El termino reingeniería se deriva de la practica del
desarrollo de
sistemas de
información. Durante algún tiempo,
quizás desde cuando los computadores incursionaron en los
negocios, los
profesionales de la tecnología han sabido
que la mejor manera de utilizar los computadores consiste en
usarlos para facilitar nuevos y mejores procesos de
negocios antes que usarlos para automatizar los antiguos
procesos. Por una afortunada coincidencia, los encargados de
desarrollar los sistemas de
información comenzaron a hacer progresos al
implementar la reingeniería de los procesos de negocios
cuando la necesidad de la misma se convertía en una
prioridad. No obstante, la aplicación de la
reingeniería no se basa necesariamente en la
implantación de un nuevo sistema de
tecnología de información.
El termino reingeniería puede ser erróneo
porque implica que los procesos de negocios fueron producto del
trabajo de
ingeniería. Sin embargo, la mayor parte de
los procesos de negocios es producto de una compleja serie de
decisiones deliberadas y de evolución informal. Estos no se han
diseñado creado por profesionales, cuyo proceso haya
estado
determinado por las especificaciones del diseño
mismo. Quizás ingeniería administrativa es una
mejor expresión pero , de hecho, no es de uso general.
En su actual etapa de desarrollo, la reingeniería, para
ser eficaz, implica un alcance amplio y su implementación
exige mucha destreza, lo cual constituye su aspecto más
problemático. Los procesos de negocios cruzan
líneas organizacionales y el cambiar un proceso puede
afectar a otros. La reingeniería requiere expertos en
trabajo de personal,
ingeniería
industrial y económica, el marketing,
tecnologías de diferentes clases y, de hecho, en puerta,
que conduce a muchas otras, y son pocos los gerentes que han
visto que hay detrás de esas otras puertas.
LA REINGENIERÍA
DE NEGOCIOS
La estructura
funcional (por departamentos) de las organizaciones
ofrece un panorama fragmentado de las mismas, ya que de esta
forma no se tiene una visión completa de los procesos que
en ellas tienen lugar.
Cuando los procesos se fragmentan en áreas y
éstas a su vez en tareas individuales, nadie es
responsable en su totalidad. Para que "fluya" el trabajo, se
implementan procedimientos
administrativos con el único propósito de
manejar la transferencia de trabajo de un área a otra.
Estos procedimientos no
sólo reducen la efectividad organizacional (mayor tiempo
de procesamiento, rigidez en las tareas), sino que además
aíslan los procesos productivos del cliente
final.
Si se requiere responder en forma flexible a las variaciones
de la demanda,
reducir costos, obtener
un buen nivel de servicio al
cliente y/o alcanzar niveles más altos de competitividad, es necesario que estas viejas
estructuras se
modifiquen. Para lograrlo se requiere abandonar muchas de las
ideas y supuestos fundamentales sobre las que se han estructurado
los negocios, se requiere "repensar y reinventar la empresa"
¿QUé ES LA REINGENIERÍA DE
NEGOCIOS?
"La reingeniería es un método
mediante el cual, en función de
las necesidades del cliente, se rediseñan radicalmente los
procesos principales de negocios, de principio a fin, con el
objetivo de
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez."
La Reingeniería implica un cambio radical
en la forma de concebir las organizaciones, ya que éstas
dejan de observarse como funciones,
divisiones, tareas o productos,
para ser visualizadas en términos de procesos.
Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del
negocio, cuestionando sus principios
fundamentales y la forma en que éste opera. La
Reingeniería significa una revolución
en la forma de administrar la empresa; su
éxito
no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cómo se
hacían las cosas y diseñarlas de nuevo.
La reingeniería analiza el proceso, lo observa completo
desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que,
por principio básico, debe tener valor para el
cliente. Aunque las tareas individuales son importantes para el
desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante
si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el
cliente no recibe el producto final esperado en tiempo y
forma.
El proceso de reingeniería cambia las preguntas
"¿cómo, cuándo, dónde y con
quién?" y antepone la pregunta "¿Por qué?"
Aquí se cambia radicalmente la pregunta
"¿Cómo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo?"
por "Lo que estamos haciendo, ¿ es lo correcto?" Hacer
estas preguntas obliga a las empresas a
examinar las reglas tácticas y los supuestos en que
descansa el manejo de sus negocios.
La reingeniería implica borrar todo lo pasado y empezar
de nuevo. Se determina primero qué debe hacerse y luego
cómo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra
en lo que debe ser.
QUé NO ES LA REINGENIERÍA
Reingeniería NO es downsizing.
Esto significa reducir trabajo, recursos y gente
para obtener una mejor posición financiera en el corto
plazo.
Reingeniería NO es una mera reestructuración o
reorganización. éstas se basan en la
reducción de niveles jerárquicos y en la
modificación de ciertas áreas de la empresa, pero
aún cuando algunas de éstas desaparezcan y otras
nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras
fragmentadas.
Reingeniería NO es automatización. La tecnología
informática juega un importante papel en el
rediseño de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para
ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estaría
subutilizando esta herramienta.
Reingeniería NO es una "reingeniería de software". No es una
reconstrucción de sistemas informáticos obsoletos
en otros más modernos y efectivos.
Reingeniería NO es mejora continua. Esta filosofía se basa en mejorar día a
día un proceso establecido aplicando una filosofía
de Calidad Total que
se transmite a toda la
organización. La reingeniería no implica
realizar mejoras marginales, sino que pretenden cambios
radicales.
CAMBIOS RADICALES
Al rediseñar la empresa en base a los procesos, se
realizan cambios radicales dentro de su estructura, roles,
responsabilidades, valores,
relaciones internas y forma de ejercer el liderazgo.
Dentro de los cambios más significativos se pueden
mencionar:
·
Varios documentos se
combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen,
horizontal y verticalmente, provocando una reducción del
tiempo de ciclo, disminución de errores y de costos.
·
Se modifica la estructura organizacional: se cambian los
departamentos funcionales por equipos de procesos.
· Se
pasa de un sistema de jerarquías a una organización más plana: se
transfieren las decisiones relativas al trabajo a las mismas
personas que hacen el trabajo.
·
Los líderes deben acercar a las personas que
realizan el trabajo, deben ser capaces de influir y reforzar los
valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus
hechos. De gerentes supervisores se pasa a gerentes
facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades.
· Los
pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece
una secuencia de trabajos en función de lo que es
necesario hacerse antes y después -cuando el proceso se
diseña sin una secuencia lineal, muchas tareas pueden
realizarse en forma simultánea, reduciendo tiempos y
evitando la necesidad de armonizar distintos pasos del proceso
que no tienen por qué ser compatibles o secuenciales con
el anterior.
· Hay
un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad de los distintos pasos del proceso
en una sola persona,
eliminando así gran parte de la burocracia y
procesos administrativos, y, como consecuencia lógica,
se aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del proceso y se
mejora el control.
