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Organización científica del trabajo (página 2)

Enviado por Gerardo Sarchi



Partes: 1, 2


Su principal contenido consiste en:

Salarios altos y bajos costos unitarios reproducción.

Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular

Principios y establecer procesos estandarizados.

Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios opuestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas.

Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes.

Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores.

La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.

PRIMER PERIODO DE TAYLOR

Taylor inició sus experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero y, más tarde, generalizó sus conclusiones para la administración general: su teoría siguió un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo.

En Midvale, empresa en donde inició las experiencias que lo harían famoso permaneció hasta 1889, cuando se vinculó a Bethlehem Steel Works, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. Registró cerca de cincuenta patentes de invenciones de máquinas, herramientas y procesos de trabajo. En 1895 presentó a la American Society of Mechanical Engineers un estudio experimental llamado "A Note on Belting" (Notas sobre las

correas). Poco después publicaba otro trabajo, "A Piece Rate System" (Un sistema de remuneración por piezas), para la administración y dirección de la remuneración de los obreros.

El primer periodo de Taylor corresponde la época de la publicación de su libro Shop Management (Administración de talleres), de 1903, en el que se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-time Study). 

Taylor comenzó por abajo, con los obreros del nivel de ejecución, efectuando un paciente trabajo de análisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo, perfeccionándolos y racionalizándolos gradualmente.  Comprobó que el obrero medio producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz, con el equipo disponible.  Concluyó que si el obrero diligente y más dispuesto a la productividad percibía que, al final, terminaría ganando la misma remuneración que su colega menos interesado y menos productivo, acabaría por acomodarse, perdiendo el interés y dejando de producir según su capacidad.  De allí, la necesidad de crear condiciones para pagarle más a quien produce más.

En esencia, lo que Taylor expresa en Shop Management es:

  • El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción;
  • Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de investigación y experimentación a su problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de producción;

los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo en donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que de esta manera las normas puedan cumplirse;

los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes, con el fin de realizar un servicio o tarea, de modo que la producción normal se cumpla; debe cultivarse una atmósfera íntima y cordial de cooperación entre la administración y los trabajadores, para garantizar la continuidad del ambiente psicológico que posibilite la aplicación de los otros principios enunciados por él.

SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR

  Corresponde a la época de la publicación de su libro Principios de Administración Científica (principios de administración científica1911), cuando concluyó que la racionalización del trabajo operativo debería estar acompañada, lógicamente, por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.  En ese segundo periodo desarrolló sus estudios sobre la administración general, a la cual denominó administración científica sin dejar de lado su preocupación por la tarea del obrero.

Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían males que podrían agruparse en tres factores:

   Holgazanería sistemática por parte de los obreros, quienes reducían deliberadamente la producción a casi un tercio de la que sería normal, para evitar que la gerencia redujese las tarifas de los salarios.

Hay tres causas determinantes del ocio en el trabajo, que pueden resumirse así:

el error que viene de épocas inmemoriales y que está casi universalmente diseminado entre los trabajadores, según el cual el mayor rendimiento del hombre y de la máquina dará como resultado el desempeño de gran números de obreros, el sistema deficiente de administración, comúnmente en uso, que obliga a los obreros a la ociosidad en el trabajo con el fin de proteger sus intereses; los métodos empíricos ineficientes, generalmente utilizados en todas las empresas,

con los cuales el obrero desperdicia gran parte de sus intereses; desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realización; falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.

Para subsanar estos males, Taylor ideó su famoso sistema de administración que denominó administración científica, la cual de difundió en los países de lenguas de origen latino con los nombres de sistema de Taylor, gerencia científica, organización científica en el trabajo y organización racional del trabajo.  Según el propio Taylor la administración científica es, ante todo, una evolución, más que una teoría, teniendo como ingredientes 75% de análisis y 25% de sentido común.

Según Taylor, la implantación de la administración científica debe ser gradual y darse en un cierto periodo de tiempo, para evitar alteraciones bruscas que causen descontento entre los empleados y perjuicios a los patronos.  Dicha implantación requiere de un lapso de cuatro a cinco años, para verse un progreso efectivo.

