-Repetición. La reiteración de conceptos
e ideas clave ayudan a su asimilación.
-Enfasis. Destacar los aspectos que se consideren
más importantes.
De los procesos que
tienen lugar en una comunicación interpersonal, los cuatro que
presentan un interés
especial en la negociación cara-cara son: la
transmisión, las preguntas, la escucha y el llamado
"lenguaje
gestual".
6.2-La transmisión efectiva
Para lograr efectividad en la transmisión de un mensaje
se recomiendan los siguientes comportamientos.
1ero.Precise bien sus objetivos.
-Clarifique lo que quiere conseguir.
-Valore si esos objetivos son pertinentes o no. Si es realista
proponérselos con "esa persona en ese
momento". Un mensaje bien formulado, transmitido en un momento
inorportuno, pierde toda su efectividad. Espere el momento
adecuado para decir lo que piensa.
2do.Planifique:
Tenga en cuenta:
-El sistema de
creencias del receptor. Lo que probablemente pueda aceptar o
rechazar.
–El lenguaje
del receptor. Lo que probablemente esté en posibilidades
de entender.
-Adapte sus palabras y expresiones a las
características del receptor.
Es inadmisible la expresión: "Se lo dije a Fulano,
pero es un ignorante". Si usted piensa que el receptor puede
tener dificultades para comprenderlo, adapte sus expresiones a lo
que pueda entender "el ignorante". Recuerde el primer principio
de una comunicación efectiva, que lo importante no es lo
que usted diga, sino lo que entienda el receptor. Por tanto, el
principal responsable de una recepción efectiva es el
transmisor.
3ero.En la ejecución:
-Genere un clima favorable
a la
comunicación. Evite expresiones que puedan generar
irritación o comportamientos defensivos.
-Mantenga una coherencia entre lo que usted piensa, dice y
siente. (No quiere decir que siempre se puede expresar todo lo
que se siente pero, cuando no existe coincidencia entre todo
esto, es necesario ser más cuidadoso).
-Sea realista con lo que usted puede esperar y alcanzar en
un proceso de
comunicación. No pretenda obtener más de lo que
se puede. No sea obstinado.
-Sea empático, trate de ponerse en el lugar del
interlocutor, para entenderlo mejor y ser más efectivo
en la transmisión de su mensaje.
-Sea flexible, para modificar su propósito o mensaje,
si fuera necesario.
Los especialistas en comunicación han identificado los
tipos de mensajes que facilitan la comunicación y aquellos
que la dificultan y son generadores potenciales de conflictos.
Strayhorn en "Cómo dialogar de forma constructiva",
plantea, entre los mensajes que facilitan la
comunicación, los siguientes:
-Declaraciones de deseos o sentimientos:
"Me gustaría que hicieras esto..". "Cuando hiciste
eso me sentí de tal modo". "Comprendo cómo te
sientes, cuando…".
-Preguntas abiertas: "¿Cómo ves la marcha del
proyecto?".
-Preguntas directas: "¿Qué fue lo que
sucedió para que te enfadaras?".
-Acuerdo parcial con una crítica
o argumento:
Expresión: "Esa propuesta no puede aceptarse, tiene
muchos errores".
Respuesta (facilitadora): "Pienso que puede mejorarse, no
obstante.."..
-Solicitud de precisiones:
Expresión: "Estás haciendo eso mal".
Respuesta (facilitadora): "¿Cómo te
gustaría que lo hiciera?".
-Petición de criterios: "¿Qué piensas
sobre esto?". "¿Qué otras ideas tienes?".
-Reconocimiento: "Te quedó muy bien el
proyecto".
Entre los mensajes que obstruyen las comunicaciones
y son potenciales generadores de conflicto
Strayhorn destaca los siguientes:
-Cortes de la conversación: saltar a otro tema,
ignorando lo planteado por el otro.
-Preguntas de reproche: "¿No te parece que ya has
hablado bastante?".
-Generalizaciones: "Siempre metes la pata..".
-Declaraciones del tipo: "Deberías…".
-Defensa propia: "No tuve la culpa por la
tardanza".
-Sarcasmo: "Te quedó tan bien, que era preferible
que no lo hubieras hecho". .
-Orden o amenaza: "Si no hacen esto, se arriesgan a
.."..
-Incongruencia entre el mensaje verbal y el no verbal: "No,
no estoy enfadado, estoy bien" (Dicho en tono de
molestia).
-Ignorar mensajes importantes del interlocutor.
-Suponer, en lugar de comprobar: "Supongo que no viniste
porque preferiste..".
-Consejo prematuro, sin ser solicitado ni deseado.
-Hablar por otra persona: "Fulano me dijo que
tú…".
Sobre la orientación de sus mensajes, tenga presente
las estrategias que
recomiendan Fisher y Ury, en su "Modelo de la
Negociación Basada en Principios".
1-Separe las personas de los problemas. Sea
fuerte con los problemas y suave con las personas.
2-Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.
Pregunte ¿Por qué? ¿Para
qué? de las posiciones de "B".
3-Invente opciones de mutuo beneficio.
4-Recuerde que usted logrará los objetivos que
persigue en una negociación, en la medida que se
satisfagan también los de la otra parte.
