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La negociación cara a cara. Tecnología y dramaturgia (página 2)

Enviado por Alexis Codina



Partes: 1, 2, 3


"El poder de negociación raramente es lo que parece. La gente tiene más poder de lo que cree, lo que pasa es que están mas conscientes de sus propias limitaciones, que de las que tiene la otra parte. Lo que no pueden hacer es mirar en la mente de la otra parte y evaluar qué tan preocupados están de no concretar el acuerdo...".

Hay coincidencia entre los especialistas de que el poder de negociación es algo etéreo, que depende más de percepciones subjetivas que de bases objetivas. Nuñez Partido, un especialista español expresa: "El poder se encuentra en la cabeza. Cada parte se comporta más de acuerdo al poder que percibe, o cree tener, y menos de acuerdo con factores reales".

Gary Karrass amplia esta idea con lo siguiente: "El poder es una cosa extraña, es la idea que nos hacemos de él, lo cual no significa que no sea real, y es capaz de proporcionar enorme energía en una negociación. Pero, en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan débil como nosotros creemos que es...".

De lo anterior, se infiere que el "poder de negociación" es algo que se puede "manejar". Quizás por esto, en muchos libros sobre técnicas de negociación, no se desarrolla explícitamente este concepto. Queda como algo implícito, que se supone logremos como resultado de la aplicación de determinadas técnicas y comportamientos. En el apéndice de "Si.. de acuerdo..", a la pregunta de unos lectores sobre "¿Que hay que hacer para mejorar el poder de negociación?", Fisher y Ury responden "Todo este libro es un esfuerzo por contestar esa pregunta".

2.1-Factores que propician un mayor poder de negociación

Entre los factores que se considera que pueden otorgar más poder en una negociación están: la información, la legitimidad, la cantidad y calidad de las opciones, el manejo del tiempo, las habilidades para negociar y la dependencia entre las partes. A continuación un resumen y comentarios sobre estos factores.

Información.

Una expresión recurrente en materiales sobre temas gerenciales es "información es poder". Cuando Ud. tiene más información que "B" (la parte con la que Ud. va a negociar), sobre: el objeto de negociación (componentes, características técnico-económicas, diferentes usos); otros oferentes (vendedores) o interesados (compradores); la situación en el mercado, tendencias futuras, que pueden influir en el objeto, entre otras, Ud. podrá ejercer mas influencia a su favor.

No obstante, no es posible pensar que podremos contar con toda la información que quisiéramos, antes de ir a una negociación. Si pretendemos eso podríamos llegar a la "parálisis por análisis". De esto, se puede concluir que hay un momento en el que tenemos que detener la búsqueda de información y ponernos a pensar en las preguntas que debemos hacer durante el intercambio, para completar la que nos falta y, al mismo tiempo, verificar la que tenemos. Las preguntas certeras y oportunas son instrumentos que utilizan los negociadores exitosos, como veremos más adelante.

Finalmente, no basta con tener información, hay que saber cómo utilizarla. Para que pueda convertirse en mayor "poder" Ud. no debe anticiparla, debe manejarla en forma dosificada y oportuna. Las preguntas básicas que deberá hacerse son: ¿qué información debo tener? ¿cómo debo manejarla?, finalmente, ¿cuándo debo utilizarla?.

Legitimidad.

Se refiere a la utilización de elementos que puedan darle más consistencia y credibilidad a sus propuestas. Materiales como: listados oficiales de precios, contratos anteriores, informaciones de prensa, cartas de proveedores o clientes, entre otros, pueden otorgarle mas legitimidad a sus propuestas.

Un comentario. Hace unos años, estaba impartiendo cursos de maestría en una universidad latinoamericana, una empresa me pidió impartir unos talleres para su equipo gerencial. Cuando le dije el costo, el Gerente de Recursos Humanos, me dijo "eso es muy caro". Entonces, le mostré recortes de periódicos locales donde aparecían ofertas de cursos parecidos, con precios no muy inferiores al que le proponía. Le dije, "no obstante, yo se lo doy gratis". Cuando se mostró sorprendido con mi oferta, completé mi propuesta diciéndole, "pero, si mañana, Ud. me muestra algún entrenador que los haya impartido en tantos lugares y con estos reconocimientos" (le mostré informaciones de prensa y cartas de entidades donde los había impartido). Aunque rebajé algo el precio, considerando que imprimirían los materiales y otros factores, al final aceptó mi oferta.

Cantidad y calidad de opciones.

La mecánica del intercambio en una negociación gira alrededor de ofertas y contraofertas, donde cada parte trata de obtener lo más posible, a cambio de dar lo menos posible, es el "toma y daca" que plantea Cohen. El que lleve la mayor cantidad de opciones, o las identifique durante el intercambio, tiene más posibilidades de obtener mejores resultados. Al igual que se comentó sobre cómo manejar la información, la efectividad de contar con un espectro amplio de opciones dependerá de "cómo" se manejen, lo que veremos mas adelante, cuando analicemos "la mecánica del intercambio en un negociación".

Manejo del Tiempo.

Hay coincidencia entre los especialistas en que el tiempo es una variable que puede influir, positiva o negativamente, en el poder de negociación. La parte que tenga, o muestre, mayor urgencia por concretar un acuerdo, tendrá una posición más vulnerable.

En bibliografía especializada se cuenta que, cuando fueron a realizarse las negociaciones para concluir la paz en Indochina, con la salida de EEUU del territorio que ocupaba, los norteamericanos alquilaron una suite en un hotel de París, mientras que los vietnamitas compraron una casa en las afueras de la ciudad. Este acto fue interpretado por los especialistas como una señal de los vietnamitas de que "estamos dispuestas a esperar el tiempo que sea necesario". Tenían claro que, cuando los USA invaden y bombardean países, "no negocian, ni intercambian, sino que presionan y exigen condiciones", me dijo un doctorante vietnamita en Moscú, hace unos años.

Otro ejemplo. Cuando empezamos a trabajar el tema de negociaciones a inicios de los años noventa, entrevistamos a varios funcionarios cubanos con experiencia en negociaciones internacionales, para preparar casos que se correspondieran con nuestro entorno.

Un vicepresidente del Banco Central me relató que, cuando iba a negociar a un país asiático, le preparaban un amplio programa de visitas a lugares históricos, museos, entre otros. Como la parte extranjera corría con los trámites migratorios conocía la fecha en que la delegación cubana debía regresar a Cuba. El "programa paralelo" dejaba poco tiempo para el intercambio, con lo cual se creaba una presión de tiempo para la parte cubana. "Muchas veces, firmé contratos en la escalerilla del avión, cuando comprendieron que no íbamos a dejarnos presionar por falta de tiempo", me informó.

Chester Karrass propone algunas ideas interesantes que nos ayudarán a adquirir poder sobre el tiempo:

-Deje tiempo para ver opciones.

No espere hasta Navidad para comprar o vender. Cuando esta forzado a actuar rápidamente no lo hará bien.

-Llegue a tiempo a la Junta.

Es un detalle pequeño, pero le ayudará a empezar mas relajado.

-Tómese tiempo para pensar.

Reúnase con frecuencia, las reuniones cortas con descansos intermedios son mejores que las sesiones largas.

-Elija la mejor hora para negociar.

Si está negociando plátanos en el mercado, llegue a las 5 pm el sábado. Siempre hay una hora mejor para negociar.

-Deje tiempo para contingencias.

Tenga siempre un plan de contingencia y úselo cuando se retrase o vayan mal las cosas con su plan original.

-Deje siempre tiempo suficiente para negociar con su segunda opción, en caso de que las pláticas sobre la primera no prosperen.

Habilidades para negociar.

La negociación es una actividad profesional. No basta con tener información relevante, elementos que le otorguen más legitimidad a sus propuestas y que esté consciente de que el tiempo es una variable que pueden manejar contra Ud. También se requiere el dominio de determinados procesos, técnicas y habilidades para el intercambio.

No es casual que los artistas y deportistas profesionales tengan sus "representantes", que son los que manejan estos procesos. También las empresas, cuando van a sostener negociaciones complejas, contratan los servicios de empresas o personal especializado, para que negocien en su nombre. Mark McCormack, autor de uno de los libros sobre temas gerenciales que me ha resultado más interesante, "Lo que no le enseñarán en la Harvard", es Presidente de una empresa que se dedica a representar atletas profesionales, y plantea ideas interesantes sobre las negociaciones.

Dependencia entre las partes.

