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Organización científica del trabajo (página 2)




Enviado por Gerardo Sarchi



Partes: 1, 2

Su principal contenido consiste en:

Salarios altos y bajos costos unitarios
reproducción.

Aplicar métodos
científicos al problema global, con el fin de formular

Principios y establecer procesos
estandarizados.

Los empleados deben ser dispuestos científicamente en
servicios
opuestos de trabajo donde
los materiales y
las condiciones laborales sean seleccionados con criterios
científicos, para que así las normas sean
cumplidas.

Los empleados deben ser entrenados científicamente para
perfeccionar sus aptitudes.

Debe cultivarse una atmósfera cordial de
cooperación entre la gerencia y los
trabajadores.

La racionalización del trabajo productivo
debería estar acompañada por una estructura
general de la empresa que
hiciese coherente la aplicación de sus principios.

PRIMER PERIODO DE
TAYLOR

Taylor inició sus experiencias y estudios a partir del
trabajo del obrero y, más tarde, generalizó sus
conclusiones para la
administración general: su teoría
siguió un camino de abajo hacia arriba y de las partes
hacia el todo.

En Midvale, empresa en donde
inició las experiencias que lo harían famoso
permaneció hasta 1889, cuando se vinculó a
Bethlehem Steel Works, donde intentó aplicar sus
conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus
ideas. Registró cerca de cincuenta patentes de invenciones
de máquinas, herramientas y
procesos de trabajo. En 1895 presentó a la American
Society of Mechanical Engineers un estudio experimental llamado
"A Note on Belting" (Notas sobre las

correas). Poco después publicaba otro trabajo, "A Piece
Rate System" (Un sistema de
remuneración por piezas), para la administración y dirección de la remuneración de los
obreros.

El primer periodo de Taylor
corresponde la época de la publicación de su
libro Shop
Management (Administración de talleres), de 1903, en el
que se preocupa por las técnicas
de racionalización del trabajo del obrero, a través
del estudio de tiempos y movimientos (Motion-time
Study). 

Taylor comenzó por abajo, con los obreros del nivel de
ejecución, efectuando un paciente trabajo de análisis de las tareas de cada obrero,
descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo,
perfeccionándolos y racionalizándolos
gradualmente.  Comprobó que el obrero medio
producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz,
con el equipo disponible.  Concluyó que si el obrero
diligente y más dispuesto a la productividad
percibía que, al final, terminaría ganando la misma
remuneración que su colega menos interesado y menos
productivo, acabaría por acomodarse, perdiendo el interés y
dejando de producir según su capacidad.  De
allí, la necesidad de crear condiciones para pagarle
más a quien produce más.

En esencia, lo que Taylor expresa en Shop Management es:

  • El objetivo de
    una buena administración es pagar salarios
    altos y tener bajos costos unitarios de producción;
  • Para lograr ese objetivo, la administración debe
    aplicar métodos científicos de investigación y experimentación a
    su problema global, con el fin de formular principios y
    establecer procesos estandarizados que permitan el control de
    las operaciones de
    producción;

los empleados deben ser dispuestos científicamente en
servicios o puestos de trabajo en donde los materiales y las
condiciones laborales sean seleccionados con criterios
científicos, para que de esta manera las normas puedan
cumplirse;

los empleados deben ser entrenados científicamente para
perfeccionar sus aptitudes, con el fin de realizar un servicio o
tarea, de modo que la producción normal se cumpla; debe
cultivarse una atmósfera íntima y cordial de
cooperación entre la administración y los
trabajadores, para garantizar la continuidad del ambiente
psicológico que posibilite la aplicación de los
otros principios enunciados por él.

SEGUNDO PERIODO DE
TAYLOR

  Corresponde a la época de la publicación
de su libro Principios de Administración
Científica (principios de administración
científica1911), cuando concluyó que la
racionalización del trabajo operativo debería estar
acompañada, lógicamente, por una estructura general
de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus
principios.  En ese segundo periodo desarrolló sus
estudios sobre la administración general, a la cual
denominó administración científica sin dejar
de lado su preocupación por la tarea del obrero.

Taylor aseguraba que las industrias de su
época padecían males que podrían agruparse
en tres factores:

   Holgazanería sistemática por
parte de los obreros, quienes reducían deliberadamente la
producción a casi un tercio de la que sería normal,
para evitar que la gerencia redujese las tarifas de los
salarios.

