"El poder de
negociación raramente es lo que parece. La
gente tiene más poder de lo que cree, lo que pasa es que
están mas conscientes de sus propias limitaciones, que de
las que tiene la otra parte. Lo que no pueden hacer es mirar en
la mente de la otra parte y evaluar qué tan preocupados
están de no concretar el acuerdo…".
Hay coincidencia entre los especialistas de que el poder de
negociación es algo etéreo, que depende más
de percepciones subjetivas que de bases objetivas. Nuñez
Partido, un especialista español
expresa: "El poder se encuentra en la cabeza. Cada parte se
comporta más de acuerdo al poder que percibe, o cree
tener, y menos de acuerdo con factores reales".
Gary Karrass amplia esta idea con lo siguiente: "El poder
es una cosa extraña, es la idea que nos hacemos de
él, lo cual no significa que no sea real, y es capaz de
proporcionar enorme energía en una negociación.
Pero, en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o
tan débil como nosotros creemos que es…".
De lo anterior, se infiere que el "poder de
negociación" es algo que se puede "manejar". Quizás
por esto, en muchos libros sobre
técnicas de negociación, no se
desarrolla explícitamente este concepto. Queda
como algo implícito, que se supone logremos como resultado
de la aplicación de determinadas técnicas y
comportamientos. En el apéndice de "Si.. de
acuerdo..", a la pregunta de unos lectores sobre
"¿Que hay que hacer para mejorar el poder de
negociación?", Fisher y Ury responden "Todo este
libro es un
esfuerzo por contestar esa pregunta".
2.1-Factores que propician un mayor poder de
negociación
Entre los factores que se considera que pueden otorgar
más poder en una negociación están: la
información, la legitimidad, la cantidad y
calidad de las
opciones, el manejo del tiempo, las
habilidades para negociar y la dependencia entre las partes. A
continuación un resumen y comentarios sobre estos
factores.
Información.
Una expresión recurrente en materiales
sobre temas gerenciales es "información es poder". Cuando
Ud. tiene más información que "B" (la parte con la
que Ud. va a negociar), sobre: el objeto de negociación
(componentes, características
técnico-económicas, diferentes usos); otros
oferentes (vendedores) o interesados (compradores); la
situación en el mercado,
tendencias futuras, que pueden influir en el objeto, entre otras,
Ud. podrá ejercer mas influencia a su favor.
No obstante, no es posible pensar que podremos contar con toda
la información que quisiéramos, antes de ir a una
negociación. Si pretendemos eso podríamos llegar a
la "parálisis por análisis". De esto, se puede concluir que
hay un momento en el que tenemos que detener la búsqueda
de información y ponernos a pensar en las preguntas que
debemos hacer durante el intercambio, para completar la que nos
falta y, al mismo tiempo, verificar la que tenemos. Las preguntas
certeras y oportunas son instrumentos que utilizan los
negociadores exitosos, como veremos más adelante.
Finalmente, no basta con tener información, hay que
saber cómo utilizarla. Para que pueda convertirse en mayor
"poder" Ud. no debe anticiparla, debe manejarla en forma
dosificada y oportuna. Las preguntas básicas que
deberá hacerse son: ¿qué
información debo tener? ¿cómo debo
manejarla?, finalmente, ¿cuándo debo
utilizarla?.
Legitimidad.
Se refiere a la utilización de elementos que puedan
darle más consistencia y credibilidad a sus propuestas.
Materiales como: listados oficiales de precios,
contratos
anteriores, informaciones de prensa, cartas de
proveedores o
clientes, entre
otros, pueden otorgarle mas legitimidad a sus propuestas.
Un comentario. Hace unos años, estaba impartiendo
cursos de maestría en una universidad
latinoamericana, una empresa me
pidió impartir unos talleres para su equipo gerencial.
Cuando le dije el costo, el
Gerente de
Recursos Humanos,
me dijo "eso es muy caro". Entonces, le mostré
recortes de periódicos locales donde aparecían
ofertas de cursos parecidos, con precios no muy inferiores al que
le proponía. Le dije, "no obstante, yo se lo doy
gratis". Cuando se mostró sorprendido con mi oferta,
completé mi propuesta diciéndole, "pero, si
mañana, Ud. me muestra
algún entrenador que los haya impartido en tantos lugares
y con estos reconocimientos" (le mostré informaciones
de prensa y cartas de entidades donde los había
impartido). Aunque rebajé algo el precio,
considerando que imprimirían los materiales y otros
factores, al final aceptó mi oferta.
Cantidad y calidad de opciones.
La mecánica del intercambio en una
negociación gira alrededor de ofertas y contraofertas,
donde cada parte trata de obtener lo más posible, a
cambio de dar
lo menos posible, es el "toma y daca" que plantea Cohen. El que
lleve la mayor cantidad de opciones, o las identifique durante el
intercambio, tiene más posibilidades de obtener mejores
resultados. Al igual que se comentó sobre cómo
manejar la información, la efectividad de contar con un
espectro amplio de opciones dependerá de "cómo" se
manejen, lo que veremos mas adelante, cuando analicemos "la
mecánica del intercambio en un
negociación".
Manejo del Tiempo.
Hay coincidencia entre los especialistas en que el tiempo es
una variable que puede influir, positiva o negativamente, en el
poder de negociación. La parte que tenga, o muestre, mayor
urgencia por concretar un acuerdo, tendrá una
posición más vulnerable.
En bibliografía especializada se cuenta que,
cuando fueron a realizarse las negociaciones para concluir la paz
en Indochina, con la salida de EEUU del territorio que ocupaba,
los norteamericanos alquilaron una suite en un hotel de París, mientras que los
vietnamitas compraron una casa en las afueras de la ciudad. Este
acto fue interpretado por los especialistas como una señal
de los vietnamitas de que "estamos dispuestas a esperar el
tiempo que sea necesario". Tenían claro que, cuando
los USA invaden y bombardean países, "no negocian, ni
intercambian, sino que presionan y exigen condiciones", me
dijo un doctorante vietnamita en Moscú, hace unos
años.
Otro ejemplo. Cuando empezamos a trabajar el tema de
negociaciones a inicios de los años noventa, entrevistamos
a varios funcionarios cubanos con experiencia en negociaciones
internacionales, para preparar casos que se correspondieran con
nuestro entorno.
Un vicepresidente del Banco Central me
relató que, cuando iba a negociar a un país
asiático, le preparaban un amplio programa de
visitas a lugares históricos, museos, entre otros. Como la
parte extranjera corría con los trámites
migratorios conocía la fecha en que la delegación
cubana debía regresar a Cuba. El
"programa paralelo" dejaba poco tiempo para el intercambio, con
lo cual se creaba una presión de
tiempo para la parte cubana. "Muchas veces, firmé
contratos en la escalerilla del avión, cuando
comprendieron que no íbamos a dejarnos presionar por falta
de tiempo", me informó.
Chester Karrass propone algunas ideas interesantes que nos
ayudarán a adquirir poder sobre el tiempo:
-Deje tiempo para ver opciones.
No espere hasta Navidad para
comprar o vender. Cuando esta forzado a actuar rápidamente
no lo hará bien.
-Llegue a tiempo a la Junta.
Es un detalle pequeño, pero le ayudará a empezar
mas relajado.
-Tómese tiempo para pensar.
Reúnase con frecuencia, las reuniones cortas con
descansos intermedios son mejores que las sesiones largas.
-Elija la mejor hora para negociar.
Si está negociando plátanos en el mercado,
llegue a las 5 pm el sábado. Siempre hay una hora mejor
para negociar.
-Deje tiempo para contingencias.
Tenga siempre un plan de
contingencia y úselo cuando se retrase o vayan mal las
cosas con su plan original.
–Deje siempre tiempo suficiente para negociar con su
segunda opción, en caso de que las pláticas sobre
la primera no prosperen.
Habilidades para negociar.
La negociación es una actividad profesional. No basta
con tener información relevante, elementos que le otorguen
más legitimidad a sus propuestas y que esté
consciente de que el tiempo es una variable que pueden manejar
contra Ud. También se requiere el dominio de
determinados procesos,
técnicas y habilidades para el intercambio.
No es casual que los artistas y deportistas profesionales
tengan sus "representantes", que son los que manejan estos
procesos. También las empresas, cuando
van a sostener negociaciones complejas, contratan los servicios de
empresas o personal
especializado, para que negocien en su nombre. Mark McCormack,
autor de uno de los libros sobre temas gerenciales que me ha
resultado más interesante, "Lo que no le
enseñarán en la Harvard", es Presidente de una
empresa que se
dedica a representar atletas profesionales, y plantea ideas
interesantes sobre las negociaciones.
Dependencia entre las partes.