Este es el factor más decisivo. En la medida que una parte dependa más que la otra de la negociación, o transmita esa impresión, será mas vulnerable. El famoso economista inglés John Maynard Keynes dijo: "Cuando Ud. le debe 1000 dólares a un Banco, Ud. depende del Banco, cuando le debe 10 millones, el Banco depende de Ud.". Esta debe ser la base de la anécdota de la mujer que, ante el insomnio de su esposo, porque no le podría pagar la deuda a un vecino, salió al balcón, y le gritó "Fulano, mi marido no te puede pagar". Cuando regresó le dijo al marido "Ahora el que no puede dormir tranquilo es él".

En los años sesenta, Cuba compró varios cientos de ómnibus a una empresa británica. A pesar del bloqueo de EEUU, como la compra era significativa, otras empresas europeas estaban dispuestas a venderlos. Pero, para la empresa británica, la compra cubana representaba alrededor del 40% de sus ventas en ese año, que habían ido reduciéndose. La empresa inglesa "dependía" fuertemente de la venta a Cuba, más que ninguna otra empresa competidora. El "poder de negociación" del comprador, en este caso, era más fuerte y pudo obtener mejores condiciones.

2.2-La dependencia entre las partes y el MAAN

Los autores que, en nuestro criterio, han manejado de forma mas consistente el tema de la dependencia entre las partes y generado una tecnología para enfrentarlo son Fisher y Ury, del "Proyecto de Negociación de la Harvard". En su libro "Si de… acuerdo. Como negociar sin ceder" plantean lo siguiente:

"La gente cree que el poder de negociación está determinado por recursos como: la riqueza, la fuerza física, los amigos, etc. En realidad, el poder relativo en una negociación depende primordialmente de la dependencia que se tenga de los resultados de la negociación. Es decir, ¿qué podría hacer (obtener) si no logro el acuerdo?. Si Ud. tiene opciones iguales, o mejores, que la peor de las soluciones que podría obtener con la negociación, su poder es superior, pues depende menos de la negociación".

Esta conclusión es la que generó la tecnología del MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) (BATNA, por sus siglas en inglés) que parte de que:

"La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar. Si Ud. decide vender su casa, la pregunta que debe hacerse no es ¿cuánto debo pedir? sino ¿qué puedo hacer? si no logro venderla: ¿mantenerla en venta? ¿darle algún uso?, ¿alquilarla? ¿demolerla y vender el terreno?".

Para la determinación del MAAN Fisher-Ury sugieren proceder de la siguiente forma:

  • Analice las alternativas que tiene o puede crear, si no llega a un acuerdo en esa negociación.
  • Mejore alguna de las mas atractivas y trate de ponerlas en práctica (verificarlas).
  • Seleccione, tentativamente, la mejor y utilícela como referencia.

Como en una negociación hay que tener en cuenta los intereses de la otra parte, de lo contrario sería difícil el intercambio y llegar a un acuerdo, estos autores proponen que también se trate de estimar el MAAN de la otra parte.

Cuando trabajo este tema en el Taller "Estrategias y tácticas para negociaciones efectivas", después de explicar el concepto y la tecnología que proponen sus autores, hacemos un juego de roles. Se trata de la compra-venta de un carro de uso (una versión "tropicalizada" de un caso que presenta Lewicki en su libro). Tanto en el rol del comprador como en el del vendedor, aparecen informaciones que permiten valorar lo que podrían hacer si no se logra un acuerdo y, con esto, estimar el MAAN y utilizarlo en la negociación.

Al concluir el ejercicio, la mayoría de los grupos no logran llegar a un acuerdo. En el análisis de los resultados, los participantes identifican las siguientes insuficiencias en su comportamiento.

-No analizamos, en la preparación de la negociación, lo que podríamos hacer si no llegamos a un acuerdo.

-Nos concentramos en obtener los mejores resultados; el vendedor, en lograr el precio mas alto; el comprador, en obtener el más bajo.

-Predominan las emociones, por encima de la reflexión y el análisis.

-Damos más valor a lo que podremos obtener en el intercambio (regateo) que en la preparación de la negociación, es decir, el análisis previo, la estimación de los intereses y posiciones de "B", y la fundamentación de nuestras posiciones e intereses.

Según los participantes, estos comportamientos son los que predominan en sus negociaciones reales. De este análisis llegamos a tres conclusiones:

1-La necesidad de prestarle más atención al análisis previo y a la preparación de la negociación, lo que incluye las posibles posiciones e intereses de "B".

2-La estimación del MAAN, tanto del nuestro como del de la otra parte, puede ayudarnos a enfrentar el intercambio con más seguridad, sentirnos menos dependiente de los resultados y, con esto, transmitir una imagen a "B" de que tenemos más poder, por tener menos dependencia de los resultados de la negociación.

3-El MAAN puede servirnos para determinar nuestro "Punto de Abandono", es decir, el momento en el que ya no nos interesa seguir negociando, porque tenemos garantizados esos resultados, por otras vías.

III-Etapas y tareas principales en una negociación cara-cara

3.1-Enfoques sobre las etapas de la negociación.

No son muchos los autores que abordan, con determinado detalle, las etapas por las que transita la negociación cara-cara y, cuando lo hacen, muchas veces incluyen tareas de la etapa de preparación. Comentaremos brevemente tres de los enfoques que pueden encontrarse: las "Cinco fases", de Bill Scott; las "Seis etapas", de Donald Hendon y; las "Ocho fases", de Gavin Kennedy y John Benson.

Bill Scott plantea que, para responder a una solicitud de un cliente sobre cómo expandir sus relaciones internacionales, buscó ayuda en bibliografía especializada y lo que encontró fue un tratamiento teórico de la negociación, principalmente con ejercicios matemáticos o psicológicos; y libros que eran aparentemente prácticos, pero que trataban la negociación como si se tratara de un combate, "… a menudo, sugiriendo métodos y estrategias que mis clientes no consideraban apropiados para sus tratos con terceros. Fui incapaz de hallar un libro que tratara la negociación en un plano práctico y que, al mismo tiempo, reflejara las técnicas constructivas de los negociadores con los que trabajaba…".

Consecuente con sus conclusiones, plantea que hay cinco fases por las que debe transitar toda negociación, que son:

1-Exploración.

2-Propuestas.

3-Negociación.

4-Acuerdo.

5-Ratificación.

Donald Hendon plantea que las seis etapas principales en una negociación típica son:

1-Prenegociación.

2-Entrada.

3-Establecer buenas relaciones entre las partes.

4-Conocer más de cerca a la otra parte y reformular las estrategias iniciales.

5-Regateo y concesiones.

6-El acuerdo.

Finalmente, Kennedy y Benson también plantean su inconformidad con otros enfoques que han visto en la bibliografía expresando "Los comentarios que podríamos hacer sobre otros enfoques diferentes al nuestro ocuparían un libro como este y quebrantarían nuestra promesa de evitar polémicas. Nos limitaremos a afirmar que no aceptamos el valor "formativo" de otros enfoques como el de la "teoría de las necesidades" o el de la supercompleja "teoría de la probabilidad".

Partiendo de sus experiencias en cursos para la formación de directivos en actividades de negociación, en diferentes entidades de Inglaterra, estos autores proponen lo que llaman "El sistema de ocho fases", aclarando que se concentran en lo que los participantes pueden hacer para impulsar sus negociaciones hacia una conclusión satisfactoria, así como que "… el sistema no requiere un "maquillaje" psicológico, ni dedicarse a un estudio del comportamiento, ni sus derivados como la postura corporal u otros..".

Se trata, según plantean, de descomponer el desarrollo de la negociación en lo que consideran las ocho grandes etapas por las que atraviesa toda negociación que quiera llegar a un acuerdo, "aunque no necesariamente en un orden rígido, ni con la misma dedicación y atención a cada una", aclaran. Las ocho fases que proponen son:

1-Preparación.

2-Discusión.

3-Señales.

4-Propuesta.

5-Paquete.

6-Intercambio.

7-Cierre.

8-Acuerdo.

Las subrayadas son las que consideran como los "cuatro aspectos topográficos sobresalientes en el sistema de las ocho fases".

En un esfuerzo de síntesis e integración de lo que se plantea en la bibliografía, así como de entrevistas con negociadores experimentados y experiencias recogidas en cursos de maestría y talleres y consultorías gerenciales, se pueden identificar las siguientes etapas en una negociación cara-cara:

1-Apertura.

2-Presentación de expectativas.

3-Intercambio.

4-Acercamiento.

5-Cierre.