·
Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es
responsable de todo el proceso, aunque solamente trabaje en
alguna parte de éste.
· Los
procesos tienen múltiples versiones, cada una sintonizada
con los requisitos de diferentes mercados,
situaciones o insumos: esto implica asumir que no habrá un
proceso estandarizado o tradicional para todas las situaciones.
El trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece.
·
Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y
trabajadores con multihabilidades. La mayoría de los pasos
de un proceso, con sistemas de apoyo eficientes, los puede
desarrollar una sola persona. Cuando no es posible estructurar
los procesos de esa manera, varias personas ejecutan las
diferentes etapas del proceso, pero no se aíslan en tareas
individuales. Por otra parte, se eliminan los trabajadores
superespecializados y se desarrollan trabajadores con
multihabilidades, capaces de desempeñar varias labores e
inclusive intercambiar puestos con la misma habilidad. (Para ello
se requiere capacitación y entrenamiento)
· Se
fomenta la visión global y el trabajo en
equipo: cada trabajador asociado a un proceso integrado
está consciente de que su labor no se mide por su esfuerzo
individual, sino por los resultados de todas las personas que
trabajan en el mismo.
· Se
modifica el enfoque de medición de desempeño, de actividades a resultados: las
contribuciones y el rendimiento son las bases principales de
remuneración; las remuneraciones no
se establecen en función de la posición de la
persona en la organización, sino por el valor creado. El
criterio para las promociones no es la antigüedad, las horas
que pasan en oficina, sino la
capacidad, habilidades desarrolladas y orientación a
resultados.
· La
tecnología
de la información es una herramienta esencial, ya que
permite rediseñar los procesos. El poder de la
tecnología reside en que permite romper reglas y crear
nuevas maneras de trabajar.
· Se
combina centralización y descentralización: Las unidades
actúan como si fueran autónomas, pero, al mismo
tiempo, la tecnología y las redes tienen la capacidad de
centralizar la información y, en muchos casos,
también aprovechar economías de escala.
¿CÓMO EMPEZAR?
COMPRENDER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE EXTERNO
·
Muchas veces, las necesidades de los clientes parecen
obvias, pero, en la mayoría de los casos no se comprenden
en forma acabada. Por ejemplo, la mayoría de las instituciones
bancarias estudian de qué forma reducir el tiempo de
espera en las filas. Se introducen entonces programas que
premian la velocidad de
atención y/o se instalan televisores para
reducir en forma aparente el tiempo de cola. Un análisis más profundo de la
cuestión puede revelar, por ejemplo, que la mayoría
de los clientes más importantes para un banco no acuden a
la sucursal, sino que envían a un empleado, gestor o
mensajero, por lo que el tiempo de permanencia en fila es
importante, pero no determinante. Por otra parte, casi el 80% de
la gente que va a la sucursal bancaria realiza pagos menores,
pago de impuestos y
servicios.
Estas operaciones son
las menos redituables para el banco. Estos clientes, a la larga,
ahuyentan a los clientes – objetivo del banco…La pregunta
que se formula para mejorar el proceso de atención no
debería ser ¿cómo podemos disminuir el
tiempo de permanencia del cliente en el banco?, sino: ¿por
qué el cliente tiene que ir al banco?…
DETERMINAR EL NUEVO PAPEL DEL NEGOCIO EN EL MERCADO
· La
dinámica de los mercados imprimen mayores
exigencias de adaptación y respuestas flexibles. El
negocio debe rediseñarse de tal forma que permita obtener
procesos robustos con mayor probabilidad
de éxito. Si el negocio, está mal enfocado, todas
las acciones
emprendidas estarán, por definición,
equivocadas…¿Nuestro negocio tendrá
posibilidades de competir en el futuro? ¿Qué
podría hacer la empresa para cambiar las reglas de
juego, aunque
éste fuera muy difícil?
COMPROMETERSE CON EL CAMBIO REQUERIDO
· La
Administración debe estar comprometida
realmente con el cambio requerido, de otra forma, se irá
directo al fracaso, sea que se aplique reingeniería o
cualquier otro tipo de herramienta.
REDISEÑAR LOS PROCESOS CLAVE, NO LOS
SUBPROCESOS
· Un
proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividades
que fluyen a lo largo de la organización y que une varias
divisiones, departamentos o funciones en apoyo del macroproceso
de negocio. Estos procesos-clave son parte vital de la estrategia del
negocio y generan la capacidad de proporcionar productos o
servicios a los clientes externos y, por lo tanto, impactan
directamente en los resultados del negocio.
· En
cambio, los subprocesos o procesos de apoyo están
subordinados a un proceso-clave, que fluye por medio de cadenas
cliente-proveedor. Estos subprocesos no son estratégicos y
pueden darse dentro de una unidad de negocio, departamento y, en
algunos casos, llegar a cruzar las fronteras funcionales de un
área determinada. Por lo general, estos negocios no
trascienden al mercado.
· Si el
proyecto de
reingeniería se ubica en un proceso clave, todas las
áreas de la empresa se ven afectadas y participan en el
rediseño. Esto impacta directamente en los resultados para
el cliente externo. Cuando se rediseña solamente un
subproceso, el resultado puede tener efectos neutros o negativos
en un proceso-clave o en otros subprocesos y tener no tener
ningún impacto con el cliente final o tener resultados
indeseables para el mismo.
Ejemplos para un Banco:
Procesos-clave de contacto
Ingresos por
servicio, con los subprocesos de facturación y
cobranzas
Obtención de clientes, con los subprocesos de marketing,
ventas,
investigación de mercados
Servicio al cliente, con los subprocesos de atención y
servicio al cliente, servicio técnico
Procesos-clave de infraestructura
Operaciones, con los subprocesos de planeación
y mantenimiento
de la red
Administración y Finanzas, con
los subprocesos de ingresos, tesorería y control
COMUNICAR LOS CAMBIOS REQUERIDOS Y SUS BENEFICIOS. BRINDAR
CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO.
· El
rediseño de los procesos es un cambio radical y
estructural, y por lo tanto afecta directamente la cultura de la
empresa. Los procesos y la tecnología pueden cambiar
más rápido que la adaptación de la gente a
los cambios. Si no se trata de igualar esta velocidad, la empresa
tendrá que enfrentar una alta resistencia,
tanto por parte de los empleados como de los mismos ejecutivos.
La reingeniería necesita, por lo tanto, de un proceso
paralelo que administre el cambio cultural. Esto ayudará a
reducir los riesgos de la
implementación, a mejorar la
administración de los aspectos humanos del cambio y a
aumentar la probabilidad de obtener resultados en tiempo y dentro
del presupuesto
asignado.
BENEFICIOS DE LA REINGENIERÍA
·
Procesos sencillos, fáciles de administrar y
controlar.
·
Menores costos por reducción o eliminación de
duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor,
retrabajos y errores, reducción del ciclo de los
procesos.
· Mayor
satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor
desempeño en las áreas críticas y
estratégicas del negocio.
