Proceso de Negociación (página 2)

Todo buen negociador habrá de tener un perfil de
personalidad
tal que posea las siguientes características: persona
equilibrada, serena, emocionalmente estable, comunicativa,
receptiva, comprensiva, modesta, armonizadora, flexible, amable,
paciente, atenta, activa, despierta, alto grado de autoestima,
desarrolladora y positiva. Pero, hay que decir que junto a este
tipo de características han de coexistir o coincidir
asimismo en la persona, toda una serie de habilidades
relacionales. Ha de ser muy tenido en cuenta que el desarrollo de
un proceso
negociador tiene mucho que ver con las habilidades de comunicación y con la predisposición
a la "ganancia mutua" en la que la aceptación y el
cumplimiento de compromisos es clave para el éxito
de la propia negociación y sus acuerdos.

A partir de los ejes de personalidad, podemos conocer los
modelos de
comportamiento
de interacción dinámica (C.I.D.) que se presentan en las
negociaciones.

De las características y actitudes
fundamentales que definen el comportamiento en las negociaciones,
nos centraremos en cuatro de ellas, las cuales se oponen entre
si, y son:

Sumiso:

Acepta lo que le dice

No realiza oposición

Es dócil, obediente, humilde.

Dominante:

Es seguro de si
mismo

Toma el mando en la negociación

Alta autoestima. Dominador, tirano, intolerante.

Hostil:

Solo yo cuento. Es
autoritario, dictatorial.

Los demás no valen nada

Esta en contra de todos

Afectivo:

Lo importante es la buena relación entre ambos.

Pregona "la buena onda".

Es cordial, sensible, emotivo, afable.

Si ahora realizamos un cuadrante de dos ejes, uno con
característica social (Dominante / Sumiso) y otro con
característica de comportamiento ( Hostil / Afectuoso)
podremos definir cuatro tipos de personalidades:

Hemos determinado cuatro cuadrantes (N1 a N4), en los cuales
se encuentran el 100% de cada una de la característica. Es
muy improbable que una persona coincida el 100% de su
personalidad en un solo cuadrante, lo común, es que una
persona tenga una preponderancia sobre uno de los cuadrantes de
personalidad, y en menor escala
componentes de los restantes cuadrantes.

Para definir las características de cada personalidad,
nos centraremos en casos extremos de personalidad con el 100% de
las características de cada cuadrante.

N1 – Dominante – Hostil

Es una personalidad directa y agresiva. A el, los sentimientos
de los demás no les importan. Es enérgico, franco,
decisivo, determinado, atrevido. No teme a las confrontaciones.
Tiene un fuerte ego. Actúa impulsivamente y
autoritariamente. Es impaciente y demandante.

Busca el éxito en las negociaciones y si es necesario
utiliza tácticas negociadoras que manipulen a la otra
parte.

No aceptan puntos de vista innovadores ya que para él
si una solución siempre ha sido buena por qué
cambiarla. No escuchan a la otra parte, siempre piensa que
él es el que más sabe del tema tratado.

Como negociador: Su meta es ganar, alcanzado el
máximo beneficio, sin importar la situación en la
quede el oponente.

Ve a la otra parte como un contrincante al que tiene que
derrotar. Usa técnicas
de presión
con el fin de favorecer su posición. Son hostiles y
agresivos, muy competitivos. Buscan el ganar a toda costa, se
sienten a gusto consiguiendo acuerdos ganar – perder.

N2 – Sumiso – Hostil

La personalidad en este cuadrante agrupa las dos
características negativas. Le gusta estar en paz,
rehúye de los conflictos. Es
muy inseguro, no tiene prisa y le gusta trabajar en lugares donde
encuentren estabilidad. No se mete con nadie.

Le gusta ser flexible, le da igual que el acuerdo se alcance
de una u otra forma, lo que quiere es llegar a un acuerdo.

Como negociador: Acepta lo que el oponente quiere, no
realiza ningún esfuerzo para cambiar la opinión del
otro.

N3 – Sumiso – Afectuoso

Alguien sumiso y afectuoso, le gusta hablar e interactuar,
necesita la aceptación de los demás. Evita toda
confrontación, buscando cualquier excusa para ello.

