Diagnóstico de la actividad de marketing en una empresa alimentaria cubana (página 2)

Técnicas utilizadas en la recogida de información.

• Análisis Documental:

Se utilizó el estudio de documentos
oficiales internos de la EPPA y el análisis de resultados de investigación anteriores que pudieran
aportar elementos relevantes sobre el tema. El objetivo del
análisis documental es extraer la mayor cantidad de
información acerca de:

• Estado actual de la gestión de marketing.
• Existencia de los planes de marketing.
• Profundidad del sistema de
  información para toma de
  decisiones de marketing.
• Existencia o no de estrategias
  relacionadas con las ventas.
• Existencia o no de estrategias competitivas.
• Conocimiento de los principales rivales de la competencia.
• Comparación con la competencia en cuanto a precios,
  presentación de los productos,
  tipo de publicidad
  sobre la que se sustenta, etc.
• Aspectos que frenan o desarrollan la función
  de ventas.

• Observación.

Las observaciones que se realizaron en este trabajo fueron
hechas en las unidades de la Unidad Empresarial de Base de Santa
Clara y en las unidades de la Unidad Básica de Divisa, las
cuales se caracterizaron por ser no participantes. Se
realizó una observación general y una especifica del
proceso de
ventas.

• Gama de productos comercializados.
• Servicios prestados y calidad con que
  se efectúan.
• Calidad del proceso de venta e
  implicaciones del vendedor en el mismo.
• La entrevista.

Las entrevistas
son consideradas la mejor fuente de información
cualitativa. En este caso se realizaron entrevistas
semiestructuradas, buscando facilitar la creatividad de
opciones de preguntas sobre la base de los diversos temas. Se
realizaron las entrevistas sobre la base de la propuesta que
realiza el Dr. Luis A. Barreiro Pousa (2006) planteada en la
guía para la auditoria de marketing, que a su vez es una
adaptación realizada sobre elementos encontrados en el
libro
"Dirección de Marketing: Análisis;
Planificación; Gestión y Control" de P
Kotler (1984).

Resultados generales
del diagnóstico

Macroentorno

• La empresa se
  mantiene actualizada sobre el desarrollo
  del Polo Turístico de la Cayería Norte de la
  provincia pero no conoce de otros cambios y tendencias
  demográficas que pueden afectarla.
• Para dar respuesta al mercado
  que se vislumbra en la zona de Caibarién se ha montado
  una Panadería-Repostería con tecnología moderna en este municipio y
  se ha comenzado la apertura en el polo turístico desde
  unidades de la cabecera provincial pertenecientes a la
  UBD.
• Existe la conciencia
  de que se vislumbran cambios económicos en el
  país pero no se conocen los mismos y no se prepara
  la empresa
  para ellos.
• Persisten tendencias en el país hacia la rigidez
  de las políticas de precio, la
  excesiva centralización, la escasez de
  materias primas, la elevación de los precios de las
  mismas y el aumento de los obstáculos en las importaciones. La empresa se proyecta ante
  estas tendencias como observador pasivo, aunque en el
  área de divisa si se llevan a cabo estrategias de
  trabajo para disminuir su impacto.
• La entidad se mantiene al margen de su entorno
  ecológico.

• Se tiene conciencia del ritmo acelerado de cambios
  tecnológicos pero la empresa no se mantiene al tanto
  de los principales cambios en la tecnología
  productiva, ni se analizan las existencias de sustitutos
  genéricos que podrían reemplazar sus
  productos.
• Existe una gran oportunidad para la empresa en las
  proyecciones del país con vistas a la mejora y
  actualización progresiva de la tecnología de
  trabajo.
• La empresa conoce las leyes y
  regulaciones promulgadas o en vías de
  elaboración que podrían afectar sus estrategias
  y tácticas de marketing con vistas a las cuales se han
  tomado medidas, principalmente en el área de ventas en
  divisa.
• La entidad se encuentra ajena a su entorno cultural y no
  se llevan a práctica técnicas con vistas a conocer la
  actitud de
  la sociedad
  respecto a los productos ofertados y los cambios en el
  consumidor.