Este proceso no necesariamente es lineal. Hay momentos en que se llega a una etapa y, por diferentes razones, se retorna a temas que se trabajaron en etapas anteriores. En términos matemáticos, es un proceso más "iterativo", es decir, que se avanza y se retrocede, que secuencial. Los participantes deben estar dispuestos a retomar asuntos sobre los que, supuestamente, ya se habían tomado acuerdos en etapas anteriores. En las negociaciones sencillas, se puede transitar por todas las etapas en una sola sesión de trabajo; en las negociaciones complejas- donde se discuten muchos puntos, se intercambian valores significativos, o la concertación entre las partes se hace difícil- una sola etapa puede llevarse varias sesiones.

Con independencia de la complejidad de la negociación y la duración del intercambio, las tareas principales que se ejecutan en cada etapa pueden resumirse en lo que se presenta a continuación.

3.2-Tareas principales en cada etapa

3.2.1-En la apertura

Es el primer momento del intercambio entre las partes. Los objetivos principales a lograr son tres:

-uno, conocimiento de las partes;

-dos, establecimiento de un clima de confianza mutua entre ambas y;

-tres, precisar las condiciones organizativas y "reglas del juego" que se utilizarán durante el intercambio.

Las tareas principales que se ejecutan en esta etapa son las siguientes.

a-Presentación de cada una de las partes:

Se presentan e identifican las partes, informando sus antecedentes profesionales y comerciales, así como sobre otros asuntos que puedan resultarles de interés mutuo. Para un mejor clima en las relaciones, se recomienda incluir información sobre aspectos familiares, gustos personales y otros, ajenos al objeto de negociación. Esta información, aunque puede parecer irrelevante, proporciona elementos que permiten identificar posibles afinidades, conocimiento de personas y entidades comunes, entre otras cosas, que pueden utilizarse en determinados momentos del intercambio, incorporándole aspectos de carácter afectivo.

b-Establecimiento de la agenda:

Se discuten los temas que serán debatidos, el orden en que se analizarán, así como algunas otras precisiones que resulten necesarias. Muchas veces, el establecimiento de la agenda constituye el primer aspecto que es objeto de negociación. A "B" puede interesarle un orden que a usted no le parezca conveniente. Los negociadores experimentados se caracterizan por su flexibilidad. Según la investigación de Rackham, a diferencia de los "negociadores promedio", que planifican sus negociaciones en una secuencia: los "negociadores expertos", la planifican y se preparan por temas, con lo cual están dispuestos a discutir los diferentes puntos en cualquier orden.

c-Establecimiento de las "reglas":

Se discuten y acuerdan criterios sobre cómo se realizarán los intercambios, los comportamientos que cada parte desearía esperar de la otra, y otras cuestiones que les interese precisar como pueden ser: horarios, recesos, documentación que se admitirá, los "criterios objetivos" que mencionan Fisher-Ury, para considerar como legítimas las referencias que se quieran tomar (precios locales, del mercado internacional, etc.).

d-Finalmente, se precisan aspectos de la logística para el intercambio, como local, lugares de receso e intercambio informal, comunicaciones, reproducción de documentos.

3.2.2-Presentación de expectativas.

En esta etapa, cada parte plantea sus expectativas, que generalmente son los "Puntos de Inicio", que definieron en la etapa de la preparación. En este momento no debe discutirse nada, se trata solo de conocer, en principio, lo que propone cada parte. Las tareas principales de esta etapa son las siguientes.

a-Presentación de las primeras propuestas.

b-Aclaraciones y precisiones:

Las partes tratan de esclarecer aspectos que no le resulten claros de las propuestas presentadas. Sólo debe limitarse a las preguntas que permitan comprender mejor a qué se refieren las propuestas presentadas. En ese momento, todavía no se expresan criterios, ni valoraciones sobre lo que cada parte informa.

c-Ajustes posibles en la agenda y en las reglas:

Al conocerse las expectativas que trae cada parte, es posible que surjan propuestas de modificaciones de lo que se había acordado sobre estos puntos con anterioridad.

3.2.3-Intercambio.

Esta es la etapa más compleja de todo el proceso, donde se ponen en evidencia las habilidades comunicacionales de cada cual para: fundamentar sus propuestas, preguntar, escuchar, controlar sus emociones y manejar las de la otra parte, entre otras cosas. Las tareas principales que se realizan se pueden resumir en lo que sigue.

a-Intercambio de opciones y demandas.

Cada parte trata de obtener concesiones de la otra, a cambio de las opciones que tiene previstas y de otras que ha podido identificar en el intercambio. El propósito principal es ir acercando las posiciones de cada parte hacia una solución que resulte mutuamente aceptable.

b-Realización de reuniones privadas.

Muchas veces, el ambiente de formalidad en que se desarrolla el intercambio entre las partes limita las posibilidades de explorar asuntos que se pueden debatir mejor en un ambiente informal (desayunos, almuerzos de trabajo, actividades sociales). También, como hacen los managers de equipos deportivos, se piden recesos para analizar propuestas con su equipo, verificar informaciones, hacer consultas, etc.

c-"Lobbies".

Una variante de lo anterior, pero con objetivos precisos, como pueden ser: explorar impresiones entre miembros de la otra parte, aclarar algunas cosas "que no se podían discutir públicamente", ejercer una influencia sobre temas que nos interesa que lleguen a la mesa de negociaciones con algún nivel de "preparación previa", entre otras cosas. Muchas veces, esta actividad permite identificar oportunidades y opciones que no salen a la luz en las sesiones formales.

d-Impasses.

Son los momentos en los que se detiene la fluidez del intercambio. Una o ambas partes han llegado a un punto en el que, por diferentes razones, no quieren ceder en sus posiciones y se produce un estancamiento en el intercambio. Para superar estos momentos se incrementan las actividades informales, con reuniones privadas, lobbies y participación de miembros de ambas partes en actividades sociales, recreativas y de otro tipo. El intercambio se desplaza, de la mesa de negociaciones a ambientes menos formales, como locales sociales, cafeterías, restaurantes, espectáculos deportivos, para citar algunos.

Estos intercambios informales tienen varios beneficios. Al no estar estructuradas formalmente, como las sesiones de trabajo, se conversa sobre tópicos diversos, familiares, deportivos, sociales, afinidades e intereses profesionales. Con esto, se distensiona el ambiente de la confrontación propiciándose un acercamiento afectivo entre los miembros de ambas partes. Además, como tiene un carácter informal, lo que se diga no adquiere ningún nivel de compromiso, con lo cual se pueden explorar e identificar nuevas oportunidades para avanzar en la negociación.

e-Conflictos.

En toda negociación, siempre hay algún conflicto. La negociación, precisamente, es uno de los instrumentos para enfrentar su solución, mediante el intercambio entre las partes. Cuando el nivel de confrontación se agudiza, el manejo de los conflictos se convierte en un aspecto vital para avanzar. Al igual que en el manejo de los impasses, que pueden ser una señal de la presencia de conflictos, se acude a las actividades informales, para desplazar el intercambio a un ambiente menos tenso.

En ocasiones, alguna de las partes, o ambas, solicitan la participación de terceros. El objetivo no es, necesariamente, convertir la negociación en un proceso de mediación que, junto con el arbitraje y el litigio, es otra vía para la solución de conflictos. En este caso, se trata de propiciar que, con la intervención de elementos externos, se posibilite el acercamiento entre las partes. Pueden ser personas o entidades estatales, profesionales, sociales, comunitarias, o empresariales, a las que ambas partes reconocen determinada autoridad o prestigio.

La participación e influencia de terceros puede ser, por ejemplo, expresando su interés en que se logre el acuerdo, y el apoyo que darían para concretar su puesta en práctica, lo cual puede representar determinadas ventajas para ambas partes. Además, pueden ayudar a esclarecer incomprensiones, destrabar atrincheramientos, ayudar a ver otros puntos de vista, contribuir a que las partes se centren más en sus intereses comunes que en sus diferencias, entre otras cosas.

3.2.4-Acercamiento

Es la etapa en la que las partes, conscientes de la necesidad de superar los impases y resolver los conflictos que pueden dilatar o frustrar el logro de acuerdos, orientan sus acciones hacia el logro de un acercamiento que propicie concretar acuerdos que resulten aceptables por ambas partes. Las direcciones principales en las que se trabaja para esto pueden resumirse en lo siguiente.

a-Areas comunes.

Para avanzar en un acercamiento lo primero que deben hacer las partes es centrarse en los intereses comunes, es decir, lo que les puede propiciar a cada una satisfacer necesidades que, por otra vía que no sea la negociación, no podrían lograr o les resultaría más costoso. Para esto, es importante que cada cual se ponga en el lugar del otro, de manera que pueda identificar necesidades y, a partir de esto, generar opciones para satisfacerlas. Es algo que debe hacerse en la etapa de "preparación de la negociación" pero, no siempre en ese momento se cuenta con toda la información que puede obtenerse durante el intercambio.