· Mejor
imagen de la
empresa ante el mercado.
·
Oportunidades de aumentar ventas.
· Mejor
clima
organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y
autoridad de
los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y
del mayor involucramiento entre la administración y la
fuerza de
trabajo.
¿REINGENIERÍA O CALIDAD TOTAL?
La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el
mejoramiento integral de la empresa mediante la creación
continua de valor para el cliente, la optimización y
mejora de los procesos productivos y el desarrollo del potencial
humano de la empresa. Un programa de
Calidad Total observa la empresa como un todo, mientras que la
Reingeniería se enfoca básicamente en los procesos
productivos. Esta última es una herramienta de apoyo
dentro de la estrategia de negocios, pero puede fracasar si se
las utiliza como estrategia de negocios.
La reingeniería
de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua de la
calidad no es suficiente y se necesita un incremento radical y
dramático en los resultados. Sin embargo, ambas pueden
trabajar juntas, no son excluyentes sino totalmente compatibles.
De hecho, muchos de los pasos para su aplicación son
similares, lo que marca la
diferencia es el objetivo que la empresa busca en términos
de la magnitud de la mejora a implementar y de los resultados
esperados.
Cuando la reingeniería es bien aplicada junto a una
estrategia de mejoramiento global, ésta se convierte en
una herramienta con posibilidades de aumentar la competitividad
de la empresa en forma radical.
XXV. CULTURA
Y CLIMA
ORGANIZACIONAL
Cultura organizacional: modo de vida propio que cada
organización desarrolla con sus miembros.
Cultura organizacional: valores, creencias,
tradiciones, modo de hacer las distintas tareas. es la manera
tradicional y habitual de pensar, sentir, actuar ante las
distintas situaciones que afronta la organización.
Cultura organizacional:
- condiciona al comportamiento
de los miembros.
- son concientes o inconcientes.
- son acumulables en el tiempo.
- es la forma aceptada y estable de
interactuar en las organizaciones.
- es transmitida por los miembros de
la organización (generación a
generación)
- conjunto de valores que son
compartidos por los miembros de la organización.
- esta enraizada tanto en los
éxitos (modelo que
debe seguirse en el futuro) como en los fracasos (modelos que
deben evitarse)
- es el resultado de tradiciones
acumuladas. no podríamos decir si es buena o mala.
- la forma de administrar es
dependiente de la cultura
organizacional.
¿CÓMO CAMBIAMOS O REDEFINIMOS LA CULTURA
ORGANIZACIONAL?
El cambio no pasa solamente por cambiar las creencias,
expectativas y valores de las personas, sino que los de toda la
organización por otros que sean mas eficaces para cumplir
los objetivos y
misión.
No se trata de criticar y desconocer las tradiciones
existentes.
¿CÓMO SE LOGRA EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL?
El cambio organizacional se logra creando un sistema coherente
de creencias y valores que predominen sobre los demás,
donde se destaquen las filosofías administrativas de la
empresa, y que estas sirvan como reglas del juego conocidas y
aceptadas por todos en la organización. en otras palabras,
es crear el comportamiento futuro de la organización.
De esto se desprende que para el DO modificar la
estructura
organizacional no es suficiente para cambiar la
organización, sino que la única forma de cambiar la
organización es modificando su cultura.
SI LAS ORGANIZACIONES QUIEREN SOBREVIVIR, DESARROLLARSE,
REVITALIZARSE Y RENOVARSE, ES OBLIGATORIO QUE CAMBIEN SU CULTURA
ORGANIZACIONAL.
¿QUé ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL?
Clima organizacional es el medio interno y la atmósfera
sicológica particular de la organización. este
clima es percibido distintamente entre los miembros de la
organización, pero hace que la organización sea
única e influye sobre los miembros.
CLIMA ORGANIZACIONAL, esta conformado por factores
tecnológicos, políticas
internas, metas operacionales, reglamentos (FACTORES
ESTRUCTURALES); asimismo, están las actitudes y
formas de comportamientos sociales estimulados o reprimidos
(FACTORES SOCIALES).
En consecuencia, el concepto de CLIMA
ORGANIZACIONAL se relacionan con aspectos formales e informales,
sistema de control, procedimientos, normas y
relaciones existentes al interior de la organización.
Cambiar la cultura y clima la organización debe tener
capacidad innovadora, que esta dada por la adaptabilidad,
receptibilidad, flexibilidad, sentido de identidad,
perspectiva del ambiente e
integración.
CAMBIO ORGANIZACIONAL = CAMBIO DE LA ESTRUCTURA + CAMBIO
CULTURA
CONCEPTO DE CAMBIO
Nuestros tiempos se caracterizan principalmente por los
cambios constantes en el ambiente, por lo tanto, las
organizaciones deben adquirir la máxima capacidad de
adaptación como condición básica de
supervivencia. En consecuencia, esta dinámica
permitió el surgimiento del DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.
En este escenario cambiante y dinámico, hace necesario el
establecimiento por parte de la organización de estrategias
coordinadas y de largo plazo, con el fin de desarrollar climas,
formas de trabajo, relaciones y comunicaciones
congruentes con las exigencias. En consecuencia, a partir de
estas necesidades organizacionales surgieron los esfuerzos
sistemáticos de cambio planeado, el DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.
Las fuerzas que ponen en marcha el DO pueden ser ENDOGENAS, o
sea, las que provienen del ambiente, como lo son los cambios
tecnológicos, valores, oportunidades y limitaciones
(económicas, políticas o legales). En cambio las
fuerzas EXOGENAS, son las que crean la necesidad de cambio
estructural y las de comportamiento, que nacen al interior de la
organización.
Los cambios que están ocurriendo en nuestros
días exigen REVITALIZAR y RECONSTRUIR nuestras
organizaciones, las organizaciones deben ser adaptativas y los
cambios organizacionales deben ser PLANEADOS.
Existen dos tipos de cambio:
ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO: Comienza con el
análisis de las fuerzas endógenas y
exógenos, que crean la necesidad de cambio de la
organización, a partir de esto surge la brecha de
desempeño, que es la diferencia entre el nivel existente y
el nivel de desempeño deseado. (PERFORMANCE GAP) Para
detectar los cambios graduales es necesario establecer un sistema
sensible de monitoreo y de esta manera poder determinar si es
necesario modificar la estructura, la cultura, tecnología
o sus productos y/o servicios. Y de esta manera, finalmente
después de detectar la necesidad de cambio y hacer el
diagnostico, podemos implementar de manera organizada y planeada
los cambios.
¿QUE ES EL DESARROLLO?