5-Insista en que los criterios sean objetivos. Trate de que
se precisen los criterios que se tomarán y
aceptarán como base, para orientar el intercambio y los
acuerdos que se adopten. "Cuando hablemos de precios
¿cuáles tomaremos como base? ¿los del
mercado
mundial? ¿los del mercado local? ¿las tasas de
interés serán las del mercado local?.
Para enfrentar los problemas de comunicación en una
negociación, Fisher-Ury recomiendan lo siguiente:
-Hable con el fin de que se le entienda.
No logrará persuadir al otro si usted lo culpa del
problema, lo insulta o le levanta la voz. Céntrese en
lograr que lo entiendan.
–Hable sobre usted, no sobre ellos.
Es mas persuasivo cuando, en lugar de enjuiciar al otro, se
describe el problema en términos del impacto que tuvo en
usted lo que ellos dijeron y por qué: "Me siento
desilusionado, porque no recibimos respuesta a lo que
habíamos acordado "; en lugar de "Usted no
cumplió su palabra".
–Hable con un propósito.
A veces, el problema no se debe a que haya poca
comunicación, sino a que hay demasiada, destacan
Fisher-Ury. Cuando existen la ira y las percepciones
erróneas, es mejor no decir ciertas cosas. Antes de decir
algo significativo, usted debe estar seguro de la
pertinencia de lo que quiere comunicar, o averiguar, considerar
si es el momento oportuno, así como valorar el impacto que
tendrá en el otro lo que vaya a decir.
6.3-La utilización de preguntas.
Las preguntas juegan un papel muy importante en cualquier
comunicación interpersonal. Además de permitirnos
verificar informaciones que tenemos y obtener otras nuevas, puede
transmitir un mensaje afectivo, hacerle sentir al receptor que
tenemos interés en conocer sus criterios y que valoramos
lo que piensa. Es la base del método
socrático de enseñanza–aprendizaje, se
utilizan para promover la reflexión y la búsqueda
del conocimiento.
Tres citas sobre el tema que resultan interesantes:
-"Si no me hago una pregunta no aprendo. La pregunta es el
detonante del conocimiento". Sócrates.
-"La curiosidad es el camino hacia el
conocimiento, pregúntese todo lo que usted
pueda".- Einstein.
-"Yo vivo de preguntar, saber no puede ser lujo"-
Canción de Silvio Rodríguez.
La pregunta frecuente es un método que practican muchos
líderes. García
Márquez, en el artículo "El Fidel que yo
conozco" relata que, en sus intercambios con el líder
cubano, o en conversaciones con otras personas en las que "El
Gabo" participaba como invitado, Fidel preguntaba mucho, "esto
le permitía verificar información que ya tenía, recibir
nuevas informaciones así como valorar el dominio que
podía tener su interlocutor sobre los problemas que se
discutían".
En la
investigación de Rackham sobre el comportamiento
de los "negociadores expertos" se reveló que estos
hacen dos y tres veces más preguntas que los
"negociadores promedio". Además, cuando las van a
hacer las anuncian y piden permiso, "¿Puedo hacerle una
pregunta sobre los precios de sus productos en
el mercado X?. Muchas veces, ya tienen información
sobre las posibles respuestas, la pregunta les permite verificar
sus percepciones, así como la información y las
intenciones de su interlocutor.
Nierenberg es el autor que le presta más atención a este tema. En "El Negociador
Completo" (1998) le dedica un capítulo que titula
"La utilización de preguntas". Plantea que "La
utilización de preguntas es una poderosa herramienta de
negociación y debe emplearse con discreción y
discernimiento". Considera que las preguntas, en una
negociación, pueden cumplir cinco funciones
básicas:
1-Provocar atención.
Crea las condiciones para que el otro piense. Por
ejemplo: "¿Cómo está su
gente?".
2-Obtener información.
Proporciona información al que pregunta.
"¿Cuánto es?.
3-Proporcionar información.
Ofrece información al otro. "¿Sabía
que podía manejar eso de esta forma..?.
4-Promover el pensamiento.
Motiva que el pensamiento
del otro actúe. "¿Qué sugeriría
sobre esto?".
5-Inducir a una conclusión.
Ayuda al pensamiento ajeno a llegar a una conclusión.
"¿No es hora de que actuemos?.
Consecuente con esto, Nierenberg sugiere que los negociadores
preparen una serie de preguntas que puedan manejar en el curso de
una negociación. "Tener una reserva de preguntas
funcionales dispuestas en cualquier momento, le permitirá
dirigir el curso de la conversación de cualquier modo que
desee. Además, le ayudarán a conducir su propia
estrategia",
propone este especialista.
Además, sugiere una secuencia en el uso de las
preguntas. Al comienzo de una larga negociación, hacer
preguntas que despierten la atención; luego, algunas para
obtener información; después, preguntas que hagan
pensar; finalmente, preguntas que lleven a una
conclusión.