Microentorno

• La organización opera en un mercado de
  demanda y
  racionalizado.
• No se realizan estudios de mercado por lo que no existe una
  valoración de la tendencia futura de los mercados de
  la empresa. Estos se realizan sólo en los productos que
  se comercializan en divisa.
• • La captación de nuevos clientes en la moneda nacional se realiza
    fundamentalmente a través del Ministerio de
    Economía y Planificación y
    sólo en la divisa se realiza por esfuerzo de
    la
    organización.
  • No se realizan análisis de los clientes ni se
    les aplican técnicas de trabajo para conocer su
    valoración sobre la empresa y sus competidores,
    aunque se está consiente de que persiste una
    imagen
    de la empresa degradada en el tiempo
    y que los clientes muestran una opinión poco
    favorable sobre los productos y servicios que presta la entidad en moneda
    nacional con respecto a algunos competidores.
  • La EPPA, es conocida en la provincia por tener mas
    años de fundada que las restantes entidades
    competidoras y por tener un alto grado de
    especialización. Esto significa que, de haber
    ganado prestigio e imagen, se hubiera podido colocar
    entre las primeras en este sector, debido a que sus
    similares sólo llevan pocos años en esta
    rama.
  • Los problemas que ha presentado la EPPA han
    traído como resultado una pérdida en la
    imagen de la entidad, lo que ha permitido que las
    demás entidades tomen los primeros lugares de la
    competencia.
  • No existe un sistema de información de mercado
    que provea a la organización de la
    información adecuada segura y a tiempo sobre el
    desarrollo del mercado, clientes, distribuidores,
    competidores, suministradores, etc, con excepción
    de un sistema automatizado que se encuentra instalado en
    el área de divisa, diseñado al respecto
    sobre los clientes.
  • Persiste un alto poder
    de negociación de algunos clientes,
    por el alto volumen de compras que realizan pero no se han tomado
    medidas en relación con ello.
  • La empresa conoce quiénes son sus principales
    competidores pero aun así no se puede decir que
    conocen la competencia ya que no tienen una
    información completa de la gama de productos y
    servicios que ofertan estos, los volúmenes de
    ventas, listados de precios, proveedores y clientes fuertes para estas
    organizaciones externas, entre otros
    aspectos.
  • Las vías de distribución que se emplean en el
    mercado para llevar el tipo de producto que fabrica la empresa hasta los
    clientes son las mismas que en la EPPA.
  • Existe una total y constante incertidumbre, inseguridad e inestabilidad con los
    suministradores en cuanto a su disponibilidad de los
    recursos, calidad, precio y
    garantía.
  • Los proveedores mantienen tendencias a elevar precios
    y modos de ventas muy complicados y engorrosos con
    tendencias a aumentar los intermediarios.
  • Se mantiene un alto poder de negociación de
    los proveedores por contarse con un número
    pequeño de los mismos, estando, en consecuencia,
    muy concentrados. No pudiendo la empresa tomar medidas al
    respecto.
  • La EPPA se autogestiona los servicios de transporte y almacenamiento.
  • La empresa no conoce la perspectiva de costo
    y disponibilidad de los servicios financieros de BANDEC
    así como no conoce la perspectiva de costo y
    disponibilidad de los servicios de publicidad e investigación de mercados de las
    entidades que brindan este servicio.
  • La organización no tiene identificados los
    grupos
    de interés que le representan
    oportunidades o problemas.

Estrategia de marketing

• La EPPA ha demostrado una buena capacidad para reaccionar a
  tiempo y efectivamente a los cambios del entorno y su
  dirección reconoce la necesidad de centrar la actividad
  de la empresa en el servicio a las necesidades y deseos de los
  clientes.
• Si se trata de clasificar el enfoque de Marketing que se
  trabaja en la empresa desde la actualidad se puede catalogar
  el trabajo
  de estos años como una orientación hacia el
  marketing pasivo, de la cual aún se arrastran muchas
  tendencias sobre todo en el mercado interno en moneda nacional,
  no obstante, luego de la inserción de la empresa en el
  mercado de divisa, el enfoque de esta parte de la
  organización es totalmente hacia un marketing de
  organización.
• La empresa no tiene definido criterios para la segmentación del mercado por lo que no
  conoce su mercado meta.
• La EPPA tiene definida su misión
  con orientación al mercado y es realizable, pero los
  negocios que
  existen en la empresa no están formulados en
  término de orientación hacia el mercado por las
  propias características del mercado pues son productos
  normados.
• En la organización se ha definido un único
  objetivo de marketing consistente en la necesidad de
  implementación de un sistema de gestión de
  marketing adaptado a la entidad.
• La entidad sólo recientemente ha asumido la planeación estratégica como
  filosofía de dirección. La
  última proyección estratégica se
  realizó en el año 2006, hasta el 2008.
• Se funciona bajo una estrategia
  general que incluye el desarrollo del marketing, pero la
  operatividad determina que esta sea postergada, pues si bien,
  la planeación estratégica vigente muestra cierta
  orientación al marketing, pues se plantea esta actividad
  como área de resultado clave y su potenciación
  como objetivo estratégico, en la práctica esto no
  se ha puesto en marcha.
• Las exigencias de la competencia sólo son tocadas
  por la estrategia de manera general, destacando el incremento
  de esta como una amenaza y la necesidad de su estudio.
• Las acciones
  emprendidas en relación con la mercadotecnia tienen carácter operativo e intuitivo; y no
  existe en ellas orientación apropiada hacia la
  competencia. De hecho, las posibles opciones
  estratégicas generales no han sido llevadas a la
  práctica.
• La empresa cuenta con recursos financieros y humanos y una
  voluntad de sus miembros para la implementación de un
  sistema de marketing, aunque no se cuenta con financiamiento suficiente para las necesarias
  remodelaciones constructivas, tecnológicas y
  automotrices.

