Manual de planeación estratégica institucional (página 5)

Pero solo aquellos que sepan conjugar bien la motivación del personal, la comunicación con y de
su personal y vayan en pos de cotas de liderazgo 
triunfarán, sacarán la nave de su empresa de todas las tormentas,
crecerán y serán competitivos. No creo en el éxito en la batalla de la
competitividad sin la lucha en
esos frentes que hemos esbozado. "El palo y tentetieso" sin
más contemplaciones hace tiempo que demostró su
ineficacia para el triunfo y el crecimiento de la empresa
moderna. Y hace tiempo que los directores y directivos de ese
estilo  están en retirada y con poca demanda.

En sucesivos trabajos iremos ahondando más en estos
conceptos fundamentales para un Gerente o Director
moderno.

¿Qué podemos entender por alineación
estratégica?

Son las acciones de gestión organizacional
que nos permiten que el recurso humano se dirija como un conjunto
unificado a los objetivos estratégicos
que la organización quiere
conseguir. En una sola palabra se pretende que tengan
unidireccionalidad hacia el objetivo estratégico.

Según Colmenarejo, A (2003) en la entrevista que se le
hiciera en Expomanagement 2003 cita de gestión realizada en
Madrid:

·             
La esencia de la estrategia es que todos los
empleados trabajen en la misma dirección. Para que sea
efectiva, debe comunicarse. Antes se tendía a mantener en
secreto, pero esto es un error. Cualquier profesional de la
compañía debe entender la estrategia básica.
Comunicarla es un papel fundamental para el consejero delegado.
Los mejores CEOs son profesores. Enseñan la estrategia,
hablan de lo que representa la empresa y ayudan a los empleados,
proveedores y otros a
relacionar sus acciones con la misma-.

Esta unidireccionalidad que tanto empresas como consultorías
quieren gestionar y lograr se basa en varios supuestos de
beneficio.

El más importante de todos y del que prácticamente
se desprenden los demás es que las personas son las
únicas capaces de generar valor a la organización. El recurso
humano como generador de valor es un concepto que se ha impuesto prácticamente en
todo el proceso de gestión desde
que Michael Porter formulara sus conceptos sobre estrategia y
generación de valor a principios de los 80.

Según el consultor Javier Uriz, (2003) "con las
tecnologías disponibles se puede medir la aportación de
valor de cada persona. Para eso hay que
establecer unos criterios, pero en estos momentos no hay indicadores claros porque la
alta dirección no sabe cuáles son los elementos
diferenciadores de la creación de valor".

Esto significa entonces que estamos en el punto que las
organizaciones ya consideran
que la alineación de los recursos humanos a la
estrategia es imprescindible para la generación de valor
pero aun no se puede medir específicamente el aporte de
valor que generan. 

No se puede aun calcular que consigue la organización en
cifras de cuantificación financiera o  simplemente de
medición cuando el
recurso humano aporta un conocimiento, un trabajo bien hecho, una
información valiosa, una
decisión bien tomada o un problema resuelto. Peor aún
muchas veces no se tiene idea de cómo o a través de que
acciones se puede generar valor y cuanto de valor se está
generando con las mismas.

A pesar de que estos aspectos no están aun completamente
resueltos,  podemos decir que nos encontramos en buen
camino, porque ya hemos logrado descubrir que la estrategia de la
organización sólo se cumple si todos los recursos humanos la conocen y
comprenden y que este proceso de alinearnos en conjunto en
dirección de la estrategia resulta clave para el éxito
organizacional. 

Como consecuencia ha adquirido también importancia el
tema del compromiso con los valores estratégicos
que no es otra cosa que entender, valorar y poner en acción las mejores
prácticas  a través de los cuales la
organización consigue llegar al objetivo
estratégico. 

