La gestión de compras y el manejo de inventarios como herramienta fundamental en el logro de objetivos corporativos en empresas comercializadoras de vinos (página 4)

Fuente: Elaboración propia.

Finalmente, al priorizar los productos contrastando la
cantidad, costo y uso se categorizan de la
siguiente manera:

– Categoría A: Malbec (Viña Amalia y Achaval
Ferrer), Quimera (Achaval Ferrer) y Cuvee (Foss Marai)

– Categoría B: Cabernet Sauvignon
(Calina), Extra Dry Azul (Foss Marai), Extra Dry Rojo (Foss
Marai) y Brut (Foss Marai);

– Categoría C: Cabernet Sauvignon (Viña
Amalia), Chardonay (Viña Amalia y Calina), Carmenere
(Calina) y Merlot (Calina).

Al realizar este análisis se pudo
determinar que no todos los artículos que están en la
lista como los A (los mas importantes) son los únicos
artículos que son críticos para la comercializadora de
vino.

De manera que al tener clasificados los materiales y conocer la
dinámica para obtener los
parámetros antes mencionados, se procedió a buscar un
modelo de inventario que se adaptara a las
necesidades del almacén de la
comercializadora de vino. Se busca una base para poder determinar de forma
sencilla los puntos de reorden, stock máximo y de seguridad, y luego según sea
el caso hacerse las adaptaciones que sean necesarias, teniendo
siempre en cuenta que los proveedores al final es quien
indicara de mejor forma en qué tiempo puede despachar y
qué cantidad.

En primer lugar, que nada se estableció la naturaleza de la demanda de los productos a
estudio, para así evaluar según sea el caso los
posibles modelos. Por ser productos
cuyas demandas son independientes y no se relacionan con la
demanda de otros artículos, el elemento que se lleva a
inventario es independiente de la demanda de cualquier otro
elemento que se lleve también en dicho
inventario.

Para demandas independientes existen varios modelos
basados la mayoría en el modelo del EOQ. El mismo es la base
principal de prácticamente todos los modelos de inventario
que existen. Entre los modelos están:

– Modelo de cantidad fija de pedido

– Modelo de descuento por cantidad

– Modelo por lotes de producción

Si bien cada uno de estos modelos tiene sus ventajas y
desventajas todos son parte del modelo EOQ, que se le ha hecho
ciertas variaciones para aplicarse en situaciones diversas. Al
finalizar los diversos modelos se llego a la conclusión de
tomar como base el EOQ.

Para efectos del presente trabajo, se toma del modelo
como calcular los puntos óptimos de pedido o punto de
reorden.

Dado que se trabaja con cierto nivel de incertidumbre,
pues los plazos de entrega de los artículos dependen del
proveedor y siempre existen retraso, las fallas en las entregas
por factores internos y externos a la empresa, se trabajo con las
formulas que se menciona en el Capítulo II, a
continuación:

TC = DC + D / C * CP + Q / 2 *
CH

Q0 = (2DCP / CH) 1 /
2

R = D * L

Luego de establecer las formulas se procedió a
obtener cada uno de los datos, se analizo primeramente la
demanda para que en base a esta se determine cada dato según
su naturaleza, patrón y distribución.

La demanda de los artículos por lo que se puede
decir tiene un comportamiento irregular, lo
que no muestra cierta tendencia, sino
que tiene altos y bajos. Por lo que se procede a promediar la
demanda, generando de esta manera que durante este periodo de
estudio, se genere en ciertas fechas un stock de seguridad para
los próximos periodos con más demanda. Se obtuvo los
movimientos diarios de los distintos artículos, con el
histórico del 2006, se graficaron los datos, a partir de
esta información se agruparon los
datos de consumo mensual obteniendo
con  esto una mejor visión del
comportamiento.

A continuación se presenta la información de
consumo o demanda de los productos a estudio suministrado por la
comercializadora de vino con el histórico del
2006.