Hay tres causas determinantes del ocio en el trabajo,
que pueden resumirse así:

el error que viene de épocas inmemoriales y que
está casi universalmente diseminado entre los
trabajadores, según el cual el mayor rendimiento del
hombre y de la
máquina dará como resultado el desempeño de gran números de
obreros, el sistema deficiente de administración,
comúnmente en uso, que obliga a los obreros a la ociosidad
en el trabajo con el fin de proteger sus intereses; los
métodos empíricos ineficientes, generalmente
utilizados en todas las empresas,

con los cuales el obrero desperdicia gran parte de sus
intereses; desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas
de trabajo y del tiempo
necesario para su realización; falta de uniformidad en las
técnicas o métodos de trabajo.

Para subsanar estos males, Taylor ideó su famoso
sistema de administración que denominó
administración científica, la cual de
difundió en los países de lenguas de
origen latino con los nombres de sistema de Taylor, gerencia
científica, organización científica en el
trabajo y organización racional del trabajo. 
Según el propio Taylor la administración
científica es, ante todo, una evolución, más que una
teoría, teniendo como ingredientes 75% de análisis
y 25% de sentido común.

Según Taylor, la implantación de la
administración científica debe ser gradual y darse
en un cierto periodo de tiempo, para evitar alteraciones bruscas
que causen descontento entre los empleados y perjuicios a los
patronos.  Dicha implantación requiere de un lapso de
cuatro a cinco años, para verse un progreso efectivo.

A pesar de una actitud
francamente pesimista respecto de la naturaleza
humana, ya que considera al obrero como irresponsable,
holgazán y negligente, Taylor se preocupó por crear
un sistema
educativo basado en la intensificación del ritmo de
trabajo, en búsqueda de la eficiencia
empresarial y, en un nivel más amplio, por destacar la
enorme pérdida que el país venía sufriendo
con la vagancia y la ineficiencia de los obreros, en casi todos
los actos diarios.

EL ESTUDIO DE
LA ADMINISTRACIÓN Y LA ORGANIZACIÓN COMO

CIENCIA

Para Taylor, la
organización y la administración deben
estudiarse y tratarse científica y no
empíricamente.  La improvisación debe ceder
lugar a la planeación, y el empirismo a
la
ciencia

Taylor pretendía elaborar una ciencia de la
administración.  Como pionero, el mayor mérito
de Taylor está realmente en su contribución para
que se abordase de manera sistemática el estudio de la
organización, lo cual no sólo revolucionó
completamente la industria,
sino que también tuvo gran impacto sobre la
administración. Más que en términos de uno u
otro de sus elementos, su obra debe evaluarse principalmente por
la importancia de la aplicación de una metodología sistemática en el
análisis y en la solución de los problemas de
la organización, aplicando un criterio de abajo hacia
arriba.

El hecho de haber sido el primero en hacer una
análisis completo del trabajo, incluso de los tiempos y de
los movimientos, de haber establecido estándares precisos
de ejecución, entrenado al obrero, especializado al
personal, aun
al de dirección, e instalado una oficina de
planeación, en resumen, el haber asumido una actitud
metódica al analizar y organizar la unidad fundamental de
cualquier estructura, adoptando ese criterio hasta la cima de la
organización, todo ello lo eleva a una altura no
común en el campo de la organización.

  La administración científica
constituye una combinación global que puede resumirse
así:

"Ciencia en vez de empirismo".

"Armonía en vez de discordia".

"Cooperación, no individualismo".

"Rendimiento máximo en vez de producción
reducida".

"Desarrollo de
cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia

prosperidad".

Para Taylor, los elementos de aplicación de la
administración científica son:

a)  Estudios de
tiempos y estándares de producción;

b)  Supervisión funcional;

c)  Estandarización de
herramienta e instrumentos;

d)  Planeación de tareas
y cargos;

e)  El principio
de excepción;

f)   Utilización de
las regla de cálculo y
de instrumentos destinados a economizar

tiempo;

g)  Guías
de instrucciones de servicios;

h)   La idea
de tarea, asociada a incentivos de
producción por su ejecución eficiente;

i)   La
clasificación de los productos y
del material utilizado en la manufactura;

j)   Diseño
de la rutina de trabajo.

Aunque Taylor se preocupó más por la
filosofía ¾ por la esencia
del sistema ¾ que exige una revolución
mental tanto por parte de la dirección como de los
obreros, la tendencia de sus seguidores fue la de una
preocupación mayor por el mecanismo y por las
técnicas que por la filosofía de la
administración científica.