El desarrollo es un proceso lento y gradual que nos permite
conducirnos hacia el
conocimiento de la organización y lograr la
realización plena de sus potencialidades. Dicho de otra
manera, el desarrollo nos permite tener un conocimiento
profundo y real de la organización y del medio ambiente
que la rodea. Al conocer la organización, podemos
determinar la estructura interna suficientemente flexible para la
adaptación a los cambios, permitiendo planificar y lograr
la eficiente conducción de las relaciones al interior de
la organización y con el ambiente. En consecuencia, la
eficacia
organizacional tiene relación directa con la capacidad
de supervivencia y adaptación.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(El cambio organizacional planeado)
Concepto de desarrollo organizacional :es el esfuerzo a largo
plazo apoyado por la alta gerencia para
mejorar procesos de solución de problemas de
renovación organizacional, en especial mediante un
diagnostico eficaz y colaborador , y la administración de
la cultura organizacional (con énfasis en los equipos
formales de trabajo, equipos temporales y cultura intergrupal),
con la asistencia de un consultor – facilitador y el empleo de la
teoría
y tecnología de la ciencia
aplicada al comportamiento , incluidas la acción
y la investigación. (french y bell. organizacional
development: behavioral science interventions for organitational
IMPROVEMENT)
El desarrollo organizacional implica los cambios estructurales
y técnicos, pero su objetivo principal es cambiar a las
personas, su naturaleza y
calidad en las relaciones
laborales, es decir, cambiar la CULTURA ORGANIZACIONAL.
Si consideramos que la organización tiene etapas bien
definidas durante su existencia (Fase pionera, fase de
expansión, fase de reglamentación, fase de
burocratización y fase de Reflexibilizacion), la etapa de
Reflexibilizacion, que se define como la readaptación
hacia la flexibilidad, en la cual la organización se
encuentra con su capacidad de innovación perdida con la introducción consciente de sistemas
organizacionales flexibles. De esto ultimo podemos determinar que
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES EXACTAMENTE UNA ACTIVIDAD DE
REFLEXIBILIZACION.
Las etapas del PROCESO D.O., son las siguientes:
– Decisión de utilizar el desarrollo
organizacional como instrumento de cambio.
-
Diagnostico inicial realizado por un consultor externo
conjuntamente con la gerencia de la organización, permite
determinar que modelo de d.o. es necesario implementar.
-
Recolectar los datos mediante la
investigación, evaluación
de la cultura, obtención de datos y relaciones de
problemas en el comportamiento.
-
Retroalimentación de datos y
confrontación.
-
Planeacion de acciones y solución de problemas. en esta
etapa se utilizan los datos para fundamentar los cambios y el
timing de implementación.
-
Desarrollo de equipos, el consultor debe estimular la
creación de equipos durante todo el proceso, lograr la
integración de los participantes con el grupo y del
grupo con otros grupos (interacción intergrupal), motivando la
abierta comunicación y la confianza, conceptos
fundamentales para lograr la eficiencia y la
eficacia entre
los grupos.
-
Desarrollo intergrupal, en esta etapa los grupos se confrontan y
así mejorar las relaciones intergrupales.
-
Educación
y seguimiento, en esta etapa se evalúan los resultados de
los esfuerzos del d.o. también se desarrollan programas
complementarios en las áreas que sean necesarios lograr
resultados adicionales.
-
Proceso de desarrollo organizacional (resumido):
1.- RECOLECCIÓN DE DATOS:
– Recolección
de datos y métodos de
recolección.
– Técnicas y
métodos de descripción del sistema organizacional.
- Relaciones entre los elementos y
subsistemas.
– Identificación de problemas importantes en la
organización.
2.- DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL:
– Proceso de solución de problemas.
– Identificación de disfunciones
organizacionales.
– Determinación de debilidades,
áreas de desacuerdos, prioridades y objetivos.
– Generación de estrategias y desarrollo
de planes para su implementación.
3.- ACCIÓN DE
INTERVENCIÓN:
- Aplicación de técnicas de
d.o.:
– Laboratorios de sensibilidad (t.groups-grupos
de entrenamiento)
– Análisis transaccional
(at-autodiagnóstico de las relaciones
interpersonales)
- Consultaría de procedimientos (o de
procesos)
- Desarrollo de equipos.
- Técnica de reunión de
confrontación (modificación del comportamiento)
– Técnica de retroalimentación de
datos o feedback (técnica de suministros de
información), esta técnica es de
intervención total de la organización.
- Modelos de d.o.:
– Managerial grip o d.o. del tipo grip (cambio organizacional
parte por el cambio individual como mecanismo de descongelamiento
organizacional)
- Modelo de lawrence y lorsh (concepto de
diferenciación e integración, modelo de diagnostico
y de acción).
- Modelo de reddin (3d-estilos gerenciales)
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
·
Nace a partir de los cambios existentes en el ambiente y la
incapacidad de las estructuras convencionales a la
adecuación.
·
Su origen nace a partir de la teoría del comportamiento
como desdoblamiento hacia el enfoque sistémico. ganando
espacio en la teoría administrativa.
·
El desarrollo organizacional presenta a la organización
unos conceptos dinámicos de organización, cultura
organizacional y cambio aplicados a la administración.
·
Su proceso esta dado por tres etapas: recolección de
datos, diagnostico organizacional e intervención
organizacional.
·
El D.O. va desde los cambios estructurales (formales) y
alteración del comportamiento (cultura y clima
organizacional).
·
Si bien el D.O. no esta exento de criticas, no cabe duda que es
una alternativa que hace énfasis en la
participación de sus integrantes, permitiendo la
renovación y revitalización de las organizaciones,
haciéndolas cada vez mas adaptativas, flexibles,
receptivas, con un alto sentido de la identidad, integradas y con
una buena perspectiva del ambiente que la rodea.
XXVI.
ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Una organización inteligente es una estructura
integrada, trabaja como un todo, que es capaz de tejer
permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carácter; tiene valores, hábitos,
políticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y
aceleran el aprendizaje
organizacional
Característica de la organización inteligente es
el manejo efectivo de su conocimiento, detección oportuna
de necesidades de mercado y por su capacidad de
innovación. Los sistemas de manejo de conocimiento
permitirán lograr esta meta, facilitando el trabajo
colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa
Ventajas de la organización inteligente:
·
Reutilización del conocimiento y la experticia de otros
integrantes de la empresa
· La
creación a partir de la información existente, en
lugar de la creación desde cero
·
Toma de
decisiones más informadas, y por lo tanto con mayor
posibilidad de éxito
·
Intercambio constante de información entre los miembros de
la empresa
CONOCIMIENTO
La diferencia competitiva se encuentra en las personas de la
organización, es por eso que se debe potenciar el
conocimiento de las personas como factor clave del
éxito.
El conocimiento es un aspecto del coeficiente intelectual,
pero no equivale a la inteligencia,
es una síntesis
de informaciones, mientras que la inteligencia es lo que hace
falta para generar conocimientos. La inteligencia encierra
capacidades inherentes de aprender, transferir conocimientos
razonar, contemplar caminos posibles, encontrar nuevas formas de
análisis, generar vías alternativas y tomar
decisiones sabias
Para que una persona llegue al nivel del conocimiento debe
pasar primero por los datos y la información. Todo empieza
por los datos, que viene a ser el primer nivel de la escalera de
las decisiones y acciones. Los datos son así como las
cosas que nos llegan a la puerta, no sabemos si tienen el valor
del significado (para nosotros) o no. Nos llegan provenientes del
mundo, del entorno que nos rodea; a veces ni siquiera los
solicitamos (como el junko mail), pero llegan, están
ahí. Hay datos de origen económico, financiero,
productivo, de mercado, etc.