Organización de marketing

• No existe un área o estructura
  organizativa dedicada a los aspectos de marketing sino que los
  mismos se desarrollan dentro del departamento comercial o por
  parte de la organización en general no estando
  estructurada la actividad de mercadotecnia.
• El área comercial de la EPPA se dedica
  fundamentalmente al abastecimiento, el control de almacenes y del
  área de transporte no contando con un personal
  especializado en la actividad de ventas, realizándose
  las mismas de forma empírica y no organizada.
  Sólo en el área de divisa dentro del departamento
  comercial existe personal dedicado a la gestión
  de ventas.
• Se evidencia la falta de un buen procedimiento
  de selección del personal de
  distribución.
• El personal de distribución de las unidades
  productivas de moneda nacional no cuenta con las
  características de capacitación necesarias para la actividad
  que desarrollan.
• El personal de ventas en la entidad generalmente no se
  interesa por establecer una empatía, un contacto
  preliminar con el objetivo de que el cliente
  manifieste sus necesidades, de manera que estas puedan ser
  satisfechas a través de propuestas de ofertas
  atractivas. De hecho, la calificación de este personal y
  las políticas de captación del mismo no favorecen
  este tipo de intercambio.
• El personal de ventas no siempre presenta una buena
  apariencia personal, ni manifiesta entusiasmo, creatividad y
  tolerancia
  cuando los clientes se acercan a ellos y le comunican sus
  deseos y necesidades.
• El personal de distribución se enfoca en vender todo
  lo que se produce y no tiene en cuenta las implicaciones en
  materia de
  imagen que puede tener la venta de productos sin la calidad
  requerida.
• El servicio prestado no es todo lo adecuado.
• En ocasiones, los clientes no son atendidos correctamente
  por el personal de ventas que radica en las unidades. Este
  comportamiento debilita la calidad de la
  percepción de la oferta
  global de servicio.
• Existen varios obstáculos que impiden la
  comunicación en el proceso de venta y la atención debida hacia los clientes.
• La implementación de la Resolución 297/03
  permitió elevar el grado de relación entre las
  diferentes áreas de la entidad, no obstante hay que
  profundizar el enfoque de toda la organización hacia el
  mercado evidenciándose esta dirección de trabajo
  sólo en el área de divisa.