El principal objetivo de la administración debe
ser asegurar el máximo de prosperidad, tanto al
patrón como al empleado. El principio de la máxima
prosperidad para el patrón junto a la máxima
prosperidad para el empleado, debe ser los dos fines principales
de la administración, siendo innecesario demostrarlo. En
consecuencia, debe haber una identidad de
intereses entre empleados y empleadores.

Taylor hace énfasis en que la mayoría de
las personas cree que los intereses fundamentales de los
empleadores y de los empleados deben ser necesariamente
antagónicos. Por el contrario, la administración
científica tiene por fundamental la certeza de que los
verdaderos intereses de ambos son un único y mismo
interés: la prosperidad del empleador no puede existir por
mucho tiempo si no está acompañada de la
prosperidad del empleado, y viceversa. Es necesario dar al
trabajador lo que él más desea: altos salarios, y
al empleador también lo que realmente quiere:

bajo costo de
producción.

LA
ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO

Taylor comprobó que en todos los oficios, los
obreros aprendían la manera de ejecutar las tareas de su
trabajo observando a sus compañeros vecinos. Notó
que eso conducía a diferentes maneras y métodos de
hacer una misma tarea, en cada oficio, y a una gran variedad de
instrumentos y herramientas diferentes en cada operación.
Como entre los diferente métodos e instrumentos utilizados
en cada trabajo hay siempre un método
más rápido y un instrumento más adecuado que
los demás, es posible llegar a estos últimos y
perfeccionarlos, mediante un análisis científico y
un depurado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos
a criterios personal de cada obrero. Ese intento de sustituir
métodos empíricos y rudimentarios por
métodos científicos, en todos los oficios,
recibió el nombre de organización racional del
trabajo (ORT).

Para Taylor, el obrero no tiene capacidad, ni
formación, ni medios para
analizar científicamente su trabajo y establecer
racionalmente cuál es el método o proceso
más eficiente. Generalmente, el supervisor corriente deja
al arbitrio de cada obrero, el escoger el método o proceso
para ejecutar su trabajo, para estimular su iniciativa. Sin
embargo, con la administración científica se da una
repartición de responsabilidades: la administración
(gerencia) se queda con el planeamiento
(estudio minucioso del trabajo del obrero y el establecimiento
del método de trabajo) y la supervisión (asistencia
continua al trabajador durante la producción), y el
trabajador se queda, simplemente, con la ejecución del
trabajo.

  Los principales aspectos de la
organización racional del trabajo (ORT) son:

1.   Análisis del trabajo y
estudio de los tiempos y movimientos;

2.   Estudio de la fatiga humana;

3.   División del trabajo y
especialización del obrero;

4.   Diseño de cargos y
tareas;

5.   Incentivos salariales y premios por
producción;

6.   Concepto de homo
economicus;

7.   Condiciones ambientales de
trabajo;

8.   Estandarización de
métodos  y de máquinas;

9.   Supervisión
funcional.


ANÁLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE
TIEMPOS-MOVIMIENTOS

Para Taylor y sus seguidores, el instrumento
básico para racionalizar el trabajo de los obreros era el
estudio de tiempos y movimientos (motion-time study). Por ello,
comprobó que el trabajo puede efectuarse mejor y
más económicamente mediante el análisis del
trabajo, esto es, de la división y subdivisión de
todos los movimientos necesarios para la ejecución de cada
operación de una tarea. Observando metódica y
pacientemente la ejecución de cada operación a
cargo de los obreros, Taylor vio la posibilidad de descomponer
cada tarea y cada operación de la misma en una serie
ordenada de movimientos simples. Los movimientos inútiles
eran eliminados, mientras que los útiles eran
simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos,
para proporcionar economía de tiempo y de esfuerzo al obrero.
A ese análisis del trabajo, seguía el estudio de
tiempos y movimientos, es decir, la determinación mediante
la utilización del cronómetro del tiempo promedio
en que un obrero común ejecutaría la tarea. A ese
tiempo promedio se adicionaban otros tiempos básicos y
muertos (esperas, tiempos destinados a la salida del obrero de la
línea para sus necesidades personales, etc.), para obtener
el llamado tiempo estándar. Con esto se estandarizaba el
método de trabajo y el tiempo destinado a su
ejecución. Método es la manera de hacer alguna cosa
para obtener un determinado resultado. El estudio de tiempos y
movimientos, además de permitir la racionalización
de los métodos de trabajo del obrero y la fijación
de los tiempos estándares para la ejecución de las
operaciones y tareas, trajo otras ventajas:

1. Eliminar los movimientos inútiles y
sustituirlos por otros más eficaces;

2. Volver más racional la selección
y entrenamiento del
personal;

3. Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia,
el rendimiento de la producción;

4. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya
periodos de falta o de exceso de trabajo;

5. Tener una base uniforme de salarios equitativos por
aumento de la producción;

6. Calcular, con más precisión, el
costo unitario
y, por consiguiente, el precio de
venta de los
productos.

Los objetivos de
Taylor eran más o menos los siguientes:

1. Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo
humano;

2. Adaptación de los obreros a la propia
tarea;

3. Entrenamiento de los obreros para que respondan a las
exigencias de sus respectivos trabajos;

4. Mayor especialización de las
actividades;

5. Establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento
en el trabajo.

Frank B. Gilbreth (1968-1924) fue otro ingeniero
norteamericano que acompañó a Taylor en su
interés por el esfuerzo humano como medio de aumentar la
productividad. Fue el responsable de la introducción del estudio de tiempos y
movimientos de los obreros como técnica administrativa
básica para la racionalización del trabajo,
aplicando inicialmente los métodos de Taylor para pasar
después a desarrollar sus propias técnicas.
Llegó a la conclusión de que todo trabajo manual puede
reducirse a movimientos elementales (a los cuales dio el nombre
de therblig, anagrama de Gilbreth, al revés), para definir
los movimientos necesarios en la ejecución de una tarea
cualquiera.

Los movimientos elementales (Therbligs) de
Gilbreth.

THERBLIG

LETRA O SIGLA

COLOR

Buscar

B

negro

Seleccionar

SE

Gris
Claro

Tomar o Asir

T

Rojo

Alcanzar

AL

Verde
Olivo

Mover

M

Verde

Sostener

SO

Dorado

Soltar

SL

Carmín

Colocar en
posición

P

Azul

Precolocar en
posición

PP

Azul
Cielo

Inspeccionar

I

Ocre
Quemado

Ensamblar

E

Violeta
Oscuro

Desensamblar

DE

Violeta
Claro

Usar

U

Púrpura

Retraso Inevitable

DI

Amarillo
Ocre

Retraso Evitable

DEV

Amarillo
Limón

Planear

PL

Castaño o
Café

Descansar

DES

Naranja

Estos movimientos se dividen en eficientes e
ineficientes así:

  • Eficientes o Efectivos
    • De naturaleza física o muscular: alcanzar, mover,
      soltar y precolocar en posición
    • De naturaleza objetiva o concreta: usar,
      ensamblar y desensamblar
  • Ineficientes o Inefectivos
    • Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar,
      colocar en posición, inspeccionar y
      planear
    • Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso
      inevitable, descansar y sostener

Frank B. Gilbreth and Lilian M. Gilbreth, Applied Motion
Study, New York, Sturgis & Walton, 1917. Fuente:

Con estos movimientos elementales (therbligs) se puede
descomponer y analizar cualquier tarea. La tarea de colocar
tornillos, por ejemplo, puede representar siete movimientos
elementales: tomar el tornillo, llevarlo hasta la pieza,
situarlo, tomar y llevar el atornillador hasta el tornillo,
utilizarlo y colocarlo en la situación previa. El therblig
constituye el último elemento de la administración
científica y es la unidad fundamental de trabajo con que
puede construirse una organización.

Con el análisis del trabajo del estudio de
tiempos y movimientos se buscaba (la mejor manera (the best way)
de ejecutar una tarea y elevar la eficiencia del obrero. Un
concepto muy importante para la administración
científica es el de eficiencia. La eficiencia significa la
correcta utilización de los recursos (medios
de producción) disponibles. Puede definirse mediante la
ecuación E = P/R, donde P son los productos resultantes y
R los recursos utilizados. La organización racional del
trabajo busca la mejor manera, es decir, los métodos de
trabajo para establecer los estándares de desempeño
de las tareas. Una vez establecidos los anteriores, la eficiencia
del obrero pasa a ser la relación entre el
desempeño real y el desempeño establecido
previamente como eficiencia igual a 100% (tiempo
estándar). De allí, la expresión porcentaje
de eficiencia, para representar el resultado de aquella
ecuación. Así, la eficiencia está orientada
a la mejor manera de hacer o realizar las cosas (métodos
de trabajo), a fin de que los recursos (personas,
máquinas, materias primas, etc.,) se apliquen de la manera
más racional posible. La eficiencia se preocupa tanto de
los medios como de los métodos más indicados que
deben planearse, con el fin de asegurar la optimización de
los recursos disponibles. Emerson utiliza la expresión
ingeniería de la eficiencia como una
especialidad en la obtención y maximización de la
eficiencia. Para él "eficiencia es la relación
entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse". La
consecuencia directa de la eficiencia es la productividad. La
productividad puede definirse como la elaboración de una
unidad productora por unidad de tiempo, esto es, el resultado de
la producción de alguien en un determinado periodo de
tiempo. Cuanto mayor es la eficiencia mayor será la
productividad.