También destaca la importancia de formular las
preguntas en forma adecuada, para lo cual presenta un ejemplo
interesante. Un miembro del clero pregunta a su superior
"¿Puedo fumar mientras rezo?", la respuesta fue
enfática "No. Esta prohibido". En otro momento
posterior, le preguntó al mismo superior,
"¿Puedo rezar mientras fumo?", la respuesta fue
afirmativa. Las diferentes respuestas dependieron de las
preguntas, no de las situaciones, que eran las mismas. En el
primer caso, le prohibieron fumar; en el segundo, lo autorizaron
a rezar.
No obstante, las preguntas pueden generar ansiedad en el
interlocutor. Podría pensar, "¿Por qué me
pregunta esto? ¿Qué querrá saber?
¿Qué se traerá entre manos?".
También pueden llevar implícita una crítica.
Cuando un empleado llega tarde y se le pregunta "¿Sabe
qué hora es?", está claro que usted no quiere
conocer la hora, sino exigir una disciplina. Un
modo diferente sería preguntarle "¿Tiene usted
algún problema que le haga llegar tarde y en el que pueda
ayudarlo?".
Para evitar estas situaciones, que pueden ser
contraproducentes, se recomienda: evitar preguntas que lleven
implícitas dudas o criticas a su interlocutor, el uso
adecuado del tono de voz y el lenguaje gestual, formularlas en el
momento oportuno, y que sirvan para clarificar algo y no para
obtener ventajas sobre su enemigo.
Chiavenato, como una herramienta para el coaching, propone
los siguientes tipos de preguntas, que también son
válidas para el intercambio en una negociación
cara-cara.
-Inquiriendo. "¿Qué piensa que debe hacerse?.
¿Por qué piensa así?".
-Concretizando: "¿Puede darme un ejemplo
específico?".
-Explorando: "¿Puede decirme algo de lo que piensa
sobre esto?".
-Sumarizando: "Por favor, ¿qué esta
intentando decirme?".
-Desafiando: "¿Eso no es inconsistente con lo que se
decidió antes?".
-Conectando: "¿Cuál es el punto que se
relaciona con lo que dijo anteriormente?".
-Reorientando: "Yo pienso que estamos perdidos.
¿Podemos retomar el asunto?".
-Resumiendo: "¿Con qué concordamos
hoy?".
-Resolviendo: "Vamos a intercambiar ideas nuevamente.
¿Cuáles son las posibles soluciones?".
-Facilitando: "¿Usted puede responder menos
defensivamente?".
6.4-Saber escuchar, para convencer e influir
La importancia de saber escuchar se destaca en los enfoques
gerenciales recientes mas difundidos. Goleman la considera como
una de las aptitudes de la inteligencia
emocional. Señala que los que la poseen:
-Están atentos a las pistas emocionales.
-Muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de otros y
los comprenden.
-Brindan ayuda basada en la comprensión de las
necesidades y sentimientos de los demás.
En sus investigaciones,
un ejecutivo de ventas le
dijo: "Cuando estás desesperado por hacer una venta, no
escuchas con la misma atención. En cuestión de
ventas no hay nada mejor que, cuando alguien objeta algo,
poder decirle
"Tiene usted toda la razón, deberíamos tenerlo en
cuenta". Si puedes escuchar y empatizar con su punto de vista,
todo sale mucho mejor".
Covey la incluye entre los "Siete Hábitos de la
Gente Altamente Efectiva". La presenta en el "hábito"
que titula "Procure primero comprender, y después ser
comprendido". Entre otras cosas, señala que muy pocos
nos situamos en lo que considera la forma más elevada de
escuchar "la escucha empática", que define como
"escuchar con la intención de comprender", lo que
implica:
-Entrar en el marco de referencia de la otra persona.
-Ver las cosas a través de ese marco, como lo ve la
otra persona.
-Comprender su "paradigma",
identificar lo que siente.
-No es simpatía, ni estar de acuerdo.
-Consiste en comprender profunda y completamente a la otra
persona, tanto emocional como intelectualmente.
Los problemas al escuchar, junto con los malos entendidos y la
transmisión sin preocuparse por ser comprendido, Fisher y
Ury los consideran uno de los "tres grandes problemas de
comunicación en una negociación". Lo
caracterizan en la forma siguiente.
"En una negociación, puede suceder que usted
esté tan preocupado pensando en lo próximo que va a
decir, en cómo va a responder a ese último punto, o
en la manera de expresar su próxima argumentación,
que se le olvide escuchar lo que la otra parte está
diciendo…. La necesidad de escuchar es evidente, sin
embargo, es difícil escuchar bien, sobretodo bajo la
presión
de una negociación".
Entre los beneficios de saber escuchar, Robertson, un
especialista en el tema, señala los siguientes:
-Eleva la autoestima
del que habla.
-Amplía el vocabulario y la información del
que escucha.
-Permite identificar los intereses y sentimientos del que
habla.
-Reduce la tensión y situaciones potenciales de
conflicto, al reducirse el nivel de confrontación de la
espiral ataque-defensa.
-Ahorra tiempo y
energía, al reducirse las aclaraciones por "malos
entendidos".
"Oir no es lo mismo que escuchar, que es comprender deseos,
sentimientos y emociones. Se oye
con los oídos, pero se escucha con la mente", plantea
Robertson.