A pesar de una actitud francamente pesimista respecto de la naturaleza humana, ya que considera al obrero como irresponsable, holgazán y negligente, Taylor se preocupó por crear un sistema educativo basado en la intensificación del ritmo de trabajo, en búsqueda de la eficiencia empresarial y, en un nivel más amplio, por destacar la enorme pérdida que el país venía sufriendo con la vagancia y la ineficiencia de los obreros, en casi todos los actos diarios.

EL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN Y LA ORGANIZACIÓN COMO CIENCIA

Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse científica y no empíricamente.  La improvisación debe ceder lugar a la planeación, y el empirismo a la ciencia

Taylor pretendía elaborar una ciencia de la administración.  Como pionero, el mayor mérito de Taylor está realmente en su contribución para que se abordase de manera sistemática el estudio de la organización, lo cual no sólo revolucionó completamente la industria, sino que también tuvo gran impacto sobre la administración. Más que en términos de uno u otro de sus elementos, su obra debe evaluarse principalmente por la importancia de la aplicación de una metodología sistemática en el análisis y en la solución de los problemas de la organización, aplicando un criterio de abajo hacia arriba.

El hecho de haber sido el primero en hacer una análisis completo del trabajo, incluso de los tiempos y de los movimientos, de haber establecido estándares precisos de ejecución, entrenado al obrero, especializado al personal, aun al de dirección, e instalado una oficina de planeación, en resumen, el haber asumido una actitud metódica al analizar y organizar la unidad fundamental de cualquier estructura, adoptando ese criterio hasta la cima de la organización, todo ello lo eleva a una altura no común en el campo de la organización.

  La administración científica constituye una combinación global que puede resumirse así:

"Ciencia en vez de empirismo".

"Armonía en vez de discordia".

"Cooperación, no individualismo".

"Rendimiento máximo en vez de producción reducida".

"Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y 

prosperidad".

Para Taylor, los elementos de aplicación de la administración científica son:

a)  Estudios de tiempos y estándares de producción;

b)  Supervisión funcional;

c)  Estandarización de herramienta e instrumentos;

d)  Planeación de tareas y cargos;

e)  El principio de excepción;

f)   Utilización de las regla de cálculo y de instrumentos destinados a economizar

tiempo;

g)  Guías de instrucciones de servicios;

h)   La idea de tarea, asociada a incentivos de producción por su ejecución eficiente;

i)   La clasificación de los productos y del material utilizado en la manufactura;

j)   Diseño de la rutina de trabajo.

Aunque Taylor se preocupó más por la filosofía ¾ por la esencia del sistema ¾ que exige una revolución mental tanto por parte de la dirección como de los obreros, la tendencia de sus seguidores fue la de una preocupación mayor por el mecanismo y por las técnicas que por la filosofía de la administración científica.

El principal objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo de prosperidad, tanto al patrón como al empleado. El principio de la máxima prosperidad para el patrón junto a la máxima prosperidad para el empleado, debe ser los dos fines principales de la administración, siendo innecesario demostrarlo. En consecuencia, debe haber una identidad de intereses entre empleados y empleadores.

Taylor hace énfasis en que la mayoría de las personas cree que los intereses fundamentales de los empleadores y de los empleados deben ser necesariamente antagónicos. Por el contrario, la administración científica tiene por fundamental la certeza de que los verdaderos intereses de ambos son un único y mismo interés: la prosperidad del empleador no puede existir por mucho tiempo si no está acompañada de la prosperidad del empleado, y viceversa. Es necesario dar al trabajador lo que él más desea: altos salarios, y al empleador también lo que realmente quiere:

bajo costo de producción.

LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO

Taylor comprobó que en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejecutar las tareas de su trabajo observando a sus compañeros vecinos. Notó que eso conducía a diferentes maneras y métodos de hacer una misma tarea, en cada oficio, y a una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operación. Como entre los diferente métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, es posible llegar a estos últimos y perfeccionarlos, mediante un análisis científico y un depurado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterios personal de cada obrero. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos, en todos los oficios, recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT).

