c) ¿Puede la empresa reducir o | |||||
Sí (Definitivo) | Sí (Probable) | No (Definitivo) | |||
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Clasificación de las Fortalezas por su
grado de exclusividad
a) Fortalezas organizacionales comunes
La Fortaleza es poseída por un gran número de
empresas competidoras.
Si un gran número de empresas competidoras está en
capacidad de implementar la misma estrategia, se habla de que hay
una paridad competitiva. En este caso, la Fortaleza existe
pero no tiene relevancia.
b) Fortalezas distintivas
La Fortaleza es poseída solamente por la empresa o por un reducido
número de competidores. Las empresas que saben explotar su
fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja
competitiva y obtienen utilidades económicas por encima
del promedio del sector.
Para que una Fortalezas distintivas sea de utilidad debe ser difícil de
imitar, igualar o superar. En caso contrario, será
neutralizada rápidamente.
Ámbito operativo de las Fortalezas y
Debilidades
Tanto las Fortalezas como las Debilidades actúan en dos
tipos básicos de actividades: las Primarias y las de
Soporte.
. Actividades Primarias
Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, la logística y comercialización y los
servicios de post-venta.
. Actividades de Soporte
Estas sirven de apoyo para las primarias, Se refieren a
aspectos tales como administración de los
recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo
tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo
de procesos, ingeniería, investigación),
infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas,
asesoría legal, gerencia general).
Fortaleza de imitación
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra
empresa y convertirla en una estrategia que genere utilidad
económica. La ventaja competitiva será temporalmente
sostenible cuando subsiste después que cesan todos los
intentos de imitación estratégica por parte de la
competencia.
Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no
está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas
competidoras sí lo están haciendo.
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Las Oportunidades organizacionales se encuentran en
aquellas áreas que podrían generar muy altos
rendimientos. Las Amenazas organizacionales están en
aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para
alcanzar altos niveles de desempeño.
– Aspectos a considerar:
– Análisis del Mercado
Estructura del sector: Proveedores, canales de distribución,
clientes compradores y usuarios,
mercados de demanda, competidores.
– Grupos de interés
Instituciones públicas, sindicatos, gremios, sistema bancario, accionistas,
comunidad, aspectos
demográficos, políticos y legislativos.
– Preguntas a contestar:
. ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas del
entorno?
. ¿Cuáles son las mejores oportunidades que
tiene?
Mercadeo
·
Habilidades en cada uno de los aspectos de la mezcla de mercadeo
·
Habilidad en investigación de mercados y comportamiento del consumidor
·
Habilidad en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos
·
Entrenamiento y habilidad de
la fuerza de ventas
·
Cobertura geográfica de la empresa para el producto /
marca en evaluación
·
Participación en el mercado de la empresa, producto o
marca
·
Amplitud y profundidad de la línea de productos/
servicios
·
Congruencia entre el programa de mercadeo y las
necesidades del mercado meta
·
Imagen de la empresa
·
Calidad técnica de los productos / servicios
·
Cobertura y calidad de los canales de distribución
·
Fortaleza de las relaciones con los canales de
distribución
·
Habilidad para trabajar con los canales de distribución
·
Etapa del ciclo de vida del producto,
modelo, categoría,
marca
Producción
·
Capacidad técnica en la fabricación
·
Instalaciones: Nivel tecnológico, obsolescencia
·
Entrenamiento y eficiencia de la fuerza
laboral
·
Capacidad instalada
·
Economías de escala
·
Costos y sistema de
distribución de los costos indirectos
·
Capacidad de producir justo a tiempo
·
Grado de integración vertical
·
Acceso y costo de las materias primas
·
Ubicación de las instalaciones
·
Flexibilidad de las instalaciones y de la maquinaria y equipo
·
Calidad de la fabricación
Gerencia
·
Liderazgo, visión,
habilidad para coordinar funciones o grupos de funciones
·
Habilidad para motivar al recurso humano
·
Espíritu empresarial
·
Flexibilidad y rapidez de respuesta
·
Nivel de educación
·
Experiencia, edad, entrenamiento
·
Relaciones con las esferas políticas, sociales,
económicas, gubernamentales
·
Habilidad para crear valor económico agregado
Finanzas
·
Liquidez
·
Capacidad de endeudamiento a corto y largo plazo
·
Habilidad de la gerencia financiera para negociar, obtener
recursos financieros, crédito, administrar los
inventarios y cuentas por cobrar
Investigación y Desarrollo
·
Capacidad interna en los procesos de investigación y
desarrollo: Investigación de producto, investigación de
procesos, investigación básica, imitaciones.
·
Patentes poseídas actualmente
·
Habilidad de los investigadores en creatividad, calidad,
confiabilidad, conocimientos
·
Acceso a fuentes externas de
investigación e ingeniería
Recursos Humanos
·
Educación, entrenamiento, eficiencia
·
Rotación del personal
·
Relaciones sindicales
·
Niveles de remuneración, incentivos y beneficios
sociales
Competencia
Aquí usted tiene la difícil tarea de evaluar la
naturaleza actual y futura de
la competencia. El análisis de la
competencia significa comprender la manera de pensar de las otras
empresas estratégicamente importantes en su industria. Significa trazar un
mapa con un mosaico oculto de ideas, de alternativas, de planes
de inversión y de metas que
serán las cabezas de playa que establecerá su
adversario. El análisis de la competencia busca entender la
visión de largo plazo que tiene el oponente en la medida en
que actúa en el presente.
La trampa fatal en el análisis de la competencia es
enfrascarse solamente en el análisis del presente. Un
análisis así es miope y generalmente conduce a seguir y
a imitar paso a paso los movimientos del adversario.
Las siguientes preguntas le servirán de punto de partida
para analizar la competencia:
·
¿Qué tan comprensible es el juego que ejecuta su
competidor?
·
¿Está orientado al producto o al proceso? ¿Lanza
nuevos productos y servicios?
·
¿Cómo ve su oponente el futuro? ¿Qué
escenarios parece que está considerando?
·
¿Cómo se está posicionando su oponente para sacar
ventaja de posibilidades futuras mediante el reposicionamiento o
las extensiones de marca?
·
¿De dónde está su competidor sacando ideas para
orientar su futuro? ¿Qué tan ricas son esas
fuentes?
·
¿Cómo puede usted usar su comprensión de la
mentalidad de su competidor para refinar y ampliar la visión
de su propia empresa? ¿Dónde necesita usted
reforzar las partes vulnerables de su negocio? ¿En
qué parte del negocio de su competidor usted debe atacar
para bloquear su estrategia?
·
¿Hasta qué punto debe seguir viendo a su competidor
como un adversario? ¿Habrá otra manera de relacionarse
con esa otra empresa, incorporando sus directrices en el futuro
de la suya? ¿Será rentable para su empresa unirse a la
visión de esa otra compañía?
Mirar el mundo a través de los ojos de su adversario, le
dará una visión más amplia que de otra forma usted
no hubiera considerado. Hoy en día ninguna
compañía, poderosa o no, podrá tener éxito como entidad
solitaria. Hoy las empresas deben liderar y dar forma a organizaciones voluntarias de
proveedores, de clientes y de todos aquellos que se beneficien
mutuamente de la asociación
Ejemplos de análisis FODA
Descripción General Hospital Guillermo Grant
Benavente
Antecedentes Generales
El Hospital Clínico Regional Guillermo Grant Benavente,
es actualmente uno de los establecimientos de salud más grande del país, laboran
en él alrededor de 2.400 personas, de las cuales 205 son
médicos altamente especializados. Cuenta con 28 servicios
clínicos y más de 50 sub especialidades que atienden a
una población regional de
aproximadamente 1.915.844 habitantes, de los cuales son asignada
en forma directa al Hospital Regional alrededor de 588.589
personas.
El Hospital Regional cuenta con 1.012 camas y tiene un
índice ocupacional promedio de un 80%. Es una instancia
terciaria de atención de alta
complejidad.