El "cambio de roles" es una técnica que se utiliza en las consultorías, para resolver conflictos entre dependencias o miembros de una organización. En una ocasión, en una consultoría, una confrontación aguda entre los departamentos de producción y de marketing de una empresa, lograron disiparse cuando se le planteó a cada uno que, al otro día, asumiera el cargo del otro y trajera propuestas para resolver sus discrepancias. "Ponerse en los zapatos del otro" es muy efectivo, para comprenderlo mejor. Preguntas básicas para esclarecer los intereses que están subyacentes en las posiciones que se asumen, son: ¿por qué? y ¿para qué?, ¿qué quieren obtener con esto?. Son las preguntas que podrían haberse hecho dos hermanas cuando discutían sobre a cuál le correspondía la posesión de una naranja. Como no llegaron a un acuerdo, decidieron cortarla por la mitad. En la práctica, a una le interesaba hacer jugo y, a la otra, preparar un dulce con el hollejo.

b-Nuevas opciones.

Para propiciar el acercamiento, las partes utilizan las opciones que pueden haber mantenido de "reserva", u otras nuevas que generaron durante el intercambio. Inclusive, pueden preguntarle a la otra parte cuáles pueden sugerir para satisfacer sus intereses y qué estarían dispuestos a dar a cambio. El papel que juegan las opciones en el intercambio es decisivo.

Por eso, Fisher y Ury plantean que es el aspecto más creativo en toda negociación y del que depende en medida importante el éxito. Para Nierenberg, "La capacidad de presentar alternativas creativas es uno de los conceptos básicos del éxito en la negociación". Por su importancia, este tema será analizado más adelante, como parte de la "mecánica del intercambio".

c-Concesiones.

Las concesiones son el instrumento a través del cual las partes intercambian opciones en la negociación cara-cara. Para propiciar un acercamiento que pueda conducir al logro de acuerdos y concretar los resultados de la negociación, las partes "presionarán" para la obtención de concesiones de la otra parte. Al mismo tiempo, otorgarán las que le permitan recibir opciones que satisfagan sus intereses.

d-Acuerdos preliminares.

El logro del acercamiento entre las partes se concreta en acuerdos preliminares que permitan la valoración de los resultados de la negociación y, consecuentemente, la aprobación del documento final donde se presentan los compromisos de cada parte.

3.2.5-Cierre

Es la etapa final, donde se concretan y explicitan los compromisos que asume cada parte. Las tareas principales que deben ejecutarse son las siguientes.

a-Revisión de acuerdos.

Las partes revisan cómo han quedado redactados los resultados del intercambio sostenido y verifican que los acuerdos están expresados en términos que se corresponden con sus intereses y compromisos aceptados.

b-Responsabilidades, fechas e instancias de arbitraje.

Se precisan los responsables de cumplir cada acuerdo, las fechas que corresponde así como las instancias u órganos que aceptan las partes, como árbitros, para dirimir cuestiones que puedan presentarse en el proceso de ejecución de los acuerdos.

c-Seguimiento.

En el documento final deben aparecer las acciones y actividades que permitan verificar, con determinada sistematicidad, el cumplimiento de los acuerdos. En muchas ocasiones, este seguimiento posibilita encontrar nuevas oportunidades de negociación entre las partes.

d-Evaluación de resultados.

Para verificar el nivel de consistencia de los acuerdos adoptados y la satisfacción de ambas partes, se pueden utilizar los "criterios para evaluar los resultados de una negociación" que plantean algunos especialistas.

La proposición más consistente sobre esto es la que plantean Fisher-Ury cuando señalan que, los resultados de una negociación, deben valorarse teniendo en cuenta tres dimensiones: uno, la satisfacción de los intereses de ambas partes; dos, la eficiencia con que se han alcanzado los resultados y; tres, como quedan las relaciones entre ambas. Los aspectos a valorar, en cada dimensión son los siguientes.

a-Debe producir un acuerdo sensato.

Esto significa que el acuerdo permita:

-satisfacer los intereses legítimos de las partes;

-resolver el conflicto de forma justa y;

-ser duradero y considerar los intereses de la comunidad donde actúan las partes.

b-Debe ser eficiente:

Significa haberlo alcanzado en el tiempo y con los gastos razonables.

c-Considerar las relaciones:

Debe mejorar o, al menos, no deteriorar las relaciones entre las partes.

Otros aspectos a valorar pueden ser:

-Distribución justa (equitativa) entre las partes de los beneficios y riesgos.

-Establecer cláusulas que garanticen el cumplimiento de los compromisos, con el establecimiento de incentivos y sanciones.

-Finalmente, analizar cómo se comparan los resultados con su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado).

Una síntesis de las etapas de la negociación cara-cara que se han analizado se presenta en el siguiente esquema.

IV-La mecánica del intercambio y las "concesiones"

"En una negociación, la forma en que usted hace una concesión puede ser más importante que la concesión que hace". Gary Karrass.

Hacer concesiones es algo que nos resulta incómodo. Sentimos que hacerlas es una expresión de debilidad, que perdemos algo, que es una derrota, que puede ser aprovechada por la persona, o entidad, a la que la hacemos.

No obstante, si analizamos las "concesiones" como un componente importante del proceso de negociación, su interpretación debemos verla con un prisma diferente. En los enfoques para el manejo productivo de conflictos, "Ceder" es una estrategia para manejarlos, se recomienda su utilización cuando se dan circunstancias como las siguientes:

  • Cuando usted comprende que está equivocado, o cometió un error, para mostrar que es una persona razonable.
  • Cuando el asunto es mas importante para el otro que para usted, para satisfacerlo y mantener la cooperación.
  • Para obtener aceptación en asuntos posteriores, más importantes para usted.
  • Cuando la armonía y la estabilidad de las relaciones son mas importantes para usted que ganar.
  • Para minimizar pérdidas, cuando se esta en minoría.
  • Para que los subordinados aprendan de los errores de usted.

Edmund Jandt, en "Ganar-ganar negociando", le critica a Fisher y Ury, la expresión que utilizan en el título de su "bestseller", "Si…de acuerdo. Como negociar sin ceder", planteando lo siguiente:

"...considero que su subtitulo (negociación de acuerdos sin ceder) es paradójico y no solo eso sino una absoluta imposibilidad. No es posible negociar acuerdos sin tener que ceder. Si no se cede nunca, no se está negociando, simplemente se está obligando a las otras personas a someterse a nuestra voluntad...".

Las concesiones son un componente fundamental del herramental, conceptual y técnico, de las negociaciones. Están estrechamente relacionadas con otras herramientas como: los puntos de "Inicio" y de "Abandono", la "Mecánica del intercambio" y las "Opciones", que se analizarán a continuación.

4.1-Los puntos de "Inicio" y "Abandono" y la "Mecánica del Intercambio"

La negociación se caracteriza por un proceso de intercambio en el que las partes van haciendo ofertas y contraofertas. Hendon le llama "… el estira y afloja, el aspecto medular de toda negociación…". Se llega al acuerdo, en el momento en que las partes sienten que obtienen soluciones que satisfacen, en una medida aceptable, sus expectativas e intereses.

Para poder intercambiar, cada parte inicia su oferta en niveles superiores a los que, objetivamente, piensa que podría obtener. Si empieza en niveles cercanos a sus expectativas, sus posibilidades de intercambio se reducen y, por tanto, la obtención de mejores resultados. Todas las investigaciones demuestran que obtiene mayores resultados el que empieza en niveles superiores, y tiene la habilidad para manejar el intercambio proponiendo opciones que le permiten hacer "concesiones" en forma productiva.

Por estas razones, la determinación de los puntos de "Inicio" y "Abandono" es la tarea más importante en la preparación de la negociación, es donde se definen los objetivos que Ud. desea obtener. Lo demás, son las estrategias y tácticas que utilizará para lograrlos.

Consecuente con esto, los especialistas proponen métodos y técnicas para esto. Jandt propone la "Estrategia del Minimax", que parte de la premisa de que "las personas están dispuestas a renunciar a algo, con el objetivo de obtener, o conservar, alguna otra cosa". Jandt plantea no comenzar a negociar hasta que tengamos resueltas cuatro preguntas:

1-¿Qué es lo mínimo que yo puedo aceptar?.

2-¿Qué es lo máximo que puedo pedir, sin que se rían de mí y me pidan que abandone el recinto?.

3-¿Qué es lo máximo que puedo dar?.

4-¿Qué es lo mínimo que puedo ofrecer, sin que se rían de mí y me pidan que abandone el recinto?.