Para Taylor, el obrero no tiene capacidad, ni formación, ni medios para analizar científicamente su trabajo y establecer racionalmente cuál es el método o proceso más eficiente. Generalmente, el supervisor corriente deja al arbitrio de cada obrero, el escoger el método o proceso para ejecutar su trabajo, para estimular su iniciativa. Sin embargo, con la administración científica se da una repartición de responsabilidades: la administración (gerencia) se queda con el planeamiento (estudio minucioso del trabajo del obrero y el establecimiento del método de trabajo) y la supervisión (asistencia continua al trabajador durante la producción), y el trabajador se queda, simplemente, con la ejecución del trabajo.

  Los principales aspectos de la organización racional del trabajo (ORT) son:

1.   Análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos;

2.   Estudio de la fatiga humana;

3.   División del trabajo y especialización del obrero;

4.   Diseño de cargos y tareas;

5.   Incentivos salariales y premios por producción;

6.   Concepto de homo economicus;

7.   Condiciones ambientales de trabajo;

8.   Estandarización de métodos  y de máquinas;

9.   Supervisión funcional.

ANÁLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPOS-MOVIMIENTOS

Para Taylor y sus seguidores, el instrumento básico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudio de tiempos y movimientos (motion-time study). Por ello, comprobó que el trabajo puede efectuarse mejor y más económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, de la división y subdivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de cada operación de una tarea. Observando metódica y pacientemente la ejecución de cada operación a cargo de los obreros, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operación de la misma en una serie ordenada de movimientos simples. Los movimientos inútiles eran eliminados, mientras que los útiles eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos, para proporcionar economía de tiempo y de esfuerzo al obrero. A ese análisis del trabajo, seguía el estudio de tiempos y movimientos, es decir, la determinación mediante la utilización del cronómetro del tiempo promedio en que un obrero común ejecutaría la tarea. A ese tiempo promedio se adicionaban otros tiempos básicos y muertos (esperas, tiempos destinados a la salida del obrero de la línea para sus necesidades personales, etc.), para obtener el llamado tiempo estándar. Con esto se estandarizaba el método de trabajo y el tiempo destinado a su ejecución. Método es la manera de hacer alguna cosa para obtener un determinado resultado. El estudio de tiempos y movimientos, además de permitir la racionalización de los métodos de trabajo del obrero y la fijación de los tiempos estándares para la ejecución de las operaciones y tareas, trajo otras ventajas:

1. Eliminar los movimientos inútiles y sustituirlos por otros más eficaces;

2. Volver más racional la selección y entrenamiento del personal;

3. Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la producción;

4. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo;

5. Tener una base uniforme de salarios equitativos por aumento de la producción;

6. Calcular, con más precisión, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de venta de los productos.

Los objetivos de Taylor eran más o menos los siguientes:

1. Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano;

2. Adaptación de los obreros a la propia tarea;

3. Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus respectivos trabajos;

4. Mayor especialización de las actividades;

5. Establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo.

Frank B. Gilbreth (1968-1924) fue otro ingeniero norteamericano que acompañó a Taylor en su interés por el esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad. Fue el responsable de la introducción del estudio de tiempos y movimientos de los obreros como técnica administrativa básica para la racionalización del trabajo, aplicando inicialmente los métodos de Taylor para pasar después a desarrollar sus propias técnicas. Llegó a la conclusión de que todo trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales (a los cuales dio el nombre de therblig, anagrama de Gilbreth, al revés), para definir los movimientos necesarios en la ejecución de una tarea cualquiera.

Los movimientos elementales (Therbligs) de Gilbreth.