Sistemas de marketing

• La función de compra de la empresa, a
  excepción de en el área de divisa, es pasiva por
  las características propias de los sistemas
  centralizados de suministro a la organización.
• El departamento comercial mantiene los suministros
  contratados y realiza las reclamaciones por incumplimiento de
  lo contratado fundamentalmente en el área de
  divisa.
• Los contratos
  precisan los derechos, obligaciones
  y responsabilidades exigibles en caso de incumplimientos, de
  las partes contratantes, acordándose términos,
  condiciones y plazos para el cumplimiento de todas las
  obligaciones de las partes, así como formas, medios y
  oportunidad de los pagos, que constituyen condiciones de
  conformidad, con el sistema de cobros y pagos vigentes.
• No existe una estrecha vinculación entre los
  suministros reales y los planificados en la empresa ya que las
  materias primas son asignadas por el Ministerio de
  Economía y Planificación, incumpliéndose
  en muchos casos las cifras por no existencia de los
  mismos.
• Con frecuencia media, se producen agotamientos en las
  existencias de los componentes críticos.
• Están claramente definidos los objetivos de
  ventas.
• El proceso de venta de los productos generalmente se
  realiza de forma dirigida en cada una de las unidades
  productivas.
• El departamento comercial realiza la contratación de
  la producción con los clientes, aunque
  ocasionalmente en circunstancias determinadas se ejecuten las
  ventas de productos sin la formación de este acto de
  contratación.
• La entidad no cuenta con información detallada sobre
  su estructura de clientes ni sobre la competencia. De hecho, no
  existe un sistema de información que apoye el
  marketing.
• Sólo en el área de divisa se toman algunas
  informaciones de mercadotecnia para la toma de decisiones.
• No se realiza en la EPPA estudios de este mercado ni
  previsiones de ventas.
• La empresa no elabora planes de marketing ni se trazan
  objetivos periódicos al respecto.
• Sólo en el área de divisa se examina
  periódicamente la rentabilidad
  de los productos, mercados, territorios y canales de
  distribución.
• No se analizan los costos de
  marketing.
• La empresa posee como mecanismo para reunir, generar y
  tamizar ideas con el fin de desarrollar nuevos productos los
  fórum de ciencia y
  técnica y el trabajo de los comités de
  calidad.
• Los nuevos productos son lanzados al mercado sin previas
  investigaciones
  de concepto,
  productos y mercados.
• No se destina presupuesto
  para la actividad de mercadotecnia.
• Se realizan estudios de factibilidad
  económica sobre inversiones
  en equipamiento, alcanzando buenas tasas de retorno pero no se
  realizan análisis de factibilidad de las inversiones en
  marketing.

La mezcla de marketing

• La entidad tiene establecida la cartera de productos donde
  potencialmente puede brindar una amplia gama de productos, pero
  estos actualmente son reducidos, los cuales en un alto
  porciento se ofertan para la canasta básica siendo
  necesarios y no sustitutivos por un amplio sector de la
  población.
• No existen productos líderes en la
  organización a excepción de en el área de
  divisa.
• La empresa tiene definida su línea de productos,
  pero no se realizan estudios concretos sobre la posibilidad de
  extender o contraer la línea de productos.
• No se proyecta objetivamente la mezcla de productos en
  cuanto a su amplitud, extensión, profundidad y
  consistencia. 
• Los productos que se ofertan presentan criterios bajos de
  calidad a excepción de los del mercado en divisa.
• Se elaboran producciones diarias en su mayoría con
  rangos de vencimientos cortos.
• Persisten dificultades en los envases y embalajes pues no
  son los idóneos y en muchos casos son alternativas para
  dar una solución.
• El mayor porciento de producciones en moneda nacional se
  comercializa sin nombre comercial o marca
  reconocida.
• En el área de divisa se comercializan las
  producciones que lo requieren en envases litografiados
  cumpliendo las normas
  establecidas para este tema.
• La empresa cuenta con un logotipo diseñado para la
  misma y se adoptan nombres colectivos por líneas
  contándose en la actualidad con cinco marcas
  registradas.
• En el área de divisa se comercializan las
  producciones amparadas en tres marcas comerciales fundamentales
  (El Pinto, Periquín y Elsa) acompañadas por el
  logotipo de la empresa.
• Las funciones
  inherentes a la propiedad
  industrial de los productos que oferta la organización
  se desarrolla mayormente en la actividad de captación de
  divisas.
• La empresa no tiene idea de la percepción de los
  clientes sobre los productos que se elaboran en la entidad y
  los de la competencia en relación con la calidad, marca,
  envase, características, etc.
• Están definidos los objetivos, políticas,
  estrategias y métodos
  de establecimiento de precios para la cartera de productos de
  la empresa pero los mismos se encuentran muy
  centralizados.
• La empresa para la formación de precios utiliza el
  enfoque basado en los costos + el 20% del costo de
  elaboración, para todos los productos en moneda nacional
  y el costo + 10% del costo total para los de divisa.
• Los precios, que ofrece la empresa son los más bajos
  en el mercado y en su mayoría subsidiados por el
  estado.
• En la fijación de precios, no se tiene en cuenta las
  características del producto, el consumidor final, los
  canales de distribución empleados, las
  características de la competencia y los objetivos de
  marketing, a no ser en el área de divisa aunque
  exiguamente.
• No se analizan distinciones entre clientes y no se utilizan
  precios por descuentos y bonificaciones, precios
  promociónales, precios según las regiones, ni
  recargos de precios.
• Se trabaja en un mercado de alta demanda y baja oferta y la
  entidad no puede trabajar con flexibilidad en los precios con
  relación a la demanda.
• La competitividad del producto no se manifiesta
  según la relación calidad – precio.
• Las entidades competidoras poseen la ventaja de variar con
  relativa facilidad y rapidez los precios en rangos determinados
  y permisibles, mientras que en la empresa están
  obligados a mantener los precios constantes, por regulaciones
  centralizadas de precios.
• Están definidos los objetivos, políticas y
  estrategias para la distribución los productos de la
  cartera de la empresa.
• Existe un servicio de distribución para los
  productos, pero existen limitaciones con el parque de
  transportación, lo que afecta la rapidez y calidad con
  que puedan ser recibidos los productos por el cliente
  final.
• No se ha valorado la efectividad de los canales actuales de
  distribución sobre la base de sus costos y de la
  presencia del producto en el mercado, pero persisten problemas
  con los comercializadores consistentes en falta de comunicación entre las entidades, en la
  desmotivación y en la falta de cohesión de
  intereses comunes.
• La empresa no tiene definidos los objetivos,
  políticas y estrategias de comunicación no
  existiendo presupuesto para las acciones de
  comunicación.
• Se utiliza la venta personal como una forma de comunicación oral e interactiva.
• Se realizan insuficientes acciones de comunicación
  orientadas hacia los clientes (nulas en la MN) a través
  de la publicidad y la promoción que resultan exiguas en
  términos de atracción de clientes.
• El sistema de promoción es muy débil pues no
  se cuenta con catálogos básicos de oferta o
  plegables promociónales.
• La empresa no cuenta con un equipo de ventas debidamente
  seleccionado, organizado y capacitado para su labor. Esta labor
  se realiza prácticamente de forma
  espontánea.
• La entidad carece de un espacio de exposiciones de sus
  productos. Sólo en el área de divisas existe un
  almacén de productos terminados aunque el
  mismo no cuenta con todas las condiciones para establecer una
  efectiva comunicación con el cliente y que permita una
  excelente atención.
• No se encuentran establecidos los procedimientos
  adecuados para establecer recorridos, cuotas de venta y valorar
  esos resultados, mostrándose los primeros pasos
  encaminados a este tema en el área de
  divisa. Resultados de marketing