Figura
14

Viña Amalia: Cabernet Sauvignon

Figura
15

Viña Amalia: Malbec

Figura
16

Viña Amalia: Chardonay

Figura
17

Calina: Carmenere

Figura
18

Calina: Chardonay

Figura
19

Calina: Cabernet Sauvignon

Figura
20

Calina: Merlot

Figura
21

Achaval Ferrer: Quimera 2004

Figura
22

Calina: Malbec 2005

Figura 23

Foss Marain Extra Dry 0,75

A través de los datos expresados anteriormente se
evidencian repetidas rupturas de stock, los cuales se relacionan
altamente con los denominados períodos
လpicoá€, en los cuales la demanda
sube considerablemente más que la normal. Se observa
también la medida en que la demanda de este producto aumenta a través
de los últimos meses del año 2006 y continúa en
los primeros del 2007. Considerándose a éste como uno
de los productos estrella y exclusivo, en su categoría, de
más alta rotación dentro la empresa

Figura 24

Foss Marain Extra Dry Roja  0,75

En este caso, siendo el mismo producto que el mencionado
anteriormente, solo que con otra presentación, se evidencian
los mismos problemas con respecto a las
rupturas de stock (en este caso 5 oportunidades), por lo que se
empieza a evidenciar una tendencia de problemas en la gestión de compra para
prever dichas rupturas  y asimismo evitar las
consecuencias que esto pudiera acarrear.

Figura 25

Foss Marain BRUT  0,75

Aquí se puede observar que inicialmente la demanda
del Brut fue alta dentro de los productos en el mercado, sin embargo al
experimentar la primera ruptura de stock pasa aproximadamente un
año en desabastecimiento sin poder cumplir con la demanda
actual, adquiriendo este producto nuevamente durante el mes de
diciembre de 2006 (período pico) satisfaciendo la demanda
del momento pero siguiendo la tendencia antes mencionada, es
decir, sin prever el abastecimiento del producto para no incurrir
nuevamente en la problemática de stock afectando
considerablemente las ventas del
producto.

Figura 26

Foss Marain Brut Cuvee  0,75

Este es uno de los productos más costoso de los
productos estrella dentro de la empresa, el cual es aceptado muy
favorablemente dentro del mercado venezolano, debido a su
calidad. Aun sabiendo esto, se
evidencia la manera en que siguen presentándose los
problemas de ruptura de stock, abastecimiento del producto, e
inestabilidad, lo que demuestra de forma certera la carencia de
una buena gestión de compras y manejo de inventario
para la comercializadora, independientemente de la demanda y
nivel de sus productos.

Una vez graficada y analizada la información
suministrada por la comercializadora de vinos, se procedió a
tabular los resultados para su mejor comprensión.

En el Cuadro 9 se presentan los resultados de la demanda
por producto, una vez analizadas la gráficas
anteriores.

Cuadro 9

Demanda por botellas de cada producto

Una vez calculado la demanda, se procede a la
aplicación de las formulas anteriormente
mencionada:

Cuadro 10

Cálculos de TC, Q0 y R

Fuente: Elaboración propia

Cuadro 11

Categorización de Productos

        
Fuente: Elaboración propia

Analizando el cuadro anterior, puede notarse que los
articulo A requieren un alto costo total anual, a diferencia de
los artículos B que esta posicionado en segundo lugar, y
los artículos C posicionados en tercero, sin quitarles
importancia a estos. Por otra parte, es posible afirmar que los
artículos A, requieren de un control de conteo quincenas
debido a su importancia y criticidad, ya que estos a pesar de
su alto volumen en stock, son los que
más alta rotación o demanda tienen además de ser
los artículos con  mayor costo anual; por lo
contrario sin quitarles importancia los artículos B se
considerarían importantes ya que estos tienen un aumento
de la demanda abrupta en periodos claves o fechas festivas del
años, que si no se prevé el abastecimiento de las
mismas podría acarrear consecuencias a la empresa en su
desenvolvimiento dentro del mercado de los vino, por lo que se
aconseja tener un seguimiento mensual y cercanos a las fechas
de aumento de la demanda de los mismos tener un seguimiento
quincenal; y los artículos C pueden dárseles un
seguimiento mensualmente ya que estos no reflejan que sean
artículos de vital importancia para la comercializadora,
sin restarles importancia, pues tienen un lugar dentro del
mercado venezolano.