THERBLIG

LETRA O SIGLA

COLOR

Buscar

B

negro

Seleccionar

SE

Gris Claro

Tomar o Asir

T

Rojo

Alcanzar

AL

Verde Olivo

Mover

M

Verde

Sostener

SO

Dorado

Soltar

SL

Carmín

Colocar en posición

P

Azul

Precolocar en posición

PP

Azul Cielo

Inspeccionar

I

Ocre Quemado

Ensamblar

E

Violeta Oscuro

Desensamblar

DE

Violeta Claro

Usar

U

Púrpura

Retraso Inevitable

DI

Amarillo Ocre

Retraso Evitable

DEV

Amarillo Limón

Planear

PL

Castaño o Café

Descansar

DES

Naranja

Estos movimientos se dividen en eficientes e ineficientes así:

  • Eficientes o Efectivos
    • De naturaleza física o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en posición
    • De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar
  • Ineficientes o Inefectivos
    • Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posición, inspeccionar y planear
    • Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener

Frank B. Gilbreth and Lilian M. Gilbreth, Applied Motion Study, New York, Sturgis & Walton, 1917. Fuente:

Con estos movimientos elementales (therbligs) se puede descomponer y analizar cualquier tarea. La tarea de colocar tornillos, por ejemplo, puede representar siete movimientos elementales: tomar el tornillo, llevarlo hasta la pieza, situarlo, tomar y llevar el atornillador hasta el tornillo, utilizarlo y colocarlo en la situación previa. El therblig constituye el último elemento de la administración científica y es la unidad fundamental de trabajo con que puede construirse una organización.

Con el análisis del trabajo del estudio de tiempos y movimientos se buscaba (la mejor manera (the best way) de ejecutar una tarea y elevar la eficiencia del obrero. Un concepto muy importante para la administración científica es el de eficiencia. La eficiencia significa la correcta utilización de los recursos (medios de producción) disponibles. Puede definirse mediante la ecuación E = P/R, donde P son los productos resultantes y R los recursos utilizados. La organización racional del trabajo busca la mejor manera, es decir, los métodos de trabajo para establecer los estándares de desempeño de las tareas. Una vez establecidos los anteriores, la eficiencia del obrero pasa a ser la relación entre el desempeño real y el desempeño establecido previamente como eficiencia igual a 100% (tiempo estándar). De allí, la expresión porcentaje de eficiencia, para representar el resultado de aquella ecuación. Así, la eficiencia está orientada a la mejor manera de hacer o realizar las cosas (métodos de trabajo), a fin de que los recursos (personas, máquinas, materias primas, etc.,) se apliquen de la manera más racional posible. La eficiencia se preocupa tanto de los medios como de los métodos más indicados que deben planearse, con el fin de asegurar la optimización de los recursos disponibles. Emerson utiliza la expresión ingeniería de la eficiencia como una especialidad en la obtención y maximización de la eficiencia. Para él "eficiencia es la relación entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse". La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad. La productividad puede definirse como la elaboración de una unidad productora por unidad de tiempo, esto es, el resultado de la producción de alguien en un determinado periodo de tiempo. Cuanto mayor es la eficiencia mayor será la productividad.

FATIGA HUMANA

Para Gilbreth, el estudio de los movimientos se realiza con una triple finalidad:

a) evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea;

b) ejecutar lo más económicamente posible -desde el punto de vista fisiológico-los movimientos útiles;

c) dar a esos movimientos seleccionados una secuencia apropiada (principios de economía de movimientos).

El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en la fisiología humanas. En este sentido, Gilbreth efectuó estudios (estadísticos y no fisiológicos, pues era ingeniero) sobre los efectos de la fatiga en la productividad del obrero, verificando que la fatiga predispone al trabajador a:

- disminución de la productividad;

- pérdida de tiempo;

- aumento de rotación de personal; enfermedades;

- accidentes;

- disminución de la capacidad de esfuerzo.

En resumen, la fatiga se considera un reductor de la eficiencia. Para disminuir la fatiga, Gilbreth propuso algunos principios de economía de movimientos que pueden clasificarse en tres grupos:

a) relativos al uso del cuerpo humano;

b) relativos a la distribución física del sitio de trabajo;

c) relativos al desempeño de las herramientas y del equipo.