Este nuevo enfoque de gestión con alineación
estratégica prácticamente cubre todos los aspectos del
negocio, lo que significa que los recursos humanos en conjunto
son los actores fundamentales que crean e implementan  la
planificación de los
objetivos de negocio y los procesos de trabajo
dirigiéndolos a la obtención de resultados favorables
para todos: accionistas, clientes, colaboradores, mercado, etc.

Es así que los modelos de gestión vigentes
que hemos nombrado nos acercan cada vez más a relacionar en
forma más exitosa el recurso humano a la estrategia del
negocio a través de planes, procesos y resultados
concientemente realizados para que se dirijan también en
forma planificada a la generación de valor financiero y no
financiero a la organización.

¿Cómo se puede efectuar la alineación
estratégica a través de modelos de
gestión?

Para poder entender el manejo del
tema y su importancia es necesario precisar en primer lugar que
es lo que  propone cada modelo para permitirnos
efectuar alineación,  sostenibilidad y competitividad
en la gestión organizacional.

La siguiente tabla nos facilitará efectuar este
análisis:

¿Cómo desarrolla cada modelo la alineación
estratégica?

El Planeamiento
estratégico

Smith Cavalie (2000) del Centro de Investigaciones Sociales
Económicas y Tecnológicas- CYNSEYT perteneciente a la
Fundación Honrad Adenauer nos dice que el planeamiento
estratégico es un conjunto de actividades formales dirigidas
a producir una formulación estratégica…cuando se
establece un sistema de planeamiento
estratégico se produce una demanda incremental de
información que debe ser suministrada por las diversas
áreas operativas de la organización… en efecto,
una de las tareas es establecer metas concretas para cada unidad
de la organización, que si se cumplen la dirección sabe
que la empresa avanza en la
dirección deseada…como consecuencia el establecimiento
de un sistema formal de planeamiento estratégico, hace
descender la preocupación estratégica a todos los
niveles de la organización-.

Se produce pues un involucramiento de todos con la estrategia
general ya que han formado parte de su formulación y
formarán parte de su implementación que conducirá
a la empresa al cumplimiento de los objetivos planteados para un
período determinado. A su vez estos objetivos planteados son
estratégicos en la medida en que van a producir para la
organización una ventaja competitiva sostenible.

Tablero de mando

Kaplan (1997) el creador del tablero de mando nos dice con
respecto  a como conseguir alcanzar la alineación
estratégica: de arriba abajo: 

·             
El desarrollo del cuadro de mando
debe empezar por el equipo ejecutivo. La construcción y el
compromiso del equipo ejecutivo son una parte esencial para
obtener beneficios procedentes del cuadro de mando. Pero son
sólo el primer paso. Para obtener el máximo beneficio,
el equipo ejecutivo debe compartir su visión y estrategia
con toda la organización y con los agentes exteriores clave.
Al comunicar la estrategia y vincularla a las metas personales,
el cuadro de mando crea una comprensión y un compromiso
compartido entre todos los participantes de la
organización.

·             
Cuanto todo el mundo comprenda los objetivos a largo plazo de la
unidad de negocio, así como la estrategia para alcanzar
estos objetivos, todos los esfuerzos e iniciativas de la
organización podrán alinearse con los procesos
necesarios de transformación. Los individuos pueden ver la
forma en que sus acciones particulares contribuyen a la
consecución de los objetivos de la unidad de negocio. La
alineación de una organización con una visión
compartida y una dirección común es un proceso complejo
y se deben utilizar tres mecanismos diferenciados: Programas de comunicación y
formación, programas de establecimiento de objetivos y
vinculación del sistema de incentivos.-

La Gestión de Conocimiento

El Modelo Nonaka-Takeuchi(1999) es el que resulta actualmente
más completo para efectuar gestión de conocimiento.
Ellos proponen -un nuevo estilo de administración, que
llaman administración de
centro-arriba-abajo, que resulta más adecuado para crear
conocimiento organizacional que los modelos tradicionales. En el
nuevo modelo, los ejecutivos del nivel medio desempeñan el
papel central en la administración del
proceso de creación de conocimiento, tomando la iniciativa
para involucrar a los ejecutivos que se encuentran "arriba" en la
escala organizacional, así
como a los empleados de primera línea que se encuentran
"abajo" en la organización. –

Aunque reconocen que con los nuevos diseños
organizacionales los ejecutivos de nivel medio son los que
más se diluyen o desaparecen como un nivel propio en la
organización, el enfoque del conocimiento no se basa para
formular su propuesta tanto en la posición en estructura organizacional o en el
estatus como más bien en el  rol que
desempeñan.