Es entusiasta, confiado, sociable impulsivo y efusivo. Tiene
muy buen sentido del humor. Tiende a ser desorganizado. Es leal y
busca crear relación a largo plazo.

Les gusta complacer a las partes, evitando el
enfrentamiento.

Como negociador: Lo que más le importa es quedar
bien, usa la oportunidad para hacer amigos. Favorecen la
relacionan personal teniendo
ésta un gran peso a la hora de llegar a un acuerdo.

N4 – Dominante – Afectuoso

Al contrario de N2, este cuadrante agrupa las dos
características positivas. Resulta consecuentemente
la
personalidad ideal. Conoce perfectamente su capacidad y
limitaciones. Sabe escuchar sin interrumpir. Es muy seguro de si
mismo. Es diplomático, paciente, sistemático
analítico y metódico. Se basa en hechos y
números.

Se centra en lo importante del tema a tratar, exige exactitud
de cumplimiento de los temas tratados. Busca
suficiente información antes de tomar decisiones. Su
comportamiento transmite seguridad a la
otra parte. Les gusta tratar negociaciones difíciles. Se
centran en lo importante y van directos al grano. Aceptan flecos
(variables de
poco valor para
ambas partes) en la negociaciones ya que lo consideran cosas
triviales, lo importante para ellos es llegar a acuerdos en las
variables a dosificar (tema principal de la negociación).
Son estrictos con el proceso negociado, les gusta ir paso a paso
pero sin perder el tiempo.

Como negociador: Su estrategia es
ganar-ganar, en un ambiente de
confrontación, donde lo mas importante es llegar a un
acuerdo beneficioso para ambas partes. Manteniendo de esta forma
una relación duradera.

La Importancia de Conocer los C.I.D.

No hay una táctica o una estrategia para que nos
garantice el éxito en una negociación, pero cuando
mas conozcamos nuestra personalidad y la de nuestro "oponente",
más aumentaremos nuestras posibilidades de
éxito.

Conocer la personalidad de nuestro oponente nos permite:

• Anticipar las dificultades que se presentaran, y de tal
  forma prepararnos para ello.
• Reunir y ordenar ideas para poder
  manejarnos en las distintas situaciones que posiblemente se
  presenten.
• Conocer y analizar sus necesidades personales.
• Lograr empatia.

Como dice el gran estratega chino Sun Tzu, cuando sentencia
…"Por tanto os digo: Conoce a tu enemigo y conócete a ti
mismo; en cien batallas, nunca saldrás derrotado. Si eres
ignorante de tu enemigo pero te conoces a ti mismo, tus
oportunidades de ganar o perder son las mismas. Si eres ignorante
de tu enemigo y de ti mismo, puedes estar seguro de ser derrotado
en cada batalla".

Como actuar frente a cada CID

N1 – Dominante – Hostil

A un CID 1, debemos permitirse que se exprese libremente, que
se desahogue, que se libere de sus emociones
negativas. No debemos discutir con el.

Para negociar con un CID 1, debemos tener mucho autocontrol,
ya que el siempre quiere ganar o ganar, hay que ayudarlo a
satisfacer su ego, manteniendo nuestra posición.

N2 – Sumiso – Hostil

Un negociador con características CID 2, busca
seguridad, por tanto debemos ganarnos su confianza. No generarle
mas miedo, simplemente ayudarlo a sentirse bien, despertando su
interés
en la negociación y su desarrollo positivo. Debemos tener
mucha paciencia.

N3 – Sumiso – Afectuoso

Un CID 3, busca la aceptación de los demás.
Debemos tratarlo cordialmente, y siempre dirigiendo la
negociación, sin permitir que divague. Debemos actuar con
paciencia.

N4 – Dominante – Afectuoso

Ante un negociador CID 4 debemos actuar como CID 4. Debemos
prepararnos correctamente y demostrar que somos capaces, que no
perdemos el tiempo y que nuestra meta es lograr una
negociación conveniente para ambas partes. Debemos actuar
honestamente. Si demostramos que nuestra meta es Ganar-Ganar
seremos bien recibidos y seguro se llegara a un buen arreglo.