Gavin Kennedy propone la técnica del G.P.T. que responde a las preguntas:

1-¿Qué me Gustaría recibir?. (Punto de Inicio).

2-¿Qué Podría obtener?. (Punto intermedio).

3-¿Qué Tengo que obtener?. (Punto de Abandono).

Al igual que plantean Fisher y Ury sobre el MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado), los especialistas que proponen estas y otras técnicas, insisten en que las preguntas debemos formularlas no sólo sobre nuestras expectativas e intereses sino también estimar los que puede tener "B".

En cualquier método, es recomendable empezar por determinar el "Punto de Abandono", para lo que podemos utilizar como referencia la técnica del MAAN, que nos permite estimar lo que podríamos recibir, si no llegamos a un acuerdo. La negociación tiene un costo, económico y emocional, no tiene sentido negociar, o seguir negociando, para obtener un resultado que ya podríamos obtener sin negociar.

Se dice que la negociación, al igual que la dirección, es una mezcla de ciencia y de arte. La "ciencia" está en las regularidades que evidencian las investigaciones que nos dicen que "empezar lo más alto posible es lo más productivo". El "arte" está en no empezar tan alto que nos suceda como dice Jandt "que se rían de nosotros o nos pidan que abandonemos el local", o tengamos que hacer concesiones significativas desde el inicio, lo que nos sitúa en una situación vulnerable.

Los puntos de "Inicio" y "Abandono" operan en la "Mecánica del intercambio", que se presenta en el siguiente esquema.

En el ejemplo presentado en el esquema podemos identificar lo siguiente:

a-El vendedor ha calculado que su "Punto de Inicio" es un precio de 80 pesos, (lo que le Gustaría obtener) y que su "Punto de Abandono" es de 60, (T) por debajo de lo cual no le interesa seguir negociando.

b-El comprador ha definido su "Punto de Inicio" en 50 pesos (G), y su "Punto de Abandono" (T) en 70.

La "Franja del intercambio" estará en el rango de 50-80, los puntos de inicio de cada parte. La "Franja de acuerdo", en el rango de 60-70, los puntos de abandono. El movimiento hacia arriba, o hacia abajo, del precio que se acuerde estará en función de dos factores:

1-De la cantidad y calidad de las opciones que lleve, o descubra en el intercambio, cada parte y;

2-De la forma como maneje las "concesiones" de las opciones que lleve.

Ambos factores se comentarán a continuación.

4.2-Las "opciones" en una negociación

Para Fisher-Ury, la generación de opciones es el aspecto más creativo de toda negociación y del que depende, en medida importante, el éxito. La definen como sigue:

"...es lo que usted lleva a la negociación, o genera en el mismo proceso de intercambio. Lo que diferencia a un negociador profesional de un aficionado, o del que no negocia, es la habilidad del primero de crear soluciones alternativas que ayuden a todas las partes a satisfacer sus necesidades...".

Nieremberg considera que "La capacidad de presentar alternativas creativas es uno de los aspectos básicos del éxito en la negociación".

Esta conclusión se ratifica en la investigación de Rackham sobre el comportamiento de los negociadores expertos, que preparan más del doble de las opciones que los "negociadores promedio". La pregunta básica que debe hacerse para generarlas es ¿Qué Ud. puede ofrecer que le interese a "B"?. Las recomendaciones principales para generar y utilizar las opciones son:

  • Identifique con la mayor precisión posible las verdaderas necesidades (intereses) de "B" que usted puede satisfacer.
  • Adminístrelas adecuadamente.
  • No se quede nunca sin alternativas que ofrecer para intercambiar.
  • Priorice las cosas que tengan alto valor para "B" y bajo costo para usted.

Un ejemplo. En los años setenta Cuba fue a negociar un "Tratado Comercial" con un país europeo, que le diera cobertura a las relaciones comerciales entre entidades de ambos países, además de protegernos contra las presiones del bloqueo de EEUU. Se definieron los puntos de "Inicio" y "Abandono" en los sectores que le interesaban a Cuba y se identificaron las opciones de mayor interés para la parte europea, referidas a la compra de algo que se producía en dos regiones, fuertemente dependientes de esa producción, que estaba deprimida, lo que generaba conflictos sociales frecuentes. Era un interés de tipo económico y político para "B".

Ese rubro no pasaba del 5% de todo el paquete que se negociaría, era algo de "alto valor para B" y relativo "bajo costo para Cuba". Desde el inicio, la parte cubana mostró interés en la adquisición de una cantidad significativa de ese producto. En la medida que avanzaba la negociación de otros puntos, la parte cubana aumentaba la cifra que "nos interesaba". Al final, quedó todavía pendiente de utilizar alrededor del 30% de la cifra máxima que la delegación cubana tenía autorización para contratar en ese rubro.

En este ejemplo, se identifican tres cosas importantes, para el otorgamiento de las concesiones:

1-Identificar las que sean de alto valor para "B" y bajo costo para Ud.

2-La dosificación (administración) de su otorgamiento, en función de cómo avancemos en la negociación de puntos que nos interesen más a nosotros.

3-No agotar todas las opciones, quedarnos con una reserva, para utilizarla en los momentos finales, de ser necesario.

Otro ejemplo. En una ocasión, un empresario latinoamericano negoció con una entidad turística cubana la venta de productos en sus instalaciones. Entre las opciones que ofreció estaba la promoción de la institución cubana en el país donde radicaba. Era algo de "alto valor" para la parte cubana y de bajo costo para la parte extranjera, pues podía hacerlo utilizando las redes y relaciones que tenía en ese país.

Entre los factores que inhiben la generación de opciones se señalan:

-Juicio prematuro.

El hábito que tenemos de criticar las ideas, antes de valorar sus aspectos positivos.

-Buscar una respuesta única.

Consiste en encerrarnos en una sola alternativa, la primera que nos parece adecuada.

-El supuesto de un "pastel fijo".

Cada parte ve la situación como "para ti o para mí", en lugar de analizar como puede crearse mas valor, para que cada parte reciba un "pedazo mayor". Buscar soluciones de "Ganar-Ganar" y no de "Ganar-Perder"..

-Pensar que el problema de "B" es un problema de "B.

La tendencia a no considerar las posibles expectativas e intereses de "B" y preparar opciones que podamos proponerle para satisfacerlas.

Las recomendaciones que plantean Fisher y Ury para la generación de opciones se pueden resumir en lo siguiente.

1-Separe el proceso de generar las ideas, del proceso de su evaluación y selección.

2-Amplíe las opciones. En lugar de tratar de buscar la respuesta única. (lo que se llama "fertilizar las ideas", en la técnica de la "Tormenta de Ideas")

3-Busque beneficios para ambas partes. No se limite a pensar en sus intereses propios, piense también en los que puede tener "B". En última instancia, la satisfacción de los suyos dependerá de la satisfacción de los de la otra parte.

4.3-Cómo hacer las "concesiones"

El instrumento que se utiliza para manejar las opciones en una negociación son precisamente las concesiones, que vamos "otorgando" moviéndonos en las opciones que hemos preparado, o generado en el intercambio.

Un resumen de las principales recomendaciones que hacen especialistas sobre cómo debemos proceder es la siguiente:

-Siempre pida, o proponga, algo a cambio.

Esto es lo que se considera el "principio básico" en el otorgamiento de concesiones. La disminución del precio de venta de un producto, puede "concederse"; por ejemplo, si el comprador accede a pagar en efectivo, entregar un anticipo, aumentar el volumen de la compra.

-Priorice las de alto valor para "B" y bajo costo para usted: Lleve la cuenta.

-Hágalas "lentamente" y disminuyendo.

Un ejemplo. El precio de inicio que Ud., como vendedor, plantea es 100, su primera concesión es reducirlo a 90, ante un aumento del volumen de compra; después lo reduce a 80, por pago anticipado; en la tercera concesión, lo lleva a 70. Este patrón de comportamiento, hacer las concesiones en cantidades fijas no se recomienda, transmite la idea de que "todavía" hay reserva para seguir haciéndolas. Lo recomendable es ir disminuyendo el volumen de la concesión, por ejemplo, la primera reducción a 90, la segunda a 85, la tercera a 82. Con esto se transmite el mensaje de que las concesiones se van agotando.

-Concédalas "agonizando", pida discreción.

El otorgamiento de las concesiones tiene su "dramaturgia". En las últimas concesiones sobre una opción determinada debemos transmitirle a "B" la sensación de "excepcionalidad" que le estamos dando, pedirle que no lo comente con nadie, que es algo "único", que no estamos en posibilidades de concederla a ningún otro partner, en fin "agonice".