En la bibliografía sobre las comunicaciones
interpersonales se proponen diferentes técnicas
para desarrollar la habilidad de "saber escuchar", la "escucha
activa", o la "escucha empática", como le llamen
indistintamente. Entre los comportamientos y técnicas
principales, se destacan los siguientes:
-Deje de hablar.
-Elimine y evite las distracciones.
-Trate de ser empático con el otro, es decir, ponerse
"en sus zapatos", para poder comprender los sentimientos que
motivan sus expresiones.
-Identifique las ideas centrales y más importantes que
le digan. No pretenda retener en detalle todo lo que se dice,
puede perderse las cosas esenciales.
-Comprenda y acepte los sentimientos expresados, sin negarlos
ni aprobarlos.
-No discuta mentalmente cuando esté escuchando.
-No asuma posiciones de antemano, ni durante la
discusión.
-Deje a un lado los prejuicios que pueda tener sobre su
interlocutor.
-Tenga paciencia, déle tiempo al otro, no lo apresure
ni interrumpa.
-No discuta, ni critique, puede desviar la idea central del
tema.
-Haga preguntas, resuma, y reformule lo que le vayan diciendo,
para verificar su comprensión y estimular el diálogo.
-Establezca contacto visual, para identificar pautas del
"lenguaje corporal".
6.5-El lenguaje gestual en la negociación
cara-cara
Según la investigación de Mehrabian, que citan los
textos de administración cuando tratan este tema, de
lo que se comunica sólo el 7% es oral (es decir la
palabra, lo que se dice); el 38% está en el tono de voz
(cómo se dice); y el 55% a través de los gestos.
Por tanto, hay que saber "escuchar": las palabras, el tono de voz
y el lenguaje corporal, concluyen los especialistas.
En un estudio realizado por Trade Partners UK, una organización gubernamental que provee
servicios a
empresas
británicas que comercian con el extranjero, se
reveló que, hasta el 94% de la comunicación, se
produce mediante lenguaje corporal. Plantean que, una buena
postura, contacto visual, sonrisas genuinas y asentimientos
sinceros, pueden hacer mucho por cimentar un acuerdo o
desarrollar una relación. "Las personas de negocios
tienen que ser especialmente analíticas respecto a su
lenguaje corporal y las señales
que emiten. Tienen que controlarse, pero sin ser
mecánicos. Tienen que ser claros, precisos, pero
también naturales. Suficientemente expresivos, para
hacerle parecer animado e interesado en lo que dicen las
personas", concluyen.
Según Robertson, la cara es el primer lugar donde se
reflejan los sentimientos, destacando que las tres principales
áreas que se alteran son: las cejas, los ojos, y la parte
inferior del rostro. Plantea que, para obtener una lectura
precisa de las expresiones faciales, deben observarse los rasgos
distintivos de estas tres áreas. Por eso, se recomienda
que la comunicación más efectiva se produce cuando
se mira directamente el rostro de nuestro interlocutor.
"Cuando exista alguna incongruencia entre lo que le dicen y
las expresiones del que lo dice, préstele más
atención a las segundas que a la primera",
recomienda.
Willingham, en "Escúchame. Soy tu cliente",
(1996) plantea que, una de las habilidades principales de un buen
vendedor, es "saber escuchar los gestos de sus clientes".
Para esto, ha identificado dos tipos de gestos que pueden indicar
la disposición de un cliente, los que llama "Gestos
abiertos", y los "Gestos cerrados".
Los "Gestos abiertos", permiten identificar una
disposición positiva, que se trata de una persona que
confía en usted y que se siente cómoda en el
intercambio. Entre estos gestos están: extiende los brazos
al hablar, sonrisa y acercamiento, afirmación con la
cabeza, muestra la palma
de la mano al hablar, no se cubre la boca.
Los "Gestos cerrados", pueden expresar que la persona no se
siente cómoda en el intercambio, que se está
protegiendo, y que está evaluándolo a usted. Entre
estos gestos señala los siguientes: cruzar los brazos;
alejarse de usted (mantener distancia); desviar la mirada por
encima de su hombro, en lugar de mirarlo directamente; abrazar el
portafolio, contra su cuerpo; cubrirse la boca al hablar.
Como antídoto, plantea que existe lo que
denomina "psicología de la imitación", que
consiste en que las personas, de manera inconsciente, tienen
tendencia a imitar el lenguaje corporal del interlocutor. Como
demostración nos dice "bostece en una reunión y
verá lo que sucede". Consecuente con esto, si usted
utiliza un "lenguaje corporal" abierto y positivo,
propiciará que muchos de sus clientes imiten ese
comportamiento.
En el trabajo
"El lenguaje corporal de los negociadores", Joaquín
Monzó identifica, entre otros, los siguientes
comportamientos gestuales de los "negociadores
competitivos".
-Comienzan con un leve apretón de manos, saludan con
una sonrisa irónica. Cuando dan la mano, lo hacen con la
palma hacia abajo.
-Cuando te dejan hablar, rehuyen la mirada, evitando el cruce
directo de los ojos, para evitar sentirse influenciados con tu
forma de expresarte.
-Cuando tienen la palabra, entrecruzan los dedos, para
demostrar autoridad.