FATIGA
HUMANA

Para Gilbreth, el estudio de los movimientos se realiza
con una triple finalidad:

a) evitar los movimientos inútiles en la
ejecución de una tarea;

b) ejecutar lo más económicamente posible
-desde el punto de vista fisiológico-los movimientos
útiles;

c) dar a esos movimientos seleccionados una secuencia
apropiada (principios de economía de
movimientos).

El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en la
fisiología humanas. En este sentido,
Gilbreth efectuó estudios (estadísticos y no
fisiológicos, pues era ingeniero) sobre los efectos de la
fatiga en la productividad del obrero, verificando que la fatiga
predispone al trabajador a:

– disminución de la productividad;

– pérdida de tiempo;

– aumento de rotación de personal; enfermedades;

accidentes;

– disminución de la capacidad de
esfuerzo.

En resumen, la fatiga se considera un reductor de la
eficiencia. Para disminuir la fatiga, Gilbreth propuso algunos
principios de economía de movimientos que pueden
clasificarse en tres grupos:

a) relativos al uso del cuerpo
humano;

b) relativos a la distribución física del sitio de
trabajo;

c) relativos al desempeño de las herramientas y
del equipo.

Los relativos al uso del cuerpo humano

  1. ambas manos deben comenzar y terminar
    simultáneamente los elementos o divisiones
    básicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo
    tiempo, excepto durante los periodos de descanso.
  2. Los movimientos de las manos deben ser
    simétricos y efectuarse simultáneamente al
    alejarse del cuerpo y acercándose a
    éste.
  3. Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso
    o ímpetu físico como ayuda al trabajador y
    reducirse a un mínimo cuando haya que ser contrarrestado
    mediante un esfuerzo muscular.
  4. son preferibles los movimientos continuos en
    línea recta en vez de los rectilíneos que
    impliquen cambios de dirección repentinos y
    bruscos.
  5. Deben emplearse el menor número de elementos o
    therbligs y éstos se deben limitar de más bajo
    orden o clasificación posible. Estas clasificaciones,
    enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo
    requeridos para llevarlas a cabo, son:
  • Movimientos de dedos.
  • Movimientos de dedos y muñeca.
  • Movimientos de dedos, muñeca y
    antebrazo.
  • Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo y
    brazo.
  • Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo, brazo
    y todo el cuerpo.
  1. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse
    con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con
    las manos. Hay que reconocer que los movimientos
    simultáneos de los pies y las manos son difíciles
    de realizar.
  2. Los dedos cordial y pulgar son los más fuertes
    para el trabajo. El índice, el anular y el
    meñique no pueden soportar o manejar cargas
    considerables por largo tiempo.
  3. Los pies no pueden accionar pedales eficientemente
    cuando el operario está de pie.
  4. Los movimientos de torsión deben realizarse con los codos
    flexionados.
  5. Para asir herramientas deben emplearse las falanges o
    segmentos de los dedos, más cercanos a la palma de la
    mano

Los relativos a la distribución física del
sitio de trabajo

  1. Deben destinarse sitios fijos para toda la
    herramienta y todo el material, a fin de permitir la mejor
    secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therblings
    buscar y seleccionar.
  2. Hay que utilizar depósitos con alimentación por
    gravedad y entrega por caída o deslizamiento para
    reducir los tiempos alcanzar y mover; asimismo, conviene
    disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar
    automáticamente las piezas acabadas.
  3. Todos los materiales y las herramientas deben
    ubicarse dentro del perímetro normal de trabajo, tanto
    en el plano horizontal como en el vertical.
  4. Conviene proporcionar un asiento cómodo al
    operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que
    el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las
    posiciones de sentado y de pie.
  5. Se debe contar con el alumbrado, la
    ventilación y la temperatura
    adecuados.
  6. Deben tenerse en consideración los requisitos
    visuales o de visibilidad en la estación de trabajo,
    para reducir al mínimo la fijación de la
    vista.
  7. Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y
    automáticamente una operación y el trabajo debe
    organizarse de manera que permita obtener un ritmo fácil
    y natural siempre que sea posible.