Es necesario nombrar que este Hospital es el campo
clínico de las carreras del área de la salud de la
Universidad de Concepción,
como son Medicina, Enfermería, Obstetricia,
Odontología, Bioquímicos entre otras.
Infraestructura
El Hospital se conforma principalmente por 2 edificios: el
Monoblock (1940) y la Torre (1988) con una superficie total
38.478 m2 ; con edificios menores y un edificio de
Psiquiatría de 4.141 m2. Cubriendo una superficie construida
de 44.019 m2.
Fuerza Laboral
El plantel que trabaja en el Hospital se conforma en total por
2418 personas distribuidas en las siguientes áreas:
Medica
Administración
Auxiliares de Servicios
Servicios de Apoyo Clínicos y Terapéuticos
Se ve referido a todas aquellas prestaciones que tienen
relación directa con el paciente en el aspecto estrictamente
clínico. Estos son:
Imaginología
Laboratorio
Farmacia
Medicina nuclear
Banco de Sangre
Medicina Física
Pabellón
Servicios Básicos del Hospital
5.1 Central Térmica Principal:
Formado por 2 calderas de carboncillo y 1
caldera de Petróleo.
5.2 Lavandería:
Encargada de lavar 31000 Kilos de ropa anual.
5.3 Central de Alimentación:
Dispone con 290.000 raciones anuales (1 ración = 4
comidas).
5.4 Servicios Generales:
Mantención
Aseo y Saneamiento
Seguridad
Movilización
Esterilización
6. Servicios de Atención
El sistema de atención de hospital se conforma de la
siguiente manera:
Atención Abierta: relaciona con las prestaciones de
servicios a través de policlínicas, con un total de
45.292 consultas anuales en el policlínico infantil y
167.098 consultas anuales en el policlínico adulto, en un
total de 29 especialidades.
Atención Cerrada: relacionada con la
hospitalización, con un total de 917 camas distribuidas en
18 servicios clínicos con un numero de egresos el año
1997 de 40.004 pacientes.
Se debe considerar también las unidades de cuidado
intensivo con 4 unidades, un total de 35 camas y 1176 egresados
es 1197.
Otros Aspectos
El Hospital acarrea una deuda acumulada en los últimos 5
años de 1800 millones de pesos.
Del gobierno recibe mensualmente 1900
millones de pesos para su funcionamiento donde el 80% se utiliza
en recursos humanos.
La demanda del Hospital es del tipo cautiva, es decir aquellas
personas que siendo bueno o malo el servicio deben asistir
igual.
Mantiene un convenio denominado " Convenio Docente Asistencial
" con la Universidad de Concepción donde se permite la
asistencia de los alumnos al Hospital a cambio de que los servicios
del doctor en el Hospital sean cancelados por la Universidad.
Los médicos con sobre 20 años de servicio se les
paga por servicios de urgencia sin tener ellos necesidades de
hacer servicio de urgencia.
Todo este conjunto de aspectos permiten entender de mejor
forma algunas consideraciones del FODA.
FODA
Fortalezas
Planta física ubicada en lugar de fácil acceso.
Planta medica de alto nivel.
Centro de referencia regional, cuenta con todas las
especialidades. S.S. Concepción cubre Santa Juana, Florida,
Lota, Coronel, Hualqui y el Hospital Guillermo Grant
Benavente.
Compromiso de los médicos con su servicio.
Campo clínico de la Universidad de Concepción el
más grande de Chile.
Convenio Docente Asistencial.
Atención exclusiva de transplantes.
Continúa Capacitación mediante
jornadas y seminarios.
Servicios de apoyo clínico y terapéutico.
Numero de prestaciones anuales:
Atención Abierta: policlínicos
Atención Cerrada: hospitalización.
Unidades de Cuidado Intensivo.
Debilidades:
Forma de contrato con la gente: tienen
contrato indefinido, es decir, no existe evaluación de
resultados, mas bien se controla presencia y puntualidad, pero no
la efectividad ni calidad de servicio.
Médicos liberados de guardia: si un medico ha prestado
servicios de urgencia por mas de 20 años, se libera de la
obligación contractual de hacer horas de urgencia, y se le
sigue remunerando por ello.
Gran tamaño de organización, hace imposible
llevar un control de los gastos.
Falta de comunicación con unidades
periféricas de comunas distantes.
Falta de agilidad, tramite burocrático.
Demasiada demanda, llevó a ocupar espacios en
atención al público que no es adecuados (en estos
momentos se utilizan los subterráneos para la
atención de los pacientes.
Falta de presupuesto. ( Deuda de $1800
millones)
No contar con los médicos (plantel) suficientes para
ofrecer atención rápida y expedita esto a causa del
gran número de pacientes que deben de ser atendidos.
Oportunidades:
Aplicación de avances médicos desarrollados por la
Universidad y los especialistas que trabajan en el hospital.
Desarrollar el área de Pensionados para aumentar ingresos propios.
Amenazas:
Crisis económica que
afecta de dos formas:
Aumento explosivo de pacientes (traslado Isapres- Fonasa)
Disminución del presupuesto del Hospital.
Nuevos virus y enfermedades.
Conclusión:
El Hospital Regional Guillermo Grant Benavente ofrece una
estructura organizacional
compleja, de muchos niveles y una gran departa
mentalización, lo que hace de esta una estructura rígida, poco
dinámica y muy
burocrática.
Por otro lado ofrece una gran variedad de prestaciones
medicas, servicios y beneficios, orientados al sector con menos
recursos de la población. Por ser este una porción
mayoritaria del total de la población local, el Hospital
tiene un mercado amplio y de carácter cautivo, ya que
este no tiene acceso a la salud privada por falta de recursos
económicos.
A su vez, el hospital también sufre escasez de recursos, lo que hace
que los presupuestos destinados a
cubrir necesidades dentro de la organización, y los
destinados a bienes y servicios para pacientes, sean incapaces de
cubrir los gastos provocados por la alta demanda que soporta.
Todo esto se traduce en disminución de calidad en la
atención, retraso de la misma, acumulación de
demandantes en espera de los escasos cupos en unidades
especiales, etc.
Existen deficiencias en la atención tanto abierta como
cerrada, desde un punto de vista de los recursos humanos,
financieros y técnicos.
Analizando el funcionamiento de la organización, nos damos
cuenta de la gran lentitud del sistema; su amplia y muy dividida
cantidad de personal, que goza de una gran estabilidad laboral y
beneficios internos, lo que unido a una escasa fiscalización
de funciones, derivan en una frecuente ineficiencia en el
cumplimiento de labores, ya sea en perdida de tiempo o en una mala
atención, lo que va en detrimento de la imagen exterior del
hospital, en referencia a las diferentes clínicas
funcionando en la región.
La burocracia de la
organización esta lejos de optimizar el tiempo y los
recursos disponibles.
A pesar de todo esto, debemos aclarar que el conjunto de
servicios prestados a disposición del público es
superior a los ofrecidos por cualquier centro asistencial de la
región ya que se poseen especialidades de prestación
exclusiva en este centro hospitalario.
Como centro hospitalario es uno de los mejor implementados a
nivel nacional lo que le permite ejecutar cualquier tipo de
tratamiento y cirugía.
Con esto queremos concluir que el hospital Guillermo Grant
Benavente con todas sus limitaciones y debilidades, cumple los
objetivos de asegurar
atención de salud a las personas de escasos recursos y al
público en general, de ofrecer prestaciones exclusivas tales
como transplantes y escáner.
I.11 El Diamante de Michael
Porter
Michael Porter (1998) llevó a cabo una investigación
para analizar el origen o causa de la competitividad de las
naciones. Su objetivo era desarrollar un
marco conceptual que sirviera tanto para orientar a los
empresarios y ejecutivos en la toma de decisiones, como en la
formulación de políticas orientadas a promover la
competitividad de una nación.