Este es el factor más decisivo. En la medida que una
parte dependa más que la otra de la negociación, o
transmita esa impresión, será mas vulnerable. El
famoso economista inglés
John Maynard Keynes dijo:
"Cuando Ud. le debe 1000 dólares a un Banco, Ud.
depende del Banco, cuando le debe 10 millones, el Banco depende
de Ud.". Esta debe ser la base de la anécdota de
la mujer que,
ante el insomnio de su esposo, porque no le podría pagar
la deuda a un vecino, salió al balcón, y le
gritó "Fulano, mi marido no te puede pagar". Cuando
regresó le dijo al marido "Ahora el que no puede dormir
tranquilo es él".
En los años sesenta, Cuba compró varios cientos
de ómnibus a una empresa británica. A pesar del
bloqueo de EEUU, como la compra era significativa, otras empresas
europeas estaban dispuestas a venderlos. Pero, para la empresa
británica, la compra cubana representaba alrededor del 40%
de sus ventas en ese
año, que habían ido reduciéndose. La empresa
inglesa "dependía" fuertemente de la venta a Cuba,
más que ninguna otra empresa competidora. El "poder de
negociación" del comprador, en este caso, era más
fuerte y pudo obtener mejores condiciones.
2.2-La dependencia entre las partes y el MAAN
Los autores que, en nuestro criterio, han manejado de forma
mas consistente el tema de la dependencia entre las partes y
generado una tecnología para
enfrentarlo son Fisher y Ury, del "Proyecto de
Negociación de la Harvard". En su libro "Si de…
acuerdo. Como negociar sin ceder" plantean lo siguiente:
"La gente cree que el poder de negociación
está determinado por recursos como: la riqueza, la
fuerza
física,
los amigos, etc. En realidad, el poder relativo en una
negociación depende primordialmente de la dependencia que
se tenga de los resultados de la negociación. Es decir,
¿qué podría hacer (obtener) si no logro el
acuerdo?. Si Ud. tiene opciones iguales, o mejores, que la peor
de las soluciones que
podría obtener con la negociación, su poder es
superior, pues depende menos de la negociación".
Esta conclusión es la que generó la
tecnología del MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo
Negociado) (BATNA, por sus siglas en inglés) que parte de
que:
"La razón para negociar es obtener algo mejor de lo
que se obtendría sin negociar. Si Ud. decide vender su
casa, la pregunta que debe hacerse no es ¿cuánto
debo pedir? sino ¿qué puedo hacer? si no logro
venderla: ¿mantenerla en venta? ¿darle algún
uso?, ¿alquilarla? ¿demolerla y vender el
terreno?".
Para la determinación del MAAN Fisher-Ury sugieren
proceder de la siguiente forma:
- Analice las alternativas que tiene o puede crear, si no
llega a un acuerdo en esa negociación. - Mejore alguna de las mas atractivas y trate de ponerlas en
práctica (verificarlas). - Seleccione, tentativamente, la mejor y utilícela
como referencia.
Como en una negociación hay que tener en cuenta los
intereses de la otra parte, de lo contrario sería
difícil el intercambio y llegar a un acuerdo, estos
autores proponen que también se trate de estimar el MAAN
de la otra parte.
Cuando trabajo este
tema en el Taller "Estrategias y
tácticas para negociaciones efectivas", después
de explicar el concepto y la tecnología que proponen sus
autores, hacemos un juego de
roles. Se trata de la compra-venta de un carro de uso (una
versión "tropicalizada" de un caso que presenta Lewicki en
su libro). Tanto en el rol del comprador como en el del vendedor,
aparecen informaciones que permiten valorar lo que podrían
hacer si no se logra un acuerdo y, con esto, estimar el MAAN y
utilizarlo en la negociación.
Al concluir el ejercicio, la mayoría de los grupos no logran
llegar a un acuerdo. En el análisis de los resultados, los
participantes identifican las siguientes insuficiencias en su
comportamiento.
-No analizamos, en la preparación de la
negociación, lo que podríamos hacer si no llegamos
a un acuerdo.
-Nos concentramos en obtener los mejores resultados; el
vendedor, en lograr el precio mas alto; el comprador, en obtener
el más bajo.
-Predominan las emociones, por
encima de la reflexión y el análisis.
-Damos más valor a lo que
podremos obtener en el intercambio (regateo) que en la
preparación de la negociación, es decir, el
análisis previo, la estimación de los intereses y
posiciones de "B", y la fundamentación de nuestras
posiciones e intereses.
Según los participantes, estos comportamientos son los
que predominan en sus negociaciones reales. De este
análisis llegamos a tres conclusiones:
1-La necesidad de prestarle más atención al análisis previo y a la
preparación de la negociación, lo que incluye las
posibles posiciones e intereses de "B".
2-La estimación del MAAN, tanto del nuestro como del
de la otra parte, puede ayudarnos a enfrentar el intercambio
con más seguridad,
sentirnos menos dependiente de los resultados y, con esto,
transmitir una imagen a "B" de
que tenemos más poder, por tener menos dependencia de
los resultados de la negociación.
3-El MAAN puede servirnos para determinar nuestro "Punto de
Abandono", es decir, el momento en el que ya no nos interesa
seguir negociando, porque tenemos garantizados esos resultados,
por otras vías.
III-Etapas y tareas
principales en una negociación cara-cara
3.1-Enfoques sobre las etapas de la
negociación.
No son muchos los autores que abordan, con determinado
detalle, las etapas por las que transita la negociación
cara-cara y, cuando lo hacen, muchas veces incluyen tareas de la
etapa de preparación. Comentaremos brevemente tres de los
enfoques que pueden encontrarse: las "Cinco fases", de Bill
Scott; las "Seis etapas", de Donald Hendon y; las "Ocho fases",
de Gavin Kennedy y John Benson.
Bill Scott plantea que, para responder a una solicitud de un
cliente sobre
cómo expandir sus relaciones
internacionales, buscó ayuda en bibliografía
especializada y lo que encontró fue un tratamiento
teórico de la negociación, principalmente con
ejercicios matemáticos o psicológicos; y libros
que eran aparentemente prácticos, pero que trataban la
negociación como si se tratara de un combate, "…
a menudo, sugiriendo métodos y
estrategias que mis clientes no consideraban apropiados para sus
tratos con terceros. Fui incapaz de hallar un libro que tratara
la negociación en un plano práctico y que, al mismo
tiempo, reflejara las técnicas constructivas de los
negociadores con los que trabajaba…".
Consecuente con sus conclusiones, plantea que hay cinco fases
por las que debe transitar toda negociación, que son:
1-Exploración.
2-Propuestas.
3-Negociación.
4-Acuerdo.
5-Ratificación.
Donald Hendon plantea que las seis etapas principales en una
negociación típica son:
1-Prenegociación.
2-Entrada.
3-Establecer buenas relaciones entre las partes.
4-Conocer más de cerca a la otra parte y reformular
las estrategias iniciales.
5-Regateo y concesiones.
6-El acuerdo.
Finalmente, Kennedy y Benson también plantean su
inconformidad con otros enfoques que han visto en la
bibliografía expresando "Los comentarios que
podríamos hacer sobre otros enfoques diferentes al nuestro
ocuparían un libro como este y quebrantarían
nuestra promesa de evitar polémicas. Nos limitaremos a
afirmar que no aceptamos el valor "formativo" de otros enfoques
como el de la "teoría
de las necesidades" o el de la supercompleja "teoría de la
probabilidad".
Partiendo de sus experiencias en cursos para la
formación de directivos en actividades de
negociación, en diferentes entidades de Inglaterra, estos
autores proponen lo que llaman "El sistema de ocho
fases", aclarando que se concentran en lo que los
participantes pueden hacer para impulsar sus negociaciones hacia
una conclusión satisfactoria, así como que
"… el sistema no requiere un "maquillaje"
psicológico, ni dedicarse a un estudio del comportamiento, ni sus derivados como la postura
corporal u otros..".
Se trata, según plantean, de descomponer el desarrollo de
la negociación en lo que consideran las ocho grandes
etapas por las que atraviesa toda negociación que quiera
llegar a un acuerdo, "aunque no necesariamente en un orden
rígido, ni con la misma dedicación y
atención a cada una", aclaran. Las ocho fases que
proponen son:
1-Preparación.
2-Discusión.
3-Señales.
4-Propuesta.
5-Paquete.
6-Intercambio.
7-Cierre.
8-Acuerdo.
Las subrayadas son las que consideran como los "cuatro
aspectos topográficos sobresalientes en el sistema de las
ocho fases".
En un esfuerzo de síntesis e
integración de lo que se plantea en la
bibliografía, así como de entrevistas
con negociadores experimentados y experiencias recogidas en
cursos de maestría y talleres y consultorías
gerenciales, se pueden identificar las siguientes etapas en una
negociación cara-cara:
1-Apertura.
2-Presentación de expectativas.
3-Intercambio.
4-Acercamiento.
5-Cierre.