-Al hablar, reposan la espalda sobre el respaldo de su silla y
cruzan los brazos a la altura del pecho, para crear una barrera
defensiva.
-Si responden de forma breve, se levantan de la silla o se
mueven sobre esta, mostrando indiferencia sobre el tema que se
está tratando.
-Cuando ocultan algo y no son sinceros en lo que dicen, suelen
taparse la boca cuando hablan.
-Si comentan algo poco creíble, intentando
engañar a la otra parte, parpadean, dejan de mirar a la
cara y cambian la postura corporal sobre la silla, o trasladan el
peso del cuerpo de un pie a otro.
Entre los comportamientos de los "negociadores
colaborativos" Monzó señala los siguientes:
-Lo primero que hacen es darle un fuerte apretón de
manos a la otra parte.
-Al presentarse y hablar, dirigen su mirada a los ojos de la
otra parte.
-Al inicio de la conversación, cuando habla la otra
parte, inclinan la cabeza levemente hacia adelante, para mostrar
interés en lo que le están diciendo.
-Al hablar, acompañan su exposición
gesticulando con las manos abiertas, demostrando sinceridad y
franqueza.
-Cuando asienten con franqueza, mientras la otra parte
presenta su argumentación, le brillan los ojos, se
inclinan hacia delante y cuando intervienen lo hacen con voz
activa y animada, demostrando que están muy interesados en
el tema.
-A la hora de tomar decisiones, se acarician la barbilla,
inclinando levemente la cabeza hacia delante, exponiendo los
posibles acuerdos gesticulando, enseñando la palma de las
manos.
-Si caminan por la sala, al pararse, ponen las manos en la
cadera, lo que significa predisposición a llegar a un
acuerdo.
Si se comparan algunos de los comportamientos que plantea
Monzó, con los que se citaron de Willinghan, encontraremos
muchas coincidencias.
Finalmente, Kennedy y Benson, plantean que, en las
negociaciones:
-Debemos evitar: interrumpir, atacar, acusar, ser
"demasiado listos", hablar excesivamente, dominar a gritos, los
sarcasmos y las amenazas.
–Debemos procurar: escuchar con atención, pedir
aclaraciones, resumir neutralmente los temas, pedir a la otra
parte que justifique su postura "punto por punto" (para buscar
señales), contrastar la firmeza de sus posiciones
(averiguar sus prioridades), y obtener y dar información.
(prestar atención a las señales involuntarias).
VII-Trampas y trucos
en las negociaciones. Como identificarlas y manejarlas
"Existen muchas tácticas y trucos que la gente puede
usar para aprovecharse de Ud…. Debe estar preparado para
identificarlas y manejarlas…" – Fisher-Ury.
En correspondencia con los valores
que guían nuestro comportamiento, es posible que algunas
cosas que nos dicen, o hacen, en una negociación, las
consideremos ilegítimas, inclusive deshonestas. Esto no
debe sorprendernos, ni incomodarnos. Es probable que la otra
parte las valore de forma diferente, como dicen Fisher-Ury "Es
difícil, con frecuencia, decidir qué significa
negociar "de buena fé". Las personas trazan la
línea en distintos lugares".
Al parecer es un fenómeno bastante natural y frecuente
en las negociaciones. De lo contrario, los especialistas no
incluirían este tema en sus trabajos. Chester Karrass le
dedica un capitulo que titula "Diez trucos sucios y extremos
de los cuales debe cuidarse". Fisher y Ury, los tratan en el
último capítulo de "Sí…. de
Acuerdo…", con el título "¿Qué
pasa si ellos juegan sucio?.
7.1-Tipos de trampas y trucos en las negociaciones
Fisher-Ury clasifican lo que llaman "tácticas
engañosas", en tres categorías:engaño
deliberado, guerra
psicológica y presiones. A continuación, un resumen
de comentarios y ejemplos de cada una.
a-Engaño deliberado.
Información falsa.
Según Fisher y Ury, quizás la forma más
común de juego sucio es
la distorsión acerca de los hechos, la autoridad, o las
intenciones. "Este auto no ha corrido más de 10 mil
kms. Lo manejaba una viejita a no más de 40 kms. x
hora". "El peligro de dejarse engañar por las
falsas informaciones es grande", alertan estos
especialistas.
¿Qué puede hacer?. "A menos que tenga buenas
razones para confiar en alguien, no confíe",
recomiendan. Ataque el problema, no a las personas, así
como un vendedor verifica que Ud. tiene el crédito
que dice tener ("porque hay por ahí tantas personas en
las que no se puede confiar"), usted también debe
verificar las informaciones de la otra parte. Che Guevara,
cuando era Ministro de Industrias,
decía "la confianza es buena, pero el control es
mejor".
Autoridad ambigua.
Esta es una táctica de la "negociación
competitiva", que se centra en los intereses propios, sin
considerar los de la otra parte, ni las relaciones.
¿Cómo funciona?. Después que lo han
presionado tanto como pueden y Ud. cree que han llegado a un
acuerdo aceptable para ambas partes, le dicen que "lo deben
someter a la aprobación de su nivel superior".