• La producción genera beneficios para la empresa
  aunque no llega a satisfacer las necesidades crecientes de la
  empresa.
• La empresa no mide la rentabilidad de sus distintos
  productos, territorios, grupos de clientes, canales, etc., por
  lo que no se cuenta con la información básica
  para que la dirección decida qué productos y
  actividades de marketing deberán ser expandidas,
  cuáles reducidas y cuales eliminadas.
• El servicio de atención a la población es
  deficitario.
• Se exteriorizan algunas incomodidades, por parte de los
  clientes, en el momento de realizar la compra del
  producto.
• Los análisis de satisfacción al cliente que
  se realizan son mínimos, trabajándose en las
  unidades con un sistema de quejas y sugerencias que se realiza
  más de manera formal que en busca de verdaderos
  instrumentos de trabajo.
• No se realizan análisis de la cuota de mercado que
  revelen el comportamiento de la empresa en relación con
  la competencia ni análisis de las ventas en
  relación con el esfuerzo de marketing.
• Se realizan análisis de ventas consistentes en medir
  y valorar las ventas actuales en relación con los
  objetivos previstos.
• No se realizan análisis financieros con vistas a
  encontrar estrategias rentables, distintas a la de
  creación de ventas con excepción de en el
  área de divisa.

Conclusiones

• El procedimiento diagnóstico utilizado parte de la
  determinación de la muestra y los instrumentos a
  utilizar en la recogida de información (análisis
  documental, observación y entrevista), para luego
  mostrar resultados integrales
  en base a los objetivos propuestos para el mismo.
• La entidad objeto de estudio no cuenta con
  planeación estratégica de marketing. La
  organización opera con una estrategia general que, si
  bien reconoce el marketing como área de resultado clave
  de la organización, no facilita la implementación
  de programas de
  desarrollo para esta actividad.
• La entidad no cuenta con un sistema de información
  que retroalimente la función de marketing.
• Las producciones en moneda nacional se realizan bajo un
  enfoque de producción, todo lo que se produce se vende
  por un exceso de demanda sobre la oferta en un mercado que es
  continuo.
• Por las características propias de la entidad, la
  actividad de mercadotecnia en su concepción no se
  desarrolla, sólo se manifiestan rasgos con enfoque de
  marketing en la Unidad Básica de Producciones Especiales
  en la cual su objetivo es la captación de divisa
  constituyendo el sostén y desarrollo de la entidad en su
  totalidad.

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Autor

Ing. René Nodal González

Ingeniero Químico

Junio 2008, Santa Clara, Cuba