Este proceso no
necesariamente es lineal. Hay momentos en que se llega a una
etapa y, por diferentes razones, se retorna a temas que se
trabajaron en etapas anteriores. En términos
matemáticos, es un proceso más "iterativo", es
decir, que se avanza y se retrocede, que secuencial. Los
participantes deben estar dispuestos a retomar asuntos sobre los
que, supuestamente, ya se habían tomado acuerdos en etapas
anteriores. En las negociaciones sencillas, se puede transitar
por todas las etapas en una sola sesión de trabajo; en las
negociaciones complejas- donde se discuten muchos puntos, se
intercambian valores
significativos, o la concertación entre las partes se hace
difícil- una sola etapa puede llevarse varias
sesiones.
Con independencia
de la complejidad de la negociación y la duración
del intercambio, las tareas principales que se ejecutan en cada
etapa pueden resumirse en lo que se presenta a
continuación.
3.2-Tareas principales en cada etapa
3.2.1-En la apertura
Es el primer momento del intercambio entre las partes. Los
objetivos
principales a lograr son tres:
-uno, conocimiento
de las partes;
-dos, establecimiento de un clima de
confianza mutua entre ambas y;
-tres, precisar las condiciones organizativas y "reglas del
juego" que se utilizarán durante el intercambio.
Las tareas principales que se ejecutan en esta etapa son las
siguientes.
a-Presentación de cada una de las partes:
Se presentan e identifican las partes, informando sus
antecedentes profesionales y comerciales, así como sobre
otros asuntos que puedan resultarles de interés
mutuo. Para un mejor clima en las relaciones, se recomienda
incluir información sobre aspectos familiares, gustos
personales y otros, ajenos al objeto de negociación.
Esta información, aunque puede parecer irrelevante,
proporciona elementos que permiten identificar posibles
afinidades, conocimiento de personas y entidades comunes, entre
otras cosas, que pueden utilizarse en determinados momentos del
intercambio, incorporándole aspectos de carácter afectivo.
b-Establecimiento de la agenda:
Se discuten los temas que serán debatidos, el orden
en que se analizarán, así como algunas otras
precisiones que resulten necesarias. Muchas veces, el
establecimiento de la agenda constituye el primer aspecto que
es objeto de negociación. A "B" puede interesarle un
orden que a usted no le parezca conveniente. Los negociadores
experimentados se caracterizan por su flexibilidad.
Según la
investigación de Rackham, a diferencia de los
"negociadores promedio", que planifican sus negociaciones en
una secuencia: los "negociadores expertos", la planifican y se
preparan por temas, con lo cual están dispuestos a
discutir los diferentes puntos en cualquier orden.
c-Establecimiento de las "reglas":
Se discuten y acuerdan criterios sobre cómo se
realizarán los intercambios, los comportamientos que
cada parte desearía esperar de la otra, y otras
cuestiones que les interese precisar como pueden ser: horarios,
recesos, documentación que se admitirá, los
"criterios objetivos" que mencionan Fisher-Ury, para considerar
como legítimas las referencias que se quieran tomar
(precios locales, del mercado internacional, etc.).
d-Finalmente, se precisan aspectos de la logística para el intercambio, como
local, lugares de receso e intercambio informal, comunicaciones, reproducción de documentos.
3.2.2-Presentación de expectativas.
En esta etapa, cada parte plantea sus expectativas, que
generalmente son los "Puntos de Inicio", que definieron en la
etapa de la preparación. En este momento no debe
discutirse nada, se trata solo de conocer, en principio, lo que
propone cada parte. Las tareas principales de esta etapa son las
siguientes.
a-Presentación de las primeras propuestas.
b-Aclaraciones y precisiones:
Las partes tratan de esclarecer aspectos que no le resulten
claros de las propuestas presentadas. Sólo debe
limitarse a las preguntas que permitan comprender mejor a
qué se refieren las propuestas presentadas. En ese
momento, todavía no se expresan criterios, ni
valoraciones sobre lo que cada parte informa.
c-Ajustes posibles en la agenda y en las reglas:
Al conocerse las expectativas que trae cada parte, es
posible que surjan propuestas de modificaciones de lo que se
había acordado sobre estos puntos con anterioridad.
3.2.3-Intercambio.
Esta es la etapa más compleja de todo el proceso, donde
se ponen en evidencia las habilidades comunicacionales de cada
cual para: fundamentar sus propuestas, preguntar, escuchar,
controlar sus emociones y manejar las de la otra parte, entre
otras cosas. Las tareas principales que se realizan se pueden
resumir en lo que sigue.
a-Intercambio de opciones y demandas.
Cada parte trata de obtener concesiones de la otra, a cambio
de las opciones que tiene previstas y de otras que ha podido
identificar en el intercambio. El propósito principal es
ir acercando las posiciones de cada parte hacia una
solución que resulte mutuamente aceptable.
b-Realización de reuniones privadas.
Muchas veces, el ambiente de
formalidad en que se desarrolla el intercambio entre las partes
limita las posibilidades de explorar asuntos que se pueden
debatir mejor en un ambiente informal (desayunos, almuerzos de
trabajo, actividades sociales). También, como hacen los
managers de equipos deportivos, se piden recesos para analizar
propuestas con su equipo, verificar informaciones, hacer
consultas, etc.
c-"Lobbies".
Una variante de lo anterior, pero con objetivos precisos,
como pueden ser: explorar impresiones entre miembros de la otra
parte, aclarar algunas cosas "que no se podían
discutir públicamente", ejercer una influencia sobre
temas que nos interesa que lleguen a la mesa de negociaciones
con algún nivel de "preparación previa", entre
otras cosas. Muchas veces, esta actividad permite identificar
oportunidades y opciones que no salen a la luz en las
sesiones formales.
d-Impasses.
Son los momentos en los que se detiene la fluidez del
intercambio. Una o ambas partes han llegado a un punto en el
que, por diferentes razones, no quieren ceder en sus posiciones
y se produce un estancamiento en el intercambio. Para superar
estos momentos se incrementan las actividades informales, con
reuniones privadas, lobbies y participación de miembros
de ambas partes en actividades sociales, recreativas y de otro
tipo. El intercambio se desplaza, de la mesa de negociaciones a
ambientes menos formales, como locales sociales,
cafeterías, restaurantes, espectáculos
deportivos, para citar algunos.
Estos intercambios informales tienen varios beneficios. Al
no estar estructuradas formalmente, como las sesiones de
trabajo, se conversa sobre tópicos diversos, familiares,
deportivos, sociales, afinidades e intereses profesionales. Con
esto, se distensiona el ambiente de la confrontación
propiciándose un acercamiento afectivo entre los
miembros de ambas partes. Además, como tiene un
carácter informal, lo que se diga no adquiere
ningún nivel de compromiso, con lo cual se pueden
explorar e identificar nuevas oportunidades para avanzar en la
negociación.
e-Conflictos.
En toda negociación, siempre hay algún
conflicto.
La negociación, precisamente, es uno de los instrumentos
para enfrentar su solución, mediante el intercambio
entre las partes. Cuando el nivel de confrontación se
agudiza, el manejo de los conflictos
se convierte en un aspecto vital para avanzar. Al igual que en
el manejo de los impasses, que pueden ser una señal de
la presencia de conflictos, se acude a las actividades
informales, para desplazar el intercambio a un ambiente menos
tenso.
En ocasiones, alguna de las partes, o ambas, solicitan la
participación de terceros. El objetivo no
es, necesariamente, convertir la negociación en un
proceso de mediación que, junto con el arbitraje y el
litigio, es otra vía para la solución de
conflictos. En este caso, se trata de propiciar que, con la
intervención de elementos externos, se posibilite el
acercamiento entre las partes. Pueden ser personas o entidades
estatales, profesionales, sociales, comunitarias, o
empresariales, a las que ambas partes reconocen determinada
autoridad o
prestigio.
La participación e influencia de terceros puede ser,
por ejemplo, expresando su interés en que se logre el
acuerdo, y el apoyo que darían para concretar su puesta
en práctica, lo cual puede representar determinadas
ventajas para ambas partes. Además, pueden ayudar a
esclarecer incomprensiones, destrabar atrincheramientos, ayudar
a ver otros puntos de vista, contribuir a que las partes se
centren más en sus intereses comunes que en sus
diferencias, entre otras cosas.
3.2.4-Acercamiento
Es la etapa en la que las partes, conscientes de la necesidad
de superar los impases y resolver los conflictos que pueden
dilatar o frustrar el logro de acuerdos, orientan sus acciones hacia
el logro de un acercamiento que propicie concretar acuerdos que
resulten aceptables por ambas partes. Las direcciones principales
en las que se trabaja para esto pueden resumirse en lo
siguiente.
a-Areas comunes.
Para avanzar en un acercamiento lo primero que deben hacer
las partes es centrarse en los intereses comunes, es decir, lo
que les puede propiciar a cada una satisfacer necesidades que,
por otra vía que no sea la negociación, no
podrían lograr o les resultaría más
costoso. Para esto, es importante que cada cual se ponga en el
lugar del otro, de manera que pueda identificar necesidades y,
a partir de esto, generar opciones para satisfacerlas. Es algo
que debe hacerse en la etapa de "preparación de la
negociación" pero, no siempre en ese momento se cuenta
con toda la información que puede obtenerse durante el
intercambio.