Ellos dicen que: -el marco conceptual que desarrollan los
ejecutivos de nivel medio es considerablemente distinto del
desarrollado por los altos directivos, los cuales proveen la
dirección hacia donde la compañía debe dirigirse.
En el modelo centro-abajo-arriba, los directivos generan una
visión o un sueño, mientras que los ejecutivos de nivel
medio desarrollan conceptos más concretos que los empleados
de la línea frontal pueden entender y aplicar.

Los de nivel medio intentan resolver la contradicción
entre lo que los altos directivos quieren crear y lo que existe
en el mundo real. En otras palabras, el papel de los altos
directivos es crear una gran teoría, mientras que los
administradores de nivel medio buscan una teoría de medio
alcance que la interprete y que puedan probar empíricamente
en el interior de la compañía con los empleados de la
línea frontal-.

Para ellos por tanto el lograr la alineación
consistirá en que los tres grupos logren conciliar sus
posiciones pero como este proceso puede resultar  complicado
han diseñado un modelo de gestión del
conocimiento  que permite plantear y trabajar juntos las
estrategias, difundirlas por toda
la organización y  lograr que se convierta en
conocimiento tanto personal como organizacional.

La gestión del talento

La Gestión del Talento según la Consultora Hay
Group, España (2001) -es un enfoque
estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la
máxima creación de valor para el accionista, el
cliente, el profesional y la
sociedad. La gestión del
talento se realiza según la consultora  captando,
desarrollando y reteniendo al talento individual y al talento
organizativo-.

Este talento es el que se alinea  poniéndose al
servicio de la estrategia, los
clientes, el mercado y el entorno.

Se lleva a cabo a través de un conjunto de acciones
dirigidas a disponer en todo momento del nivel de capacidades,
compromisos y actuación en la obtención de los
resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y
futuro.

La captación o retención del talento dependerá
de la estrategia de cada compañía y podrá medirse
a través de la rotación no deseada y de la
aportación de valor de los profesionales.

Además de que la compañía brinde una estrategia
clara para que el talento individual le pueda aportar valor, es
necesario que la empresa brinde también una serie de
facilitadores que permitan que este talento al ser reconocido, se
comprometa y se  dirija con efectividad a la estrategia.

Estos facilitadores permitirán también que el
talento individual pase a ser talento organizativo. Si no
sucediera así el talento pierde motivación y compromiso y
se va a otra compañía donde pueda desplegarlo.

Entre estos facilitadores para la atracción y
retención del talento se encuentran: El clima de la organización, el
liderazgo organizacional, la cultura, los sistemas de dirección, los
sistemas de relaciones y la retribución.

Gestión de competencias

Mark Scott (1999) en su trabajo de las competencias
fundamentales revisitadas, nos dice que  -las empresas que
prosperarán en la próxima década serán
aquellas que enfoquen sus recursos más decididamente hacia
las actividades que impulsan la creación de valor. Para
hacer que esto suceda en la práctica, todas las personas que
integran la empresa han de comprender claramente como contribuyen
a crear valor para el accionista. La coordinación de todas las
funciones de la empresa y el
reconocimiento de sus competencias fundamentales permitirán
ofrecer beneficios sostenibles para el accionista incluso en los
sectores más competitivos.-

En su libro el proceso de
creación de valor en la empresa, ofrece una herramienta
útil para asegurar que los directores de todos y cada uno de
los niveles entiendan plenamente como crea valor la
organización y como pueden influir ellos en ese proceso.
Scott enfatiza también necesidad de que los directivos
conozcan bien las capacidades y competencias fundamentales de la
empresa antes de decidir si los mercados en que compiten son o no
atractivos.