De acuerdo a la teoría de Porter, el
marco en que se gestan las ventajas competitivas consta de cuatro
atributos: Condiciones de los Factores, Condiciones de la
Demanda, Sectores Conexos y de Apoyo; y Estrategia, Estructura y
Rivalidad de las Empresas. Estos cuatro atributos conforman el
sistema Los Determinantes de la Ventaja Nacional, al cual Porter
denominó "Diamante". Además de los cuatro
determinantes, dos variables auxiliares
complementan el marco del análisis: el gobierno y los hechos
casuales.
El sistema de Los Determinantes de la Ventaja Nacional
más las variables casualidad y gobierno, conforman El
Diamante Nacional de Porter.
Desde los 90 diversos autores (Esser, Hillebrand, Messner y
Meyer-Stamer) desarrollaron el concepto de Competitividad
Sistémica, en contraposición directa al elaborado por
Michael Porter. Estos autores sostienen que la competitividad
requiere incluir los niveles analíticos macro, micro, meso y
meta que afectan a las empresas en el plano local, regional,
nacional y supranacional.
De acuerdo a estos autores la competitividad industrial no
surge espontáneamente al modificarse el contexto macro ni se
crea recurriendo exclusivamente al espíritu de empresa a
nivel micro. Es bien el producto de un patrón de interacción compleja y
dinámica entre el Estado, las empresas, las
instituciones intermediarias y
la capacidad organizativa de una sociedad.
El término ventaja competitiva fue acuñado
por Michael Porter en sus trabajos sobre factores a nivel de
empresa (1986) y los clusters (aglomeraciones)
empresariales (1990).
Porter marca un distanciamiento con el pensamiento económico
tradicional, el cual se enfoca en las ventajas comparativas.
Esencialmente, las ventajas comparativas son heredadas
(disponibilidad de los factores básicos de producción,
tales como fuerza laboral o energía barata o recursos naturales), mientras que
las ventajas competitivas son creadas. Viendo en retrospectiva la
historia del desarrollo
industrial, uno percibe una serie de firmas, regiones y
países ocupados en crear ventajas competitivas.
El crecimiento industrial sostenible ha sido difícilmente
construido en base a factores heredados. Por regla general, se
puede decir que ha sido el resultado de la interrelación de
factores y actividades.
¿Cuáles son estos factores interrelacionados? El
propio Porter los condensa en cuatro factores, los cuáles
están resumidos en la siguiente figura:
1. Las estructuras y estrategias de
negocios y la
rivalidad
Porter se da cuenta que, a pesar de todas las diferencias y
peculiaridades nacionales, una característica compartida por
las economías competitivas consiste en que existe una fuerte
competencia entre las firmas nacionales.
Desde una perspectiva estática, las firmas
líderes nacionales pueden gozar de ventajas de escala; pero el mundo real
está dominado por condiciones dinámicas, y en este
contexto es la competencia directa la que impulsa a las firmas a
trabajar para incrementar su productividad y su innovación; aquí la
competencia anónima a menudo se convierte en rivalidades
concretas y feudos, especialmente cuando los competidores
están concentrados espacialmente. "Cuanto más
localizada la rivalidad, mucho más intensa. Y cuanto
más intensa, mejor." (Porter 1990,83). Esto es cierto,
porque su efecto es el de anular las ventajas de ubicación
estáticas y obligar a las firmas a desarrollar ventajas
dinámicas.
2. La existencia o la falta de
industrias relacionadas de
apoyo
La proximidad espacial de industrias que se encuentran "hacia
arriba" (uspstream industries) o "hacia abajo" (downstream
industries) facilita el intercambio de información y fomenta un
continuo intercambio de ideas e innovación. Porter se
refiere, entre otras cosas, a la experiencia con los distritos
industriales en Italia, sin embargo, a la misma
vez, él repara en sus particularidades (ver abajo). Por un
lado, él señala que aún las industrias que se
encuentran "hacia arriba" en ningún caso deben ser
protegidas de la competencia internacional; y por otro lado se da
cuenta que cuando faltan algunas industrias "hacia arriba" se
puede recurrir a la oferta disponible en el
mercado mundial.
3. Las condiciones de los factores
éstos incluyen, por ejemplo la disponibilidad de fuerza
de trabajo calificada o de
infraestructura adecuada. "En contradicción con el saber
convencional, el tener simplemente una fuerza laboral general que
cuenta educación secundaria e inclusive bachillerato no
representa una ventaja competitiva alguna en la competencia
internacional moderna. Para contribuir con las ventajas
competitivas, un factor debe estar altamente especializado en las
necesidades de una industria específica -un instituto
especializado en óptica, un fondo de
capital de alto riesgo para financiar
compañías que desarrollan programas informáticos.
Estos factores son más escasos, son más difíciles
de ser copiados por competidores extranjeros y además
requieren la existencia de una inversión sostenida."
(Porter 1990, 78).
En este caso, las desventajas en la dotación general de
los factores no es necesariamente una desventaja, y éstas
pueden inclusive estimular el desarrollo de la competitividad. Si
se cuenta con abundante material o fuerza laboral barata, las
empresas a menudo caerán en la tentación de basarse
solamente en estas ventajas, e inclusive de hacer un uso
ineficiente de éstos. Por el contrario, ciertas desventajas
(el alto precio de los inmuebles,
escasez de fuerza laboral y materia prima) puede forzar a
las firmas a comportarse de una manera innovadora. Esto por
supuesto presupone que los otros factores estén generando
impulsos positivos.
4. Condiciones de la demanda
Cuanto más demandantes son los clientes en una economía, mayor es la
presión que enfrentan las
firmas para mejorar constantemente su competitividad, por ejemplo
a través de productos novedosos, a través de una mejor
calidad, entre otras formas. Y cuanto más localizada es la
competencia, la presión que sienten las firmas será
más directamente, y por lo tanto su actitud tiene que ser mucho
mejor.
Michael Porter puso de relieve en su libro "Estrategia
Competitiva", publicado a mediados de los años ochenta del
siglo pasado, su famoso modelo de "diamante"
Los principales elementos del modelo responden a una lógica incontrastable:
las empresas no crecen en enclaves aislados, sino que forman
parte de "conglomerados" (clusters o regiones), en donde se
conjugan alrededor de:
· La estrategia de la empresa, su
estructura y sus competidores; un entorno que debe conducir a la
innovación y la inversión privada. Se dará una
rivalidad relativamente alta en el mercado.
· Los factores de producción;
se consideran como tales a los factores patrimoniales, los
factores creados, su cantidad y su coste, la calidad de los
mismos y su especialización.
· Las condiciones de la demanda;
los clientes locales o extranjeros, los segmentos especializados
con competencias internacionales.
· Las industrias relacionadas y
de apoyo; los competidores capaces de producir productos
sustitutivos del nuestro y las industrias que nos apoyan
entendidas como proveedores y empresas de suministros.
La ventaja competitiva de una nación o territorio no
necesariamente se refiere a la capacidad exportadora desde un
punto de vista cuantitativo. Hace referencia a una situación
en la cual las empresas residentes ganan capacidad de competencia
debido a su habilidad para insertarse en una posición
privilegiada de un sector a nivel mundial, para hacer uso
intensivo de su capacidad innovadora en productos y procesos. En
la explotación de estas ventajas participan empresas que
traen a sus países de origen múltiples beneficios
mediante las exportaciones debido a que su
producción genera abundante valor agregado. (Porter, 1991 y
Dabat, G., 1996)
En este sentido, la teoría de las ventajas competitivas
de las naciones de Michel Porter (1991) sirve de nexo entre las
teorías de ventajas
comparativas nacionales y teorías sobre la competitividad
internacional de empresas. Según ella, la nación tiene
un papel clave para que las empresas allí instaladas sean
competitivas internacionalmente, pero "son las empresas, y no las
naciones, quienes compiten en los mercados internacionales".
(Porter, 1991).
Michael Porter (1991), después de estudiar el
desenvolvimiento de las principales empresas norteamericanas
internacionalizadas afirmó que "las diferencias en
estructuras económicas, valores, culturas,
instituciones e historias nacionales contribuyen profundamente al
éxito competitivo. El papel de la nación hogar parece
ser tan fuerte o más fuerte aún que nunca. Mientras
la globalización de la
competencia podría hacer parecer a la nación menos
importante, en cambio la hace más importante", ya que de su
marco institucional dependerá el accionar de la mayor parte
de sus empresarios.
