Administración de recursos humanos. Conceptos básicos (página 2)

En el transcurso del siglo XX las organizaciones
pasaron por tres etapas distintas; que a continuación se
señalan:

1) Era de la industrialización
clásica: Abarca el periodo entre 1900 y 1950. La
estructura
organizacional típica de este periodo se caracteriza
por el fenómeno piramidal y centralizador, la departamentalización funcional, el modelo
burocrático, la centralización de las decisiones en la alta
dirección, el establecimiento de reglas y
regulaciones internas para disciplinar y estandarizar el comportamiento
de los integrantes.

La cultura
organizacional predominante estaba orientada al pasado y a la
conservación de tradiciones y valores a
través del tiempo. Las
personas eran consideradas recursos de
producción, junto con otros recursos
organizacionales como las maquinas, el equipo y el capital.
Debido a esta concepción, la
administración de personas era tradicionalmente
denominada relaciones industriales.

2) Era de la industrialización
Neoclásica: De 1950 a 1990. Se inicia a finales de
la segunda guerra
mundial. El mundo empezó a cambiar rápidamente
los cambios se hicieron mas rápidos e intensos y poco
previsibles. Las transacciones comerciales pasaron de locales a
regionales, de regionales a internacionales y se volvieron cada
vez más complejas. El antiguo modelo burocrático y
piramidal, resulto lento y demasiado rígido frente a los
movimientos que se producían en el ambiente.

La vieja concepción de relaciones industriales fue
sustituida por la nueva visión de administración de recursos humanos. Las
personas fueron concebidas como recursos vivos y no como factores
inertes de producción. La tecnología paso por
un sorprendente e intenso desarrollo y
empezó a influir poderosamente en la vida de las
organizaciones y de las personas que formaban parte de ella.

3) Era de la información: Comienza alrededor de
1990, es la época actual. Su característica
principal son cambios rápidos, imprevisibles e
inesperados. La tecnología produjo desarrollos por
completo imprevistos y transformo el mundo el una aldea
global.

En las organizaciones más expuestas a modificaciones
del entorno, la estructura
predominante se fundamento ya no en áreas estables sino en
equipos multifuncionales de trabajo con
actividades transitorias enfocadas a misiones específicas
y con objetivos
definidos. La administración de recursos humanos cede su
lugar a un nuevo enfoque: La gestión
del talento humano. Las personas dejan de ser simples recursos
organizacionales y son consideradas como seres dotados de
inteligencia,
conocimientos, habilidades, personalidad,
aspiraciones, percepciones, etc.

La administración de recursos
humanos representa la manera en que las organizaciones tratan
de alternar con las personas que participan en ellas, en plena
era de la información. Ya no como recursos
organizacionales que necesita ser administrados pasivamente, sino
como seres inteligentes y proactivos, capaces de tener responsabilidad  e iniciativa, así
como provistos de habilidades y conocimientos que ayudan a
administrar los demás recursos organizacionales inertes y
sin vida.

Ya no se trata de administrar personas, sino de administrar
con las personas. Este es el nuevo espíritu y la nueva
concepción. La moneda del futuro ya no será
financiera, será capital
intelectual. El recurso más importante de la
organización se encontrara en la cabeza de las
personas.

   
III. PERSONAS Y EMPRESAS

Para superar sus limitaciones individuales las personas se
agrupan y forman organizaciones, con el fin de lograr objetivos
comunes. A medida en que las organizaciones tienen éxito,
sobreviven o crecen. Al crecer requieren de un mayor
número de personas para la realización de sus
actividades. Al ingresar a las organizaciones esas personas
persiguen objetivos individuales diferentes a los de aquellas.
Eso hace que paulatinamente, los organizacionales se alejen de
los objetivos individuales de los nuevos integrantes.