-Resérvelas lo más posible, aumentan su valor con el tiempo.

Trate de no agotar todas las concesiones que tenga previstas, quédese siempre con alguna reserva, que le ayude a destrabar algún impasse que pueda presentarse en los momentos finales, o para reclamar de "B" algo de nuestro interés, en los "últimos momentos".

-No hable en términos de rangos, sea preciso en lo que está dispuesto a conceder.

Si Ud. dice "estoy dispuesto a rebajar el precio entre un 10 y un 15%", con toda seguridad "B" se centrará en reclamarle la última cifra.

¿Cómo hacerle ver a "B" que Ud. llegó al limite de sus concesiones?.

-Dígaselo explícitamente.

-Hágale saber que, un acuerdo que implique más concesiones, no tiene sentido para Ud.

-Demuéstrele que es mejor lo que Ud. propone, sin más concesiones, que no llegar a un acuerdo.

-Muéstrele que Ud. ha perdido interés en las conversaciones, que siente aburrimiento, repita frases, aplique la técnica del "disco roto".

-Retire una concesión que ya haya hecho.

-Apoye sus planteamiento con lenguaje gestual (muéstrese molesto, irritado), aplique la "dramaturgia de la inconformidad".

-Recoja sus "bártulos" y márchese.

Hace unos años participé en un equipo que negoció con una entidad extranjera. Casi en los finales, la parte extranjera reclamó algo que implicaba una concesión importante por la parte cubana, era algo que no nos esperábamos. El jefe del equipo negociador cubano, no respondió nada, con mucha tranquilidad recogió todos sus papeles, se puso de pié y dijo "Señores, para nosotros terminó este intercambio. Buenas tardes" y se marchó con los demás integrantes de su equipo.

Cuando ya habíamos salido del local, un miembro del equipo negociador de la parte extranjera nos llamó, pidió disculpas porque "era evidente que no habían logrado transmitirnos bien lo que habían querido decir", retiraron su solicitud, se reinició el intercambio y todo fluyó normalmente.

Una recomendación final que hacen los especialistas es que, si antes de concluir la negociación, Ud. se percata de que hizo una concesión inaceptable para sus intereses, no dude en rectificarla.

Es preferible no llegar a un acuerdo que asumir un compromiso del cual estará arrepintiéndose durante mucho tiempo. "Póngase rojo una sola vez", me dijo un negociador experimentado.

V-Tácticas para el intercambio en una "negociación cara-cara"

En cualesquiera de las etapas por las que transita una negociación cara-cara se realizan acciones que son típicas del proceso de intercambio. Las principales que identifican los especialistas son los siguientes.

1-Presentación de expectativas y demandas.

2-Verificación de percepciones y estimaciones.

3-Exploración de opciones alternativas.

4-Ajuste de las opciones suyas con las necesidades de "B".

5-Manejo de "impasses" y conflictos.

6-Control de las emociones.

7-Manejo del "cierre".

A continuación, se presenta un resumen de las tácticas y comportamientos que se recomiendan para cada una de estos momentos.

5.1-Presentando expectativas y demandas.

En los primeros momentos de la "apertura", se realiza la presentación de las partes y se discuten y aprueban: la agenda, las "reglas del juego", y la logística para las sesiones de trabajo, entre otros aspectos organizativos.

Después de esto, cada parte hace una primera presentación de sus propuestas. El propósito de estas presentaciones iniciales es dar a conocer a la otra parte, las ofertas "preliminares" sobre las que se iniciará el intercambio. Las sugerencias principales sobre las tácticas que pueden aplicarse en esta actividad se presentan a continuación.

Empiece lo más alto que pueda.

Todas las investigaciones y experiencias relevantes demuestran que se obtienen los mejores resultados cuando se inician las ofertas en los niveles más altos (si es un vendedor) o más bajos (si es un comprador). Las tres razones principales que explican esto son: una, se reducen las expectativas de la otra parte; dos, orientan el intercambio en el rango que le interesa al proponente y; tres, le otorgan más posibilidades al que las hace de manejar más opciones en el intercambio.

No obstante, hay que ser cuidadoso. Recordemos que, en la técnica del Mini-Max que propone Edmund Jandt, la pregunta que debemos hacernos es "¿Qué es lo máximo que puedo pedir, sin que se rían de mí y me pidan que abandone el recinto?.

Iniciar en un nivel tan alto que pueda ponernos en la situación que plantea Jandt puede obligarnos a realizar una concesión significativa, en los primeros momentos del intercambio, lo que nos hace perder credibilidad y nos sitúa en una situación vulnerable. Además, puede producir una reacción en "B" que lo estimule a comportamientos semejantes y, con esto, el intercambio se convierta en una confrontación constante. Inclusive, lo puede llevar a renunciar a negociar con nosotros.

Maneje pocos argumentos, pero sólidos.

Generalmente pensamos que, mientras mas argumentos utilicemos para fundamentar nuestras posiciones, mas posibilidades de persuadir a la otra parte tendremos. La experiencia indica otra cosa. Cuando utilizamos muchos argumentos, algunos de ellos no tienen la misma consistencia, lo que aprovecha la otra parte para atacar nuestros argumentos. "La inconsistencia de un argumento debilita el impacto de los mas consistentes", se plantea en la investigación de Rackham sobre el comportamiento de los negociadores expertos.

Lo fundamental, en la primera y en la última parte de su exposición.

Las investigaciones sobre procesos comunicacionales demuestran que las personas centran su atención y recuerdan con más precisión lo que se dice al inicio y al final de las presentaciones que han escuchado. Muchas veces, en el intermedio, "desconectan". Los negociadores expertos, según la investigación de Rackham, inician sus presentaciones informando lo que tratarán (sin adelantar conclusiones) y, al final, hacen un resumen de los aspectos principales de su propuesta.

No incluya concesiones, en su primera presentación.

La necesidad de hacer concesiones, en su presentación inicial, puede estar motivada porque usted empezó en un nivel "demasiado alto". Como se planteó anteriormente, usted debe tratar de evitar tener que hacer fuertes concesiones en los primeros momentos.

Apóyese en la legitimidad.

En su presentación, usted debe utilizar todo lo que pueda darle más consistencia y credibilidad a lo que propone. Puede utilizar documentos como: listados de precios oficiales, informaciones de prensa, contratos y pagos anteriores, referencias de terceros, entre otros.

Hable poco y "de un tirón".

Este es uno de los comportamientos que practican los negociadores expertos. Cuando usted hace intervenciones largas, se pierde la concentración y los aspectos esenciales de su propuesta se "pierden" en una secuencia retórica que ayuda muy poco al intercambio y a la persuasión.

Primero explicaciones y razones, al final "conclusiones".

En la lógica del pensamiento, a partir de informaciones que usted recibe o de observaciones que ha hecho, llega a determinadas conclusiones. Después, busca los argumentos que fundamenten sus conclusiones. En el video "Decisiones efectivas", Peter Drukcer dice "Dígame su decisión y le buscaré los argumentos". Consecuente con esto, el comportamiento que asumimos, cuando escuchamos algo con lo que no coincidimos es, primero, expresar nuestro desacuerdo y; después, las razones y argumentos en los que nos basamos.

Cuando usted hace esto, inmediatamente que adelanta sus conclusiones, la otra parte empieza a preparar su respuesta, es decir, lo que usted ha hecho es "predisponerlo para defenderse". Los "negociadores expertos" actúan de manera diferente, primero exponen y analizan razones y, al final, expresan sus conclusiones. Con esto, hacen participar a la otra parte en el análisis de las razones y no lo predisponen. Además, proyectan una imagen de reflexión que contribuye al intercambio y a la persuasión.

Déle tiempo a "B" para que procese las ideas que usted plantea.

No siempre es posible que lo que decimos genere una comprensión inmediata en la otra parte. A veces, el impacto de las emociones limita el razonamiento. Cuando resulte conveniente diga: "Voy proponerle una idea para que la analice, no hace falta que me diga su criterio de inmediato".

Sea prudente al expresar sus prioridades.

Si usted revela sus prioridades, "B" puede aprovecharse de esto y dosificar el otorgamiento de sus concesiones en esos puntos. Sea prudente cuando las maneje en el intercambio.

Presente sus propuestas con confianza y seguridad.

La imagen de confianza y seguridad en lo que uno plantea le otorga más legimitidad. Si usted, además, la reitera de forma convincente, los otros lo tomarán con más seriedad.