Tal y como se planteo en el procedimiento teórico y,
se elaboró el diagrama Causa-Efecto, en el
cual se estableció como características de calidad
lentos tiempos de reposición de inventario, como se
aprecia en los gráficos de demanda por
productos, los rompimientos de stock y altos tiempos de
reabastecimientos de inventario.

La idea de incorporar el diagrama causa efecto a este
trabajo, no es con la finalidad de hacer un uso total de la
herramienta, se realizo para expresar de una forma gráfica
las posibles relaciones causales de las diferentes variables que intervienen en
el proceso de reposición
de inventario.

De la utilización del diagrama Causa-Efecto se
pueden inferir las principales variables que afectan los
tiempos de reposición de inventario: ciclo del pedido,
compra del producto, planificación de la
demanda, envío del producto, recepción y almacenaje y
mano de obra. En cada variable se seleccionó al menos una
causa secundaria que esté afectando los tiempos de
reposición de inventario en base a lo observado en todas
las aéreas, procesos y situaciones que
de alguna manera intervienen en los procesos de reposición
de inventario.

4.1
Beneficios

En el presente proyecto se puede hablar de los
beneficios que puede traer la aplicación de esta metodología de forma
cualitativa, entre los que se pueden mencionar:

– Se disminuye el retrabajo y se crea una
metodología a través de la reparametrizaciones de los
datos basados en una metodología sencilla y
práctica.

– Se busca crear una cultura de mejora continua y
control ya que se están determinando pasos y actividades
que se deben realizar de forma rigurosa, es decir, se establece
una metodología que genera una forma de revisión
periódica de los parámetros, lo que permitirá
elevar el nivel de servicio del almacén y
por ende mejorar su gestión.

– Reducción de los pedidos urgentes, pues se
establece la mejora de las políticas de inventario
para poder mantener los repuestos más críticos para
la empresa siempre disponibles sin llegar a una
exageración dé las cantidades a pedir, lo que se
traduce en una mejora en los procesos del almacén y con
esto la calidad de su gestión.

– Se pueden conocer los puntos débiles del
proceso al evaluar cómo se trabaja en el almacén de
repuestos, llevando así a desarrollar nuevas oportunidades
de mejora para lograr una gestión eficiente y
eficaz.

– Mejora la Gestión de Compras, pues el comprador
negociará solicitudes de pedido por las cantidades
adecuadas y en los tiempos correctos evitando el retrabajo de
generar muchas órdenes de compra de un mismo repuesto en
periodos de tiempos muy cortos y en tener que dejar a un lado
las demás negociaciones para solventar las urgencias, lo
que se traduce en una mejora de la productividad.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

De acuerdo con lo expuesto en capítulos
anteriores, los factores que inciden en la formulación de
políticas de gestión de compras están
relacionados con aspectos tan amplios como las estrategias de
distribución, la demanda, la administración de
inventarios, las necesidades de
productos y suministros, las ofertas y el presupuesto, los proveedores,
las condiciones de negociación y los acuerdos
tranzados.

Por otra parte, los elementos críticos que deben
considerarse para la toma de decisiones en los
procesos de gestión de inventarios, para un sistema de compras exitoso,
tienen que ver con el tipo de producto, la demanda y movimiento de cada producto,
el control que se ejerce sobre las existencias, la
reposición, la distribución de inventarios y los
sistema de pronóstico para determinar el volumen de la
demanda, y por tanto, las necesidades de compra.

De allí, que la relación entre la
gestión de compras y el manejo de inventarios sea tan
estrecha, pues la gestión de compras depende de la
gestión de inventario y la gestión inventario depende
directamente de la gestión de compras. De manera que son
dos subsistemas interdependientes entre sí, cuyo éxito no puede
alcanzarse de forma unilateral.