El "cambio de roles" es una técnica que se utiliza en
las consultorías, para resolver conflictos entre
dependencias o miembros de una organización. En una ocasión, en
una consultoría, una confrontación
aguda entre los departamentos de producción y de marketing de
una empresa, lograron disiparse cuando se le planteó a
cada uno que, al otro día, asumiera el cargo del otro y
trajera propuestas para resolver sus discrepancias. "Ponerse en
los zapatos del otro" es muy efectivo, para comprenderlo mejor.
Preguntas básicas para esclarecer los intereses que
están subyacentes en las posiciones que se asumen, son:
¿por qué? y ¿para qué?,
¿qué quieren obtener con esto?. Son las
preguntas que podrían haberse hecho dos hermanas cuando
discutían sobre a cuál le correspondía la
posesión de una naranja. Como no llegaron a un acuerdo,
decidieron cortarla por la mitad. En la práctica, a una
le interesaba hacer jugo y, a la otra, preparar un dulce con el
hollejo.
b-Nuevas opciones.
Para propiciar el acercamiento, las partes utilizan las
opciones que pueden haber mantenido de "reserva", u otras
nuevas que generaron durante el intercambio. Inclusive, pueden
preguntarle a la otra parte cuáles pueden sugerir para
satisfacer sus intereses y qué estarían
dispuestos a dar a cambio. El papel que juegan las opciones en
el intercambio es decisivo.
Por eso, Fisher y Ury plantean que es el aspecto más
creativo en toda negociación y del que depende en medida
importante el éxito. Para Nierenberg, "La capacidad
de presentar alternativas creativas es uno de los conceptos
básicos del éxito en la negociación".
Por su importancia, este tema será analizado más
adelante, como parte de la "mecánica del
intercambio".
c-Concesiones.
Las concesiones son el instrumento a través del cual
las partes intercambian opciones en la negociación
cara-cara. Para propiciar un acercamiento que pueda conducir al
logro de acuerdos y concretar los resultados de la
negociación, las partes "presionarán" para la
obtención de concesiones de la otra parte. Al mismo
tiempo, otorgarán las que le permitan recibir opciones
que satisfagan sus intereses.
d-Acuerdos preliminares.
El logro del acercamiento entre las partes se concreta en
acuerdos preliminares que permitan la valoración de los
resultados de la negociación y, consecuentemente, la
aprobación del documento final donde se presentan los
compromisos de cada parte.
3.2.5-Cierre
Es la etapa final, donde se concretan y explicitan los
compromisos que asume cada parte. Las tareas principales que
deben ejecutarse son las siguientes.
a-Revisión de acuerdos.
Las partes revisan cómo han quedado redactados los
resultados del intercambio sostenido y verifican que los
acuerdos están expresados en términos que se
corresponden con sus intereses y compromisos aceptados.
b-Responsabilidades, fechas e instancias de
arbitraje.
Se precisan los responsables de cumplir cada acuerdo, las
fechas que corresponde así como las instancias u
órganos que aceptan las partes, como árbitros,
para dirimir cuestiones que puedan presentarse en el proceso de
ejecución de los acuerdos.
c-Seguimiento.
En el documento final deben aparecer las acciones y
actividades que permitan verificar, con determinada
sistematicidad, el cumplimiento de los acuerdos. En muchas
ocasiones, este seguimiento posibilita encontrar nuevas
oportunidades de negociación entre las partes.
d-Evaluación de resultados.
Para verificar el nivel de consistencia de los acuerdos
adoptados y la satisfacción de ambas partes, se pueden
utilizar los "criterios para evaluar los resultados de una
negociación" que plantean algunos especialistas.
La proposición más consistente sobre esto es
la que plantean Fisher-Ury cuando señalan que, los
resultados de una negociación, deben valorarse teniendo
en cuenta tres dimensiones: uno, la satisfacción de los
intereses de ambas partes; dos, la eficiencia con
que se han alcanzado los resultados y; tres, como quedan las
relaciones entre ambas. Los aspectos a valorar, en cada
dimensión son los siguientes.
a-Debe producir un acuerdo sensato.
Esto significa que el acuerdo permita:
-satisfacer los intereses legítimos de las
partes;
-resolver el conflicto de forma justa y;
-ser duradero y considerar los intereses de la comunidad
donde actúan las partes.
b-Debe ser eficiente:
Significa haberlo alcanzado en el tiempo y con los gastos
razonables.
c-Considerar las relaciones:
Debe mejorar o, al menos, no deteriorar las relaciones entre
las partes.
Otros aspectos a valorar pueden ser:
–Distribución justa (equitativa) entre las
partes de los beneficios y riesgos.
-Establecer cláusulas que garanticen el cumplimiento
de los compromisos, con el establecimiento de incentivos y
sanciones.
-Finalmente, analizar cómo se comparan los resultados
con su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado).
Una síntesis de las etapas de la negociación
cara-cara que se han analizado se presenta en el siguiente
esquema.
IV-La mecánica del
intercambio y las "concesiones"
"En una negociación, la forma en que
usted hace una concesión puede ser más importante
que la concesión que hace". Gary Karrass.
Hacer concesiones es algo que nos resulta incómodo.
Sentimos que hacerlas es una expresión de debilidad, que
perdemos algo, que es una derrota, que puede ser aprovechada por
la persona, o
entidad, a la que la hacemos.
No obstante, si analizamos las "concesiones" como un
componente importante del proceso de negociación, su
interpretación debemos verla con un prisma
diferente. En los enfoques para el manejo productivo de
conflictos, "Ceder" es una estrategia para
manejarlos, se recomienda su utilización cuando se dan
circunstancias como las siguientes:
- Cuando usted comprende que está equivocado, o
cometió un error, para mostrar que es una persona
razonable. - Cuando el asunto es mas importante para el otro que para
usted, para satisfacerlo y mantener la cooperación. - Para obtener aceptación en asuntos posteriores,
más importantes para usted. - Cuando la armonía y la estabilidad de las relaciones
son mas importantes para usted que ganar. - Para minimizar pérdidas, cuando se esta en
minoría. - Para que los subordinados aprendan de los errores de
usted.
Edmund Jandt, en "Ganar-ganar negociando", le critica a
Fisher y Ury, la expresión que utilizan en el
título de su "bestseller", "Si…de acuerdo. Como
negociar sin ceder", planteando lo siguiente:
"…considero que su subtitulo (negociación de
acuerdos sin ceder) es paradójico y no solo eso sino una
absoluta imposibilidad. No es posible negociar acuerdos sin tener
que ceder. Si no se cede nunca, no se está negociando,
simplemente se está obligando a las otras personas a
someterse a nuestra voluntad…".
Las concesiones son un componente fundamental del herramental,
conceptual y técnico, de las negociaciones. Están
estrechamente relacionadas con otras herramientas
como: los puntos de "Inicio" y de "Abandono", la "Mecánica
del intercambio" y las "Opciones", que se analizarán a
continuación.
4.1-Los puntos de "Inicio" y "Abandono" y la
"Mecánica del Intercambio"
La negociación se caracteriza por un proceso de
intercambio en el que las partes van haciendo ofertas y
contraofertas. Hendon le llama "… el estira y afloja,
el aspecto medular de toda negociación…". Se
llega al acuerdo, en el momento en que las partes sienten que
obtienen soluciones que satisfacen, en una medida aceptable, sus
expectativas e intereses.
Para poder intercambiar, cada parte inicia su oferta en
niveles superiores a los que, objetivamente, piensa que
podría obtener. Si empieza en niveles cercanos a sus
expectativas, sus posibilidades de intercambio se reducen y, por
tanto, la obtención de mejores resultados. Todas las
investigaciones demuestran que obtiene mayores
resultados el que empieza en niveles superiores, y tiene la
habilidad para manejar el intercambio proponiendo opciones que le
permiten hacer "concesiones" en forma productiva.
Por estas razones, la determinación de los puntos de
"Inicio" y "Abandono" es la tarea más importante en la
preparación de la negociación, es donde se definen
los objetivos que Ud. desea obtener. Lo demás, son las
estrategias y tácticas que utilizará para
lograrlos.
Consecuente con esto, los especialistas proponen
métodos y técnicas para esto. Jandt propone la
"Estrategia del Minimax", que parte de la premisa de que
"las personas están dispuestas a renunciar a algo, con
el objetivo de obtener, o conservar, alguna otra cosa". Jandt
plantea no comenzar a negociar hasta que tengamos resueltas
cuatro preguntas:
1-¿Qué es lo mínimo que yo puedo
aceptar?.
2-¿Qué es lo máximo que puedo
pedir, sin que se rían de mí y me pidan que
abandone el recinto?.
3-¿Qué es lo máximo que puedo
dar?.
4-¿Qué es lo mínimo que puedo
ofrecer, sin que se rían de mí y me pidan que
abandone el recinto?.