Conclusión

De forma habitual e inadvertidamente, todos recurrimos a la
negociación. Pero por lo general actuamos de manera
intuitiva, algunos de manera natural y obtienen muy buenos
resultados, otros deben realizar un gran esfuerzo para alcanzar
lo que se proponen.

Sin lugar a duda que hay personas que nacen con una capacidad
especial para negociar, pero también es cierto que las
habilidades se adquieren con la práctica y los distintos
cursos que se dictan sobre la materia.

Conocer perfectamente nuestra personalidad (CID), entendiendo
que la mas se ajusta a la de un buen negociador es el CID 4, nos
permitirá hacer un análisis de nuestras fortalezas y
debilidades; todo ello para prepararnos constantemente en los
puntos que entendemos como factores de éxito en la
negociación.

Respeto hacia la otra parte: la otra parte no es
nuestro enemigo, viene a ser un colaborador en la búsqueda
de una solución.

Empatia: habilidad de conocer que siente la otra
persona, de ponernos en su lugar. Y tan solo conociendo sus
intereses, sus ilusiones y sus temores seremos capaces de
comprenderlo y de encontrar una solución que sea valida
para todos.

Confianza: es esencial para una buena
negociación. En un clima de
confianza las personas se abrirán, facilitarán
información y se mostraran cooperativas.

Flexibilidad: si bien la negociación hay que
prepararla en profundidad, siempre cabe la posibilidad de un
cambio de
rumbo inesperado. Aquel que sea capaz de adaptarse
rápidamente a las nuevas circunstancias podrá
articular soluciones
alternativas.

Creatividad: el poder articular una nueva propuesta
olvidando los planteamientos iniciales. Esta es la mejor arma
para superar puntos conflictivos.

Paciencia; la negociación requiere su tiempo, no
se debe precipitar los acontecimientos. Dentro de lo posible hay
que adaptarse al ritmo negociador de la otra parte. Hay que saber
esperar, dejar que las cosas maduren.

Asertividad: es saber decir NO en un momento
determinado sin generar tensión. Esto permite evitar
malentendidos, dejando en claro que se puede aceptar y que no. El
no decir NO a tiempo, puede ser el origen de problemas
posteriores.

Nuestra capacidad negociadora se perfecciona gracias a la
experiencia y los conocimientos que vamos adquiriendo y por el
constante entrenamiento.

Bibliografía:

Justo José Frías Calvo – El Proceso de
Negociación – ICDA –

Cursos: mailxmail -Emilio Jose Villanueva Valle –

ESTRATEGIA DE
PENETRACIÓN – Teoría
de William Ury

Introducción

"En las negociaciones complejas, cada cual considera al
otro como una persona difícil.… No importa
quién es el difícil; el reto es transformar un
enfrentamiento en un ejercicio de solución conjunta de
problemas" – William Ury.

Todos negociamos a diario. La mayor parte de nuestro tiempo lo
pasamos tratando de llegar a un acuerdo con otros. Tal vez
tratemos de negociar con espíritu de cooperación,
pero con frecuencia quedamos frustrados. Nosotros queremos llegar
al sí, pero a menudo la respuesta que nos dan es NO.

Como una alternativa para ello, existe la solución
conjunta de problemas, la cual se centra en los intereses y no en
las posiciones. Su meta es lograr un acuerdo satisfactorio para
ambas partes de manera eficaz y amistosa (Ganar – Ganar ).

La cooperación no significa el fin de la
competición. No eliminaremos nuestras diferencias -ni
debemos eliminarlas-, pero podemos enfrentarlas mas
constructivamente. El camino que lleva del enfrentamiento a la
cooperación es la negociación.

La solución conjunta de problemas puede producir
mejores resultados para ambas partes, economizando tiempo y
energía porque se eliminan las posiciones encontradas.

Cinco obstáculos para la cooperación

En la solución conjunta de problemas, habitualmente se
hallan obstáculos, en los cuales podemos caer
fácilmente y entorpecer la negociación.

Hay cinco obstáculos comunes para la solución
conjunta de problemas.