Según Pablo Cardona y Mª Nuria Chinchilla (1999)
-las competencias directivas son una herramienta esencial para
asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economía global. Cada
empresa debe definir las competencias que considere necesarias
para desarrollar su competencia distintiva y cumplir
con su misión. Una vez definidas
las competencias, la empresa debe diseñar un sistema de
evaluación de éstas
que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo de
sus directivos.

El proceso de desarrollo de competencias se compone de
elementos externos e internos, que interactúan
dinámicamente y requieren un contexto adecuado. Las empresas
que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de
sus directivos estarán más capacitadas para afrontar
los continuos retos que el entorno vaya presentando.

Ellos clasifican las competencias directivas en tres grupos:
las competencias estratégicas que se refieren a la capacidad
de un directivo para relacionarse con el entorno externo de la
empresa. Entre ellas se encuentran la visión del negocio, la
resolución de problemas, la gestión de
recursos, la orientación al cliente, la red de relaciones efectivas y la negociación.

Las competencias intratégicas se relacionan con el manejo
del entorno interno de la organización y entre ellas se
encuentran la comunicación, la organización, la
empatía, la delegación, el coaching y el trabajo en equipo.

Por último las competencias de eficacia personal que se refieren
a los hábitos de una persona con su entorno entre los que se
encuentran la proactividad, el autogobierno, la gestión
personal y el desarrollo personal.

Como lo señala Mitrani(1992) el que una organización
cuente en su personal con competencias desarrollas y
diferenciadoras se constituye en la única garantía que
la empresa logre competitividad organizacional.

Gestión de la Calidad. 

Versión del Premio a la Excelencia Malcolm Baldridge

Este modelo de excelencia pretende que los procesos de la
organización se orienten hacia el objetivo estratégico
organizacional. El resultado de organización depende del
alineamiento de sus procesos. En resumen, una organización
tiene una gestión de excelencia si:

·                
Gestiona todos sus procesos: liderazgo, clientes, personas,
planeamiento, etc. de una manera eficiente y eficaz. Estos
procesos deben estar alineados con los objetivos
organizacionales.

·                
Es capaz de generar resultados integralmente (financieros, de
clientes, de personas, de accionistas, etc, con base a la
aplicación de métodos eficientes para
gestionar los procesos de la organización.

Los modelos de excelencia en gestión buscan evaluar la
calidad de los procesos de una organización y los resultados
alcanzados con dichos procesos. El modelo utiliza siete criterios
para evaluar la excelencia en la gestión. Estos criterios
tienen que estar acompañados por datos y hechos. Si no hay datos
cuatitativos y cualitativos la evaluación en el criterio
sería cero. 

Estos criterios son: Liderazgo, Planeamiento Estratégico,
Orientación hacia el cliente y el Mercado, Información
y Análisis, Orientación hacia el personal, gestión
de procesos y resultados. Para hacerse acreedor al premio las
compañías deben sujetarse a una tabla de
evaluación de criterios cuyo máximo puntaje es
1000. 

En el criterio orientación al personal el premio examina
la manera en que la organización gestiona: 

·                
El desarrollo y utilización del potencial del personal

·                
El ambiente de trabajo

·                
El respaldo al trabajador

·                
La excelencia en el desempeño

·                
La participación.

Incluso adjudica a las personas un papel central en la
generación de resultados en la organización mencionando
que son las personas en cada uno de los procesos en que
desarrollan sus actividades que generan estos resultados.

Gestión del Capital Intelectual

Skandia es la compañía pionera en el mundo en
gestionar el capital intelectual. 

Skandia venía estudiando el capital intelectual por casi
cuatro años, bajo la conducción de Leif Edvinsson.