Después, le informan que el nivel superior autorizó
el acuerdo, que lo considera muy bueno, "pero que hay que
rebajar algo el precio".
Con esto, le están presionando para que haga una
concesión, sin posibilidades de intercambio alguno.
¿Qué puede hacer?. Antes de iniciar la
negociación, averigüe cuál es el grado de
autoridad de la otra parte. Si no lo hizo, cuando le planteen que
deben consultarlo, dígales "si se plantean cambios en
lo que hemos acordado, tendremos que negociar de nuevo",
déjeles claro que no aceptará presiones
posteriores.
Intenciones dudosas.
Cuando la ambigüedad puede estar en las intenciones de no
cumplir el acuerdo, incluya cláusulas que establezcan
compromisos y sanciones por incumplimiento.
b-Guerra psicológica
Estas tácticas tienen el propósito de hacerlo
sentir incómodo, de que sienta un deseo intenso de
terminar lo más rápido posible el acuerdo, lo cual
lo pone en una situación vulnerable. Algunas de las formas
en que se aplican se presentan a continuación.
Situaciones tensas
Incluye la decisión sobre el lugar donde se
realizarán los intercambios, el lugar que Ud. ocupe, que
puede ponerlo en una situación incómoda (frente a
una ventana donde el sol se
proyecta en su cara).
¿Qué puede hacer?. Revele su inconformidad,
atacando al problema, no a las personas. "En esta
situación no me siento cómodo para conversar
¿podemos cambiar el local, mi posición en esta
mesa?, de lo contrario no podremos trabajar".
Ataques personales.
Además de manipular el entorno físico, la otra
parte puede utilizar expresiones o realizar acciones para
desestabilizarlo. "Parece que no pudo dormir bien anoche.
¿Las cosas van mal por su empresa?".
También pueden atacar su estatus, haciéndolo
esperar, atendiendo otras cosas durante el intercambio, en fin,
restándole importancia a su presencia.
¿Qué puede hacer?. Revélelas y redefina
las reglas sobre los comportamientos aceptables para ambas
partes.
El juego del bueno y el malo.
Otra táctica de la negociación competitiva. Un
integrante del equipo de la otra parte asume una posición
intransigente, presiona constantemente, "esto vale 5 000 pesos
y no aceptaré un centavo menos". Su socio se muestra
apenado y lo increpa "Jorge, eso no es razonable, en
definitiva esto tiene dos años, aunque no se ha usado
mucho". Entonces, se dirige a Ud. y le dice, en forma
suplicante, "Por favor, ¿podría Ud. pagar 4
600?.
Es una forma de manipulación psicológica. Si Ud.
la reconoce, no podrán manipularlo, podría decirle
al "apenado": "le agradezco mucho que Ud. sea razonable, pero
¿por qué 4 600?.
Amenazas.
Es una forma de presionar; "¿se imagina lo que
dirá la prensa si Uds. no
aceptan esta propuesta?". Los buenos negociadores, rara vez
usan esta táctica, porque generalmente provocan otras
amenazas como respuestas. Para enfrentarlas Ud. puede: no
prestarles atención, considerarlas como algo irrelevante,
o lograr que ponerlas en práctica resulte riesgoso para el
que las hace "por las consecuencias que tendría en
nuestras futuras relaciones, además, que otros conocieran
sobre su comportamiento".
c-Presiones
Este tipo de tácticas está dirigida a crear una
situación en la que solamente una de las partes haga
concesiones. Algunas de sus formas se comentan a
continuación.
Negativa a negociar.
Para reclamarnos algo nos dicen "No tenemos nada que
negociar, nos veremos en los tribunales".
¿Qué podemos hacer?. Primero, reconozca que la
negativa a negociar puede ser un truco para presionarnos a
negociar y que esto sea una "carta" para
reclamarnos concesiones. Una variación de esta
táctica es ponernos condiciones para negociar.
Segundo, discuta la negativa a negociar. No los ataque por no
querer negociar, trate de averiguar qué interés
tienen en no negociar. ¿Les preocupa que, si negocian, le
conceden a Ud. un estatus?. ¿Se criticará a los que
traten con Ud. por ser "suaves" al hacerlo?. ¿O
simplemente consideran que no llegarán a un acuerdo?.
Sugiera algunas opciones, por ejemplo, negociar a través
de terceros, por medio de cartas,
promoviendo intercambios entre personas privadas, como los
periodistas.
Exigencias exageradas.
Otra táctica de la "negociación competitiva". El
objetivo es
reducir las expectativas suyas y presionarlo a concesiones.
También pueden pensar que, una posición inicial
extrema, les dará un mejor resultado final, creyendo que
finalmente las partes dividirán la diferencia entre sus
posiciones. Esta táctica puede resultar contraproducente,
el que la aplique puede perder credibilidad, exponerse a tener
que hacer una concesión inicial significativa, e inclusive
a que se frustre la posibilidad de negociar. Lo mejor que Ud.
puede hacer es pedirles una justificación de una demanda tan
desproporcionada hasta que ellos mismos comprendan que resulta
ridícula.
Exigencias crecientes.
Una variante de la anterior. El que la aplica puede aumentar
sus exigencias, por cada concesión que haga.