Ahora bien, con respecto a los métodos de gestión de
compras y manejo de inventarios que el autor considera más
convenientes para una empresa comercializadora de
vinos estándar (para Venezuela), se ha tomado el
ejemplo expuesto en el Capítulo IV, donde se efectúa
una clasificación de inventarios según el sistema
ABC.

Para poder ofrecer una respuesta acertada a las
necesidades del Almacén se requirió del estudio,
investigación y
análisis de los procesos y artículos que lo
conforman, lo que permitió dar a conocer y efectuar un
primer sondeo de cómo se trabaja en él. Para poder
desarrollar este trabajo era primordial conocer los materiales
a los que se estaba haciendo el estudio, pues sin esto se
estaría haciendo una evaluación de algo que no
se conoce y al no conocerse no se puede entender la
problemática y al no entenderse no se puede evaluar ni
crear una propuesta de mejora. Por tanto este primer paso fue
crucial para la elaboración del proyecto.

Para poder realizar la propuesta se obtuvo la
información sobre los artículos del almacén, la
cual se presentó de manera extensa y conllevo a su
clasificación para su mejor manejo y estudio. Se
determinaron los repuestos de mayor impacto para la empresa a
través de una clasificación ABC, dando como resultado
del tipo A, representa el 48,68 % de los artículos
equivalente al 69,65% de su uso, demostrando que estos son los
que tienen verdadero impacto para la compañía. Si
bien este análisis determina los artículos más
importantes para la misma, está sola clasificación
fue insuficiente, pues habían artículos que por su
función pueden ser
críticos para la empresa, pero en cuanto a su costo y
consumo no lo eran y por tanto la clasificación ABC no los
incluía como primordiales, por lo que junto con la
experiencia del personal del la
comercializadora de vinos y el autor, se tomaron en
consideración ciertos artículos que por su
comportamiento en ciertas etapas del años se comportan
como productos esenciales para la empresa ya que estos son el
grueso de las ventas para ese periodo, como lo son todos los
productos de Foss Marai. Con esto se evidenció que si bien
la clasificación ABC da un buen primer indicio se deben
combinar con otro tipo de clasificaciones como son los de
criticidad para tener mejores y reales resultados.

Se evaluaron los procesos y métodos para el
manejo del control de inventario de los artículos que
involucraron a la gerencia de compras y el
área del almacén, para conocer en profundidad los
mismos y poder determinar las fallas y oportunidades de mejora.
Al levantar esta información y estudiarla se pudo
comprender lo crítico de estos procesos, así como
entender que lo teórico como  muchas veces no
resuelve los problemas reales, que se deben conocer muy bien
los mismos para poder brindar soluciones factibles. Esto
permitió darle cuerpo a la propuesta y enfocarla en
soluciones prácticas, es decir, tener una idea real y
clara de hacia dónde se deben enfocar las mismas así
como conocer los aspectos técnicos para poder dar
respuestas a las fallas y oportunidades de mejora
encontradas.

En función de estas oportunidades de mejora se
evaluaron las mejores prácticas de modelos de control de
inventario ajustados a las necesidades de la empresa
seleccionando como posibles modelos para la propuesta: modelo
por lotes de producción, por
cantidad fija y por descuento. Al analizar los modelos se
determinó que todos estos se basan en el modelo EOQ,
razón por la cual la propuesta se basó de dicho
modelo. Se estudió la demanda de los artículos y se
desarrolló la propuesta de mejora basado en como calcular
el punto de reorden de los artículos más
críticos para mejorar el control de inventario del
almacén. Si bien la determinación de este
parámetro viene dada por fórmulas muy claras, muchos
de los datos fueron adaptados a las situaciones reales, por
carecer de la misma, evidenciándose una vez más, que
para que cualquier mejora si bien debe estar sustentada por la
teoría la misma debe
acoplarse a la realidad.