A su vez, observó que cada sector requiere de distintas
ventajas nacionales para poder desarrollarse y ofrece
distintas potencialidades en la competencia internacional. El
"sector productivo" pasa a ser en este esquema "la unidad
básica de análisis".
Desde esta perspectiva las firmas ganan competitividad en el
mediano y largo plazo a partir de ciertas características
del medio en el que se desempeñan. Esas características
son los determinantes de la competitividad, que se expresan en lo
que Porter llamó el Diamante de la Competitividad. Se trata
de cualidades virtuosas y acumulativas que se retroalimentan. Por
lo tanto, para pronosticar sus potencialidades y estrategias
más acertadas hay que tener en cuenta tanto su estructura
como la ubicación de cada empresa en la estructura del
sector. Realiza ese pronóstico mediante lo que denomina un
"diamante" de cuatro puntas, a saber:
A.- Acceso a recursos productivos acumulativos
específicos
B.- Características de la demanda
C.- Competitividad de los proveedores
D.- Posición dentro del sector
I.12 Las siete eses de
McKinsey
El gráfico ha sido extraído del libro En busca de la
excelencia, de Peters y Waterman (Plaza & Janés, 1983).
Se han cambiado algunas palabras para hacerlo uniforme con el
texto. El texto ha sido
extraído del libro El secreto de la técnica
empresarial japonesa, de Pascale y Athos (Grijalbo,
1983).
Estrategia (strategy): plan o acción para asignar los
limitados recursos de la empresa, a través del tiempo, con
vistas a alcanzar unos objetivos.
Estructura (structure): caracterización del
organigrama (es decir, funcional,
centralizado, descentralizado, etcétera).
Sistemas (systems): circulación de informes y procesos regidos
por pautas tales como los protocolos de reunión.
Personal (staff): descripción
"demográfica" de las categorías de personal importantes
en la empresa (por ejemplo, "técnicos", "hombres con
formación empresarial", "economistas", etcétera). No se
usa staff en el contexto acostumbrado de la contraposición
con "línea ejecutiva".
Estilo (style): comportamiento
característico de los directivos clave para la
consecución de los objetivos de la empresa; también
designa el estilo cultural de la organización.
Aptitudes (skills): las distintivas del personal clave
de la empresa considerada en su
conjunto.
Objetivos de orden superior (superodinate goals): las
nociones significativas o ideas-fuerza que una organización
inculca en todos sus miembros.
McKinsey establece que los elementos que componen una
organización se pueden dividir en dos tipos: los componentes
duros (Hardware) y los componentes
suaves ( Software).
Hardware
·
Estrategias
·
Estructuras
Software
·
Herramientas
·
Staff
·
Estilos
·
Sistemas
·
Valores compartidos
Una de las contribuciones de este modelo es establecer
que lo suave es lo verdaderamente duro en términos de su
manejo. Las estructuras y las estrategias son visibles, medibles,
cuantificables y fácilmente observables, mientras que los
componentes del Software no lo son.
I.13 Orientación
de alta dirección de la planeación
estratégica
Orientación reactivista
A los planeadores reactivistas no les satisfacen las
cosas tal como están ni la manera en que estas ocurren,
prefieren las cosas tal como una vez estuvieron, por tanto buscan
regresar a un estado anterior desasiendo los
campos relevantes, tienden a entrar al futuro de cara al
pasado por lo que tienen un visión más clara de donde
vinieron y del lugar hacia el cual se dirigen.
Orientación inactivista
Estos están satisfechos con las cosas tal como están
aún cuando no desean retornar al pasado, no les agrada la
forma de como se están desarrollando las cosas, por lo que
tratan de impedir el cambio, sus objetivos son la sobre vivencia
y la estabilidad.
Orientación Preactivista
Sus seguidores no desean regresar a un estado previo o
disponer las cosas tal como eran, creen que el futuro será
mejor que el presente y el pasado, por tanto buscan acelerar el
cambio para explotar las oportunidades que genere este.
Orientación Interactivista o Futurista
Estas no desean retornar a un estado previo, prolongar la
situación actual ni acelerar la llegada del futuro, ya que
ellos buscan retomar la esencia o lo mejor de las situaciones
anteriores y piensan que el futuro esta sujeto a la creación
y consideran que la planeación es el diseño de un futuro
deseable de la invención de los métodos para llegar a
el.
Las diferencias esenciales entre estos conceptos derivan de
sus orientaciones temporales. La orientación de algunos de
los planeadores es hacia el pasado (reactiva). Otros están
orientados hacia el presente (iniciativa). Algunos otros se
orientan hacia el futuro (preactiva) (ver la tabla 3-1). Existe
una cuarta: orientación: la interactiva. Esta última
orientación considera al pasado, al presente y al futuro
como aspectos diferentes, pero inseparables, de la
problemática para la que se planea; se concentra en todas
las orientaciones al mismo tiempo. Está basada en la
creencia de que si no se toman en cuenta los tres aspectos
temporales de una problemática, el desarrollo será
obstruido.
TABLA 3-1. LAS CUATRO ORIENTACIONES BÁSICAS RESPECTO A LA
PLANEACIÓN
Orientación | PASADO | PRESENTE | FUTURO |
Reactivista | + | – | – |
Inactivista | – | + | – |
Preactivista | – | – | + |
Interactivista | +/- | +/- | +/- |
+ = actitud favorable. – = actitud no favorable.
El REACTIVISMO
A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como
están, ni el modo en que ocurren. Prefieren las cosas tal
como una vez estuvieron. Por lo tanto, buscan regresar a un
estado anterior deshaciendo los cambios relevantes, creen que la
tecnología es la principal
causa del cambio, la consideran su principal enemigo. A
través de la historia se han resistido al progreso y han
buscado el retorno a la vida simple.
La metodología que el enfoque
reactivista aplica a los problemas es la de la Era de
la Máquina: todos los problemas actuales alguna vez no
existieron; algo los originó. ¿Qué es lo que
sucedió y cuál es su causa? Bastará con encontrar
la causa, reprimirla, suprimirla o removerla, para que el
problema desaparezca.
Como los reactivistas son hostiles a la tecnología,
generalmente apoyan las artes y las humanidades, además
prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y
eficiencia. Sus evaluaciones y juicios están enraizados en
la moralidad, no en la ciencia. Se sienten
más tranquilos pensando cualitativamente que
cuantitativamente. Prefieren buscar las respuestas en la
experiencia y la historia, no en los experimentos
científicos.
Como los administradores reactivistas se basan en la
experiencia y en la historia; Tienden a confiar más en las
viejas formas de organización (generalmente prefieren las
jerarquías autoritarias y paternalistas). Creen que sus
organizaciones son máquinas y las manejan de
manera autocrática.
Los altos ejecutivos instruyen a sus asistentes para que
elaboren sus planes parciales con once meses de
anticipación, con el fin de tener tiempo suficiente para
integrarlos. Los gerentes del segundo nivel instruyen en forma
similar a sus subordinados, dándoles diez meses para que les
presenten sus planes. Este proceso continúa hasta llegar a
los niveles más bajos de la organización. Al gerente de más bajo nivel
prácticamente no se le da tiempo para preparar un plan.
(Observe que este proceso corresponde al primer paso del
análisis: reduce la empresa a sus elementos).
La orientación reactivista posee tres atractivos
principales: Primero está el sentido y el respeto por la historia, de la
que se pueden extraer algunas lecciones.
En segundo lugar, produce una sensación de continuidad y
evita los cambios abruptos. Finalmente, preserva las tradiciones,
lo cual hace que se sientan seguros los que la
poseen.
EL INACTIVISMO
Los inactivistas están satisfechos con las cosas tal como
están. Aún cuando no desean retomar el pasado, no les
agrada la forma cómo están evolucionando las cosas, por
lo que tratan de impedir el cambio. Sus objetivos son la
sobrevivencia y la estabilidad. Cogidos en la marea del cambio,
tratan de anclarse y mantenerse en una posición fija.