Gavin Kennedy propone la técnica del G.P.T. que
responde a las preguntas:
1-¿Qué me Gustaría recibir?.
(Punto de Inicio).
2-¿Qué Podría obtener?. (Punto
intermedio).
3-¿Qué Tengo que obtener?. (Punto de
Abandono).
Al igual que plantean Fisher y Ury sobre el MAAN (Mejor
Alternativa de Acuerdo Negociado), los especialistas que proponen
estas y otras técnicas, insisten en que las preguntas
debemos formularlas no sólo sobre nuestras expectativas e
intereses sino también estimar los que puede tener
"B".
En cualquier método, es
recomendable empezar por determinar el "Punto de Abandono", para
lo que podemos utilizar como referencia la técnica del
MAAN, que nos permite estimar lo que podríamos recibir, si
no llegamos a un acuerdo. La negociación tiene un costo,
económico y emocional, no tiene sentido negociar, o seguir
negociando, para obtener un resultado que ya podríamos
obtener sin negociar.
Se dice que la negociación, al igual que la dirección, es una mezcla de ciencia y de
arte. La
"ciencia" está en las regularidades que evidencian las
investigaciones que nos dicen que "empezar lo más alto
posible es lo más productivo". El "arte" está
en no empezar tan alto que nos suceda como dice Jandt "que se
rían de nosotros o nos pidan que abandonemos el
local", o tengamos que hacer concesiones significativas desde
el inicio, lo que nos sitúa en una situación
vulnerable.
Los puntos de "Inicio" y "Abandono" operan en la
"Mecánica del intercambio", que se presenta en el
siguiente esquema.
En el ejemplo presentado en el esquema podemos identificar lo
siguiente:
a-El vendedor ha calculado que su "Punto de Inicio" es un
precio de 80 pesos, (lo que le Gustaría obtener)
y que su "Punto de Abandono" es de 60, (T) por debajo de
lo cual no le interesa seguir negociando.
b-El comprador ha definido su "Punto de Inicio" en 50 pesos
(G), y su "Punto de Abandono" (T) en 70.
La "Franja del intercambio" estará en el rango de
50-80, los puntos de inicio de cada parte. La "Franja de
acuerdo", en el rango de 60-70, los puntos de abandono. El
movimiento
hacia arriba, o hacia abajo, del precio que se acuerde
estará en función de
dos factores:
1-De la cantidad y calidad de las opciones que lleve, o
descubra en el intercambio, cada parte y;
2-De la forma como maneje las "concesiones" de las opciones
que lleve.
Ambos factores se comentarán a
continuación.
4.2-Las "opciones" en una negociación
Para Fisher-Ury, la generación de opciones es el
aspecto más creativo de toda negociación y del que
depende, en medida importante, el éxito. La definen como
sigue:
"…es lo que usted lleva a la negociación, o genera
en el mismo proceso de intercambio. Lo que diferencia a un
negociador profesional de un aficionado, o del que no negocia, es
la habilidad del primero de crear soluciones alternativas que
ayuden a todas las partes a satisfacer sus
necesidades…".
Nieremberg considera que "La capacidad de presentar
alternativas creativas es uno de los aspectos básicos del
éxito en la negociación".
Esta conclusión se ratifica en la investigación de Rackham sobre el
comportamiento de los negociadores expertos, que preparan
más del doble de las opciones que los "negociadores
promedio". La pregunta básica que debe hacerse para
generarlas es ¿Qué Ud. puede ofrecer que le
interese a "B"?. Las recomendaciones principales para generar
y utilizar las opciones son:
- Identifique con la mayor precisión posible las
verdaderas necesidades (intereses) de "B" que usted puede
satisfacer. - Adminístrelas adecuadamente.
- No se quede nunca sin alternativas que ofrecer para
intercambiar. - Priorice las cosas que tengan alto valor para "B" y bajo
costo para usted.
Un ejemplo. En los años setenta Cuba fue a negociar un
"Tratado Comercial" con un país europeo, que le diera
cobertura a las relaciones comerciales entre entidades de ambos
países, además de protegernos contra las presiones
del bloqueo de EEUU. Se definieron los puntos de "Inicio" y
"Abandono" en los sectores que le interesaban a Cuba y se
identificaron las opciones de mayor interés para la parte
europea, referidas a la compra de algo que se producía en
dos regiones, fuertemente dependientes de esa producción,
que estaba deprimida, lo que generaba conflictos sociales
frecuentes. Era un interés de tipo económico y
político para "B".
Ese rubro no pasaba del 5% de todo el paquete que se
negociaría, era algo de "alto valor para B" y relativo
"bajo costo para Cuba". Desde el inicio, la parte cubana
mostró interés en la adquisición de una
cantidad significativa de ese producto. En
la medida que avanzaba la negociación de otros puntos, la
parte cubana aumentaba la cifra que "nos interesaba". Al
final, quedó todavía pendiente de utilizar
alrededor del 30% de la cifra máxima que la
delegación cubana tenía autorización para
contratar en ese rubro.
En este ejemplo, se identifican tres cosas importantes, para
el otorgamiento de las concesiones:
1-Identificar las que sean de alto valor para "B" y bajo costo
para Ud.
2-La dosificación (administración) de su otorgamiento, en
función de cómo avancemos en la
negociación de puntos que nos interesen más a
nosotros.
3-No agotar todas las opciones, quedarnos con una reserva,
para utilizarla en los momentos finales, de ser necesario.
Otro ejemplo. En una ocasión, un empresario
latinoamericano negoció con una entidad turística
cubana la venta de productos en
sus instalaciones. Entre las opciones que ofreció estaba
la promoción de la institución cubana
en el país donde radicaba. Era algo de "alto valor" para
la parte cubana y de bajo costo para la parte extranjera, pues
podía hacerlo utilizando las redes y relaciones que
tenía en ese país.
Entre los factores que inhiben la generación de
opciones se señalan:
-Juicio prematuro.
El hábito que tenemos de criticar las ideas, antes de
valorar sus aspectos positivos.
-Buscar una respuesta única.
Consiste en encerrarnos en una sola alternativa, la primera
que nos parece adecuada.
-El supuesto de un "pastel fijo".
Cada parte ve la situación como "para ti o para
mí", en lugar de analizar como puede crearse mas valor,
para que cada parte reciba un "pedazo mayor". Buscar soluciones
de "Ganar-Ganar" y no de "Ganar-Perder"..
-Pensar que el problema de "B" es un problema de
"B.
La tendencia a no considerar las posibles expectativas e
intereses de "B" y preparar opciones que podamos proponerle para
satisfacerlas.
Las recomendaciones que plantean Fisher y Ury para la
generación de opciones se pueden resumir en lo
siguiente.
1-Separe el proceso de generar las ideas, del proceso de su
evaluación y selección.
2-Amplíe las opciones. En lugar de tratar de buscar
la respuesta única. (lo que se llama "fertilizar las
ideas", en la técnica de la "Tormenta de Ideas")
3-Busque beneficios para ambas partes. No se limite a pensar
en sus intereses propios, piense también en los que
puede tener "B". En última instancia, la
satisfacción de los suyos dependerá de la
satisfacción de los de la otra parte.
4.3-Cómo hacer las "concesiones"
El instrumento que se utiliza para manejar las opciones en una
negociación son precisamente las concesiones, que vamos
"otorgando" moviéndonos en las opciones que hemos
preparado, o generado en el intercambio.
Un resumen de las principales recomendaciones que hacen
especialistas sobre cómo debemos proceder es la
siguiente:
-Siempre pida, o proponga, algo a cambio.
Esto es lo que se considera el "principio básico" en el
otorgamiento de concesiones. La disminución del precio de
venta de un producto, puede "concederse"; por ejemplo, si el
comprador accede a pagar en efectivo, entregar un anticipo,
aumentar el volumen de la
compra.
-Priorice las de alto valor para "B" y bajo costo para
usted: Lleve la cuenta.
-Hágalas "lentamente" y disminuyendo.
Un ejemplo. El precio de inicio que Ud., como vendedor,
plantea es 100, su primera concesión es reducirlo a 90,
ante un aumento del volumen de compra; después lo reduce a
80, por pago anticipado; en la tercera concesión, lo lleva
a 70. Este patrón de comportamiento, hacer las concesiones
en cantidades fijas no se recomienda, transmite la idea de que
"todavía" hay reserva para seguir haciéndolas. Lo
recomendable es ir disminuyendo el volumen de la
concesión, por ejemplo, la primera reducción a 90,
la segunda a 85, la tercera a 82. Con esto se transmite el
mensaje de que las concesiones se van agotando.
-Concédalas "agonizando", pida
discreción.
El otorgamiento de las concesiones tiene su "dramaturgia". En
las últimas concesiones sobre una opción
determinada debemos transmitirle a "B" la sensación de
"excepcionalidad" que le estamos dando, pedirle que no lo comente
con nadie, que es algo "único", que no estamos en
posibilidades de concederla a ningún otro partner, en fin
"agonice".