De esta manera tanto los individuos como las organizaciones
tienen objetivos por alcanzar. Las organizaciones reclutan y
seleccionan sus recursos humanos para, con ellos y mediante
ellos, alcanzar objetivos organizacionales (producción,
rentabilidad,
reducción de costos,
satisfacción de las necesidades del cliente). Aunque
los individuos una vez reclutados y seleccionados tienen
objetivos personales que luchan por alcanzar y, muchas veces se
sirven de la organización para conseguirlos. Por tal
motivo, resulta imperativo contar con una plataforma
administrativa que lleve de la mano los objetivos
organizacionales y los individuales, de otra manera un
desequilibrio en alguna de las partes podría desencadenar
en una insatisfacción por parte de la organización
hacia el individuo o
viceversa.  

           
La interacción entre personas y
organización es un tema complejo y dinámico que se
puede ver desde distintos puntos de vista. Bernard hace una
interesante distinción entre eficiencia y
eficacia con
referencia a los resultados de la interacción entre
personas y organización. Según el, toda persona necesita
ser eficiente para satisfacer sus necesidades individuales
mediante su participación en la organización, pero
también necesita ser eficaz para alcanzar los objetivos
organizacionales por medio de su participación en la
organización. Recordemos que se entiende por eficacia la
consecución de las metas, mientras que eficiencia es la
proporción entre el logro de resultados y los insumos
requeridos para conseguirlos.

La interacción psicológica entre empleado y
organización es básicamente un proceso de
reciprocidad, la organización hace ciertas cosas para y
por los participantes como: remunerarlos, darles seguridad y
estatus; recíprocamente, el participante responde con
trabajo y el desempeño de sus tareas. La
organización espera que el empleado obedezca a su autoridad, y
por su parte el empleado espera que la organización se
comporte correctamente con el y actué con justicia. La
organización refuerza sus expectativas por medio del uso
de la autoridad y del poder del que
dispone, mientras que el empleado refuerza sus expectativas
mediante ciertas tentativas de influir en la organización
o de limitar su colaboración. Las dos partes de la
interacción están orientadas por directrices que
definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es.
Algunos psicólogos se refieren a una norma de
reciprocidad, mientras que otros psicólogos le llaman
a esto contrato psicológico.

Todo contrato
representa dos aspectos fundamentales:

1.- El contrato formal y escrito es un acuerdo en
relación con el puesto a ser ocupado, el contenido del
trabajo, el horario, el salario, etc.

2.- El contrato psicológico es una expectativa de lo
que podrán hacer y ganar la organización y el
individuo con esa nueva relación.

Lo que las personas esperan de la
organización:

üUn excelente lugar de trabajo

üOportunidad de crecimiento, educación y carrera.

üReconocimiento y recompensas: Salario, beneficios e
incentivos.

üLibertad y
autonomía

üApoyo: liderazgo
renovado

üCapacidad de empleo y de
educación

üCamaradería y compañerismo

üCalidad de
vida en el trabajo

üParticipación en las decisiones

üDistracción, alegría y
satisfacción.

Lo que la organización espera de
las personas:

üEnfocarse en la misión
organizacional

üEnfocarse en la visión del futuro de la
organización

üEnfocarse en el cliente sea interno o externo

üEnfocarse en las metas y resultado a alcanzar

üEnfocarse en la mejoría y el desarrollo
continuos

üEnfocarse en el trabajo
participativo en equipo.

üCompromiso y dedicación

üTalento, habilidades y competencia

üAprendizaje
constante y crecimiento profesional

üética y
responsabilidad
social.

  
IV.    EL CAPITAL HUMANO Y
EL CAPITAL INTELECTUAL

Durante toda la era Industrial, las organizaciones que
tenían éxito eran aquellas que incrementaban su
capital financiero y hacían que creciera y se expandiera.
La imagen de
éxito organizacional estaba representada por el
tamaño de la organización y de sus instalaciones
físicas, por el patrimonio
contable y, sobre todo, por su riqueza financiera. La
acumulación de los recursos (financieros y materiales)
era uno de los objetivos organizacionales más
importantes.

Hoy en día, las organizaciones que tienen éxito
son extremadamente ágiles e innovadoras, y por esta
razón no dependen de su tamaño. Actualmente el que
una organización sea grande no significa que tenga
éxito. Existen organizaciones pequeñas que logran
un enorme éxito y que son más rentables que
organizaciones más grandes. La razón a esta
realidad se denomina innovación. Innovación es la
capacidad de una organización de proporcionar productos y
servicios
creativos e innovadores que transforman a los demás
productos y servicios en cosas obsoletas e inútiles. Es la
capacidad de una organización de adelantarse a las
demás y conquistar clientes y
consumidores antes, al ofrecerles mayor satisfacción por
sus compras.