En la base del modelo de Skandia (1994) estaba según
Edvinsson – la idea de que el verdadero valor del rendimiento de
una compañía está en su capacidad de crear valor
sostenible persiguiendo una visión de negocio y su
resultante estrategia.

Partiendo de esta estrategia se pueden determinar ciertos
factores del éxito que es preciso maximizar. Estos factores
a su vez se pueden agrupar en cuatro áreas distintas de
enfoque:

·              
Financiera

·              
Clientes

·              
Proceso

Renovación y desarrollo lo mismo que en una quinta
área que es común a todas las demás.

·              
Humana.

Finalmente dentro de cada una de estas cinco áreas se
pueden identificar muchos indicadores clave para medir el
rendimiento.

  Edvinsson  (1997) asegura que nos – encontramos ya
en la segunda era del capital intelectual, la de aplicación
y capitalización. Aplicación, porque para el resto de
la presente década, y de ahí en adelante, 
centenares de miles de compañías en todo el mundo,
grandes y pequeñas, adoptarán esta nueva manera de
medir, visualizar y presentar el valor verdadero de sus negocios.

Lo harán así porque la contabilidad del capital
intelectual es la única que reconoce lo que cuenta en la
economía moderna de corporaciones que se mueven
rápidamente y son de uso intensivo de conocimiento.

-         Fuertes
y duraderas relaciones de negocios dentro de sociedades en redes  

-         Lealtad
durable de los clientes

-         El
papel de los empleados claves, en cuyos conocimientos y
competencia descansa el futuro de la compañía.

-         El
compromiso de la compañía y sus empleados para aprender
y renovarse con el correr del tiempo.

-        Y más
que todo el carácter y los valores de una
compañía, herramienta crucial para inversionistas y
ejecutivos cuando estudian fusiones, adquisiciones,
alianzas, contratación de personal y asociaciones.

-         El
Navegador de Skandia, y el esquema de valores contables de los
componentes del capital intelectual en que se basa es el primer
esfuerzo sistemático por descubrir estos factores y fijar
los indicadores claves para establecer su sistema métrico.
Después vendrán otros,  señala Leif
Edvinsson.

El enfoque de contingencia de Fiedler

La teoría de Fiedler implica que el liderazgo es
cualquier proceso en el que la habilidad del líder para ejercer
influencia depende de la situación del grupo y del grado en el que el
estilo, la personalidad y el enfoque
del líder se ajustan al grupo. En otras palabras, de acuerdo
a Fiedler, las personas se convierten en líderes no
sólo debido a los atributos de sus personalidades son
también a diversos factores situacionales y a la interacción entre los
líderes y la situación.

Dimensiones críticas de la situación de
liderazgo

1.-Poder del puesto Es la medida en que el poder de un puesto,
a diferencia de otras fuentes de poder tales como el
poder carismático o de experiencia, permite a un líder
hacer que los miembros del grupo cumplan con las
instrucciones.

2.-Estructura de la tarea Con
esta dimensión Fiedler tenía en mente la medida en que
se pueden especificar con claridad las tareas y la medida en que
se puede considerar responsables a las personas por su
ejecución, en contraste con situaciones en las que las
tareas son vagas y no estructuradas.

3.-Relaciones entre líder y miembros Esta dimensión,
que Fiedler consideró como la más importante desde el
punto de vista de los líderes se refiere a la medida en que
los miembros del grupo aprecian al líder y confían en
él, y a la medida en que están dispuestos a
seguirlo.

I.15  Las cinco tareas
de la Administración Estratégica

Desarrollo de una visión estratégica y de la
misión del negocio

Desarrollar una visión estratégica de lo que
será la configuración de la compañía y de
hacía adonde se dirige la organización, con el fin de
proporcionar una dirección a largo plazo, delinear en que
clase de empresa esta tratando
de convertirse la compañía e infundir en la
organización el sentido de una acción con un
propósito determinado.