-Resérvelas lo más posible, aumentan su valor
con el tiempo.
Trate de no agotar todas las concesiones que tenga previstas,
quédese siempre con alguna reserva, que le ayude a
destrabar algún impasse que pueda presentarse en los
momentos finales, o para reclamar de "B" algo de nuestro
interés, en los "últimos momentos".
-No hable en términos de rangos, sea preciso en lo
que está dispuesto a conceder.
Si Ud. dice "estoy dispuesto a rebajar el precio entre un
10 y un 15%", con toda seguridad "B" se centrará en
reclamarle la última cifra.
¿Cómo hacerle ver a "B" que Ud. llegó
al limite de sus concesiones?.
-Dígaselo explícitamente.
-Hágale saber que, un acuerdo que implique más
concesiones, no tiene sentido para Ud.
-Demuéstrele que es mejor lo que Ud. propone, sin
más concesiones, que no llegar a un acuerdo.
-Muéstrele que Ud. ha perdido interés en las
conversaciones, que siente aburrimiento, repita frases, aplique
la técnica del "disco roto".
-Retire una concesión que ya haya hecho.
-Apoye sus planteamiento con lenguaje
gestual (muéstrese molesto, irritado), aplique la
"dramaturgia de la inconformidad".
-Recoja sus "bártulos" y márchese.
Hace unos años participé en un equipo que
negoció con una entidad extranjera. Casi en los finales,
la parte extranjera reclamó algo que implicaba una
concesión importante por la parte cubana, era algo que no
nos esperábamos. El jefe del equipo negociador cubano, no
respondió nada, con mucha tranquilidad recogió
todos sus papeles, se puso de pié y dijo
"Señores, para nosotros terminó este
intercambio. Buenas tardes" y se marchó con los
demás integrantes de su equipo.
Cuando ya habíamos salido del local, un miembro del
equipo negociador de la parte extranjera nos llamó,
pidió disculpas porque "era evidente que no
habían logrado transmitirnos bien lo que habían
querido decir", retiraron su solicitud, se reinició el
intercambio y todo fluyó normalmente.
Una recomendación final que hacen los especialistas es
que, si antes de concluir la negociación, Ud. se percata
de que hizo una concesión inaceptable para sus intereses,
no dude en rectificarla.
Es preferible no llegar a un acuerdo que asumir un compromiso
del cual estará arrepintiéndose durante mucho
tiempo. "Póngase rojo una sola vez", me dijo un
negociador experimentado.
V-Tácticas para
el intercambio en una "negociación cara-cara"
En cualesquiera de las etapas por las que transita una
negociación cara-cara se realizan acciones que son
típicas del proceso de intercambio. Las principales que
identifican los especialistas son los siguientes.
1-Presentación de expectativas y demandas.
2-Verificación de percepciones y estimaciones.
3-Exploración de opciones alternativas.
4-Ajuste de las opciones suyas con las necesidades de
"B".
5-Manejo de "impasses" y conflictos.
6-Control de
las emociones.
7-Manejo del "cierre".
A continuación, se presenta un resumen de las
tácticas y comportamientos que se recomiendan para cada
una de estos momentos.
5.1-Presentando expectativas y demandas.
En los primeros momentos de la "apertura", se realiza la
presentación de las partes y se discuten y aprueban: la
agenda, las "reglas del juego", y la logística para las
sesiones de trabajo, entre otros aspectos organizativos.
Después de esto, cada parte hace una primera
presentación de sus propuestas. El propósito de
estas presentaciones iniciales es dar a conocer a la otra parte,
las ofertas "preliminares" sobre las que se iniciará el
intercambio. Las sugerencias principales sobre las
tácticas que pueden aplicarse en esta actividad se
presentan a continuación.
Empiece lo más alto que pueda.
Todas las investigaciones y experiencias relevantes demuestran
que se obtienen los mejores resultados cuando se inician las
ofertas en los niveles más altos (si es un vendedor) o
más bajos (si es un comprador). Las tres razones
principales que explican esto son: una, se reducen las
expectativas de la otra parte; dos, orientan el intercambio en el
rango que le interesa al proponente y; tres, le otorgan
más posibilidades al que las hace de manejar más
opciones en el intercambio.
No obstante, hay que ser cuidadoso. Recordemos que, en la
técnica del Mini-Max que propone Edmund Jandt, la pregunta
que debemos hacernos es "¿Qué es lo
máximo que puedo pedir, sin que se rían de
mí y me pidan que abandone el recinto?.
Iniciar en un nivel tan alto que pueda ponernos en la
situación que plantea Jandt puede obligarnos a realizar
una concesión significativa, en los primeros momentos del
intercambio, lo que nos hace perder credibilidad y nos
sitúa en una situación vulnerable. Además,
puede producir una reacción en "B" que lo estimule a
comportamientos semejantes y, con esto, el intercambio se
convierta en una confrontación constante. Inclusive, lo
puede llevar a renunciar a negociar con nosotros.
Maneje pocos argumentos, pero sólidos.
Generalmente pensamos que, mientras mas argumentos utilicemos
para fundamentar nuestras posiciones, mas posibilidades de
persuadir a la otra parte tendremos. La experiencia indica otra
cosa. Cuando utilizamos muchos argumentos, algunos de ellos no
tienen la misma consistencia, lo que aprovecha la otra parte para
atacar nuestros argumentos. "La inconsistencia de un argumento
debilita el impacto de los mas consistentes", se plantea en
la investigación de Rackham sobre el comportamiento de los
negociadores expertos.
Lo fundamental, en la primera y en la última parte
de su exposición.
Las investigaciones sobre procesos comunicacionales demuestran
que las personas centran su atención y recuerdan con
más precisión lo que se dice al inicio y al final
de las presentaciones que han escuchado. Muchas veces, en el
intermedio, "desconectan". Los negociadores expertos,
según la investigación de Rackham, inician sus
presentaciones informando lo que tratarán (sin adelantar
conclusiones) y, al final, hacen un resumen de los aspectos
principales de su propuesta.
No incluya concesiones, en su primera
presentación.
La necesidad de hacer concesiones, en su presentación
inicial, puede estar motivada porque usted empezó en un
nivel "demasiado alto". Como se planteó anteriormente,
usted debe tratar de evitar tener que hacer fuertes concesiones
en los primeros momentos.
Apóyese en la legitimidad.
En su presentación, usted debe utilizar todo lo que
pueda darle más consistencia y credibilidad a lo que
propone. Puede utilizar documentos como: listados de precios
oficiales, informaciones de prensa, contratos y pagos anteriores,
referencias de terceros, entre otros.
Hable poco y "de un tirón".
Este es uno de los comportamientos que practican los
negociadores expertos. Cuando usted hace intervenciones largas,
se pierde la concentración y los aspectos esenciales de su
propuesta se "pierden" en una secuencia retórica que ayuda
muy poco al intercambio y a la persuasión.
Primero explicaciones y razones, al final
"conclusiones".
En la lógica
del pensamiento, a
partir de informaciones que usted recibe o de observaciones que
ha hecho, llega a determinadas conclusiones. Después,
busca los argumentos que fundamenten sus conclusiones. En el
video
"Decisiones efectivas", Peter Drukcer dice "Dígame su
decisión y le buscaré los argumentos".
Consecuente con esto, el comportamiento que asumimos, cuando
escuchamos algo con lo que no coincidimos es, primero, expresar
nuestro desacuerdo y; después, las razones y argumentos en
los que nos basamos.
Cuando usted hace esto, inmediatamente que adelanta sus
conclusiones, la otra parte empieza a preparar su respuesta, es
decir, lo que usted ha hecho es "predisponerlo para
defenderse". Los "negociadores expertos" actúan de
manera diferente, primero exponen y analizan razones y, al final,
expresan sus conclusiones. Con esto, hacen participar a la otra
parte en el análisis de las razones y no lo predisponen.
Además, proyectan una imagen de reflexión que
contribuye al intercambio y a la persuasión.
Déle tiempo a "B" para que procese las ideas que
usted plantea.
No siempre es posible que lo que decimos genere una
comprensión inmediata en la otra parte. A veces, el
impacto de las emociones limita el razonamiento. Cuando resulte
conveniente diga: "Voy proponerle una idea para que la
analice, no hace falta que me diga su criterio de
inmediato".
Sea prudente al expresar sus prioridades.
Si usted revela sus prioridades, "B" puede aprovecharse de
esto y dosificar el otorgamiento de sus concesiones en esos
puntos. Sea prudente cuando las maneje en el intercambio.
Presente sus propuestas con confianza y seguridad.
La imagen de confianza y seguridad en lo que uno plantea le
otorga más legimitidad. Si usted, además, la
reitera de forma convincente, los otros lo tomarán con
más seriedad.