Los relativos al uso del cuerpo humano

  1. ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o divisiones básicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso.
  2. Los movimientos de las manos deben ser simétricos y efectuarse simultáneamente al alejarse del cuerpo y acercándose a éste.
  3. Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o ímpetu físico como ayuda al trabajador y reducirse a un mínimo cuando haya que ser contrarrestado mediante un esfuerzo muscular.
  4. son preferibles los movimientos continuos en línea recta en vez de los rectilíneos que impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos.
  5. Deben emplearse el menor número de elementos o therbligs y éstos se deben limitar de más bajo orden o clasificación posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son:
  • Movimientos de dedos.
  • Movimientos de dedos y muñeca.
  • Movimientos de dedos, muñeca y antebrazo.
  • Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo y brazo.
  • Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.
  1. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los movimientos simultáneos de los pies y las manos son difíciles de realizar.
  2. Los dedos cordial y pulgar son los más fuertes para el trabajo. El índice, el anular y el meñique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo.
  3. Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario está de pie.
  4. Los movimientos de torsión deben realizarse con los codos flexionados.
  5. Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los dedos, más cercanos a la palma de la mano

Los relativos a la distribución física del sitio de trabajo

  1. Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therblings buscar y seleccionar.
  2. Hay que utilizar depósitos con alimentación por gravedad y entrega por caída o deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automáticamente las piezas acabadas.
  3. Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del perímetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical.
  4. Conviene proporcionar un asiento cómodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie.
  5. Se debe contar con el alumbrado, la ventilación y la temperatura adecuados.
  6. Deben tenerse en consideración los requisitos visuales o de visibilidad en la estación de trabajo, para reducir al mínimo la fijación de la vista.
  7. Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automáticamente una operación y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fácil y natural siempre que sea posible.

Los relativos al desempeño de las herramientas y del equipo

  1. Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples con las herramientas combinando dos o más de ellas en una sola, o bien disponiendo operaciones múltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal.
  2. Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar fácilmente accesibles al operario y deben diseñarse de manera que proporcionen la ventaja mecánica máxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular más fuerte.
  3. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición por medio de dispositivos de sujeción.
  4. Investíguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas (eléctricas o de otro tipo) o semiautomáticas, como aprieta tuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, Etc...

Con esto la administración científica pretendía racionalizar todos los movimientos, eliminando aquellos que producen fatiga y que están o no indirectamente relacionados con la tarea que el trabajador ejecuta.

DIVISIÓN DEL TRABAJO. ESPECIALIZACIÓN DEL OBRERO

El análisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos crearon condiciones para una total reestructuración de las operaciones industriales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energía y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la especialización del obrero, con el fin de elevar su productividad. Al verificar que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera más económica, mediante la subdivisión de tareas, se llegó a la conclusión de que el trabajo de cada persona debería, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecución de una única y simple tarea predominante.

Con esto, cada obrero pasó a ser especializado en la ejecución de una única tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los estándares descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método. La limitación de cada obrero a una única operación o tarea, de manera continua y repetitiva, encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal base de aplicación. Estas ideas encontraron rápida aplicación en la industria estadounidense y se extendieron de igual manera a todos los demás países y a casi todos los campos de actividades. A partir de ahí, el obrero perdió su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pasó a ser confinado a la ejecución automática y repetitiva de una operación o tarea manual simple y estandarizada, durante, toda su jornada de trabajo.

Se tenia la idea básica de que la eficiencia aumenta con la especialización: cuanto más especializado fuera un obrero, tanto mayor seria su eficiencia.

DISEÑO DE CARGOS Y TAREAS

El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas a ser desempeñadas por las personas, se dio con la administración científica. En este aspecto, Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy criticado por otros.

Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo, en una organización.

Cargo es el conjunto de tarea ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecuten determinadas tareas especificas.

Si un cargo es muy simple y elemental, como, por ejemplo, el cargo de bracero, está constituido por una sola tarea, que su ocupante debe cumplir repetitivamente, mientras, trabaja. Si un cargo es complejo, está constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe realizar mientras trabaja. Un conjunto de cargos forma una sección, un conjunto de secciones forma un departamento, y así sucesivamente.

Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los demás cargos existentes. El diseño de cargos es el proceso mediante el cual éstos se crean proyectándolos y combinándolos con otros cargos, para la ejecución de tareas mayores.

Con respecto a la administración científica, la preocupación básica era la racionalización del trabajo del obrero y, consecuentemente, el diseño de los cargos más simples y elementales. El énfasis en las tareas a ser ejecutadas condujo a los ingenieros norteamericanos a simplificar los cargos con el fin de obtener la máxima especialización de cada trabajador: cada obrero estaría limitado a una tarea específica, que debería ser ejecutada cíclica y repetitivamente, para aumentar su eficiencia.

El principio básico en el diseño de cargos es el número limitado de tareas relacionadas que cada cargo debe contener, las cuales requieren habilidades similares y periodos de tiempo que permitan controlar y comparar los resultados con determinados estándares de producción. Para cada tarea hay un método apropiado, pues los cargos y tareas se diseñan para que el trabajador los ejecute de forma automatizada: éste debe hacer, y no pensar ni decidir. Por la simplicidad de los cargos, el ocupante puede aprender rápidamente los métodos prescritos, exigiendo un mínimo de entrenamiento.

Igualmente, la simplicidad permite un control seguimiento visual por parte del supervisor. Con esto, se enfatizó el concepto de línea de montaje o línea de producción: en vez del obrero ejecutar una tarea compleja alrededor de la materia prima, ésta pasa por una línea móvil de producción, en la cual cada obrero especializado efectúa secuencialmente su tarea específica. Al final de la línea de producción, la materia prima ha pasado y ha sido procesada por una secuencia de obreros, cada uno de los cuales ha realizado una tarea particular, repetitivamente, contribuyendo así a la ejecución de la tarea mayor de procesarla.

En el método de trabajo, es decir, en la manera de ejecutar la tarea específica, cada obrero es entrenado para desempeñar las actividades rutinarias del cargo, y en caso de ocurrir un imprevisto, debe acudir a su superior. La relación de trabajo de caso de ocurrir un imprevisto, debe acudir a su superior. La relación de trabajo de los obreros es dialéctica: cada uno de ellos se relaciona exclusivamente con su superior. Los contactos con compañeros relacionados con la tarea se formalizan y controlan para evitar pérdida de tiempo. El flujo secuencial de trabajo y también el tiempo de su duración se establecen previamente.

La simplificación en el diseño de los cargos manuales permite obtener las siguientes ventajas:

  • a) admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores, reduciendo los costos de producción;
  • b) minimización de costos de entrenamiento (aprendizaje del método de trabajo);
  • c) reducción de la posibilidad de errores en la producción, con o que se disminuyen desperdicios y devoluciones;
  • d) facilita para la supervisión, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un número mayor de subordinados;
  • e) aumento de la eficiencia del trabajador, lo que le permite tener una productividad mayor.

INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIÓN

Para lograr la colaboración del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes incentivos salariales y de premios por producción.

La idea fundamental era que la remuneración basada en el tiempo por ejemplo: (empleados pagados por mes, por día o por hora) no estimulaba a trabajar más.

CONCEPTO DE HOMO ECONOMICUS

Este hombre económico según el cual, se cree que toda persona esta motivada a la recompensa salariales, económicas y materiales. En otras palabras.

El hombre económico no se limitaba ver al hombre como alguien que se emplea por dinero que, peor aun, veía al obrero de la época como un individuo limitado y mezquino.

CONDICIONES DE TRABAJO

Las condiciones de trabajo que más preocuparon a los ingenieros de la administración científica

  • Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción para minimizar el esfuerzo del obrero y la perdida de tiempo de la tarea.
  • Distribución física de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción.
  • Mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilación, iluminación, y comedida general en el trabajo no reduzca la eficiencia del trabajo.
  • Diseño de instrumento y equipos especiales para cargos específicos como transportadores clasificadores contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios.