La reacción de usted: El primer
obstáculo que se puede presentar en una negociación
esta en nuestra propia reacción. Esto suele apenas
perpetuar el ciclo de acción
y reacción, en el que ambas partes resultan perdedoras. El
problema que uno enfrenta en las negociaciones no es solamente el
difícil comportamiento de la otra parte sino la
reacción de uno mismo, que fácilmente podría
perpetuar ese comportamiento.

Las emociones de los otros: Otro obstáculo
son las emociones negativas de la otra parte. Convencidos de que
ellos tienen razón, podrían negarse a escuchar, y
justificar el hecho de emplear tácticas sucias.

La posición de los otros: Tienen el habito
de salvaguardarse en una posición y de tratar de hacernos
ceder. Son personas que no conocen otra forma de negociar, ellos
no piensan en ceder.

El descontento de los otros: Si nuestro objetivo es
encontrar un resultado satisfactorio para ambas partes,
podríamos encontrar que a la otra parte no le interesa el
resultado. Podrían no ver cómo los
beneficiaría a ellos, aunque la solución llene los
requerimientos de ellos. Y si la idea no es de ellos,
podrían rechazarla por esa sola razón.

El poder de los otros: si los de la otra parte
ven la negociación como un asunto de ganar/perder,
estarán resueltos a derrotarnos. Si ellos pueden obtener
lo que quieren por su poder, ¿Por qué van a
cooperar?.

La estrategia de penetración

Con esta estrategia se da a conocer como se deben
manejar estas desviaciones y como predecirlas, estas desviaciones
se generan debido a la resistencia que
presenta la contraparte con la cual estamos negociando y la cual
tiene su fundamento en los cinco obstáculos para la
cooperación vistos anteriormente.

La estrategia de penetración es lo contrario de
imponerle su posición a la otra parte. En lugar de
decirles que cosa hacer, hay que hacer que nos entiendan. En
lugar de presionarlos para que cambien de parecer, hay que crear
un ambiente en el cual ellos puedan aprender.

Primer paso: (Subir al Balcón) El
primer obstáculo es nuestra propia reacción, por
tanto el primer paso comprende suspender esa
reacción.

Debemos recuperar el equilibrio
mental y concentrarse en nuestro objetivo. Debemos obtener una
perspectiva de la situación, imaginando que estamos en un
balcón mirando la
negociación.

Si no nos tomamos el tiempo para reflexionar y mirar la
situación desde otra perspectiva, corremos el riesgo de
reaccionar, actuando sin pensar. Los tres tipos de reacciones
más comunes son: Contraatacar, ceder y romper
relaciones.

Al reaccionar perdemos de vista nuestros intereses. En
muchos casos, lo que busca precisamente nuestro oponente es
provocar una reacción, desconcertándonos para
impedirnos pensar con rectitud.

Cuando nos encontremos en una situación
difícil, hay que tomar las cosas con calma, pensar con
serenidad y analizar las cosas objetivamente. Imaginemos que la
negociación se desarrolla en un escenario y subimos a un
balcón que nos permite ver todo el escenario.

Una ejecutiva del cine,
llamada Janet Jenkins, quien preparaba la venta de una
programación multimillonaria a una cadena
de televisión por cable. Llevaba una hora
hablando con el negociador que representaba a la red, ultimando los
detalles finales, cuando entró enfurecido el director de
la cadena. Atacó el producto,
poso en tela de juicio la integridad profesional de Janet y
exigió cambios radicales en el contrato. En
lugar de reaccionar, Janet se contuvo y subió a su
balcón imaginario. Se dio cuenta de que si se
defendía o contraatacaba sólo echaría
más leña al fuego y no lograría mayor
progreso. Por lo tanto, se limitó a escuchar al
presidente de la cadena. Cuando éste terminó y
salió de la oficina, Janet
pidió permiso para salir un momento, supuestamente para
telefonear, pero en realidad lo hacía para recuperar su
equilibrio emocional.

"Cuando regresó, el negociador de la cadena
la miró, y preguntó: "Bien, ¿continuamos
con nuestra conversación donde la dejamos?" En otras
palabras, lo que él estaba tratando de decirle era:
"Olvidemos lo que dijo el presidente. Sólo estaba
descargando tensiones. Volvamos a nuestra negociación".
Si Janet hubiera reaccionado, la negociación se
habría desviado de curso. Como decidió subir al
balcón, pudo continuar sin tropiezos hasta cerrar el
trato.