5.2-Verificando percepciones y estimaciones
Es muy difícil que usted logre recopilar, en la
preparación de la negociación, toda la
información que pueda resultarle útil. Gavin
Kennedy dice, "… es la falta de información lo
que crea la necesidad de la negociación… rara vez
tenemos una información completa, y esto es lo que hace
imprevisibles- y divertidas- las negociaciones…". Por
eso, es importante que usted utilice determinadas tácticas
que le permitan verificar las estimaciones que hizo en la etapa
de la preparación de la negociación. A
continuación se presentan algunas sugerencias para
esto.
Las primeras demandas son sólo eso, las
"primeras".
Todos los que van a negociar siempre empiezan en niveles
superiores a sus expectativas. De lo contrario, sus posibilidades
para el intercambio y, por tanto, los resultados que
podrían obtenerse se reducirían. Tenga claro esto y
asuma las primeras demandas de "B" como algo que puede
modificarse en el intercambio.
Pida más argumentos, ¿por qué?,
¿para qué?, ¿por qué no?.
Las preguntas son un instrumento valioso para obtener
información, le permitirán conocer con más
profundidad los argumentos de "B", así como identificar
cuáles son intereses. Con esto, usted podrá
centrarse en los intereses comunes, identificar oportunidades que
quizás no haya valorado en la preparación de la
negociación. De esta forma, sus ofertas estarán
más conectadas con las expectativas de "B".
Escuche en forma "activa".
Céntrese en las palabras clave de lo que le digan,
resuma y reformule lo que le diga "B", para verificar su
comprensión y ganar tiempo. Muéstrele
empatía, que sienta que usted lo comprende y respeta sus
puntos de vista, aunque no coincida con ellos.
Observe los comportamientos de "B", ¿qué
dicen sus gestos?.
Recuerde que, en una comunicación, las palabras sólo
transmiten menos del 10% de la información, el resto se
transmite en el entonación y en las expresiones faciales y
los gestos. Préstele atención a todo "lo que diga"
y exprese "B" en su lenguaje gestual.
No interrumpa, déjelo que hable.
Según Schein, entre los comportamientos más
conflictivos en una comunicación, están las
interrupciones, es decir, no dejar concluir al otro la
exposición de sus ideas. Esto, además de dificultar
la comprensión y el intercambio, genera irritación.
Mientras más hable el otro, más información
usted recibirá, además estará más
descansado y podrá tener más control del diálogo.
Revele su inconformidad con demandas que le parecen
exageradas, o con tácticas no legítimas.
La mejor forma de expresar su inconformidad con algo que le
planteen es expresando los sentimientos que esto provoca en
usted, "Le confieso que me siento incómodo con una
propuesta que no considera aspectos fundamentales que hemos
discutido".
Trate de descubrir nuevas necesidades de "B".
Solicite más justificación de las demandas que
le planteen. Con esto, propiciará que "B" "diluya" sus
argumentos, es decir, que plantee fundamentaciones más
débiles, que usted puede contrarrestar mejor.
Además, podrá identificar nuevos intereses de "B",
que usted pueda satisfacer con las opciones que tenga preparadas,
o genere en el intercambio. Emplee información nueva, para
revisar suposiciones que usted hizo en la preparación de
la negociación.
No desacredite, ni rebaje, ni ignore las cosas que diga
"B".
Las personas se enfadan cuando se les dice que sus necesidades
no son importantes, o son ignoradas por la otra parte. Las
necesidades de "B" son las que lo llevaron a negociar con usted,
por tanto, no puede ignorarlas ni desacreditarlas. Al contrario,
usted debe utilizarlas para, sobre esa base, satisfacer las que
lo llevaron a usted a negociar.
5.3-Explorando opciones alternativas
El intercambio de opciones es la esencia del proceso de la
negociación cara-cara. Usted podrá obtener mejores
resultados si, en la preparación de la negociación,
identificó la mayor cantidad posible de opciones que usted
pueda proponerle a "B" y las que este pueda ofrecerle. Pero, en
el proceso del intercambio es donde usted puede verificar la
validez de las opciones que tiene previstas y, mas importante,
descubrir nuevas opciones, tanto suyas como las que puede obtener
de "B". Entre las tácticas que pueden emplearse para esto
se encuentran las siguientes.
-Compruebe el valor que puede tener para "B" una
opción que usted tenga.
"¿Estaría interesado si yo pudiera hacer algo
por ustedes en el área "X"?".
-Verifique posibles opciones que tenga "B" que puedan
interesarle a usted.
"Tengo un problema (o interés) en el que
quizás usted pueda ayudarme (o interesarle)".
-Haga preguntas para verificar las prioridades de "B"
"¿Qué es más importante para usted, X o
Y?".
-Identifique las opciones de alto valor para "B" y bajo
costo para usted.
"¿Le interesaría que, con mis relaciones,
usted pueda acceder a…(mercados,
clientes, oportunidades, facilidades, etc.?)".
5.4-Ajustando las opciones suyas con las necesidades
(intereses) de "B".
El valor real de las opciones que usted tenga previstas, o que
genere durante el intercambio, dependerá de la medida en
que estas satisfagan necesidades e intereses de "B" y del valor
que este les conceda. Por tanto, las "concesiones" o propuestas
que usted realice deberán "conectarse" con las necesidades
de "B" y las posibles opciones que este tenga para satisfacer los
intereses de usted. Algunas tácticas que pueden emplearse
para esto se presentan a continuación.
-Proponga intercambios con varias opciones.
"Yo estaría dispuesto a pagar un precio superior
si usted me concede "X" condiciones de financiamiento, situar la mercancía en
"Y" almacenes, y
entregas en lotes de diez unidades".
-Reconozca y parta de los intereses y preocupaciones de
"B".
"Yo sé que ustedes están preocupados por
tal problema, por eso nosotros nos comprometemos
a….".
-Sobrevalore las concesiones que usted realice y, siempre,
pida algo a cambio.
"La propuesta que le hago es realmente excepcional, le pido
que no la divulgue, porque no podremos hacerla a ningún
otro proveedor. A cambio de esto, le pedimos….".
5.5-Manejando impasses y conflictos
Hay momentos en que, en el intercambio entre las partes, se
produce un "impasse". Ambas partes plantean que "han llegado
al límite de sus posibilidades para continuar la
negociación". En ocasiones, esto es cierto, pero la
mayoría de las veces, son comportamientos dirigidos a
presionar a la otra parte. Cada parte se atrinchera y concentra
sus energías en "tratar de defender su posición",
en lugar de generar alternativas de solución para avanzar
y concretar los acuerdos. Esta situación altera los
ánimos y genera conflictos. Algunas tácticas para
manejar esto se resumen a continuación.
-Proponga un receso.
Cuando la confrontación se ha hecho muy aguda,
continuar el intercambio sólo propiciará mayores
niveles de irritación. Es preferible, en ese momento,
proponer un receso para organizar los pensamientos y disipar las
emociones fuertes.
–Trate de esclarecer la causa más profunda.
Aproveche el receso para reducir las tensiones y tratar de
identificar las causas mas profundas que generaron el impasse y
la situación de conflicto. En primer lugar,
analícese usted mismo, ¿qué puedo haber
hecho? ¿cómo puedo remediar la situación,
sin renunciar a mis intereses? ¿qué puedo
hacer para acercar las posiciones de ambas partes?. Si es
necesario, intercambie con allegados suyos, inclusive
pregúntele a los allegados de "B" ¿cómo
ven el asunto?.
–Divida el asunto en conflicto en varias partes.
Muchas veces, es difícil resolver un "problema grande",
que puede tener muchas aristas. Trate de descomponerlo entre
partes más pequeñas que resulten más
fáciles de manejar. Las técnicas de los "Mapas
Mentales" y el "Diagrama de
Flujo", entre otras, pueden ayudarlo en esto.
-Evite irritadores.
Según la investigación de Rackham sobre el
comportamiento de los negociadores expertos, estos tratan de
evitar expresiones que puedan irritar a la otra parte, como
pueden ser: "Su propuesta es absurda", "Ustedes siempre tratan
de presionar", "Le tengo una propuesta más honesta",
entre otras.
–Busque áreas de interés
común.
Los que van a negociar, lo hacen porque consideran que es la
vía más efectiva para satisfacer determinadas
necesidades. Usted debe centrarse en estas áreas,
"razonar" con "B" los perjuicios que tendría para ambas
partes, no llegar a un acuerdo.
5.6-Controlando las emociones
Las emociones juegan un papel muy importante en el comportamiento
humano, más que el razonamiento, dicen los
especialistas. Son las que le imprimen energía y
pasión a las acciones. Determinan cómo respondemos,
nos comunicamos, nos comportamos y funcionamos en el trabajo y
en nuestras relaciones
interpersonales. Si no se controlan, pueden generar
reacciones de las que después tendremos que arrepentirnos,
o nos será difícil remediar sus efectos.
Según Mc Cormack, "… las emociones juegan un
papel muy poderoso (y peligroso) en las negociaciones. Si usted
no puede controlarlas, estará en desventaja".