RACIONALIDAD DEL TRABAJO

La teoría de Taylor se vio enriquecida por otros aportes de sus contemporáneos: Henry Lawrence Grantt (1861-1919) ingeniero estadounidense que trabajo bajo la supervisión de Taylor. Estableció la primera oficina de racionalización aplicad, desarrollo sus trabajos independientemente de Taylor y aplico los principios de la administración científica.

ESTANDARIZACIÓN

La organización funcional además de ocuparse analizar el trabajo, el estudio del tiempo y movimientos, la fatiga del obrero, y planes de incentivos salariales, también se ocupo de estandarizar métodos y procesos de trabajo y la estandarización de equipos. Es que todo era mensurable susceptible de ser estandarizado, medido y enumerado. Los procedimientos de trabajos no son otra cosa que el control de la sucesión de elementos y fases en el tiempo requerido.

Una estanda es una unidad de medidas adoptada y aceptada comúnmente como criterios de referencia para la evaluación. La estandarización es la aplicación de patrones en una organización o sociedad para obtener uniformidad y reducir costo.

SUPERVISIÓN EN LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Tanto la organización como la administración funcional consistían en dividir el trabajo de cada hombre, de manera que desde el superintendente hasta el obrero tengan que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible la operación de cada empleado, deberá delimitarse a una única función.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR

Según Taylor, los ejecutivos poseían nuevas atribuciones y responsabilidades señaladas por estos cuatro principios:

1.- PLANEACIÓN: Sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisación y la actuación empírico-practica por los métodos basados en los procedimientos científicos.

2.- PREPARACIÓN: Hacer una selección científica de los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir mas y mejor, en concordancia con el método planeado, como así también prepara las maquinas y equipos de trabajo.

3.-CONTROL: Controlar el trabajo para corroborar que se haya ejecutado de acuerdo a lo preestablecido. Gerencia y empleados deben ir de "la mano" para la ejecución de dichas normas.

4.- EJECUCIÓN: Hacer una distribución de las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

CONCLUSIONES

Tanto a Taylor (1911) como a Fayol (1916) tiene por base la visión del hombre económico; que responde a objetivos materialistas y además que las personas les desagradan trabajar.

Si hubiera que definir esta época rápidamente, se puede decir que fue el inicio de la aplicación del saber al trabajo; lo cual en un periodo histórico en que de cada 10 trabajadores 9 realizaban trabajos manuales, significo una revolución de la productividad del trabajo manual.

Luego se dan cuenta que estos conceptos no bastan, ya que Taylor no considera el factor humano; es allí donde nace la escuela de las relaciones humanas considerando que el hombre quiere sentirse importante y ser reconocido. Es por eso que deben participar; porque es así como aumenta su satisfacción.

Esta es la nueva posición delos los recursos humanos. "EL HOMBRE ES UN RECURSO MAL APROVECHADO "; PERO SON PERSONAS CAPACES DE DIRIGIRSE Y CONTROLARSE SOLAS; Y QIEREN PARTICIPAR EN LA TOMA DE DECISIONES".

BIBLIOGRAFÍA

ENCICLOPEDIA DIGITAL WIKIPEDIA.

MONOGRAFÍAS .COM Administración científica; Frederick W. Taylor; organización funcional.

RESUMEN DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, de William B. Wether, jr. - Heith Davis. editorial Mc Graw Hill

Principios DE LA ADMINISTRACION industrial y general de faYOL, por alejandro JÁUREGUI. art. publicado en internet.

magnershelp.com- la ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA de frederick w. TAYLOR.

gestiopolis.com- la INDUSTRIALIZACIÓN y el empresario. dOCUMENTO APORTADO POR JOSE LUIS GALÍNDEZ

GESTIOPOLIS.COM- LAS DIFERENTES TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS.

 

 

Gerardo Sarchi

INSTITUTO SUPERIOR CIENCIAS DE LA SALUD

PROF: ING. DANIEL MAINERO

INTEGRANTES: JARA; FARFAN; PEÑA; SARCHI; SERVIN.

AÑO: 2007.

CARRERA : SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO

Organización Científica del trabajo


Partes: 1, 2


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