En la era de la información, el capital financiero deja
de ser el recurso más importante de la
organización. Otros activos
intangibles o invisibles toman rápidamente su lugar
relegándolo a un plano secundario. El capital intelectual
de la organización esta constituido de activos intangibles
como:

ü Capital Interno: Comprende la estructura interna de la
organización, conceptos, modelos y
sistemas
administrativos y de computo. La estructura interna y las
personas constituyen lo que generalmente conocemos como
organización. Además la cultura o el
espíritu organizacional forman parte integral de este
estructura interna.

ü Capital Externo: Comprende la estructura externa de la
organización, o sea, las relaciones con los clientes y
proveedores,
así como marcas
registradas, patentes y el prestigio de la empresa. El
valor de estos
activos esta determinado por el grado de satisfacción con
que la empresa
soluciona los problemas de
sus clientes.

ü Capital Humano: Es el capital de gente, de talentos y
de competencias. La
competencia de
una persona es la capacidad de actuar en diversas situaciones
para crear activos, tanto tangibles como intangibles. No es
suficiente tener personas. Son necesarios una plataforma que
sirva de base y un clima que impulse
a las personas y utilice los talentos existentes. De este modo el
capital humano esta constituido básicamente por los
talentos y competencias de las personas. Su utilización
plena requiere de una estructura organizacional adecuada y una
cultura democrática e impulsora.

    
V.  ESTILOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS

Si la estructura organizacional es importante, la cultura
organizacional no lo es menos. Las suposiciones reinantes en la
organización respecto  de la naturaleza
humana, influyen poderosamente en la ARH. De igual forma las
organizaciones se diseñan y se administran de acuerdo con
las teorías
dominantes, con el empleo de varios principios y
suposiciones  que determinan la manera en que sus recursos
son administrados. La aplicación de esos principios y
presuposiciones determina los condicionamientos para el comportamiento
humano que debe imperar en las organizaciones. Así es
imprescindible conocer algunas teorías que limitan y
orientan la visión de las personas en la
organización.

a) La teoría
X y la teoría Y de Mcgregor

Douglas Mcgregor distingue dos concepciones opuestas de
administración basadas en presuposiciones acerca de la
naturaleza
humana: la tradicional (teoría X) y la moderna
(teoría Y).

Concepción tradicional de la
administración: Teoría X

Se basaba en conceptos y premisas incorrectas y distorsionadas
sobre la naturaleza humana, la cual predomino durante
década en el pasado, a saber:

1) El hombre se
motiva principalmente por incentivos económicos.

2) Como esos incentivos son controlados por la
organización, el hombre es
un agente pasivo que debe ser administrado, motivado y controlado
por la organización.

3) Las emociones humanas
son irracionales y no deben de interferir en el interés
propio del individuo.

4) Las organizaciones deben y pueden planearse de manera que
el sentimiento y sus características imprevisibles puedan
neutralizarse y controlarse.

5) El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado
mediante incentivos externos.

6) Por lo general los objetivos individuales se oponen a los
objetivos de la organización, por lo que es necesario un
control
más rígido.

7) En virtud de su irracionalidad intrínseca, el hombre
es básicamente incapaz de controlarse y
autodisciplinarse.

Dentro de este concepto
tradicional del hombre, la tarea de la administración se
restringe a la aplicación y control de la energía
humana únicamente en dirección de los objetivos
de la organización.

Nueva concepción de la administración:
teoría Y

Se basa en un conjunto de suposiciones de la teoría de
la motivación humana:

1) El empleo del esfuerzo físico o mental en un trabajo
es tan natural como jugar o descansar. Al hombre promedio no le
disgusta de manera innata el trabajo. De acuerdo con ciertas
condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de
satisfacción (y debe ser desempeñado
voluntariamente) o una fuente de sanción (que si es
posible debe  ser evitada)

2) El control externo y la amenaza de sanciones no son los
únicos medios para
obtener la cooperación para lograr los objetivos
organizacionales. El hombre tiene que conducirse y controlarse a
si mismo para ponerse al servicio de
los objetivos que le son confiados.