Los relativos al desempeño de las
herramientas y del equipo

  1. Deben efectuarse, siempre que sea posible,
    operaciones múltiples con las herramientas combinando
    dos o más de ellas en una sola, o bien disponiendo
    operaciones múltiples en los dispositivos alimentadores,
    si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con
    carro transversal y de torreta hexagonal.
  2. Todas las palancas, manijas, volantes y otros
    elementos de control deben estar fácilmente accesibles
    al operario y deben diseñarse de manera que proporcionen
    la ventaja mecánica máxima posible y pueda
    utilizarse el conjunto muscular más fuerte.
  3. Las piezas en trabajo deben sostenerse en
    posición por medio de dispositivos de
    sujeción.
  4. Investíguese siempre la posibilidad de
    utilizar herramientas mecanizadas (eléctricas o de otro
    tipo) o semiautomáticas, como aprieta tuercas y
    destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad,
    Etc…

Con esto la administración científica
pretendía racionalizar todos los movimientos, eliminando
aquellos que producen fatiga y que están o no
indirectamente relacionados con la tarea que el trabajador
ejecuta.

DIVISIÓN DEL
TRABAJO. ESPECIALIZACIÓN DEL OBRERO

El análisis del trabajo y el estudio de tiempos y
movimientos crearon condiciones para una total
reestructuración de las operaciones industriales,
eliminando los movimientos innecesarios y economizando
energía y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de
tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la
especialización del obrero, con el fin de elevar su
productividad. Al verificar que el trabajo puede ejecutarse mejor
y de manera más económica, mediante la
subdivisión de tareas, se llegó a la
conclusión de que el trabajo de cada persona
debería, en la medida de lo posible, limitarse a la
ejecución de una única y simple tarea
predominante.

Con esto, cada obrero pasó a ser especializado en
la ejecución de una única tarea o de tareas simples
y elementales, para ajustarse a los estándares descritos y
a las normas de desempeño establecidas por el
método. La limitación de cada obrero a una
única operación o tarea, de manera continua y
repetitiva, encontró en la línea de
producción (o línea de montaje) su principal base
de aplicación. Estas ideas encontraron rápida
aplicación en la industria estadounidense y se extendieron
de igual manera a todos los demás países y a casi
todos los campos de actividades. A partir de ahí, el
obrero perdió su libertad e
iniciativa para establecer su manera de trabajar y pasó a
ser confinado a la ejecución automática y
repetitiva de una operación o tarea manual simple y
estandarizada, durante, toda su jornada de trabajo.

Se tenia la idea básica de que la eficiencia
aumenta con la especialización: cuanto más
especializado fuera un obrero, tanto mayor seria su
eficiencia.


DISEÑO DE CARGOS Y TAREAS

El primer intento de definir y establecer racionalmente
los cargos y tareas a ser desempeñadas por las personas,
se dio con la administración científica. En este
aspecto, Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado
por algunos y muy criticado por otros.

Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en
desarrollo de su trabajo dentro de la organización. La
tarea constituye la menor unidad posible dentro de la
división del trabajo, en una
organización.

Cargo es el conjunto de tarea ejecutadas de manera
cíclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o más
ocupantes (personas) que ejecuten determinadas tareas
especificas.

Si un cargo es muy simple y elemental, como, por
ejemplo, el cargo de bracero, está constituido por una
sola tarea, que su ocupante debe cumplir repetitivamente,
mientras, trabaja. Si un cargo es complejo, está
constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante
debe realizar mientras trabaja. Un conjunto de cargos forma una
sección, un conjunto de secciones forma un departamento, y
así sucesivamente.

Diseñar un cargo es especificar su contenido
(tareas), los métodos de ejecutar las tareas y las
relaciones con los demás cargos existentes. El
diseño de cargos es el proceso mediante el cual
éstos se crean proyectándolos y
combinándolos con otros cargos, para la ejecución
de tareas mayores.