Cuando al dato le conferimos el valor del significado lo
llamamos información (segundo nivel). La
información tiene un valor distinto en cada
organización y generalmente un precio en su
mercado de origen. Por ejm. Las proyecciones de los indicadores
macroeconómicos de un país pueden ser de "gran
valor para una empresa" como
por ejemplo el PBI, la
balanza comercial, el déficit fiscal, etc.
esto es información y de origen económico
Ahora el punto es, ¿sabemos qué es el PBI?,
¿Qué se puede entender con que un país
tenga, por ejemplo, 2% de PBI? ¿Es bueno para un
país que el PBI sea positivo?, ¿Cuál puede
ser el PBI máximo para un país?. En fin, empezamos
a tener varias interrogantes. Volviendo al inicio, ¿ y,
qué es PBI? Esto es conocimiento (tercer nivel de la
escalera. Cuando a partir de una información, podemos
obtener aspectos favorables o desfavorables, ventajas o
desventajas, costos o beneficios, pros o contras, posibilidad o
imposibilidad; decimos que tenemos visibilidad de consecuencias
sobre esa materia o
contenido. Eso es conocimiento, en un sentido productivo y
estratégico
Los siguientes niveles de la escalera son las decisiones y las
acciones. Una vez que disponemos de conocimiento, podemos evaluar
opciones, caminos, vías para ejecutar la acción,
calculando los retornos y el valor agregado que generaría
cada acción. Con este análisis y evaluación
llegamos al nivel de decisiones. Luego la manera de tomar la
acción se verá influenciada por la conducta o
actitud del
decisor. Este es el último nivel del proceso de toma de
acciones
IMPLEMENTACIÓN DEL CONOCIMIENTO
El conocimiento se ha convertido en el factor más
importante de la vida económica. Es el componente de todo
lo que compramos y vendemos, la materia prima
con la cual trabajamos. Entre los bienes de la
empresa- recursos
naturales, maquinaria, capital
financiero – el que destaca entre todos es el capital
intelectual. La empresa de la actualidad, opera en una
economía basada en el conocimiento, por lo
tanto el capital
intelectual es la nueva riqueza de las organizaciones, de
allí que el incremento del valor del conocimiento se puede
conseguir con el desarrollo de la inteligencia. Pero,
¿qué significa "conocimiento" para la empresa?
¿Cómo se puede convertir en beneficios?. El
conocimiento, puede ser definido como información que
posee valor para la organización. Para incrementar el
valor del conocimiento, se debe:
· Crear
una organización que aprende de sí misma. La
habilidad de aprender es una ventaja distintiva que el
conocimiento compartido genera. Con el aprendizaje se
llega a una mayor innovación y creatividad,
más rápida toma de
decisiones, mejor orientación hacia el cliente y una
mayor capacidad de respuesta a los nuevos cambios del entorno
comercial
· Crear
una empresa con disposición aprender de su propia gestión, para así aprovechar la
información y su valor humano, quien deberá
aprender desde una perspectiva práctica, las distintas
facetas de información, tecnología, procesos
empresariales y planteamientos estratégicos. Para lo cual
el "valor humano", debe desarrollar su inteligencia
emocional por medio de:
·
Conocerse a sí mismo, es decir tener una idea cabal de sus
habilidades y una marcada confianza en sí mismo.
·
Autorregulación, es decir manejar las emociones de modo
que fácilmente pueda manejar y recuperarse de sus
emociones
·
Motivación. Es decir utilizar las
preferencias para orientarse y avanzar hacia los objetivos
propuestos, para tomar iniciativas frente a contratiempos y
posibles frustraciones
·
Empatía, es decir percibir lo que sienten los demás
y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas
·
Habilidades sociales, es decir interactuar con facilidad,
empleando habilidades para persuadir y dirigir, negociar y
trabajar en equipo
Además, las organizaciones tienen que aprender y
adoptar nuevos
avances tecnológicos, para lo que se requieren
sistemas de información (transferencia de la
información) es decir absorción del
conocimiento
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Se puede definir la gestión del
conocimiento como el proceso de administrar continuamente
conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y
futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento
tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas
oportunidades
El conocimiento es un activo intangible, volátil y
difícil de concretar y retener. Existen muchos problemas
asociados con encontrar los activos de
conocimientos requeridos y luego ser capaces de utilizarlos de
una manera eficiente y con una relación coste- beneficio
apropiada. Para manejar adecuadamente las dificultades asociadas
al manejo y administración del conocimiento. Las empresas
necesitan:
· Tener
un lenguaje
uniforme y estandarizado a lo largo de la empresa, que asegure
que el conocimiento se entiende correctamente
· Ser
capaces de identificar, modelar y representar
explícitamente su conocimiento
·
Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes
aplicaciones por varios tipos de usuarios. Esto implica ser capaz
de compartir fuentes de
conocimiento existentes y también las que haya en el
futuro
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
(GC)
· La GC
es costosa
El conocimiento es un activo,
pero su administración efectiva requiere inversiones en
otros activos. Existen muchas actividades particulares en la
gerencia del conocimiento que requieren inversiones y esfuerzos,
como por ejemplo:
·
Almacenar el conocimiento, lo que indica la creación de
documentos y la transferencia de documentos en un sistema
computarizado
·
Añadir valor al conocimiento mediante la edición, compactación,
empaquetamiento, etc.
·
Desarrollar formas de categorización del conocimiento y
categorizar nuevas contribuciones de conocimiento
·
Desarrollar infraestructuras y aplicaciones de
tecnología de información para la distribución del conocimiento
·
Educar a los empleados en la creación, uso y formas de
compartir el conocimiento
· La
gestión efectiva del conocimiento requiere soluciones
híbridas de gente y tecnología
A pesar de los avances en la
inteligencia artificial, no puede decirse que exista una
máquina que pueda reemplazar a los humanos completamente,
los hechos demuestran que las organizaciones que desean una
efectiva gerencia de su conocimiento, requieren una alta dosis de
esfuerzo humano
Por otro lado, los ordenadores y los sistemas de
comunicación se deben utilizar para la captura,
transformación y distribución del conocimiento
altamente estructurado que cambia rápidamente. Los
ordenadores se están haciendo cada vez más
útiles en la realización de las mismas tareas sobre
conocimiento menos estructurado tal como texto o
imágenes. Dada esta mezcla de habilidades,
se requiere construir ambientes de gestión de conocimiento
híbridos en los que se utilice tanto a personas como a
personas de forma complementaria
· La GC
requiere ingenieros del conocimiento
Los recursos claves de un negocio como el trabajo y el capital
tienen funciones organizacionales dedicadas a su
administración y gestión. El conocimiento no puede
ser bien gestionado hasta que algún grupo en la empresa
tenga la clara responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de
las tareas que ese grupo puede llevar a cabo está el
recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una
infraestructura orientada al conocimiento y monitorizar el uso
del conocimiento
El ingeniero del conocimiento trabaja preferentemente en
equipo para desarrollar un proyecto. Los proyectos
consisten en la construcción (análisis de
viabilidad, adquisición de conocimientos,
conceptualización, formalización, diseño,
Implementación, validación, mantenimiento) de
sistemas basados en conocimientos. Es decir, construcción
de sistemas software siguiendo la metodología y métodos de la
Ingeniería del conocimiento así como también
usando sus técnicas y herramientas
propias.