Piensan que la mayoría de los cambios son temporales o
ilusorios y que sus negocios, aun en una situación
inestable, recuperarán por sí solos su equilibrio. Por lo tanto, su
política es manos fuera.
Creen que si se hace poco o nada, poco o nada ocurrirá y eso
es precisamente lo que desean.
Estas personas tratan de eliminar el malestar que produce la
enfermedad, en ves de buscar la causa, ya que creen que las
organizaciones se curan por sí mismas si se les deja
solas.
Se han formulado y definido sistemáticamente las
políticas inactivistas, a las que llaman Doctrina del
incrementalismo disjunto. Se aconseja trata cada problema por
separado (disjunta mente), activando sobre él lo menos
posible.
Algunas personas denominan a esta estrategia "el arte de salir del paso. A
diferencia de los reactivistas, quienes están orientados
hacia el pasado, los inactivistas simplemente se dejan llevar por
la corriente de los acontecimientos.
El más eficiente instrumento del inactivismo es el
comité, sin importar la forma que adopte: grupos de estudio,
consejos, grupos de trabajo, comisiones, etc., esto hace posible
ocupar gran número de personas en actividades que rara vez
producen algún resultado, las organizaciones inactivistas se
ocupan de los convencionalismos, costumbres, las reglas y la
conducta correcta. La deslealtad
es considerada como un pecado capital.
Las administraciones de estas instituciones persiguen la
estabilidad tratando de ser indispensables para quienes sirven y
para quienes les sirven. Debido a la cautela con que actúan
estas organizaciones, rara vez cometen errores de proporciones
catastróficas. Cuando mueren, mueren lentamente.
EL PREACTIVISMO
El preactivismo es el estilo dominante de la
administración actual de los Estados Unidos de
Norteamérica. Las personas que lo integran son
perfeccionistas y no desean regresar a un estado previo o
disponer de las cosas tal como eran. Creen que el futuro
será mejor que el presente y el pasado, a su vez tratan de
navegar con la marea, para desembarcar en algún lugar en
donde nadie haya llegado antes; una vez en este lugar,
tratarán de reclamar su derecho de propiedad y de
cobrar peaje a los que llegan después.
Al igual que los reactivistas, los preactivistas piensan que
la tecnología es la principal causa del cambio; sin embargo,
a diferencia de los primeros, piensan que el cambio es bueno, por
lo que ven con buenos ojos la tecnología.
Para los preactivistas, los reactivistas son unos
románticos incurables y unos humanistas utópicos,
quienes se resisten a lo inevitable y están fuera de la
realidad. Los primeros se sienten cautivados por técnicas tales como la
programación lineal, la
planeación y la elaboración de presupuestos por
programas, los análisis de riesgos y los estudios de
costo-eficiencia.
Este tipo de empresa cree en la administración por
objetivos, por lo que tiende a ser liberal con los medios, descentralizada e
informal, además valúa más la inventiva que la
conformidad, y le agrada ser la primera en probar cosas nuevas.
Su principal objetivo es el crecimiento, hacerse más grande
y producir más productos que cualquier otra: ser la
número uno.
La planeación es algo muy importante para los
preactivistas, comienza generalmente con una predicción de
las condiciones del medio ambiente, realizadas por
un consejo profesional de planeación. A continuación
los altos ejecutivos preparan una lista de los objetivos de la
corporación y formulan una estrategia para toda la
organización. Después pasan sus lineamientos al
siguiente nivel, en donde los objetivos de éste se integran
en programas para desarrollo futuro. Finalmente, estos programas
son pasados al nivel inferior, y el proceso se repite.
SOBRE LA PRECISIÓN DE LOS
PRONÓSTICOS
La planeación preactiva depende críticamente de la
precisión de los pronósticos, existen tres
condiciones bajo las que se pueden obtener predicciones
perfectamente confiables las cuales son:
Primero, si un sistema y su medio ambiente no han cambiado ni
pueden cambiar, y si conocimos su estado en algún
punto del tiempo, podremos, por su puesto, conocer su estado en
cualquier otro punto del tiempo, aun si este punto se encuentra
en el futuro.
El segundo es cuando, tanto el sistema como el medio ambiente,
obedecen determinísticamente las leyes de causa y efecto en todo
tiempo, siempre y cuando las leyes que lo rigen sean
perfectamente conocidas. Esto fue aceptado únicamente
durante la Era de la Máquina. Además, si un sistema
está sujeto al determinismo, no puede ser cambiado, por lo
que cualquier tipo de preparación para el futuro carece de
sentido.
En el tercer caso en el que se predecirá perfectamente el
futuro, sería teniéndolo bajo completo control; esto
es, si uno fuera omnipotente. Si este fuera el caso, no
tendría sentido predecirlo, y que se podría fabricar el
futuro deseado.
En las primeras dos situaciones es posible la predicción.
En la tercera no tendría objeto hacerlo. Por lo tanto,
siempre existirá indeterminación en la planeación
preactivista: en los casos en que se pueda pronosticar con
precisión, no se pueden hacer preparativos; por el
contrario, si es posible hacer preparativos eficaces, no tiene
objeto pronosticar.
Los preactivistas podrían decir que el futuro no
está sujeto al determinismo, por lo que no puede predecirse
con toda precisión. Por lo tanto lo único que se puede
prever son los posibles futuros y en algunos casos, su probabilidad de ocurrencia. A
esto se le denomina planeación contingente. Es útil
cuando se pueden identificar todos los posibles futuros, y si es
que existen suficientes recursos para prepararse para cada uno de
dichos futuros.
Probablemente la mayor dificultad con la que se enfrenta la
planeación preactivista deriva del hecho de que mientras
más largo sea el periodo que se trata de pronosticar, mayor
será el margen de error. Así la preparación
eficiente sólo puede tener sentido cuando se trata de
pronósticos de periodos breves.
A diferencia de los reactivistas y de los inactivistas,
quienes se encuentran firmemente enraizados en la Era de la
Máquina, no se dan cuenta de que está teniendo lugar un
cambio de era, los preactivistas saben que algo esta ocurriendo,
pero no tienen una idea clara de qué es. Aceptan y aplican
la tecnología de la Era de los sistemas, pero la aplican a
situaciones conceptuadas en términos de la Era de la
Máquina.
EL INTERACTIVISMO
Surge de un esfuerzo consciente por desarrollar una
metodología de la administración y la planeación
firmemente en la Era de los Sistemas.
Los interactivistas (a veces llamados proactivistas) no desean
retornar a un estado previo, prolongar la situación actual,
ni acelerar la llegada del futuro. Estos niegan lo que
implícitamente suponen los inactivistas, los reactivistas y
los preactivistas: que el futuro está fuera de control en
gran parte, porque lo único que puede controlarse hasta
cierto punto es el propio futuro. Creen que el futuro puede ser
influenciado por lo que uno hace y por lo que los demás
hacen, del mismo modo como las acciones pretéritas
modificaron el curso del presente. De aquí que consideren a
la planeación como el diseño de un futuro deseable de
la invención de los métodos para llegar a
él.
Los inactivistas tratan sé sujetarse a una posición
firme para no ser arrastrados por la marea. Los reactivistas, por
su parte, nadan contra la corriente. Los preactivistas tratan de
avanzar con la marea, para llegar primero. La actitud del
interactivista es muy diferente: tratar de controlar la
marea.
Los interactivistas, a diferencia de los reactivistas, no ven
la tecnología y el cambio como males. A diferencia de los
preactivistas, no los consideran siempre buenos. Los efectos de
la tecnología, dependen según ellos de la forma en que
se les utilice; su buen o mal uso está sujeto a su vez, de
consideraciones tanto científicas como
humanísticas.
La ciencia, desde el punto de
vista de los interactivistas, involucra la búsqueda de
similiradades entre cosas que aparentemente son
diferentes.