Es conveniente subir al balcón, incluso antes de
comenzar la negociación, para prepararnos. Y tratar de
hacer cada vez que podamos durante el transcurso de la
negociación.

Segundo paso: (Ponerse del lado de ellos)
Para crear un clima apropiado se debe desactivar las emociones
negativas de ellos. No debemos pasar por alto las emociones de
nuestro oponente, detrás de todo ataque suele haber ira;
detrás de una posición inflexible a menudo hay
temor.

Reconocer el punto de vista del oponente, lo cual no
significa estar de acuerdo con él. El reconocimiento se
comunica con frases como: "En eso tiene razón", "sé
exactamente a qué se refiere", "yo comprendo lo que usted
dice", "si yo estuviera en su situación, vería las
cosas así". Cuando se escucha y se le da reconocimiento al
aponerte, es mucho mas probable que el nos escuche
también.

Robert McNamara, ex secretario de defensa de los
Estados
Unidos, utilizó esa táctica durante una
reunión celebrada en 1989 con los principales
protagonistas estadounidenses, soviéticos y cubanos de
la crisis de
los misiles de 1962. Viendo que los soviéticos y los
cubanos se ponían a la defensiva cuando se mencionaban
las razones por las cuales sus gobiernos habían decidido
instalar secretamente los misiles nucleares en Cuba,
McNamara anunció: "Si yo hubiera sido un dirigente
cubano o soviético en ese momento, habría llegado
a la conclusión de que los norteamericanos
pretendían invadir a Cuba. Basados en la evidencia que
tenían, hicieron lo correcto. Sin embargo, debo decirles
que nosotros nunca tuvimos esa intención". Al expresar
lo que los soviéticos y los cubanos estaban pensando y
reconocer su punto de vista, McNamara abrió el camino
para que también ellos escucharan su punto de
vista.

Reconocer las diferencias con optimismo, lo cual no
implica poner fin a las diferencias.

Crear un clima favorable para las negociaciones. Acceder
hasta donde sea posible, sin necesidad de hacer
concesiones.

Lo que se debe hacer para romper la resistencia del
oponente es invertir esa dinámica. Si queremos que nos
escuchen, comencemos por escucharlo. Si queremos que él
reconozca nuestro punto de vista, reconozcamos primero el de el.
Si deseamos que él esté de acuerdo con nuestra
posición, debemos mostrarnos de acuerdo con la de
él, hasta donde sea posible.

Tercer paso: (No rechace – Replantee) Es
difícil de abordar el problema conjuntamente cuando los de
la otra parte se atrincheran en su posición y tratan de
hacernos ceder. Es natural tratar de rechazar la posición
de ellos, pero lo único que lograremos es que se
atrincheren más. De modo que debemos hacer lo contrario de
lo que estamos tentados a hacer. Tratar al otro como un
compañero, en lugar de rechazar lo que dice, aceptar y
replantear, como una oportunidad para hablar del problema. "Lo
comprendo.. me parece sugerente su propuesta… ¿Por
qué quiere usted eso?. Ayúdeme a entender el
problema que quiere solucionar". Al responder, la otra persona,
tiene que centrarse en los problemas e intereses y no en las
posiciones. Con esto, se propicia el "cambio del juego", de una
confrontación de posiciones a un análisis para la
solución de problemas.

Actuar como si ellos fueran socios sinceramente
interesados en resolver el problema.

Durante una negociación para adquirir una
compañía, el vendedor pidió una suma que
al comprador le pareció excesivamente alta. Pero en
lugar de rechazar el precio, el
comprador decidió educar al vendedor. Comenzó por
preguntarle a cuánto ascendían las utilidades que
la compañía podría generar durante el
primer año. El vendedor respondió: "Ganaremos
cuatro millones este año, lo cual equivale a
cuatrocientos mil en utilidades". Una vez informado de ese
punto de referencia tan optimista, el comprador pudo decir:
"Estoy seguro de que podrán alcanzar esa meta si usted
cree que así será. Después de todo, esta
empresa es
excelente. Pero el precio se basa en sus cálculos. Usted
sabe mejor que yo que hay muchos factores que pueden echar
abajo eso. Si no se cumplen sus proyectos,
¿bajaría precio?" Al sondear al vendedor para
averiguar en qué se basaba el precio, el comprador
logró una reducción sustancial sin haber
rechazado el precio de plano.