El trabajo que el ingeniero del conocimiento realiza dentro
del grupo es :
·
Planificación, gestión y control de
proyecto
·
Iteración con los directivos, expertos y usuarios
·
Análisis de viabilidad, adquisición de
conocimientos y conceptualización
· Ayuda
y asesora en la formalización del sistema y el
diseño de software
·
Supervisa la Implementación
·
Realiza la validación
·
Guía y supervisa la evaluación por parte de los
usuarios
·
Controla el mantenimiento
·
Controla y supervisa la documentación del proyecto, del trabajo
interno, para los clientes y manual de
usuarios
·
Planificación y control de versiones sucesivas de
sistemas
· La GC
brinda más beneficios a partir de "mapas" que a
partir de modelos, más a partir de mercados que a partir
de jerarquías
Dejar que el mercado funcione quiere decir que los ingenieros
del conocimiento tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y
accesible como sea posible y luego observan qué tipo de
conocimiento es solicitado y con qué términos
específicos
· La GC
implica mejorar los procesos del negocio que se basan en
conocimiento
Es importante direccionar y mejorar el proceso genérico
de la GC, pero donde el conocimiento es generado, utilizado y
compartido intensamente es en unos pocos procesos del negocio que
se basan en conocimiento. Los procesos específicos
varían en cada firma e industria,
pero de todas maneras incluyen investigación
de mercado, diseño y desarrollo de productos, y aun
hasta procesos transaccionales tales como configuración de
ordenes y precios. Si se
reconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del
conocimiento también se deben hacer mejoras en los
procesos claves del negocio
· La GC
nunca termina
La razón es que las categorías del conocimiento
requerido siempre están cambiando, siempre están
apareciendo
nuevas tecnologías, enfoques administrativos,
inquietudes de los clientes, etc. Las compañías
cambian sus estrategias, estructuras organizacionales, productos
y enfatizan el servicio
Factores determinantes del éxito de una adecuada GC
Son múltiples los factores determinantes del
éxito de una adecuada GC, aunque podemos destacar los
siguientes que son los más relevantes
·
Estrategia, que viene determinada por la dirección consciente de que la llave del
éxito de su negocio está en el conocimiento de sus
empleados. Un ejemplo de ello queda reflejado en el número
cada vez mayor de empresas que definen su misión y
objetivos en términos de conocimiento
·
Infraestructura, que incluye los procesos organizativos de la
empresa y las tecnologías de información como
mecanismos acordes para facilitar la creación y el
intercambio del conocimiento
·
Gestión de personas, que es el pilar clave de toda la
gestión del conocimiento y está ligado a los
aspectos culturales de la organización.
LA SINERGIA
El término consiste en que se consiguen ventajas en el
trabajo asociado.
Es el efecto adicional que dos organismos obtienen por
trabajar de común acuerdo, la sinergia es la
suma de energías individuales que se multiplica
progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del
grupo. La valoración de las diferencias (mentales,
emocionales, psicológicas) es la esencia de la sinergia. Y
la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que
todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas
mismas.
Se ha afirmado comúnmente que un objeto posee sinergia
cuando el examen de una o alguna de sus partes (incluso a cada
una de sus partes) en forma aislada, no puede explicar o predecir
la conducta del todo.
"Sinergia es acción y creación colectivas; es
unión, cooperación y concurso de causas para lograr
resultados y beneficios conjuntos; es
concertación en pos de objetivos comunes".
El sinergismo hace referencia a asociaciones que se refuerzan
mutuamente. De ahí que todo proceso sinérgico
produzca resultados cualitativamente superiores a la suma de
actuaciones aisladas e individuales.
Es por ello que la forma más importante de capital que
se encuentra en el seno de toda comunidad es
el capital sinergético, o sea "la capacidad social o,
mejor, la capacidad societal (como expresión más
totalizante) de promover acciones en conjunto dirigidas a fines
colectiva y democráticamente aceptados" (Sergio Boisier,
ILPES, 1998).
El capital sinergético potencia y
articula todas las demás formas colectivas de capital de
una sociedad
(capital institucional, capital social, capital cívico, capital
cultural, capital humano,
etc.) para generar un "sendero de desarrollo", a saber, "la paz
como la base fundamental, la economía como factor del
progreso, el medio ambiente como base de la sostenibilidad, la
justicia como
pilar de la sociedad y la democracia
como buen gobierno"
(Naciones Unidas,
1994). Y este sendero de desarrollo sólo lo conseguimos
con la unidad y la acción colectiva.
XXVII. TOMA DE
DECISIÓN Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios
de casos reales, que se sirven de la inspección y los
experimentos,
se denominan teoría descriptiva de decisión; los
estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la
lógica y la estadística, se llaman teoría
preceptiva de decisión. Estos estudios se hacen mas
complicados cuando hay mas de un individuo,
cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con
exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados
son desconocidas.
La toma de decisiones se define como la selección
de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe
un plan un
compromiso de recursos de dirección o
reputación.
En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones
como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar
constantemente qué se hace, quien lo hace y cuando,
dónde e incluso como se hará. Sin embargo la toma
de decisiones es sólo un paso de la planeación ya
que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para
elaboración de los objetivos o metas trazadas a seguir.
Rara vez se puede juzgar sólo un curso de acción,
porque prácticamente cada decisión tiene que estar
engranada con otros planes.
La toma de decisión es también un proceso
durante el cual la persona debe escoger entre dos o más
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los
días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar
decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en
el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en
ella.
En los administradores, el proceso de toma de decisión
es sin duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se
circunscribe a una serie de personas que están apoyando el
mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de
decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así
como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada selección de
alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier
organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y
connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones
como su trabajo principal, porque constantemente tienen que
decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo,
cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se
hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un
paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez
y dedicándole poca atención o cuando influye sobre
la acción sólo durante unos minutos.
RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
Las personas que actúan o deciden racionalmente
están intentando alcanzar alguna meta que no se puede
lograr sin acción. Necesitan comprender en forma clara los
cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una
meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes.
Se necesita también la información y la capacidad
para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada.