Con respecto a la administración
científica, la preocupación básica era la
racionalización del trabajo del obrero y,
consecuentemente, el diseño de los cargos más
simples y elementales. El énfasis en las tareas a ser
ejecutadas condujo a los ingenieros norteamericanos a simplificar
los cargos con el fin de obtener la máxima
especialización de cada trabajador: cada obrero
estaría limitado a una tarea específica, que
debería ser ejecutada cíclica y repetitivamente,
para aumentar su eficiencia.

El principio básico en el diseño de cargos
es el número limitado de tareas relacionadas que cada
cargo debe contener, las cuales requieren habilidades similares y
periodos de tiempo que permitan controlar y comparar los
resultados con determinados estándares de
producción. Para cada tarea hay un método
apropiado, pues los cargos y tareas se diseñan para que el
trabajador los ejecute de forma automatizada: éste debe
hacer, y no pensar ni decidir. Por la simplicidad de los cargos,
el ocupante puede aprender rápidamente los métodos
prescritos, exigiendo un mínimo de
entrenamiento.

Igualmente, la simplicidad permite un control
seguimiento visual por parte del supervisor. Con esto, se
enfatizó el concepto de línea de montaje o
línea de producción: en vez del obrero ejecutar una
tarea compleja alrededor de la materia prima,
ésta pasa por una línea móvil de
producción, en la cual cada obrero especializado
efectúa secuencialmente su tarea específica. Al
final de la línea de producción, la materia prima
ha pasado y ha sido procesada por una secuencia de obreros, cada
uno de los cuales ha realizado una tarea particular,
repetitivamente, contribuyendo así a la ejecución
de la tarea mayor de procesarla.

En el método de trabajo, es decir, en la manera
de ejecutar la tarea específica, cada obrero es entrenado
para desempeñar las actividades rutinarias del cargo, y en
caso de ocurrir un imprevisto, debe acudir a su superior. La
relación de trabajo de caso de ocurrir un imprevisto, debe
acudir a su superior. La relación de trabajo de los
obreros es dialéctica: cada uno de ellos se relaciona
exclusivamente con su superior. Los contactos con
compañeros relacionados con la tarea se formalizan y
controlan para evitar pérdida de tiempo. El flujo
secuencial de trabajo y también el tiempo de su
duración se establecen previamente.

La simplificación en el diseño de los
cargos manuales permite
obtener las siguientes ventajas:

  • a) admisión de empleados con
    calificación mínima y salarios menores,
    reduciendo los costos de
    producción;
  • b) minimización de costos de entrenamiento
    (aprendizaje
    del método de trabajo);
  • c) reducción de la posibilidad de errores en
    la producción, con o que se disminuyen desperdicios y
    devoluciones;
  • d) facilita para la supervisión, permitiendo
    que cada supervisor pueda controlar un número mayor de
    subordinados;
  • e) aumento de la eficiencia del trabajador, lo que le
    permite tener una productividad mayor.

INCENTIVOS
SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIÓN

Para lograr la colaboración del obrero, Taylor y
sus seguidores desarrollaron los planes incentivos salariales y
de premios por producción.

La idea fundamental era que la remuneración
basada en el tiempo por ejemplo: (empleados pagados por mes, por
día o por hora) no estimulaba a trabajar
más.

CONCEPTO DE HOMO
ECONOMICUS

Este hombre económico según el cual, se
cree que toda persona esta motivada a la recompensa salariales,
económicas y materiales. En otras palabras.

El hombre económico no se limitaba ver al hombre
como alguien que se emplea por dinero que,
peor aun, veía al obrero de la época como un
individuo
limitado y mezquino.

CONDICIONES DE TRABAJO

Las condiciones de trabajo que más preocuparon a
los ingenieros de la administración
científica

  • Adecuación de instrumentos y herramientas de
    trabajo y de equipos de producción para minimizar el
    esfuerzo del obrero y la perdida de tiempo de la
    tarea.
  • Distribución física de las maquinas y
    equipos para racionalizar el flujo de la
    producción.
  • Mejoramiento del ambiente físico del trabajo,
    de manera que el ruido, la
    falta de ventilación, iluminación, y comedida general en el
    trabajo no reduzca la eficiencia del trabajo.
  • Diseño de instrumento y equipos especiales
    para cargos específicos como transportadores
    clasificadores contadores y otros elementos para reducir
    movimientos innecesarios.

RACIONALIDAD DEL
TRABAJO

La teoría de Taylor se vio enriquecida por otros
aportes de sus contemporáneos: Henry Lawrence Grantt
(1861-1919) ingeniero estadounidense que trabajo bajo la
supervisión de Taylor. Estableció la primera
oficina de racionalización aplicad, desarrollo sus
trabajos independientemente de Taylor y aplico los principios de la
administración científica.


