4. Desarrollar una visión general del
    proceso.
  5. Definir los medios de evaluación de clientes
    y empresa, y las expectativas del proceso.
  6. Elaborar el diagrama flujo del proceso.
  7. Reunir los datos de costo, tiempo y
    valor.
  8. Realizar los pasos del proceso.
  9. Solucionar las diferencias.
  10. Actualizar la documentación del
    proceso.

Fase III: Modernización.

Mejorar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del
proceso de la empresa.

Actividades:

  1. Proporcionar entrenamiento al equipo.
  2. Identificar oportunidades de mejoramiento: errores
    y repetición del trabajo; mala calidas; alto costo;
    demoras; etc.
  3. Eliminar la burocracia.
  4. Eliminar la actividad sin valor
    agregado.
  5. Simplificar el proceso.
  6. Reducir el tiempo del proceso.
  7. Eliminar los errores del proceso.
  8. Eficiencia en el uso de los equipos.
  9. Estandarización.
  10. Automatización.
  11. Documentar el proceso.
  12. Seleccionar a los empleados.
  13. Entrenar a los empleados.

Fase IV: Mediciones y
controles.

Poner en práctica un sistema para controlar el
proceso para un mejoramiento progresivo.

Actividades:

  1. Desarrollar mediciones y objetivo del
    proceso.
  2. Establecer un sistema de
    retroalimentación.
  3. Realizar periódicamente la auditoria del
    proceso.
  4. Establecer un sistema de costos de la mala
    calidad.

Fase V: Mejoramiento
continúo.

Actividades:

  1. Calificar el proceso.
  2. Llevar a cabo revisiones periódicas de
    calificación.
  3. Definir y eliminar los problemas del
    proceso.
  4. Evaluar el impacto del cambio sobre la empresa y
    los clientes.
  5. Benchmark el proceso.
  6. Suministrar entrenamiento avanzado al
    equipo.

En el anexo # 5 se muestra un esquema
representativo de estas fases para el mejoramiento de los
procesos.

Las dos razones de mayor importancia para la
realización de evaluaciones del desempeño
son: (Aquino, 1999).

  • La mejora del desempeño personal.
  • La base para la toma de decisiones.

Mejora del desempeño y desarrollo del
personal.

Las Evaluaciones del Desempeño (ED)
permiten a la gerencia
trabajar sobre la performance de sus empleados, en el corto plazo
y sobre su desarrollo a largo plazo. Son uno de los elementos que
más contribuyen al aumento de la productividad del
personal, factor considerado hoy en día la principal
ventaja competitiva.

Se define la ED como:

Mediante la utilización de un procedimiento de
ranqueo sistemático, la gerencia registra el grado de
aporte que cada empleado hace al desempeño global de la
organización.

Fuera de que muchas empresas persistan en querer evaluar
a las personas en lugar del desempeño, las dos variantes
clásicas y su combinación resultante
son:

  • Evaluar por factores.
  • Evaluar por resultados u objetivos.
  • Evaluar por factores y resultados.

EVALUAR EL COMO = FACTORES

La evaluación por factores es la que trata de
medir como realiza la persona las tareas de su puesto. Se parte
de definir los factores que la empresa considera relevantes,
aquellos estimados los más importantes, los que deben
tomarse en cuenta en el proceso de evaluación.
(Aquino, 1999).

EVALUAR EL QUE = OBJETIVOS Y
RESULTADOS

El mensaje que la evaluación por objetivos emite
hacia el personal es que más que como desempeñan
sus tareas, lo importante es que logren los resultados esperados.
No es que se prescinda del cómo las realiza totalmente,
sino que el centro está en los resultados.
(Aquino, 1999).

MIXTOS

Los sistemas mixtos son aquellos que buscan combinar el
cómo con el qué a los factores con los objetivos.
El sistema mixto actúa como eslabón que permite a
los supervisores lograr un cambio gradual. (Aquino, 1999).

1.5 "Herramientas
utilizadas"

Entre las técnicas más conocidas y
empleadas para la captación de información se
encuentran:

  • Observación.
  • Entrevista.

La observación es un método
primario de recopilación de información acerca del
objeto de estudio y debe realizarse de manera minuciosa y
reiterada. Se utiliza para verificar de forma directa el
funcionamiento de la organización, la forma en que se
trabaja, la organización del proceso, etc.

La entrevista es una técnica estructurada
para recopilar información a partir de individuos con un
propósito determinado. En ella se toman en cuenta tanto la
palabra como los ademanes, expresiones, reflexiones, etc., del
entrevistado.

La ejecución de la tormenta de ideas
(brainstorming) debe realizarse sobre la base de las siguientes
reglas o principios: generación de ideas en grupo; se
suprime toda crítica; toda idea por ridícula o
absurda que parezca, debe manifestarse en la reunión,
sólo será absurda realmente las ideas que no se
manifiesten. Se admiten ideas contrarias, mejoradas,
complementarias e incluso iguales; la cantidad de ideas es la
base del método) no la calidad de las mismas).
Cuántas más ideas sean generadas, más
posible será llegar a buenos resultados y alcanzar
entonces la calidad deseada. Fomenta ideas en bruto e impone un
trabajo posterior de análisis y selección que
también se puede hacer en grupo.

Para documentar los procesos del Sistema de
Gestión de la Calidad se utiliza el mapa de
procesos:

El mapa de los procesos permite considerar la
forma en que cada proceso individual se vincula vertical y
horizontalmente, sus relaciones y las interacciones dentro de la
organización, pero sobre todo también con las
partes interesadas fueras de la organización, formando
así el proceso general de la empresa.

Otras técnicas que se utilizan para el control
y mejora de los procesos son:

  • Diagrama de Pareto.
  • Histograma de frecuencia.
  • Gráficos de control.
  • Tablero de control.
  • Encuestas.

1.6
"Situación actual de la Gestión de la Calidad
Universitaria"

La universidad
constituye el principal camino para el fortalecimiento de las
estructuras
nacionales de producción científica, ya que en
ellas se concentran en gran medida los resultados alcanzados
sobre innovación y desarrollo de conocimientos
científicos, así como la infraestructura necesaria
y el personal calificado para el diseño y ejecución
de lineamientos estratégicos.

La concepción de la organización
universitaria como sistema social abierto, involucra la
configuración de subsistemas capaces de dirigir las
instancias mediante las organizaciones que se crean. Los sistemas
de gestión constituyen un elemento fundamental para la
orientación de los esfuerzos y recursos que se le inyectan
a cualquier sistema social, incluidas la instituciones
de educación
superior. Estos esfuerzos se validan por medio de las
funciones o procesos
administrativos como lo son la planeación, organización, mando,
ejecución, control y evaluación.
(Lemasson, 1999)

Para implementar un Sistema de Gestión de la
Calidad en la Educación Superior
es necesario comprender los siguientes elementos: (Lemasson,
1999)

  • Eficacia (medida en que se logran las metas y
    objetivos);
  • Eficiencia (medida en que se aprovechan los
    recursos disponibles);
  • Pertinencia (social, académica y
    científicamente);
  • Trascendente (en el tiempo, en el espacio y
    otras tareas) y
  • Equitativo (social-económico y
    pedagógicamente).

 

 

 

Autor:

MSc. Ing. Mayelín Diéguez
González

Ing. Yirenia Delgado Fontao

Partes: 1, 2
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