La manera más obvia de dirigir la atención del oponente hacia el problema es
hablándole de este. Lo mejor es hacer preguntas. Tratar de
formular preguntas indicadas, en lugar de tratar de
enseñarles dejar que sea el problema mismo el que
enseñe. Cuando el explica su posición, esta
revelando una gran cantidad de información valiosa acerca
de lo que desea. Hay que invitarlo a decir más, como;
¿Por qué desea esto?, ¿Cuál es el
problema?, ¿Cuáles son sus intereses?. Hay que
descubrir lo que realmente lo motiva.

Aprovechar el poder del silencio. Si las preguntas
hicieron sentir incómodo a la otra persona resistir la
tentación de ayudarle a salir del apuro. Esperar la
respuesta.

Replantear es enfocar hacia el problema todo lo que diga
nuestro oponente.

Cuarto paso: (No presione – Tienda un puente
de oro) Se debe verificar que la solución encontrada
es satisfactoria para ambas partes, por lo tanto se debe
encontrar el camino que conduzca a esa solución,
necesitamos salvar el vacío que hay entre nuestros
intereses y los de la otra parte. Debemos ayudarle a la otra
parte a salvar las apariencias y
a hacer que el resultado parezca un triunfo de ellos.

En lugar de presionar al oponente hacia un acuerdo,
hacer todo lo contrario, tratar de atraerlo en la dirección que deseamos que avance. Lo que
hay que hacer es tender un puente de oro sobre el
vacío entre las partes, replantear la retirada y
convertirla en una marcha hacia una solución
mejor.

Steven Spielberg comento: " Cuando
tenía unos trece años, tuve que aguantar durante
todo un año las injurias de un matón de la
escuela. Me
tiraba al suelo, o me
metía la cabeza en la fuente de agua, o me
hacía comer tierra, o
con un golpe me hacía sangrar la nariz cada vez que
jugábamos al fútbol durante la clase de
educación
física. Realmente yo le tenía terror. Era mi
némesis … Entonces pensé que si no podía
vencerlo, lo mejor era tratar de unir fuerzas con él. Y
le dije, "Quiero hacer una película sobre la lucha
contra los nazis y me gustaría que usted interpretara al
héroe de esa guerra". Al
principio se burló de mí, pero después
aceptó. Era un muchachote de catorce años que se
parecía a John Wayne. Le di el papel de jefe del
escuadrón, con todo y casco, uniforme de fatiga y
morral. Desde ese momento fue mi mejor amigo ".

El joven Spielberg descubrió el secreto de
tenderle un puente de oro al adversario. Se dio cuenta de que
el matón necesitaba sentirse importante. Al ofrecerle
otro medio de ser reconocido, logró negociar con
éxito el cese del fuego, y atrajo al matón a su
bando.

Se debe Incluir al oponente; pedirle ideas y
aprovéchelas. Hacerle ver a que lo que proponemos tiene
relación con una de las ideas de él. Pedirle
crítica
constructiva ¿Qué intereses suyos no satisface esta
propuesta? ¿En que sentido no es justa?
¿Cómo la mejoraría? ¿Hay alguna
manera de mejorar la propuesta para que lo beneficie a usted sin
perjudicarme a mí?.

Ofrecerle una opción al oponente. Darle varias
opciones ¿Qué prefiere usted?

Satisfacer los intereses del oponente; buscando el
verdadero interés.

Quinto paso: (No ataque – Use el poder para
educar) Demostrarles que no pueden ganar por sí solos
sino sólo conjuntamente con nosotros. Hay que aprovechar
ese poder de negociación para hacer que regresen a la mesa
y no para crear controversias o inútiles y costosas
batallas.

"El mejor general es el que nunca se deja arrastrar a
la batalla", Sun Tzu.