Se requieren dos cosas para enfrentar eficientemente cualquier
situación problemática. La primera es determinar lo que
la nueva situación tiene en común con otras situaciones
que se enfrentan anteriormente. La segunda, es saber en qué
aspectos la nueva situación que se encara es única, por
lo que requerirá conocimientos que aún no se tienen. En
este aspecto las artes y las humanidades vendrán a nuestra
ayuda. Estas revelan las preguntas que deben ser respondidas y
los valores que deben ser
obtenidos.
Como los preactivistas, los interactivistas confían
más en la experimentación que en la experiencia, para
encontrar soluciones a los problemas de
cualquier tipo.
Al igual que los reactivistas, también confían en la
experiencia, más que en el experimento, para revelar
problemas que requieren solución.
Los inactivistas desean desempeñarse medianamente bien:
satisfacen. Los preactivistas desean desempeñarse lo mejor
posible: optimizan. Los interactivistas, en cambio, desean
desempeñarse en el futuro mucho mejor de lo que pueden
hacerlo en el presente: idealizan. Los interactivistas tratan de
perfeccionar su trabajo cada vez más; tratan de mejorar en
general, no en un aspecto en particular. Su objetivo es maximizar
su capacidad para aprender y para adaptarse: desarrollarse.
Los inactivistas se concentran sobre las cosas que no deben
hacerse (evitan errores de comisión) y que los preactivistas
se abocan sobre lo que debe hacerse (evitan errores de
omisión).
Los interactivistas tratan de evitar ambos, pero están
más interesados en otros tipos de errores, los cuales
generalmente pasan desapercibidos; estos errores consisten en
hacer preguntas equivocadas o en tratar de resolver problemas
inexistentes o irrelevantes. Los interactivistas creen que se
cometen más errores por la incapacidad de planificar los
verdaderos problemas, que por la dificultad de resolverlos.
Los interactivistas creen que la incapacidad para encontrar
los verdaderos problemas radica en que uno no está
cabalmente consciente de qué cosa es lo que realmente se
quiere. Los seres humanos no sólo persiguen fines;
también persiguen ideales.
La gente suele perseguir tres tipos de fines:
1.
Las metas. Las metas son los fines que podemos esperar alcanzar
dentro del periodo cubierto por la planeación.
2.
Los objetivos. Los objetivos son los fines que no esperamos
alcanzar dentro del periodo planeado, pero sí en una fecha
posterior.
3.
Los ideales. Son los fines que creemos inalcanzables, pero hacia
los cuales pensamos que es posible avanzar durante y después
del periodo para el que se planea.
La planeación debiera incluir explícitamente los
tres tipos de fines, pero rara vez ocurre así. Dependiendo
de qué tipos de fines toma en cuenta, la planeación se
puede clasificar en: operacional, táctica, estratégica
o normativa.
La planeación operacional consiste en seleccionar medios
para perseguir metas que son dadas, establecidas o impuestas por
una autoridad superior, o que son
aceptadas por convenio.
La planeación táctica consiste en seleccionar medios
y metas para perseguir objetivos dados, establecidos o impuestos por una autoridad
superior, o que son aceptados por convenio.
La planeación estratégica consiste en seleccionar
medios, metas y objetivos. En este caso los ideales son dados o
impuestos por una autoridad superior, aceptados por convenio o no
formulados, como ocurre con más frecuencia. Este tipo de
planeación tiende a ser de largo alcance.
La planeación normativa requiere la selección explícita de
medios, metas, objetivos e ideales. Este tipo de planeación
cubre un periodo indefinido. No tiene horizonte fijo.
Los interactivistas son quienes realizan la planeación
normativa. Como se verá más adelante, en esta
planeación el papel de los ideales no sólo es
importante: es clave.
La planeación operacional no sólo es la de menor
alcance, sino que tiende a enfocarse sobre los pequeños
subsistemas de la organización para la que planea,
tratándolos a cada uno en forma independiente. La
planeación táctica tiene una perspectiva de alcance
intermedio, y se enfoca principalmente sobre las interacciones
dentro de la organización como un todo. La planeación
estratégica es de más largo alcance y engloba no
sólo las relaciones internas, sino también las
relaciones entre la organización como un todo y su medio
ambiente transaccional, con el cual interacciona directamente y
sobre el cual tiene cierta influencia. La planeación
normativa se extiende por un periodo indefinido, y tiene que ver
con todas las relaciones internas y externas, incluyendo las
relaciones entre la organización y su medio ambiente
contextual, sobre el cual no tiene influencia, pero de la cual
sí recibe influencia.
FILOSOFÍA DE LA PLANEACIÓN
INTERACTIVA
ORIENTACIÓN: REACTIVISTA
Características:
- Prefieren las cosas tal como una vez estuvieron
- Su principal enemigo es la tecnología
- La metodología que aplican a los problemas es la de la
Era de la Máquina
- Apoyan las artes y las humanidades
- Sus evaluaciones y juicios están enraizados en la
moralidad, no en la ciencia.
- Se sienten más tranquilos pensando cualitativamente
que cuantitativamente
- Buscan las respuestas en la experiencia y la historia, no
en los experimentos científicos. - Elaboran los planes con once meses de anticipación,
tiempo suficiente para integrarlos.
Atractivos principales:
- El sentido y el respeto por la historia, de la que se
pueden extraer varias lecciones. - Produce una sensación de continuidad y evita los
cambios abruptos. - Preserva las tradiciones, lo cual hace que se sientan
seguros los que la poseen.
ORIENTACIÓN: INACTIVISTA
Características:
- Están satisfechos con las cosas tal como
están. - Tratan de impedir el cambio
- Sus objetivos son la sobre vivencia y la estabilidad
- Piensan que los cambios son temporales
- Tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad,
en vez de buscar la causa. - Tratan cada problema por separado, activando sobre él
lo menos posible. El arte de salir del paso. - Se dejan de llevar por la corriente de los
acontecimientos. - El más eficiente instrumento es el comité: grupos
de estudio, consejos, grupos de trabajo, comisiones. - Considera la deslealtad como un pecado capital.
- Cuando mueren, mueren lentamente.
ORIENTACIÓN: PREACTIVISTA
Características:
- Lo integran personas perfeccionistas y no desean regresar a
un estado previo o disponer de las cosas tal como eran. - Creen que el futuro será mejor que el presente y el
pasado. - Piensan que la tecnología es la principal causa de
cambio, pero piensan que el cambio es bueno. - Se sienten cautivados por las técnicas: programación lineal, la
planeación y la elaboración de presupuestos por
programas, los análisis de riesgos y los estudios de
costo-eficiencia. - Creen en la administración por
objetivos por lo que tiende a ser liberal con los medios,
descentralizado e informal. - Evalúa más la inventiva que la conformidad.
- Su principal objetivo es el crecimiento, hacerse más
grande y producir más productos: ser la número
uno. - La planeación es importante para ellos, comienza con
una predicción de las condiciones del medio ambiente,
luego se prepara una lista de los objetivos de la
corporación y formulan una estrategia para toda la
organización. Después se pasan los objetivos a
programas para desarrollo futuro. Se pasan los objetivos a
programas para desarrollo futuro. Se pasan al nivel inferior y
el proceso se repite.
ORIENTACIÓN: INTERACTIVISTA
Características:
- Surge en la Era de los Sistemas
- No desean retornar a un estado previo, prolongar la
situación actual, ni acelerar la llegada del futuro. - Creen que lo único que se puede controlar es el propio
futuro - Consideran a la planeación como el diseño de un
futuro deseable de la invención de los métodos para
llegar a él. - Tratan de controlar la marea.
- No ven la tecnología y el cambio como males. Los
efectos dependen de la forma en que se le utilice, su buen o
mal uso esta sujeto a consideraciones científicas y
humanistas.- Lo que la nueva situación tiene en común con
otras situaciones que se enfrentaron. - Saber en qué aspectos la nueva situación que
se encara es única, por lo que requerirá de
conocimientos que aún no se tienen.