3) Confiar objetivos es una manera de premiar, que se
relaciona con su alcance efectivo. Las recompensas más
significativas como la satisfacción de las necesidades del
ego o de autorrealización son resultados directos de los
esfuerzos encaminados a los objetivos organizacionales.

4) Bajo ciertas condiciones, el hombre promedio no solo
aprende a aceptar, sino también a buscar
responsabilidades. La evasión de la responsabilidad, la
falta de ambición y la importancia puesta en la seguridad
personal, por
lo general son consecuencias de la experiencia de cada uno y no
características inherentes y universales del ser
humano.

5) La capacidad de emplear un alto grado de imaginación
e ingenio para la solución de los problemas
organizacionales no es escasa sino que se encuentra ampliamente
distribuida entre la población.

6) En las condiciones de vida industrial moderna, las
potencialidades intelectuales
del hombre se utilizan apenas de manera parcial.

Dentro de esta concepción administrar es un proceso
que consiste en crear oportunidades, liberar potencialidades,
eliminar obstáculos, impulsar el crecimiento,
proporcionar orientación. Es una administración
por objetivos en lugar de una administración por
controles.

Nota: Entre la teoría X (autocrática, impositiva
y autoritaria) y la teoría Y (democrática
consultiva y participativa) existen grados continuos y
sucesivos.

b) Teoría Z

Recientemente, Ouchi publico un libro sobre la
concepción japonesa de administración y su
aplicación con éxito en empresas estadounidenses. A
esta concepción oriental le dio el nombre de teoría
Z, parafraseando la contribución de Mcgregor. Al
retratar el cuadro cultural de Japón
(valores, estilos y costumbres típicos) Ouchi muestra que la
productividad
es mucho más un asunto de administración de
personas que de tecnología; de administración
humana fundada en filosofía y cultura organizacional
adecuadas, que de perspectivas tradicionales fundadas en la
organización.

En las empresas japonesas  el proceso de toma de
decisiones  es participativo y consensual (se consulta a
todo el equipo para llegar a un consenso), resultado de una larga
tradición de participación y compromiso de sus
miembros en la vida organizacional. En Japón el empleo es
vitalicio, existe estabilidad en el empleo y la empresa funciona
como una comunidad
humana en estrecha vinculación participación
mediante el trabajo en
equipo. De esta manera la productividad es una
cuestión de organización social: la mayor
productividad no proviene de un trabajo más arduo, sino de
una visión cooperativa
asociada a la confianza. A diferencia de otros países
donde existe una relación de desconfianza entre el
sindicato, el
gobierno y la
administración de las organizaciones, la teoría
Z realza el sentido de responsabilidad comunitaria como base
para la cultura organizacional.

  
VI.    CARÁCTER MULTIVARIADO DE LA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La ARH es un área multidisciplinaria: comprende
necesariamente conceptos de psicología
industrial y organizacional, de sociología organizacional, de ingeniería
industrial, de derecho
laboral, de ingeniería de la seguridad, de medicina del
trabajo, de ingeniería de sistemas, de informática, etc.

Los asuntos que se suelen tratar en ARH se relacionan con una
multiplicidad enorme de campos del conocimiento:
se habla de aplicación e interpretación de pruebas
psicológicas y de entrevistas,
de tecnología del aprendizaje individual y de campos
organizacionales, nutrición y alimentación,
medicina y enfermería, servicio social, planes de vida
y carrera, diseño
de los puestos y de la organización, satisfacción
en el trabajo, ausentismo, salarios y
gastos sociales,
mercado, ocio,
incentivos, incendios y
accidentes,
disciplina y
actitudes,
interpretación de las leyes laborales,
eficiencia y eficacia, estadísticas y registros/certificación, transporte
para el personal, responsabilidad a nivel de supervisión, auditoria y un
sinnúmero de asuntos diversos.