El peor error que podemos cometer cuando nos sentimos
frustrados es abandonar el juego de solucionar problemas para
embarcarnos en el juego del poder. En lugar de usar el poder para
vencer a nuestro oponente, utilizarlo para ayudarle a entrar en
razón, para que comprenda que la única forma de
ganar es ganar juntos. Tratar de hacerle ver que lo peor
sería no llegar a un acuerdo. Incluso si ganamos la
batalla, es probable que pierda la guerra, pues en el proceso
podríamos destruir las relaciones con nuestro
oponente.

No se debe perder de vista la ejecución.
Diseñar un convenio que minimice los riesgos.
Incorporar un procedimiento
para resolver; reafirmar las relaciones. Ser generoso al final.
Se debe guardar cierta cantidad de flexibilidad para el final,
porque preferimos que sean ellos los que ganen el último
round. Se deben poner las cosas más fáciles de lo
que ellos esperan porque se desea que crean que lo hicieron
bien.

Poner la mirada en la satisfacción de ambas
partes, no en la victoria; usar el poder para educar en lugar de
luchar. Debemos hacerle saber al oponente las consecuencias de no
llegar a un acuerdo.

Veamos un ejemplo de política
internacional: En 1948, el líder
soviético José Stalin bloqueó a
Berlín Occidental para obligar a las tropas aliadas a
abandonar la ciudad. Las potencias de Occidente pensaban romper
el bloqueo con un convoy armado, pero temieron que eso pudiese
desatar la Tercera Guerra Mundial.
Entonces prefirieron neutralizar el bloqueo organizando un
gigantesco puente aéreo para llevarles alimentos y
suministros a los berlineses sitiados. Al darse cuenta de que
no había tenido éxito, Stalin levantó el
bloqueo y decidió negociar.

Tal como lo ilustra esta situación, el reto
es frustrar el ataque del oponente pero sin devolver el golpe.
No se trata de castigarlo sino de mostrarle que la única
manera de satisfacer sus intereses es
negociando.

Recordarle en todo momento que el "puente de oro"
está siempre a su disposición. No tratar de
imponerle soluciones sino educarlo acerca de la mejor alternativa
para ambos. Utilizar el poder para educar, no para
atacar.

Conclusión:

El orden de los pasos es importante ya que el anterior
es la base firme para el siguiente paso y adicionalmente deben
estar presentes en todo momento de la
negociación.

Debemos sortear estas barreras con la estrategia de
penetración, no debemos nunca aceptar un NO como
respuesta.

Se debe ser consciente que no hay ninguna fórmula
mágica que garantice que triunfaremos en todas las
negociaciones, pero con paciencia, persistencia y con la
estrategia de penetración, podemos tener las
máximas probabilidades de obtener lo que deseamos, incluso
en las negociaciones más difíciles.

Cuando murió un hombre les
dejó de herencia a sus
tres hijos diecisiete camellos para que los repartieran de la
siguiente manera: La mitad para el hijo mayor, una tercera
parte para el segundo y una novena parte para el menor. Al
disponerse a repartir la herencia no lograron ponerse de
acuerdo porque 17 no es divisible por dos, por tres o por
nueve. Por último, decidieron consultar a una anciana
sabia. Tras reflexionar, la anciana les dijo: "vean qué
sucede si toman mi camello". Al tener 18 camellos, el hijo
mayor tomó su mitad, o sea nueve. El segundo hijo
tomó su tercera parte, o sea seis, y el hijo menor su
novena parte, o sea dos. Nueve, más seis, más dos
sumaban diecisiete; por tanto, sobraba un camello, el cual
devolvieron a la anciana.

Como ilustra la historia de los 17 camellos,
hay ocasiones en que parece no existir una salida en las
negociaciones. Al igual que la anciana, es necesario cambiar de
posición y ver el problema desde otro ángulo para
encontrar ese decimoctavo.

El secreto del éxito en las negociaciones es
sencillo: prepararse, prepararse y prepararse. Antes de cada
reunión, hay que preparase, después de la
reunión, evaluar el progreso, adaptar la estrategia y
volver a prepararse.

El objetivo de la penetración es acabar con el
adversario y convertirlo en socio de la
negociación.

BIBLIOGRAFÍA

Supere el No. William Ury –
Editorial Norma SA

Autor:

Hugo Gilli

Argentina

2008