- Lo que la nueva situación tiene en común con
- Se requieren dos cosas para enfrentar una situación
problemática: - Confían más en la experimentación que en la
experiencia, para encontrar soluciones a los problemas de
cualquier tipo. - Desean desempeñarse en el futuro lo mejor de lo que
pueden hacerlo en el presente: idealizan. - Tratan de perfeccionar su trabajo cada vez más; tratan
de mejorar en general no en particular. - Su objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para
adaptarse: desarrollarse
UNIDAD III
I.14 "EL EQUIPO QUE
INTERVIENE EN UNA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA"
"EL EQUIPO QUE INTERVIENE EN UNA PLANEACIÓN
ESTRATéGICA INSTITUCIONAL"
Para lograr el funcionamiento de una estrategia,
independientemente de si esta es intentada o emergente, la
organización necesita adoptar la estructura correcta.
Diseñar una estructura implica asignar responsabilidades de
tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una
organización. Los aspectos contemplados incluyen cómo
dividir mejor a una organización en sub unidades, cómo
distribuir la autoridad entre los diferentes niveles
jerárquicos de una organización y cómo lograr la
integración entre sub unidades.
Las opciones analizadas cuestionan si una organización
debe funcionar con una estructura alta o plana, el grado de
centralización o descentralización de la
autoridad en la toma de decisiones, el punto máximo para
dividir la organización en sub unidades semi autónomas
(es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes
mecanismos disponibles para integrar esas sub unidades.
El Equipo que aplica la planeación estratégica son
los altos directivos:
Planes Estratégicos:
Alta dirección
·
Consejo
·
Director
·
Director de área
Planes Tácticos:
Mando Medio
·
Director
·
Sub – Director
Planes Operativos.
Mando Bajo
·
Jefes de Departamento
·
Supervisores
·
Obreros
·
Empleados
(Ver organigramas en el Anexo 1)
Características:
·
Técnico: Experiencia (Mínimo 10 años)
o Aspecto
político o humanístico: Saber manejar a las personas,
asi como mantener relaciones estables con ellas.
·
Conceptual: Conocimientos (Mínimo estudios de post
grado)
·
Visión de Competencia.
Ventajas:
o COSTO
§ Se
ahorra dinero en pagar a
especialistas
o El equipo sabe de
la problemática.
o Espíritu de
equipo
§
Cooperación laboral
o Tiempos (Se
optimizan y se realiza el FODA)
Desventajas
·
Visión limitada por la falta de conocimiento en otras
instituciones.
·
Entorpecen una buena Planeación Estratégica (personalidad, caprichos,
ideas.
·
Grupos Viciados.
·
Se centraliza el poder en el equipo (no admiten ideas ni
opiniones)
Grupos Externos
·
Son grupos de asesoría para el director.
·
Estos elaboran e implantan la Planeación
Estratégica.
·
Son especialistas en el campo.
·
Tiene un costo elevado contratarlos.
En algunas organizaciones, la comunicación interna
juega un papel preponderante en el alcance de objetivos y metas,
cosa que debería ocurrir habitualmente en todas las
empresas.
Si bien la planeación de las actividades propias de cada
organización y la fijación de sus objetivos y metas,
prácticamente han sido actividades que realizan las
áreas de Dirección o Gerencia General, Comercial y de
Finanzas, e incluso el Consejo de Administración, cuando
interviene en ella la función de comunicación
se logran mejores resultados.
No se puede hablar de planeación estratégica en una
organización sin considerar a la comunicación, pues por
más que los responsables de fijar las cifras a alcanzar y
definir los cursos de acción a seguir hagan esa parte, si la
gente que trabaja en la organización desconoce a dónde
se tiene que llegar y cómo se quiere hacerlo,
difícilmente se lograrán esfuerzos conjuntos y los resultados no
serán los esperados.
Aquí es donde entra en acción la comunicación
interna.
Cuando una organización considera a la comunicación
en la planeación estratégica y se involucra al
responsable de dicha función en los planes globales, desde
el principio se piensa en las formas más adecuadas para
involucrar a la gente en dichos planes, de tal modo que la
comunicación pueda cumplir su función adecuadamente y
se alcancen los resultados esperados.
En estos casos, la función de la comunicación
abarca, entre otros, aspectos como:
· Difundir entre el personal,
en tiempo y forma, los planes y las acciones que la empresa desea
poner en marcha para alcanzar sus metas y objetivos.
· Involucrar al personal en
dichos planes y acciones, desde el principio.
· Unificar criterios entre el
personal, sobre la forma en que se desea llevar a cabo lo
planeado.
· Establecer o reforzar las
bases sobre las que se sustentan las formas de hacer en la
organización.
· Encauzar los esfuerzos del
personal hacia un mismo fin.
· Resaltar la importancia que
tiene para el alcance de objetivos la labor cotidiana de cada
empleado.
· Impactar en los resultados
finales, la contribución que cada empleado realiza con su
trabajo diario.
· Facilitar la aceptación
de lo que se tiene que hacer y la forma en que se hará.
· Vencer la resistencia al cambio, si la
hubiera.
· Crear conciencia de la
responsabilidad compartida que
implica la labor a realizar.
· Hacer partícipes a todos
los empleados de los resultados obtenidos.
La función de comunicación en las organizaciones va
mucho más allá de asegurarse que todos sepan qué
se planeó y cómo y cuándo se hará. Se trata
de captar la atención y confianza de la gente, involucrarla
en lo planeado, convencerla de lo valioso que resulta su
participación y hacerle saber que un logro (o fracaso)
individual, de equipo, de grupo, también lo es de
la organización en su conjunto. Y para ello se vale de los
canales, medios y productos comunicativos que tenga a su alcance,
dependiendo del tipo de organización de que se trate, de su
cultura corporativa y de los
recursos de que disponga (humanos, materiales y
económicos).
Sin embargo, todos los esfuerzos de comunicación interna
son infructuosos si en la organización existe la
incongruencia: si se dice una cosa y se hace otra. Por más
que la comunicación planee y difunda los mensajes adecuados
al caso, si los mandos medios y superiores hacen o dicen algo
diferente a lo que se comunica institucionalmente, los resultados
serán muy alejados de lo planeado.
De ahí la importancia de considerar a la
comunicación como un elemento activo e importante en la
planeación estratégica de la organización, pues no
sólo estará al tanto de lo que se quiere lograr para
comunicarlo de la mejor manera, como ya vimos, sino que
también podrá retroalimentar a los mandos medios y
superiores sobre la forma en que se comunicará y en el
sentido que tendrán todas las comunicaciones para conseguir
lo planeado. Así, los mandos medios y superiores, con la
participación de la comunicación en la planeación
estratégica, se convierten en agentes de comunicación
que reforzarán todo lo que se comunique institucionalmente y
serán, además, facilitadores de las acciones a
realizar, pues cuando todos avanzan en un mismo sentido, se
genera una corriente que encauza los esfuerzos hacia un mismo
fin.
En resumidas cuentas, el ejemplo arrastra. Si
lo que se hace en una organización, desde los mandos medios
y superiores, es igual a lo que se comunica formal e
informalmente (si la organización es congruente), el
personal y toda la empresa estarán en el mismo canal (y
ésta gozará de credibilidad y de la confianza de los
empleados), facilitando el alcance de lo planeado. Sólo
así se puede afirmar que la comunicación interna es
exitosa y, por supuesto, gozar de sus beneficios.
ALGUNOS ERRORES CLÁSICOS EN LA DIRECCIÓN DE UNA
EMPRESA
Quien está al frente de una empresa, sea del tipo y
sector que sea, bien como Gerente, bien como personal directivo
de la misma, puede cometer muy diversos errores que le pueden
perjudicar a él y a su propia empresa. Sin duda se
mezclarán éstos con sus éxitos y virtudes en la
gestión, pero no por eso
dejan de ser lunares en su trabajo diario.
Entre los posibles, destacamos el siguiente decálogo
negativo, por ser bastante frecuentes en la gestión empresarial.