Al realizar este tomo se expuso el ejemplo de una
comercializadora de vino, la cual no se menciona su nombre por
cuestión de confidencialidad, de esta manera el autor
refleja de forma práctica los diferentes modelos
teórico de sistemas de inventarios, en
donde el autor trabajó en la comercializadora con personas
de diferentes rangos, lo que permitió conocer cómo
cada persona según su
posición en la empresa tiene una perspectiva distinta del
negocio, lo que puede llevar a crear lagunas en las comunicaciones entre jefe y
subordinado. Llevó a poner en práctica todos los
conocimientos teóricos que se tienen y no sólo esto
sino a profundizar y conocer más sobre el tema de
investigación, lo que da un gran valor agregado a nivel
profesional. Esto determina lo importante que es conocer el
negocio y saber cómo manejar las .situaciones para poder
dar soluciones acertadas que agreguen valor a la
compañía.

Debe agregarse además, que las estrategias
más apropiadas en función del logro de los objetivos corporativos,
vienen dadas en función de la competitividad de una
organización y su eficiencia en la entrega del
producto al cliente, la cual puede aumentar
de manera importante como consecuencia de una mejora en la
gestión de compras y aprovisionamiento. Para poder
hacerlo, es preciso emplear modelos y herramientas que faciliten
una evaluación constante de su nivel de desempeño en diferentes
aspectos y áreas funcionales.

5.1        
RECOMENDACIONES

Con base en las conclusiones derivadas de los
análisis efectuados a lo largo del desarrollo del presente
trabajo de investigación, se hacen una serie de
recomendaciones a seguir:

– Destinar personal especializado cuya función
principal (o única) sea la de gestionar las compras de
la
organización.

– El personal designado debe realizar los pronósticos e
identificación de los requerimientos de la empresa en este
sentido.

– Asimismo, debe diseñar políticas de
gestión de compras adecuadas a la organización, y que
además estén fundamentadas en los pronósticos de
necesidades de aprovisionamiento, efectuados previamente por el
personal de Compras.

– Posteriormente, deben aplicarse las políticas
formuladas para la gestión de compras, sin distinción
del nivel jerárquico que ostente el cargo del personal al
que competen tales funciones.

– Aplicar una distribución de inventarios por
valor a través del sistema ABC, en búsqueda de un
incremento en la efectividad de los procesos logísticos
internos para alcanzar mayores ventajas competitivas y elevar
los niveles de rentabilidad.

– Debido a la importancia que representan muchos de
los artículos del almacén, estos deben revisarse y
mejorar continuamente las políticas de inventario del
almacén para evitar las urgencias, que afectan no
sólo este, sino que repercute en la gestión de
compras y por ende a toda la empresa.

– Este trabajo no busca solo obtener los
parámetros óptimos para el control de los
artículos del almacén, sino que busca también
hacer una primera evaluación y consideración de una
oportunidad de mejora para así motivar y seguir
profundizando en el control del inventario de este. Este
trabajo de grado presenta una primera fase, donde, como se dijo
anteriormente, se evalúan y se propone una forma de
obtener los parámetros óptimos para la
planificación del inventario. Es conveniente realizar una
segunda fase donde se estudian los costos asociados al modelo y a
su implementación, para su posible aplicación a una
empresa comercializadora de vino.

– Todo lo analizado en el trabajo debe convertirse
en una cultura, donde todo el personal conozca las
políticas de inventario y se comprometan a la
revisión de los parámetros de los artículos de
forma periódica.

– Se sugiere utilizar Visual Basic (Excel) para la
implementación donde se elabore un programa que arroje los
parámetros con solo introducir el código del material y
el consumo. Se basaría en el modelo planteado con los
cálculos pertinentes, lo cual es factible pues todos los
datos obtenidos se pueden colocar en tablas para que el sistema
los lea e inmediatamente calcule el valor deseado. Esto ayudara
a que se realicen las reparametrizaciones en los tiempos
establecidos, y facilitara su elaboración y no se
hará engorroso el trabajo.

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Autor:

José
Chacón