Una visión estratégica es un mapa de rutas del
futuro de una compañía, de la dirección que lleva,
de la posición que pretende ocupar y de las capacidades que
planea desarrollar.

Establecimiento de Objetivos

Determinar objetivos, es decir, convertir la visión
estratégica en resultados específicos del
desempeño que deberá lograr la compañía.

Los objetivos son criterios para dar seguimiento al
desempeño y al progreso de una organización.

Creación de una Estrategia

Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados
deseados.

La estrategia de una organización consiste en las
acciones y enfoques de negocios que emplea la administración
para lograr el desempeño organizacional promedio. La
estrategia de una compañía es en parte cambiante y en
parte reactiva a las circunstancias cambiantes.

La estrategia es tanto proactiva (intencional) como reactiva
(de adaptación).

Las estrategias de la compañía son en parte visibles
y en parte ocultas a la vista de los observadores externos.

La creación de una estrategia es fundamentalmente una
actividad de espíritu emprendedor, impulsada por le mercado
y por el cliente; la temeridad, la creatividad en el negocio, la
atención para detectar
las nacientes oportunidades de mercado, una observación perspicaz de
las necesidades del cliente y un deseo de correr riesgos, son aspectos
inherentes de la tarea de crear las estrategias de la
compañía.

La creación de una buena estrategia es más de fuera
hacia adentro que a la inversa.

Puesta en práctica y ejecución de la
estrategia

Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de
manera eficiente y efectiva.

La puesta en práctica de la estrategia es
fundamentalmente una actividad orientada a la acción; las
actividades de  desarrollo de competencias y habilidades, de
preparación y de presupuestos, de creación
de políticas, de motivación, de creación
de una cultura y de guía, son todas,  parte del
proceso.

Evaluación del desempeño, supervisón de
nuevos desarrollos e iniciación de ajustes
correctivos

Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la
visión, la dirección a largo plazo, los objetivos, la
estrategia o la puesta en práctica, en vista de la
experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas
ideas y de las nuevas oportunidades.

La visión, los objetivos, la estrategia y el enfoque de
la compañía a la puesta en práctica nunca son
concluyentes; la evaluación del
desempeño, la supervisión de los cambios
en el medio ambiente que la rodea y
los ajustes son partes normales y necesarias del proceso de
administración
estratégica.

 Equipo de trabajo en
cuanto a capacidad de administración general

La capacidad de gestión general puede describirse en
función de cuatro
componentes principales.

1. La cualificación de lo directivos: Esta es la
que se determina en parte sus talentos y en parte por sus
personalidades, así como de sus conocimientos y habilidades
y además su contribución a las capacidades de
administración que dependen de la influencia que ejerzan
sobre la organización. Esto quiere decir la posición de
poder que ejercen y el ejercicio de ese poder.

2. Mentalidad del Administrador: En este punto
es importante que el administrador tenga un amplio conocimiento
del medio ambiente, tener confianza relativa en los resultados o
en las perspectivas, percepción de los factores
decisivos para el éxito modelo de la sociedad y valores,
normas y objetivos que lo motivan.

3. La Cultura: Este es un elemento clave de
clima organizacional, al igual
que la estructura de poder, el compromiso hacia los respectivos
centros de poder y las recompensas e incentivos para la actividad
estratégica.

4. La estructura organizacional: Este abarca la red de
autoridad y responsabilidad junto con sus
respectivos deberes, obligaciones y funciones, la
experiencia muestra que la estructura
funcional es muy ineficaz para responder.

5. La Estructura Procedimental: Esta posibilita el
funcionamiento de la estructura. Así la experiencia revela
que la planeación a largo plazo es
incapaz de reorganizar eficazmente la respuesta a los retos
estratégicos mientras que la planeación
estratégica es capaz de tratar los retos estratégicos
basados en los sistemas de señales fuertes.