Por ultimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor
solución mediante la selección de la alternativa
que satisfaga de un modo más efectivo el logro de la
meta.
Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en
particular en la administración como en la
ingeniería.
En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten
el pasado, las decisiones tienen que operara para el futuro.
Es difícil reconocer todas las alternativas que se
pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es cierto cuando en
especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer
algo que no se ha hecho antes. Es más, en la mayor parte
de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e
incluso con las técnicas analíticas y las computadoras
masa modernas disponibles.
Ej.: las decisiones gerenciales se toman con el deseo de
"resolver" en una forma tan segura como sea posible, la
mayoría de los gerentes sí intentan tomara las
mejores decisiones que puedan dentro de los limites de la
racionalidad y de acuerdo al tamaño y la naturaleza de los
riesgos involucrados.
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente
paso es evaluar y seleccionar aquellas que contribuirán
mejor al logro de la meta.
FACTORES CUANTITATIVOS
Son factores que se pueden medir en términos
numéricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos
o de operación.
FACTORES CUALITATIVOS
Son difíciles de medir numéricamente. Como la
calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio
tecnológico o el clima político internacional.
Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el
problema y luego analizar que factor se le aplica ya se
cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los
términos de importancia, comparar su probable influencia
sobre el resultado y tomar una decisión.
DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS
Una decisión programada se aplica a problemas
estructurados o de rutina. Los operadores de tomos tienen
especificaciones y reglas que les señalan si la pieza que
han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que
procesar de nuevo.
Las decisiones no programadas se usan para situaciones no
programadas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no
repetitivas. Ej.: el lanzamiento de la computadora
Macintosh por Apple Computer.
En realidad las decisiones estratégicas son, en
general, decisiones no programadas, puesto que requieren juicios
subjetivos.
La mayoría de las decisiones no son ni completamente
programadas ni completamente no programadas; son una
combinación de ambas. La mayor parte de las decisiones no
programadas las toman los gerentes del nivel más alto,
esto es porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente
a los problemas no estructurados.
MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIÓN.
·
Certeza: Sabemos con seguridad
cuáles son los efectos de las acciones.
·
Riesgo: No sabemos qué ocurrirá tomando
determinadas decisiones, pero sí sabemos qué puede
ocurrir y cuál es la probabilidad de ello.
·
Incertidumbre estructurada: No sabemos qué
ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sí
sabemos qué puede ocurrir de entre varias
posibilidades.
·
Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos
qué puede ocurrir ni tampoco qué probabilidades hay
para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni idea qué
puede pasar.
LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LA TOMA DE
DECISIONES.
La toma de
decisiones en una organización invade cuatro funciones
administrativas que son: planeación,
organización, dirección y control.
Funciones administrativas dentro de la organización al
tomar decisiones:
·
Planeación: Procedimientos
Presupuestos
Programas
Políticas
Estrategias
Objetivos
Propósitos
·
Organización: División del trabajo
Descripción de Funciones
Departamentalización
Jerarquización
·
Dirección o ejecución:
Supervisión
Comunicación
Motivación
Integración
·
Control: Retroalimentación
Corrección
Medición
ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIÓN PARA DAR
SOLUCIÓN A UN PROBLEMA
1. Identificación y
diagnostico del problema
2. Generación de
soluciones alternativas
3. Selección de la mejor
manera
4. Evaluación de
alternativas
5. Evaluación de la
decisión
6. Implantación de la
decisión
COMPONENTES DE LA DECISIÓN
El técnica de tomar decisiones en un problema
está basado en cinco componentes primordiales:
Información:
Estas se recogen tanto para los aspectos que están a
favor como en contra del problema, con el fin de definir sus
limitaciones.
Conocimientos:
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea
de las circunstancias que rodean el problema o de una
situación similar, entonces estos pueden utilizarse para
seleccionar un curso de acción favorable.
Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular,
ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le
proporciona información para la solución del
próximo problema similar.
Análisis:
No puede hablarse de un método en particular para
analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un
reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un
método para analizar matemáticamente un problema es
posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos
otros métodos también fallan, entonces debe
confiarse en la intuición.
Juicio:
El juicio es necesario para combinar la información,
los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el
fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio.
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
En el momento de tomar una decisión es importante ya
que por medio de esta podemos estudiar un problema o
situación que es valorado y considerado profundamente para
elegir el mejor camino a seguir según las diferentes
alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la
administración ya que contribuye a mantener la
armonía y coherencia del grupo, y por ende su
eficiencia.
En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y
llegar a una conclusión válida, significa que se
han examinado todas las alternativas y que la elección ha
sido correcta. Uno de los enfoques mas competitivos de
investigación y análisis para la toma de las
decisiones es la investigación
de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante
para la administración de la producción y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del
proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad
y una meta, el núcleo de la planeación es realmente
el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este
contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se
podría visualizar de la siguiente manera:
Elaboración de premisas.
Identificación de alternativas.
Evaluación alternativas en términos de la meta
deseada.
Elección de una alternativa, es decir, tomar una
decisión.
ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES BAJO
CONDICIONES DE INCERTIBUMBRE
-
Análisis De Riesgo prácticamente cada
decisión se basa en al interacción de variables
importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de
incertidumbre pero quizás un grado bastante alto de
probabilidad. por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo
producto podría desprender de varias variables criticas:
el costo de
producto, la inversión del capital, el precio que se
puede fijar, el tamaño del mercado potencial y la
participación del mercado total.
-
Árboles de Decisión presentan los puntos de
decisión, los acontecimientos fortuitos y las
probabilidades existentes en los diversos cursos que se
podrían seguir.
El enfoque del árbol de
decisión hace posible observar, al menos las principales
alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente
dependan de acontecimientos en el futuro.
Ej.: los gerentes
también pueden comprender la verdadera probabilidad de una
decisión que conduzca a los resultados deseados.
Una cosa es cierta los árboles
de decisión y técnicas similares de decisión
reubican criterios amplios con un centro de atención sobre
los elementos importantes de una decisión, hacen resaltar
premisas que con frecuencia están escondidas y muestran el
proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones
bajo incertidumbre.
- Teorías
De La Referencia se basa en las ideas de que las actitudes de
las personas hacia el riesgo variaran.
La probabilidad puramente
estadística, como se aplican a la toma de decisiones,
descansan sobre la suposición de que los encargados de
tomar las decisiones las seguirán. Podría parecer
razonable que si existiera una posibilidad del 60% de que la
decisión sea cierta, una persona la tomaría. Sin
embargo esto no es necesariamente cierto, pues el riesgo de estar
equivocados es del 40%, quizás la persona no desee correr
este riesgo.
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar
nuevas ideas. Por el contrario e innovación significa el
uso de esas ideas. Por supuesto que las organizaciones no solo
generan nuevas ideas, sino que además las convierte en
aplicaciones prácticas.