Nuestra recomendación es que quien se vea retratado, total o
parcialmente, debería hacer autocrítica de esta
situación y ponerle remedio. Lo más normal es que
obtenga, de este modo, un beneficio personal.
1. Puentear, con frecuencia, a sus mandos
intermedios.
2. No escuchar a sus colaboradores y subordinados.
3. Rodearse de pelotas y aduladores.
4. Llamar la atención a sus mandos intermedios o
colaboradores delante de sus compañeros o subordinados.
5. Dirigir a gritos, broncas y amenazas.
6. No dar la importancia debida a las cifras y
datos económicos y
contables de la gestión.
7. Dedicarse sólo a los aspectos
técnicos y no a los económicos o viceversa.
8. Despreocuparse o desconocer los costes reales
y completos de la empresa.
9. No delegar en la estructura de mandos o en los
colaboradores.
10. Despreciar el poder y las posibilidades
actuales y futuras de internet en la gestión, en el marketing, en la
comunicación interna y externa y en la relación con
clientes
¿CÓMO DIRIGIR MEJOR A LOS EMPLEADOS?
Todo Gerente o Director de empresa debe procurar dirigir
con efectividad a sus empleados, de manera que esto repercuta
favorablemente en el trabajo de estos y, en
consecuencia, en la buena marcha general de la empresa. Y esto
acabará por redundar en la marcha económica que, al fin
y al cabo, se apoya en el buen hacer diario de todos y cada uno
de esos empleados.
Pero dirigir, sobre todo dirigir bien y con eficacia, no es tan sencillo.
Aunque a más de uno pueda parecer todo lo contrario. Tiene
sus exigencias. En las líneas que siguen, pretendemos
esbozar unas pautas de varios aspectos que tienen relevancia con
ese buen dirigir o, más bien, dirigir con efectividad.
Podríamos centrar el tema en tres aspectos básicos,
que no son los únicos, pero que son como tres teclas
que hay que tocar bien:
· La
motivación
· La
comunicación
· El
liderazgo
No es casualidad que en la actualidad haya en el mercado
editorial de materias empresariales, diversos libros y publicaciones sobre
todos estos temas. Tampoco lo es el que las Escuelas de
Negocios se afanen en organizar jornadas y seminarios sobre
estos aspectos clave citados.
Parece como si el siglo XXI hubiese venido a descubrirla
importancia de estos factores por parte de quien debe dirigir a
grupos de personas. Quienes vivimos y conocemos el mundo de la
empresa desde hace bastantes años ya hemos pasado hace
tiempo por esos puertos. Los empleados son personas y no
máquinas o robots. Y que una cosa son los estímulos
económicos o de promoción interna y otra
la psicología de cada
personaje.
Es evidente que a quien esté acostumbrado o adaptado a
dirigir sin tener en cuenta, más o menos en forma absoluta,
lo que requieren sus empleados, sus aspectos personales y
psicológicos lo que sigue les parecerá superfluo,
cuando no inútil. Al fin y al cabo el estilo autoritario sin
contemplaciones está bastante extendido. Y, además,
todo aquel que dirige pasa, más o menos, pronto por la
tentación de dirigir sin contar con nada ni con nadie,
cansado cuando no harto de "cuestiones personales". Pero esto no
justifica embarcarse en ese estilo que, en la mayoría de los
casos, no es el mejor.
¿Por qué hablar de motivación de los
empleados? ¿No basta con la motivación de tener un
puesto de trabajo y ganar un sueldo todos los meses?
En nuestra opinión, compartida por muchos directivos y
conocedores del tema, hoy día no. Y esto, pese a que
tener un puesto de trabajo es actualmente un bien preciado. Pero
tener un puesto de trabajo y ganar un sueldo no garantiza en
absoluto un esfuerzo personal de justa contraprestación. Es
decir, no garantiza que el trabajador realice sus tareas con toda
la eficacia y rendimiento adecuado, que sea consciente de que va
en el mismo barco que sus jefes y compañeros y que ha de
remar a tope. Que le empresa tiene que ser rentable, muy rentable
y competitiva, muy competitiva.
La motivación ha de tener dos
ramas de acción diferenciadas, pero que confluyen sobre cada
empleado:
· Motivación
económica que, apoyándose en sueldos e incentivos,
anime al trabajador a volcarse en su tarea y en su rendimiento
personal.
· Motivaciones
psicológicas y personales que, apoyándose en la
ilusión del proyecto común, en la
necesidad de mejorar en la calidad del trabajo, en la confianza
que se deposita en él y en sus aportaciones, en las
posibilidades de promoción personal (cuando esto sea
factible) y motivación hacia la necesidad de ser
competitivos frente a la competencia.
La comunicación, en sus diversas vertientes
verticales y horizontales, es otra cuestión nada
baladí. Podríamos decir que es básica y
fundamental. Empresa sin comunicación es empresa, por lo
general, sin futuro. En un mundo cada día más
competitivo y duro en los mercados, aquel que no funcione
como un reloj, acabará por irse a pique más o menos
pronto.
La comunicación requiere canales abiertos en la
relación profesional, laboral y personal entre jefes y
mandos intermedios, entre estos y sus subordinados. Canales que
no estén obturados en ningún punto. Requiere que esa
comunicación sea de doble dirección, de arriba a
abajo para transmitir órdenes, criterios, obligaciones, apoyos,
consejos, información. Pero, también, de abajo a
arriba para informar, preguntar, aportar ideas y
soluciones.
Una empresa moderna ha de apoyarse en una circulación muy
fluida de información real y veraz, creíble y asumible.
El trabajador no debe ir en la oscuridad total sobre la
marcha de la empresa, su lucha en el sector y en los mercados,
sobre los objetivos que ha de conseguir. Y la dirección, por
su parte, no puede caminar de espaldas a las realidades de su
empresa, desinformada o con información incompleta o poco
precisa.
Y finalmente, el liderazgo. Este es quizás el tema
de moda, el que se está
llevando más a los foros de formación empresarial
actualmente. ¿Cómo ser líderes en la propia
empresa? Todo el mundo asume que un líder arrastra y, por
tanto, un director líder se llevará detrás a su
gente en pos de los objetivos que persiga.
Pero ¿cómo alcanzar el liderazgo? Y esto, así,
en términos absolutos es muy difícil. Otra cosa, es
aproximarse más o menos a ese liderazgo y conseguir,
de ese modo, parte de los beneficios de esa situación.
El liderazgo tendrá como consecuencia el atraer o
arrastrar a los empleados a cumplir mejor, con
responsabilidad y confianza, sus tareas y trabajos. Pondrán
encima de la mesa intensidad en la ejecución del trabajo,
toda su experiencia y sus habilidades. El líder, no predica
desde la sombra. Se pone al frente, de forma que se le vea,
anima, motiva, empuja, apoya y así tira del grupo en pos de
las metas de la organización.
Pero el líder, para serlo, ha de ser creíble,
auténtico. No postizo. Lo ficticio se nota y al
percibirlo los empleados así, impide los efectos
positivos.
El liderazgo tiene mucho que ver con las habilidades para
motivar y para inspirar confianza. El líder predica con el
ejemplo y cree en lo que dice. Y por eso, actúa en
consecuencia. Es consecuente en sus actos y en sus palabras. El
líder es, a la vez, exigente y comprensivo. Exige a
sus empleados que cumplan con sus deberes y obligaciones, pero
comprende sus circunstancias personales y sus
características psicológicas.
El líder marca líneas claras y coherentes de
acción, no zigzaguea continuamente. Confía en sus
empleados, pero vigila que cumplan. El líder de primera, el
auténtico, va siempre por delante y no se aparta ni se
esconde.
Si los tiempos son duros, está ahí para animar y
para trabajar. Si los tiempos son buenos, sigue para que no
decaiga el esfuerzo.
El líder no cae en los favoritismos ni en las componendas
del personal. No se rodea de aduladores emboscados ni de torpes
sin futuro. A estos los aparta y busca a los mejores de entre su
gente. Pero para eso ha de conocerlos bien y tener buena
información, nada desvirtuada. Casi nada la tarea a
emprender.
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