También puede reabrir problemas y conflictos que usted
pensaba que habían sido superados. El beneficio de esta
táctica está en disminuir las concesiones propias y
en que Ud. quiera llegar a acuerdo rápidamente, antes de
que aumenten las exigencias. Cuando usted identifique esto,
revélelo a la otra parte, tómese un descanso para
considerar si debe continuar la negociación en esas
condiciones y sobre qué bases. Si es preciso, plantee
renegociar las reglas del juego, que resulten aceptables para
ambas partes. Los que estén realmente interesados en
lograr un acuerdo, reanudarán los intercambios con mas
seriedad.
Tácticas de atrincheramiento.
Nos dicen: "nos comprometimos con nuestros patrocinadores
en lograr un precio de 120 pesos, es lo que nos pueden
financiar". Con esto, nos informan de una situación en
la que, ni ellos ni nosotros, podemos actuar, al parecer no nos
queda más remedio que aceptar "esa realidad". Por tanto,
no hay concesiones que puedan hacernos, y las posibilidades de
intercambio están limitadas. Es una forma de
presión. Usted puede hacer un comentario jocoso, negarse a
tomar en serio ese atrincheramiento. Puede plantearles que cada
cual tiene sus expectativas, que las suyas son otras, que no se
puede negociar sobre esa base.
El socio inconmovible.
Parecida a la anterior. Nos dicen, "me parece razonable lo
que Ud. propone pero, mi socio principal no está dispuesto
a aceptarla". Usted puede expresarle que, en esas
condiciones, no es posible negociar. También puede
plantearle su interés de negociar directamente con el
socio de su contraparte.
Demoras premeditadas.
A la otra parte puede interesarle, en un momento determinado,
posponer la decisión hasta un momento que le resulte
más favorable, (aumento de la cotización de un
artículo, inicio de las lluvias, promulgación de
una legislación). Además de revelar la
táctica y su insatisfacción, usted puede considerar
la posibilidad de crear una oportunidad decreciente a la otra
parte, de manera que, en la medida que se prolonga la falta de un
acuerdo, la otra parte se vea afectada.
Tómelo o déjelo.
Es la "ultima oportunidad" que nos conceden para lograr el
acuerdo. Si no accedemos, podemos perder esa oportunidad. Como
alternativa de respuesta, usted puede ignorarla, seguir hablando
de otros puntos. Si menciona la táctica
explícitamente, dígales lo que podrían
perder si no se logra un arreglo y busque una opción
alternativa que le permita a la otra parte salir de la
situación sin quedar mal.
7.2-Las 20 trampas (trucos) más frecuentes
Cuando trabajamos este tema, en cursos, talleres y
consultorías, después de ejercicios y casos de
estudio que permitan identificar las tácticas, hacemos un
intercambio de experiencias y generación de ideas entre
los participantes. A continuación se presenta una selección
de las veinte trampas y trucos que se han planteado con
más frecuencia.
1-Compararnos con la competencia.
Ante esto, haga énfasis en los beneficios
específicos de su propuesta, con las opciones que resulte
conveniente (servicio de
postventa, garantías, plazos de financiamiento) No es ético criticar a la
competencia, pero Ud. debe conocer sus debilidades y manejarlas
cuando resulte conveniente.
2-Empezar con altas exigencias.
3-Acentuar nuestras debilidades: Una versión de la
número 1. La respuesta debe ser la misma.
4-Imprecisiones, vaguedades.
5-Autoridad limitada. "No puedo tomar esa decisión,
tengo que consultarla".
6-Presión de tiempo. "Tengo que retirarme el
viernes".
7-Cambio de
negociadores.
8-El "bueno" y el "malo".
9-El "bluff". "nosotros podemos…tenemos..".
10-Promesa de ayudarnos. Variante de la anterior. Muy
utilizada por empresarios extranjeros con entidades cubanas, a
inicios de los años noventa, cuando se produjo la
desaparición de la URSS. Algunos eran sinceros, pero la
mayoría eran oportunistas. Hasta que entidades cubanas no
crearon sistemas de
"inteligencia empresarial" a fines de los años noventa,
estas tácticas eran muy frecuentes, según
funcionarios cubanos entrevistados en esos años.
11-Amenaza: "Me retiro si no… "
12-Ultima oferta.
13-Sobrevalorar sus concesiones y subvalorar las nuestras.
(intercambio asimétrico).
14-Escalada en el último minuto.
Después de concluido el acuerdo, con la euforia por el
resultado, antes de firmarlo nos plantea "B": "Estamos muy
satisfechos con lo que hemos acordado, solo falta que
uds…". Tenga cuidado con los finales, pueden darnos
sorpresas.
15-Halagos iniciales, pero…
"Me encanta su propuesta, pero…". Variante de la
anterior.
16-Dejar para el final los puntos que más nos
interesan: Después que han quedado satisfechos los puntos
de mayor interés para "B", nos presionan, "Ya no nos
queda tiempo para continuar…".
17-Información "caída del cielo".