El control de las emociones es una de las aptitudes de la
inteligencia
emocional. Según Goleman, las personas que la
poseen:
- Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones
perturbadoras. - Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en
momentos difíciles. - Piensan con claridad y no pierden la concentración
cuando son sometidas a presión.
Controlar las emociones no quiere decir suprimirlas. Las
emociones nos dan muchas pistas acerca de por qué hacemos
lo que hacemos. Su supresión nos priva de esta
información. Por otra parte, tratar de suprimirlas, no
hace que desaparezcan, las deja libres para que salten en
cualquier momento.
Sobre esto, Weisinger, otro destacado especialista en inteligencia
emocional, propone lo siguiente:
-No acumule ira ni trate de ignorar sus sentimientos y los de
los demás.
-Trate de estar alerta cuando está a punto de perder la
ecuanimidad. Analice sus propias sensaciones.
-Trate de identificar y comprender lo que internamente lo
está encolerizando.
-Trate de analizar su ira de manera realista, y comparta
sensaciones hasta que pueda controlar sus sentimientos, o busque
una salida creativa para su energía.
-Hagamos saber a la otra parte que estamos enfadados y por
qué.
-Informemos que deseamos desconectar temporalmente de la
situación. "Me gustaría dejar de discutir
durante un rato para meditar sobre esta
situación".
-Desconectemos de inmediato. A continuación, respiremos
profundamente y hagámonos afirmaciones constructivas
durante el rato de que disponemos.
-Utilice el tiempo muerto de modo productivo. Durante el
"respiro" utilicemos nuestra respuesta de relajación para
calmarnos.
Si alguien esta perdiendo la ecuanimidad con usted, Weisinger
propone lo siguiente:
-No apague el fuego con fuego, oiga, entérese si tiene
una razón para estar colérico.
-No discuta. Déjele ver que usted se da cuenta que
tiene derecho a estar alterado.
-Enfatice su atención, demuéstrele que usted
comprende cómo se siente. Preste atención a lo que
le están diciendo, para que pueda comprender mejor. Trate
de ponerse en la posición del otro. Esta es la clave del
control sobre su mal genio.
-Si se ha equivocado, admítalo, incluso
discúlpese.
-Indague acerca de lo que está produciendo las
emociones negativas en la otra parte: ¿por qué
"B’ está encolerizado?, ¿reacciona a
ofensas pasadas?, ¿qué dijimos que pudo
contribuir a su enojo?.
-Procure que las emociones se hagan explícitas y
reconózcalas como legítimas: "Comprendemos que
se sienta incómodo, ¿en qué
podríamos ayudarlo?.
-Permita que "B" se desahogue, déjelo que hable.
-No reaccione ante un estallido emocional, lo mejor es
escuchar hasta que termine el otro.
-Escuche y respete (aunque no coincida).
-Si "B" pierde la paciencia, manténgala usted,
ayúdelo a que recupere la suya.
-Manténgase frío y objetivo.
-Propicie conversaciones informales.
5.7-Manejando el "cierre"
Muchos especialistas consideran que, el cierre, es uno de los
momentos más difíciles y estresantes de la
negociación cara-cara. Es el momento en que se concretan
los acuerdos. En ocasiones, algunos tienen la sensación de
que "faltó algo por debatir", otros sienten
inseguridad en
llegar a un acuerdo, quisieran seguir debatiendo, para ver si
pueden sacar algo más. Otras veces, la euforia por llegar
al final es aprovechada por algunos para plantear
"pequeñas demandas de última hora".
Otro problema es el temor de que no estén bien
establecidos los compromisos y las posibles sanciones por
incumplimientos. Chester Karrass relata que, muchas veces,
clientes que ha asesorado se quejan de malos resultados en
negociaciones por no prestar suficiente atención a
"aquellas letricas casi ilegibles que aparecen en cualquier
contrato, y
que incluyen restricciones y condiciones ventajosas para el que
hace el contrato". El problema lo identifica entre los
"Diez trucos sucios", le llama "El Diablo está en
los detalles".
Algunas sugerencias que se plantean para manejar el "cierre"
son las siguientes.
-No acepte demandas de "ultima hora".
La euforia
puede traicionarnos, prepárese cuando le digan "estamos
muy satisfechos con lo que hemos debatido, pero…".
-Explore condiciones que puedan limitar los
cumplimientos.
Se trata de "planes de contingencia".
Analice los factores que pueden entorpecer el cumplimiento
exitoso de los acuerdos. Si es necesario, discuta con "B" la
inclusión de cláusulas que contemplen cómo
proceder si suceden acontecimientos de ese tipo.
-Especifique obligaciones
de seguimiento.
Para todo compromiso que se acuerde deben
establecerse mecanismos para el control de su cumplimiento, con
cláusulas que establezcan penalidades por incumplimientos.
Si se considera conveniente, incluya otras que estimulen los
comportamientos positivos.
Finalmente, si no está convencido con los resultados:
admita errores y rectifique.
Es preferible no llegar a un acuerdo que aceptar alguno del
que tengamos que arrepentirnos después. El que comete un
error y no lo rectifica, comete dos errores. No sienta
vergüenza por tener que reconocer que se equivocó en
algunas cosas que se discutieron y en concesiones que hizo en
algún momento. Rectificar es de sabios, dijo
alguien.
VI-Las
técnicas de comunicación en la negociación
cara-cara
"Sin comunicación no hay
negociación…. en un fuerte desacuerdo, las partes
pueden estar mas dispuestas para la batalla que para encontrar,
juntas, la solución a un problema común…" –
Fisher-Ury
6.1-El proceso de comunicación. Principios y
leyes
Los tres elementos principales que intervienen en una
comunicación son: el emisor, el mensaje y el receptor. El
emisor, para lograr sus propósitos (informar, indagar,
persuadir), debe adecuar su lenguaje ("codificar", dicen los
especialistas) a las posibilidades e intereses del receptor. El
mensaje, para ser efectivo, debe presentar la información
en forma ordenada, clara y atractiva. El objetivo de esto es
evitar la dispersión, propiciar su comprensión y
captar la atención del receptor. El receptor debe estar
"en sintonía" con el emisor, es decir, prestarle
atención y escucharlo con empatía.
En todo este proceso se pueden presentar, lo que los
especialistas denominan "Barreras o ruidos", que pueden
originarse en: el emisor, el mensaje, el receptor, o en el
ambiente en que se produce la
comunicación. Para verificar si el mensaje fue
comprendido adecuadamente el receptor puede darle al emisor, o
este solicitárselo, una retroalimentación, donde resume o reformula
lo que entendió.
En el ejército, la retroalimentación puede ser
parte consustancial de la comunicación. El superior, para
verificar la comprensión de la orden, le pide al
subordinado que le repita el mensaje. En la actividad civil, este
tipo de solicitud puede resultar incómoda. Para evitar
esto, el emisor debe solicitar la retroalimentación de
manera que ponga en duda su capacidad para transmitir sus ideas,
y no la del receptor para comprender el mensaje. En lugar de
decir: "Por favor, ¿me puede decir lo que
entendió?, es preferible "No estoy seguro de haberle
expresado lo que quería, ¿me puede resumir lo que
le dije?".
Entre los "principios y leyes de las
comunicaciones interpersonales", las que presentan más
interés, para los intercambios en una negociación
cara-cara, pueden resumirse en lo siguiente:
1-Lo importante no es lo que dice el emisor, sino lo que
entiende el receptor.
El objetivo principal de una comunicación, según
Aristóteles, es la persuasión. El
responsable principal de su efectividad es el emisor. Para
esto, debe considerar las particularidades del receptor y
utilizar las palabras y expresiones que pueda asimilar mejor.
No asuma que su mensaje fue interpretado como usted desea.
Verifique que el receptor comprendió lo que usted quiso
decir; si es necesario, pida retroalimentación.
2-Tan importante como lo que se dice es cómo se
dice.
Debe haber congruencia entre el contenido del mensaje, la
entonación, el ritmo y las expresiones gestuales.
Sería inadmisible darle el pésame a alguien, con
una sonrisa en los labios. Tampoco, felicitarlo con un
semblante de tristeza y amargura. (excepto que a usted le
moleste tener que felicitarlo, en cuyo caso, es preferible que
no lo felicite).
3-La idea preconcebida sobre alguien condiciona la
comunicación. (efecto "halo", o
"Pigmaleón").
Si deseamos lograr una comunicación efectiva con
alguien, es necesario dejar a un lado los prejuicios que
tengamos sobre esa persona. Si usted piensa que "B" es un
sinvergüenza, le resultará difícil aceptar
cualquier propuesta que le haga.
Otros principios que plantean los especialistas son:
-Sencillez. Reducir las ideas a los términos
más simples posibles.
-Definición. Definir, antes de desarrollar.
Explicar, antes de ampliar.
(Descartes
dijo "definan bien las palabras y ahorrarán a la
humanidad la mitad de los sinsabores")
-Estructura. Presentar las ideas en una sucesión
lógica, que posibilite al receptor su asimilación y
razonamiento.
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