5.2-Verificando percepciones y estimaciones

Es muy difícil que usted logre recopilar, en la preparación de la negociación, toda la información que pueda resultarle útil. Gavin Kennedy dice, "… es la falta de información lo que crea la necesidad de la negociación… rara vez tenemos una información completa, y esto es lo que hace imprevisibles- y divertidas- las negociaciones…". Por eso, es importante que usted utilice determinadas tácticas que le permitan verificar las estimaciones que hizo en la etapa de la preparación de la negociación. A continuación se presentan algunas sugerencias para esto.

Las primeras demandas son sólo eso, las "primeras".

Todos los que van a negociar siempre empiezan en niveles superiores a sus expectativas. De lo contrario, sus posibilidades para el intercambio y, por tanto, los resultados que podrían obtenerse se reducirían. Tenga claro esto y asuma las primeras demandas de "B" como algo que puede modificarse en el intercambio.

Pida más argumentos, ¿por qué?, ¿para qué?, ¿por qué no?.

Las preguntas son un instrumento valioso para obtener información, le permitirán conocer con más profundidad los argumentos de "B", así como identificar cuáles son intereses. Con esto, usted podrá centrarse en los intereses comunes, identificar oportunidades que quizás no haya valorado en la preparación de la negociación. De esta forma, sus ofertas estarán más conectadas con las expectativas de "B".

Escuche en forma "activa".

Céntrese en las palabras clave de lo que le digan, resuma y reformule lo que le diga "B", para verificar su comprensión y ganar tiempo. Muéstrele empatía, que sienta que usted lo comprende y respeta sus puntos de vista, aunque no coincida con ellos.

Observe los comportamientos de "B", ¿qué dicen sus gestos?.

Recuerde que, en una comunicación, las palabras sólo transmiten menos del 10% de la información, el resto se transmite en el entonación y en las expresiones faciales y los gestos. Préstele atención a todo "lo que diga" y exprese "B" en su lenguaje gestual.

No interrumpa, déjelo que hable.

Según Schein, entre los comportamientos más conflictivos en una comunicación, están las interrupciones, es decir, no dejar concluir al otro la exposición de sus ideas. Esto, además de dificultar la comprensión y el intercambio, genera irritación. Mientras más hable el otro, más información usted recibirá, además estará más descansado y podrá tener más control del diálogo.

Revele su inconformidad con demandas que le parecen exageradas, o con tácticas no legítimas.

La mejor forma de expresar su inconformidad con algo que le planteen es expresando los sentimientos que esto provoca en usted, "Le confieso que me siento incómodo con una propuesta que no considera aspectos fundamentales que hemos discutido".

Trate de descubrir nuevas necesidades de "B".

Solicite más justificación de las demandas que le planteen. Con esto, propiciará que "B" "diluya" sus argumentos, es decir, que plantee fundamentaciones más débiles, que usted puede contrarrestar mejor. Además, podrá identificar nuevos intereses de "B", que usted pueda satisfacer con las opciones que tenga preparadas, o genere en el intercambio. Emplee información nueva, para revisar suposiciones que usted hizo en la preparación de la negociación.

No desacredite, ni rebaje, ni ignore las cosas que diga "B".

Las personas se enfadan cuando se les dice que sus necesidades no son importantes, o son ignoradas por la otra parte. Las necesidades de "B" son las que lo llevaron a negociar con usted, por tanto, no puede ignorarlas ni desacreditarlas. Al contrario, usted debe utilizarlas para, sobre esa base, satisfacer las que lo llevaron a usted a negociar.

5.3-Explorando opciones alternativas

El intercambio de opciones es la esencia del proceso de la negociación cara-cara. Usted podrá obtener mejores resultados si, en la preparación de la negociación, identificó la mayor cantidad posible de opciones que usted pueda proponerle a "B" y las que este pueda ofrecerle. Pero, en el proceso del intercambio es donde usted puede verificar la validez de las opciones que tiene previstas y, mas importante, descubrir nuevas opciones, tanto suyas como las que puede obtener de "B". Entre las tácticas que pueden emplearse para esto se encuentran las siguientes.

-Compruebe el valor que puede tener para "B" una opción que usted tenga.
"¿Estaría interesado si yo pudiera hacer algo por ustedes en el área "X"?".

-Verifique posibles opciones que tenga "B" que puedan interesarle a usted.
"Tengo un problema (o interés) en el que quizás usted pueda ayudarme (o interesarle)".

-Haga preguntas para verificar las prioridades de "B"
"¿Qué es más importante para usted, X o Y?".

-Identifique las opciones de alto valor para "B" y bajo costo para usted.
"¿Le interesaría que, con mis relaciones, usted pueda acceder a…(mercados, clientes, oportunidades, facilidades, etc.?)".

5.4-Ajustando las opciones suyas con las necesidades (intereses) de "B".

El valor real de las opciones que usted tenga previstas, o que genere durante el intercambio, dependerá de la medida en que estas satisfagan necesidades e intereses de "B" y del valor que este les conceda. Por tanto, las "concesiones" o propuestas que usted realice deberán "conectarse" con las necesidades de "B" y las posibles opciones que este tenga para satisfacer los intereses de usted. Algunas tácticas que pueden emplearse para esto se presentan a continuación.

-Proponga intercambios con varias opciones.

"Yo estaría dispuesto a pagar un precio superior si usted me concede "X" condiciones de financiamiento, situar la mercancía en "Y" almacenes, y entregas en lotes de diez unidades".

-Reconozca y parta de los intereses y preocupaciones de "B".

"Yo sé que ustedes están preocupados por tal problema, por eso nosotros nos comprometemos a….".

-Sobrevalore las concesiones que usted realice y, siempre, pida algo a cambio.
"La propuesta que le hago es realmente excepcional, le pido que no la divulgue, porque no podremos hacerla a ningún otro proveedor. A cambio de esto, le pedimos….".

5.5-Manejando impasses y conflictos

Hay momentos en que, en el intercambio entre las partes, se produce un "impasse". Ambas partes plantean que "han llegado al límite de sus posibilidades para continuar la negociación". En ocasiones, esto es cierto, pero la mayoría de las veces, son comportamientos dirigidos a presionar a la otra parte. Cada parte se atrinchera y concentra sus energías en "tratar de defender su posición", en lugar de generar alternativas de solución para avanzar y concretar los acuerdos. Esta situación altera los ánimos y genera conflictos. Algunas tácticas para manejar esto se resumen a continuación.

-Proponga un receso.

Cuando la confrontación se ha hecho muy aguda, continuar el intercambio sólo propiciará mayores niveles de irritación. Es preferible, en ese momento, proponer un receso para organizar los pensamientos y disipar las emociones fuertes.

-Trate de esclarecer la causa más profunda.
Aproveche el receso para reducir las tensiones y tratar de identificar las causas mas profundas que generaron el impasse y la situación de conflicto. En primer lugar, analícese usted mismo, ¿qué puedo haber hecho? ¿cómo puedo remediar la situación, sin renunciar a mis intereses? ¿qué puedo hacer para acercar las posiciones de ambas partes?. Si es necesario, intercambie con allegados suyos, inclusive pregúntele a los allegados de "B" ¿cómo ven el asunto?.

-Divida el asunto en conflicto en varias partes.
Muchas veces, es difícil resolver un "problema grande", que puede tener muchas aristas. Trate de descomponerlo entre partes más pequeñas que resulten más fáciles de manejar. Las técnicas de los "Mapas Mentales" y el "Diagrama de Flujo", entre otras, pueden ayudarlo en esto.

-Evite irritadores.

Según la investigación de Rackham sobre el comportamiento de los negociadores expertos, estos tratan de evitar expresiones que puedan irritar a la otra parte, como pueden ser: "Su propuesta es absurda", "Ustedes siempre tratan de presionar", "Le tengo una propuesta más honesta", entre otras.

-Busque áreas de interés común.
Los que van a negociar, lo hacen porque consideran que es la vía más efectiva para satisfacer determinadas necesidades. Usted debe centrarse en estas áreas, "razonar" con "B" los perjuicios que tendría para ambas partes, no llegar a un acuerdo.

5.6-Controlando las emociones

Las emociones juegan un papel muy importante en el comportamiento humano, más que el razonamiento, dicen los especialistas. Son las que le imprimen energía y pasión a las acciones. Determinan cómo respondemos, nos comunicamos, nos comportamos y funcionamos en el trabajo y en nuestras relaciones interpersonales. Si no se controlan, pueden generar reacciones de las que después tendremos que arrepentirnos, o nos será difícil remediar sus efectos. Según Mc Cormack, "… las emociones juegan un papel muy poderoso (y peligroso) en las negociaciones. Si usted no puede controlarlas, estará en desventaja".