Cuando creemos que hemos llegado a un acuerdo aceptable, se
aparece alguien y nos informa que "el documento X, o recientes
decisiones" nos obligan a cambiar lo que hemos acordado. Un
ejemplo, en los años ochenta, Cuba iba a
negociar la venta del edificio que había construido para
su embajada en un país europeo. Cuando se había
logrado un acuerdo mutuamente conveniente, se apareció
una "autoridad local" con un plano donde aparecía que,
por debajo del edificio, pasaba una conexión
eléctrica que impediría las modificaciones que la
otra parte necesitaba hacer cuando se concluyera la venta de la
edificación. Al verificarla, se comprobó que era
falsa, había existido efectivamente pero ya no estaba
operando.
18-Retener, ocultar o falsear información.
19-Negociar en un entorno físico desfavorable o
discriminatorio para nosotros.
20-Inicio "razonable" y atractivo, después
reclamación de ajustes por "imprecisiones en la
información, "negligencia de alguien", etc.
7.3-Tácticas para enfrentar las "trampas" y
"trucos"
Con independencia
de las respuestas que, de manera puntual, se puedan dar a alguna
de las "trampas o trucos" que nos apliquen, hay varias
sugerencias sobre tácticas y comportamientos que podemos
aplicar para protegernos de estos comportamientos. A
continuación, una selección de las que plantean
diferentes autores, así como participantes en cursos,
talleres y consultorías.
1-Reconozca la táctica.
Para poder remediar algo es necesario saber qué
está sucediendo. Identifique los trucos que pretenden:
hacerlo sentir incómodo, que indican algún tipo
de engaño, que atrincheran a la otra parte en su
posición. Con frecuencia, el simple reconocimiento de
una táctica puede neutralizarla. Darse cuenta y
revelarle a "B", por ejemplo, de que lo está atacando
personalmente, para ofuscar su criterio, puede frustrar el
intento.
2-Reconocida la táctica, hágala
explícita.
"Sr. Fernández, tal vez esté equivocado,
pero tengo la impresión de que Ud. y el Sr.
Suárez están haciendo el juego del Bueno y el
Malo. Si desean un receso, para arreglar las diferencias entre
uds., no tengo inconveniente". Hacerla explícita no
sólo reduce su efectividad sino que hace que el que la
aplica empiece a preocuparse por su credibilidad ante el que la
denuncia y la posibilidad de que este asuma una posición
negativa en el intercambio.
3-Utilice la denuncia de la táctica, para
restablecer "reglas del juego".
Con esto, sin llegar a retirarnos de la negociación,
ni atacar a las personas, podremos restituir la confianza entre
las partes y propiciar mejores condiciones para el
intercambio.
4-No ataque personalmente a las personas, por utilizar una
táctica que Ud. considera ilegítima.
Si se ponen a la defensiva, puede ser más
difícil que renuncien a la táctica. Es mas
efectivo atacar el problema, por ejemplo, en lugar de decir
"Uds. me situaron deliberadamente de frente a la luz del
sol", (con lo que estaríamos atacando a las
personas); es preferible decir "La luz del sol me molesta y,
en estas condiciones, me resulta difícil leer los
papeles y el intercambio. ¿No podríamos cambiar
mi ubicación?", (aquí estaríamos
atacando el problema).
5-Tome nota de las tácticas engañosas que
empiecen a aplicarle y considéralos como señales
tempranas de advertencia.
En los negocios no funciona soslayar pequeñas
mentiras y retrasos tempranos, plantea Chester Karrass. Cuando
empiecen a presentarse, prepárese para cosas peores. Las
personas que utilizan trucos sucios, están buscando lo
fácil. Si los confrontas a que hablen y actúen
con franqueza, la mayoría posiblemente se
retirará, o se comprometerá.
6-Trate de conocer lo más posible a la gente con
quien vaya a negociar.
Los que tienen antecedentes de integridad, no se
desviarán fácilmente de ese camino. Si sus
antecedentes no son buenos, no esperes lo mejor,
protégete lo más que puedas, o cambia de partner.
En varias oportunidades, el Cmdte. Fidel Castro
ha criticado la firma del Pacto Molotov-Ribbentrop, entre
Stalin y Hitler en 1939,
a pesar de los antecedentes negativos que existían sobre
este último. Las ventajas temporales que la URSS
podría obtener de este "Acuerdo de Paz" no podían
justificar esto. La historia demostró
que Hitler no cumplió su promesa y, dos años
después, atacó a la URSS.
7-Pide que todo esté por escrito.
Mientras más detallado, más testigos y
más firmas, mejor, plantea Karrass. Cuando llegues a un
acuerdo y escribes un contrato haz
que un buen abogado revise tu vulnerabilidad. Muchos de los
trucos que se aplican, están "escondidos" en los
contratos,
que muchas veces apenas revisamos, plantea Karrass.
VIII-Referencias
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soy tu cliente. Prentice Hall. México.
Autor:
Dr. C. Alexis Codina Jiménez (Ph.D.)
Lic. en Economía. Doctor en Ciencias
Económicas (Ph.D.). Profesor
Titular. Fundador y Ex -Director del Centro de Estudios de
Técnicas de Dirección (CETED) de la Facultad de
Contabilidad y
Finanzas de la
Universidad de La
Habana, Cuba. Premio Nacional de Economía 2006.
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