Técnicas de la ARH y su vinculación con los
ambientes interno y externo

El carácter situacional de la ARH

No existen leyes o principios universales para la
administración de recursos humanos. La ARH es situacional,
es decir, depende de la situación organizacional:

§   Del ambiente

§   De tecnología empleada en la
organización

§   Las políticas
y directrices vigentes

§   La filosofía administrativa

§   La concepción que se tenga en la
organización acerca del hombre

§   De su naturaleza

§   Cantidad y calidad de los
recursos humanos disponibles

La ARH como responsabilidad de línea y
función
de STAFF

Significa que quien administra al personal es cada gerente o jefe
dentro de su área de acción.
El jefe debe ser el que tome las decisiones respecto a sus
subordinados: el que decida sobre nuevas contrataciones, sobre
promociones y transferencias, sobre evaluación
de desempeño, sobre meritos, capacitación, etc. El jefe debe ser el que
transmita a sus subordinados las expectativas y planes de la
organización y que recoja las expectativas y sentir de sus
subordinados. Además el principio de unidad de mando o de
supervisión única, hace necesario que no se divida
la autoridad de cada uno de los jefes. De esta manera cada jefe
tiene autoridad de línea sobre sus subordinados, es decir,
autoridad para decidir, actuar y mandar. En consecuencia,
también tiene la responsabilidad de línea sobre sus
subordinados. Así la ARH es una responsabilidad de
línea o sea, responsabilidad de cada uno de los jefes.

Sin embargo para que las jefaturas actúen relativamente
de manera uniforme y coherente en relación con sus
subordinados, es necesario un departamento de staff, de
asesoría y consultoría que proporcione a las jefaturas
la debida orientación, las normas y procedimientos
sobre como administrar a sus subordinados. Además de esa
asesoría, consejo y consultaría, el departamento de
staff también debe prestar servicios especializados
para aportar propuestas y recomendaciones a las jefaturas para
estas puedan tomar decisiones adecuadas.

Nota: En estas condiciones, la ARH es una responsabilidad de
línea (de cada jefe) y una función de staff
(asesoría que el departamento de RH presta a cada jefe

VII.    La
Administración de RRHH como proceso

Los procesos
básicos de la ARH son cinco: integrar, organizar, retener,
desarrollar y auditar a las personas.

Son cinco procesos íntimamente interrelacionados e
interdependientes. Su interacción hace que cualquier
cambio en uno
de ellas tendrá influencia sobre los demás, la cual
realimentara nuevas influencias y así sucesivamente, con
lo que genera ajustes y acomodos en todo el sistema. Dentro
de una visión sistémica, los cinco procesos pueden
considerarse como subsistemas de un sistema mayor.

Políticas de Recursos Humanos

Las políticas de RRHH se refieren a la manera en que
las organizaciones desean tratar a sus miembros para lograr por
medio de ellos los objetivos organizacionales, al proporcionar
condiciones para el logro de los objetivos individuales.
Varían enormemente de una organización a otra. Cada
organización desarrolla la política de recursos
humanos mas adecuada a su filosofía y a sus necesidades.
En estricto sentido una política de recursos humanos debe
abarcar qué objetivos tiene la organización
respecto a los siguientes aspectos principales:

a) Políticas de integración de recursos humanos.

b) Políticas de organización de recursos
humanos.

c) Políticas de retención de los recursos
humanos.

d) Políticas de desarrollo de los recursos humanos.

e) Políticas de auditoria de los recursos humanos.

Objetivos de la Administración de Recursos
Humanos

Los objetivos de la administración de recursos humanos
se desprenden de los objetivos de la organización entera.
Toda organización tiene como uno de sus principales
objetivos la creación y distribución de algún producto o de
algún servicio. Así junto con los objetivos
organizacionales, la ARH debe considerar también los
objetivos personales de sus socios:

Los objetivos principales de la ARH son:

1) Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas
con habilidades, motivación
y satisfacción por alcanzar los objetivos de la
organización.

2) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales
para el empleo, desarrollo y satisfacción plena de las
personas, y para el logro de los objetivos individuales.

3) Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.

BIBLIOGRAFÍA
UTILIZADA

Administración de Personal y Recursos Humanos

Autor:

Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear
una organización de alto rendimiento