ESTANDARIZACIÓN

La organización funcional además de
ocuparse analizar el trabajo, el estudio del tiempo y
movimientos, la fatiga del obrero, y planes de incentivos
salariales, también se ocupo de estandarizar
métodos y procesos de trabajo y la estandarización
de equipos. Es que todo era mensurable susceptible de ser
estandarizado, medido y enumerado. Los procedimientos de
trabajos no son otra cosa que el control de la sucesión de
elementos y fases en el tiempo requerido.

Una estanda es una unidad de medidas adoptada y aceptada
comúnmente como criterios de referencia para la evaluación. La estandarización es la
aplicación de patrones en una organización o
sociedad para
obtener uniformidad y reducir costo.

SUPERVISIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
FUNCIONAL

Tanto la organización como la
administración funcional consistían en dividir el
trabajo de cada hombre, de manera que desde el superintendente
hasta el obrero tengan que ejecutar la menor variedad posible de
funciones.
Siempre que sea posible la operación de cada empleado,
deberá delimitarse a una única función.

PRINCIPIOS DE
LA ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DE
TAYLOR

Según Taylor, los ejecutivos poseían
nuevas atribuciones y responsabilidades señaladas por
estos cuatro principios:

1.- PLANEACIÓN: Sustituir en el
trabajo el criterio individual del obrero, la
improvisación y la actuación
empírico-practica por los métodos basados en los
procedimientos científicos.

2.- PREPARACIÓN: Hacer una
selección científica de los trabajadores de acuerdo
con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir mas y
mejor, en concordancia con el método planeado, como
así también prepara las maquinas y equipos de
trabajo.

3.-CONTROL: Controlar el trabajo
para corroborar que se haya ejecutado de acuerdo a lo
preestablecido. Gerencia y empleados deben ir de "la mano" para
la ejecución de dichas normas.

4.- EJECUCIÓN: Hacer una
distribución de las atribuciones y las responsabilidades
para que la ejecución del trabajo sea
disciplinada.


CONCLUSIONES

Tanto a Taylor (1911) como a Fayol (1916)
tiene por base la visión del hombre económico; que
responde a objetivos materialistas y además que las
personas les desagradan trabajar.

Si hubiera que definir esta época
rápidamente, se puede decir que fue el inicio de la
aplicación del saber al trabajo; lo cual en un periodo
histórico en que de cada 10 trabajadores 9 realizaban
trabajos manuales, significo una revolución de la
productividad del trabajo manual.

Luego se dan cuenta que estos conceptos no bastan, ya
que Taylor no considera el factor humano; es allí donde
nace la escuela de las
relaciones
humanas considerando que el hombre
quiere sentirse importante y ser reconocido. Es por eso que deben
participar; porque es así como aumenta su
satisfacción.

Esta es la nueva posición delos los recursos
humanos. "EL HOMBRE ES UN RECURSO MAL APROVECHADO ";
PERO SON PERSONAS CAPACES DE DIRIGIRSE Y CONTROLARSE SOLAS; Y
QIEREN PARTICIPAR EN LA TOMA DE
DECISIONES".

BIBLIOGRAFÍA

ENCICLOPEDIA DIGITAL
WIKIPEDIA.

MONOGRAFÍAS .COM
Administración científica; Frederick W.
Taylor; organización funcional.

RESUMEN DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS
HUMANOS, de William B. Wether, jr. – Heith Davis.
editorial Mc Graw Hill

Principios DE LA
ADMINISTRACION industrial y general de faYOL,
por alejandro JÁUREGUI. art. publicado en internet.

magnershelp.com- la ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA de frederick w. TAYLOR.

gestiopolis.com- la
INDUSTRIALIZACIÓN y el empresario.
dOCUMENTO APORTADO POR JOSE LUIS GALÍNDEZ

GESTIOPOLIS.COM- LAS DIFERENTES TENDENCIAS
ADMINISTRATIVAS.

 

 

Gerardo Sarchi

INSTITUTO SUPERIOR CIENCIAS DE LA
SALUD

PROF: ING. DANIEL MAINERO

INTEGRANTES: JARA; FARFAN; PEÑA; SARCHI;
SERVIN.

AÑO: 2007.

CARRERA : SEGURIDAD E
HIGIENE EN EL TRABAJO

Organización Científica del
trabajo

Partes: 1, 2
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