Desafíos de la administración en el siglo XXI

1. La administración de uno
   mismo
2. ¿Cuáles
   son mis fortalezas?
3. ¿Cómo hago
   las cosas?
4. ¿A qué lugar
   pertenezco?
5. ¿Cuál debe ser mi
   contribución?
7. La segunda
   mitad de su vida
8. Bibliografía

La administración de uno mismo

La nueva era de la tecnología ha
generado una serie de cambios ante los cuales debemos estar
preparados y conocernos mejor tratando de administrar mejor
nuestro trabajo
docente. Uno de los primero puntos que trata Peter Drucker en su
lectura es
conocer:

¿Cuáles son mis
fortalezas?

Muchas personas creen saber para qué son buenas. Pero,
en general, se equivocan. Con frecuencia saben para qué no
son buenas y, aun en ese caso, son más las equivocadas que
las que están en lo cierto. A pesar de ello, sólo
se puede construir a partir de las fortalezas (Drucker, 2007, p.
1).

Menciona Drucker (2007) que "la única forma de
descubrirlas es mediante el análisis de los resultados" (p. 1).

El análisis del feedback no es una novedad, fue
inventado alrededor del siglo XIV por un teólogo
alemán, y retomado unos 150 años después por
Juan Calvino e Ignacio de Loyola, quienes lo incorporaron a la
práctica de sus seguidores (Drucker, 2007, p. 1).

En sus desafíos de la
administración en el siglo XXI, Drucker (2007)
señala que del feedback se derivan varias guías
para la acción.
Primero y principal, concéntrese en sus fortalezas.
Colóquese en el lugar en el que generen resultados.
Segundo, trabaje para mejorar sus fortalezas. El análisis
le mostrará en qué puntos debe reforzar sus
habilidades o adquirir nuevas. Tercero, descubra si su soberbia
intelectual está provocando una ignorancia inhabilitante,
y supérela. Muchas personas, y especialmente las que
tienen vasta experiencia en un área, desdeñan
el
conocimiento de otros campos, o creen que ser brillantes es
un sustituto del conocimiento
(p. 1).

¿Cómo hago las
cosas?

Drucker explica que aunque parezca sorprendente, muy poca
gente sabe cómo consigue hacer las cosas. En realidad, la
mayoría de nosotros ni siquiera sabe que las personas
trabajan y ejecutan sus tareas en formas diferentes. Y muchos
trabajan de una manera que no es la apropiada para ellos, lo cual
garantiza, por lo general, un pobre desempeño. Para los trabajadores del
conocimiento, la pregunta "¿cómo hago las cosas?"
puede ser más importante que preguntarse
"¿cuáles son mis fortalezas?" (2007, p. 2).

La manera de hacer las cosas depende de la
personalidad de cada uno. Más allá de que la
personalidad
sea una cuestión de naturaleza o
educación,
sin duda se forma mucho antes de que una persona empieza a
trabajar. Y el cómo hace las cosas una persona es un rasgo
de su personalidad. Ese "cómo" puede modificarse
ligeramente, pero no cambiarse por completo; y tampoco es tarea
fácil hacerlo. Así como las personas logran
resultados haciendo aquello para lo que son buenas,
también obtienen resultados trabajando de la manera que
mejor les cabe. Algunos rasgos de la personalidad determinan la
manera en que una persona ejecuta su trabajo. ¿Soy apto
para leer o para escuchar? Muy pocas personas saben que lo son
para ambas cosas, y que eso es una rareza. Todavía menos
individuos saben sin son "lectores" u "oyentes". Pero algunos
ejemplos servirán para demostrar lo perjudicial que puede
resultar esta ignorancia (Drucker, 2007, p. 1).

Menciona Drucker que las escuelas de todo el mundo
están organizadas sobre la presunción de que hay
una única manera correcta de aprender, y que es aplicable
a todos. Pero sentirse obligado a aprender de la forma en que la
escuela
enseña es una suerte de infierno para estudiantes que
aprenden de otro modo. De hecho, hay por lo menos seis maneras
diferentes de hacerlo (2007, p. 3).

Para definir como se hace las cosas Drucker señala que
"algunas personas aprenden escribiendo (…) algunas
personas aprenden haciendo (…) otras aprenden
escuchándose hablar" (2007, p. 3).

¿A qué lugar
pertenezco?

Peter Drucker se refiere en su lectura que muy pocas personas
saben, desde temprana edad, a que lugar pertenecen. Los matemáticos, los músicos y los
cocineros, por ejemplo, ya son matemáticos, músicos
y cocineros a los cuatro o cinco años. Los médicos
suelen elegir su carrera durante la adolescencia,
o incluso antes. Pero la mayor parte de la gente, y especialmente
los menos dotados, ignoran a que lugar pertenecen hasta pasados
los 25 años. Para ese entonces, sin embargo,
deberían conocer las respuestas a tres preguntas:
¿cuáles son mis fortalezas?, ¿cómo
hago las cosas? y ¿cuáles son mis valores? A
partir de allí, pueden y deben decidir a dónde
pertenecen. O, más bien, deberían poder decidir
a qué lugar no pertenecen. La persona que sabe que no
puede desempeñarse bien en una organización grande, debería saber
decir "no" a un cargo en ese tipo de empresa. La
persona que sabe que no puede tomar decisiones, debería
saber decir "no" a un puesto que implique tomarlas. Al mismo
tiempo,
conocer la respuesta a esas preguntas le permite a una persona
decir "sí" frente una oportunidad, una oferta o una
misión.
Y le permite, además, decir cómo hará las
cosas, de qué manera deberían estructurarse las
tareas, qué forma deberían adoptar las relaciones,
qué resultados deberían esperarse de su labor y en
qué tiempo (Drucker, 2007, p. 5).

¿Cuál debe ser mi
contribución?