El control de las emociones es una de las aptitudes de la inteligencia emocional. Según Goleman, las personas que la poseen:

  • Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras.
  • Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en momentos difíciles.
  • Piensan con claridad y no pierden la concentración cuando son sometidas a presión.

Controlar las emociones no quiere decir suprimirlas. Las emociones nos dan muchas pistas acerca de por qué hacemos lo que hacemos. Su supresión nos priva de esta información. Por otra parte, tratar de suprimirlas, no hace que desaparezcan, las deja libres para que salten en cualquier momento.

Sobre esto, Weisinger, otro destacado especialista en inteligencia emocional, propone lo siguiente:

-No acumule ira ni trate de ignorar sus sentimientos y los de los demás.

-Trate de estar alerta cuando está a punto de perder la ecuanimidad. Analice sus propias sensaciones.

-Trate de identificar y comprender lo que internamente lo está encolerizando.

-Trate de analizar su ira de manera realista, y comparta sensaciones hasta que pueda controlar sus sentimientos, o busque una salida creativa para su energía.

-Hagamos saber a la otra parte que estamos enfadados y por qué.

-Informemos que deseamos desconectar temporalmente de la situación. "Me gustaría dejar de discutir durante un rato para meditar sobre esta situación".

-Desconectemos de inmediato. A continuación, respiremos profundamente y hagámonos afirmaciones constructivas durante el rato de que disponemos.

-Utilice el tiempo muerto de modo productivo. Durante el "respiro" utilicemos nuestra respuesta de relajación para calmarnos.

Si alguien esta perdiendo la ecuanimidad con usted, Weisinger propone lo siguiente:

-No apague el fuego con fuego, oiga, entérese si tiene una razón para estar colérico.

-No discuta. Déjele ver que usted se da cuenta que tiene derecho a estar alterado.

-Enfatice su atención, demuéstrele que usted comprende cómo se siente. Preste atención a lo que le están diciendo, para que pueda comprender mejor. Trate de ponerse en la posición del otro. Esta es la clave del control sobre su mal genio.

-Si se ha equivocado, admítalo, incluso discúlpese.

-Indague acerca de lo que está produciendo las emociones negativas en la otra parte: ¿por qué "B’ está encolerizado?, ¿reacciona a ofensas pasadas?, ¿qué dijimos que pudo contribuir a su enojo?.

-Procure que las emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legítimas: "Comprendemos que se sienta incómodo, ¿en qué podríamos ayudarlo?.

-Permita que "B" se desahogue, déjelo que hable.

-No reaccione ante un estallido emocional, lo mejor es escuchar hasta que termine el otro.

-Escuche y respete (aunque no coincida).

-Si "B" pierde la paciencia, manténgala usted, ayúdelo a que recupere la suya.

-Manténgase frío y objetivo.

-Propicie conversaciones informales.

5.7-Manejando el "cierre"

Muchos especialistas consideran que, el cierre, es uno de los momentos más difíciles y estresantes de la negociación cara-cara. Es el momento en que se concretan los acuerdos. En ocasiones, algunos tienen la sensación de que "faltó algo por debatir", otros sienten inseguridad en llegar a un acuerdo, quisieran seguir debatiendo, para ver si pueden sacar algo más. Otras veces, la euforia por llegar al final es aprovechada por algunos para plantear "pequeñas demandas de última hora".

Otro problema es el temor de que no estén bien establecidos los compromisos y las posibles sanciones por incumplimientos. Chester Karrass relata que, muchas veces, clientes que ha asesorado se quejan de malos resultados en negociaciones por no prestar suficiente atención a "aquellas letricas casi ilegibles que aparecen en cualquier contrato, y que incluyen restricciones y condiciones ventajosas para el que hace el contrato". El problema lo identifica entre los "Diez trucos sucios", le llama "El Diablo está en los detalles".

Algunas sugerencias que se plantean para manejar el "cierre" son las siguientes.

-No acepte demandas de "ultima hora".
La euforia puede traicionarnos, prepárese cuando le digan "estamos muy satisfechos con lo que hemos debatido, pero…".

-Explore condiciones que puedan limitar los cumplimientos.
Se trata de "planes de contingencia". Analice los factores que pueden entorpecer el cumplimiento exitoso de los acuerdos. Si es necesario, discuta con "B" la inclusión de cláusulas que contemplen cómo proceder si suceden acontecimientos de ese tipo.

-Especifique obligaciones de seguimiento.
Para todo compromiso que se acuerde deben establecerse mecanismos para el control de su cumplimiento, con cláusulas que establezcan penalidades por incumplimientos. Si se considera conveniente, incluya otras que estimulen los comportamientos positivos.

Finalmente, si no está convencido con los resultados: admita errores y rectifique.

Es preferible no llegar a un acuerdo que aceptar alguno del que tengamos que arrepentirnos después. El que comete un error y no lo rectifica, comete dos errores. No sienta vergüenza por tener que reconocer que se equivocó en algunas cosas que se discutieron y en concesiones que hizo en algún momento. Rectificar es de sabios, dijo alguien.

VI-Las técnicas de comunicación en la negociación cara-cara

"Sin comunicación no hay negociación…. en un fuerte desacuerdo, las partes pueden estar mas dispuestas para la batalla que para encontrar, juntas, la solución a un problema común..." - Fisher-Ury

6.1-El proceso de comunicación. Principios y leyes

Los tres elementos principales que intervienen en una comunicación son: el emisor, el mensaje y el receptor. El emisor, para lograr sus propósitos (informar, indagar, persuadir), debe adecuar su lenguaje ("codificar", dicen los especialistas) a las posibilidades e intereses del receptor. El mensaje, para ser efectivo, debe presentar la información en forma ordenada, clara y atractiva. El objetivo de esto es evitar la dispersión, propiciar su comprensión y captar la atención del receptor. El receptor debe estar "en sintonía" con el emisor, es decir, prestarle atención y escucharlo con empatía.

En todo este proceso se pueden presentar, lo que los especialistas denominan "Barreras o ruidos", que pueden originarse en: el emisor, el mensaje, el receptor, o en el ambiente en que se produce la comunicación. Para verificar si el mensaje fue comprendido adecuadamente el receptor puede darle al emisor, o este solicitárselo, una retroalimentación, donde resume o reformula lo que entendió.

En el ejército, la retroalimentación puede ser parte consustancial de la comunicación. El superior, para verificar la comprensión de la orden, le pide al subordinado que le repita el mensaje. En la actividad civil, este tipo de solicitud puede resultar incómoda. Para evitar esto, el emisor debe solicitar la retroalimentación de manera que ponga en duda su capacidad para transmitir sus ideas, y no la del receptor para comprender el mensaje. En lugar de decir: "Por favor, ¿me puede decir lo que entendió?, es preferible "No estoy seguro de haberle expresado lo que quería, ¿me puede resumir lo que le dije?".

Entre los "principios y leyes de las comunicaciones interpersonales", las que presentan más interés, para los intercambios en una negociación cara-cara, pueden resumirse en lo siguiente:

1-Lo importante no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor.
El objetivo principal de una comunicación, según Aristóteles, es la persuasión. El responsable principal de su efectividad es el emisor. Para esto, debe considerar las particularidades del receptor y utilizar las palabras y expresiones que pueda asimilar mejor. No asuma que su mensaje fue interpretado como usted desea. Verifique que el receptor comprendió lo que usted quiso decir; si es necesario, pida retroalimentación.

2-Tan importante como lo que se dice es cómo se dice.
Debe haber congruencia entre el contenido del mensaje, la entonación, el ritmo y las expresiones gestuales. Sería inadmisible darle el pésame a alguien, con una sonrisa en los labios. Tampoco, felicitarlo con un semblante de tristeza y amargura. (excepto que a usted le moleste tener que felicitarlo, en cuyo caso, es preferible que no lo felicite).

3-La idea preconcebida sobre alguien condiciona la comunicación. (efecto "halo", o "Pigmaleón").
Si deseamos lograr una comunicación efectiva con alguien, es necesario dejar a un lado los prejuicios que tengamos sobre esa persona. Si usted piensa que "B" es un sinvergüenza, le resultará difícil aceptar cualquier propuesta que le haga.

Otros principios que plantean los especialistas son:

-Sencillez. Reducir las ideas a los términos más simples posibles.

-Definición. Definir, antes de desarrollar. Explicar, antes de ampliar.

(Descartes dijo "definan bien las palabras y ahorrarán a la humanidad la mitad de los sinsabores")

-Estructura. Presentar las ideas en una sucesión lógica, que posibilite al receptor su asimilación y razonamiento.


Partes: 1, 2, 3


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