PROCESO CREATIVO
Esta compuesta por 4 fases interactuantes entre sí:
Exploración inconsciente
Intuición
El discernimiento
La formulación o verificación lógica
SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES
Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) usan computadoras
para el facilitar el proceso de toma de decisiones de tareas
semiestructuradas.
Estos sistemas están diseñados no para
reemplazar el criterio administrativo, sino para apoyarlo y hacer
mas efectivo el proceso de toma de decisiones. Los sistemas de
respaldo a las decisiones ayudan también a los gerentes a
reaccionar rápidamente a los cambios de necesidades. Por
lo tanto, queda claro que el diseño de un sistema efectivo
requiere de un conocimiento profundo de cómo los gerentes
toman las decisiones.
ENFOQUE DE SISTEMAS A LA TOMA DE DECISIONES
Por lo general no se puede tomar decisi8ones en un ambiente de
sistema cerrado. Además, cada departamento o
sección de una empresa; los gerentes de estas unidades
organizacionales tiene que ser sensibles a las políticas y
programas de otras unidades organizacionales y de toda la
empresa. Más aún, las personas dentro de la empresa
son parte del sistema social y sus pensamientos y actitudes se
tienen que tomar en cuenta cada vez que un gerente toma
una decisión.
Los gerentes para solucionar sus problemas toman en cuenta los
diversos elementos del ambiente del sistema no significan que
renuncien a su papel como tomadores de decisiones. Alguien tiene
que seleccionar un curso de acción entre diversas
alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y fuerzas en
el ambiente de una decisión.
XXVIII.
CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA
PNP
POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ
MISIÓN INSTITUCIONAL:
La Policía Nacional es una institución
única, disciplinada, dependiente del Poder
Ejecutivo, que tiene por misión garantizar la
seguridad y tranquilidad pública en todo el territorio
peruano permitiendo a las personas alcanzar su pleno
desarrollo
VISIÓN INSTITUCIONAL:
La PNP tiene como visión ser reconocida como una
institución moderna, disciplinada y eficiente al servicio
de la sociedad, con prestigio nacional e institucional:
Por su respeto y defensa
a los derechos
humanos, la Constitución y las leyes,
vocación democrática y compromiso por fomentar una
cultura de paz.
Por la vocación de servicio, honestidad,
capacidad, profesionalismo y liderazgo de sus integrantes.
Por su acercamiento e integración con la comunidad a la
que sirve y su relación y colaboración con otras
instituciones del Perú y el mundo.
Por su estructura flexible y versátil, así como
la incorporación y aplicación de tecnología
de punta en su accionar.
MARCO GENERAL DE LA POLICÍA NACIONAL DEL
PERÚ
CARACTERÍSTICAS:
El Estado es la organización fundamental para la vida
social estructurada, que materializa en lo cotidiano tanto al
orden como a la justicia, a través de un marco legal por
el que se regula la convivencia entre los miembros de una
sociedad.
El Estado crea a la Policía como Institución
ejecutora de la facultad de coerción estatal, de acuerdo a
las leyes dictadas en función del interéssocial;
por lo que su actividad, función y finalidad deben
ejecutarse dentro del marco de la ley, la doctrina
y los principios generales del Derecho y de la
Constitución, la cual se orienta hacia la persona humana
como fin supremo del Estado.
FUNDAMENTOS:
Según el Artículo 166° de la
Constitución Política del
Perú, la Policía Nacional tiene por finalidad
fundamental garantizar, mantener y restablecer el orden interno.
Presta protección y ayuda a las personas y a la Sociedad.
Garantiza el cumplimiento de las leyes y la seguridad de los
patrimonios públicos y privados. Previene, investiga y
combate la delincuencia.
Vigila y controla las fronteras nacionales.
FUNCIONES BÁSICAS:
Función PREVENTIVA para garantizar la seguridad
y tranquilidad pública..
Función INVESTIGATIVA frente a la
conexión de delitos y
faltas.
Función PROTECTORA de los derechos y patrimonios
públicos y privados.
Función de AUXILIO frente a pedidos de las
actividades.
Función CONCILIADORA frente a conflictos
menores que se constituyen infracciones legales.
Otra que la Constitución y las leyes le asignen.
ANÁLISIS FODA DE LA
POLICÍA NACIONAL DEL PERU
1. Fortalezas
a. Cobertura del servicio policial a nivel nacional.
b. Experiencia en la prevención e investigación
de delitos.
c. Organización jerarquizada y disciplinada.
d. Mística y vocación de servicio de sus
integrantes.
e. Sistema
Educativo Policial integrado.
f. Sistema de Inteligencia Policial articulado funcionalmente
a nivel nacional.
2. Debilidades
a. Limitaciones de recursos e infraestructura.
b. No ser pliego presupuestal, ni tener personería
jurídica.
c. Deficiente calidad de
vida del personal
d. Personal PNP no se dedica exclusivamente al servicio
policial.
e. Continuidad de casos de corrupción que dañan la imagen
institucional.
3. Amenazas
a. Tendencias a la municipalización de alguna
función policial.
b. Incremento de la criminalidad y la violencia
social.
c. Insatisfacción de la población por la acción de la
justicia.
d. Débil marco normativo contra la criminalidad.
e. Ingerencia política en el desarrollo
institucional.
4. Oportunidades
a. Mayor demanda de la población en seguridad
ciudadana.
b. Crecimiento
económico.
c. Convenios y alianzas estratégicas con el sector
público y privado a nivel nacional e
internacional.
d. Desarrollo y acceso a la tecnología de la
información.
e. Recursos del Fondo de las Fuerzas Armadas y Policía
Nacional.
OBJETIVOS DE LA PNP.
1. Mejoramiento de la capacidad operativa para
garantizar el orden interno, el orden público y la
seguridad ciudadana, con el fin de hacer cumplir la Ley y
proteger a las personas en todo el territorio nacional.
2. Obtención de mejores niveles de
funcionamiento del Sistema de Inversión Pública de
la Policía Nacional del Perú.
3. Optimización de la calidad de vida y
bienestar del personal y familia
policial.
4. Simplificación, transparencia e
implementación moderna de la administración
policial para consolidar un desarrollo organizacional eficiente y
eficaz.
5. Cumplimiento oportuno de los derechos y
beneficios provisionales del personal de la Policía
Nacional del Perú
POLÍTICAS DE LA PNP
1. Para el Objetivo 1
a. Elevar los niveles de efectividad de las
operaciones policiales orientadas a la prevención e
investigación del delito.
b. Fortalecer la imagen institucional.
c. Incrementar y afianzar la participación de la
población, del sector público y privado, de los
gobiernos regionales y de los gobiernos locales en actividades
conjuntas de prevención y lucha frontal contra las
acciones violentas y delincuenciales en todas sus
modalidades.
d. Intensificar las acciones de inteligencia
orientadas a una mejor toma de decisiones para el mantenimiento
del orden interno, orden público y seguridad
ciudadana.
e. Intensificar las acciones de lucha frontal contra el
tráfico ilícito de drogas y
rezagos del terrorismo.
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