6. Los Conocimientos y Técnicas de Resolución
de Problemas de Administración General: La experiencia
muestra que las empresas estratégicamente estables operan
eficientemente cuando la habilidad de la dirección superior
es mínima y la responsabilidad es compartida de manera
descentralizada por los mandos medios y supervisores.

Algunas de las preguntas a responder para saber si el equipo
de planeación es correcto y cuenta con las
características adecuadas, al respecto son: 

¿A quiénes consultar, hasta qué niveles,
cómo, cuándo?

¿Qué forma pueden tomar las consultas: reuniones,
entrevistas individuales,
formulario escrito, talleres de tipo participativo?

¿Quién o quiénes llevan a cabo las
consultas?

¿Quién o quiénes procesan la
información?

¿Qué tipo de documentos recopilar?

¿Con qué frecuencia y por qué medios se
socializa al conjunto el camino ya recorrido?

¿Cómo se recogen y procesan los aportes, comentarios
o sugerencias de los participantes en tales ocasiones?

¿Quiénes, cómo y cuándo se toman las
decisiones claves, sobre las que ya no se volverá
atrás?

¿A través de qué mecanismos y con cuánta
premura y oportunidad esas decisiones serán comunicadas al
conjunto de los funcionarios?  

UNIDAD IV

I.16  "LOS OBJETIVOS DE
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL

Objetivos Estratégicos

Los objetivos son los resultados específicos a largo
plazo, más de un año, que la empresa busca lograr
mediante su misión.  Es necesario aclarar que los
objetivos a largo plazo van a permanecer generalmente estables
por el período considerado que abarca la Planeación
Estratégica.  Sin embargo, las metas son mucho más
específicas en cuanto a tiempo, y factibles de cuantificar;
son blancos a alcanzar anualmente; por ello las metas se cambian
o modifican con mayor frecuencia que los objetivos. 

Los objetivos son los ideales y los sueños viables de los
empresarios.  De allí la importancia de fijar un
objetivo primario o global de la institución y formular
objetivos básicos por las distintas actividades o
funciones.

Los objetivos proporcionan coherencia en el proceso de toma de
decisiones; además indican las prioridades de la
organización y presentan la base para la selección de
estrategias.  Sin objetivos, una empresa quedaría a la
deriva, sin propósito conocido

Establecimiento de objetivos.

Se debe responder a tres preguntas:

-         
¿Dónde queremos estar?

-         
¿Qué queremos lograr?

– ¿Cuándo queremos lograrlo?

FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS

a.   Presentación de una situación futura:
se establecen objetivos que sirven como una guía para la
etapa de ejecución de las acciones.

b.   Fuente de legitimidad: los objetivos justifica
las actividades de una empresa.

c.   Sirven como estándares: sirven para
evaluar las acciones y la eficacia de la organización.

d.   Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la
organización.

La estructura de los objetivos establece la base de
relación entre la organización y su Medio ambiente. Es
preferible establecer varios objetivos para satisfacer la
totalidad de necesidades de la empresa.

Los objetivos no son estáticos, pues están n
continua evolución, modificando la
relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es
necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos
frente a las alteraciones del medio ambiente y de la
organización.

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben
reunir  ciertas características que reflejan su
utilidad.

Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su
terminación implícita en el año fiscal; resultados financieros
proyectados (pero lo están limitados a ello); presentan
objetivos hacia los cuales disparará la empresa o
institución conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su
misión y cumplir con los compromisos de la empresas.

  Los objetivos deben reunir alguna de estas
características:

a.   Claridad: un objetivo debe estar claramente
definido, de tal forma que no revista ninguna duda en
aquellos que son responsables de participaren su logro.

b.   Flexibilidad: los objetivos deben ser lo
suficientemente flexibles para ser modificados cuando las
circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser
flexibles par aprovechar las condiciones del entorno.

c.   Medible o mesurable: los objetivos deben ser
medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con
precisión y objetividad su cumplimiento.

d.   Realista: los objetivos deben ser factibles de
lograrse.

e.   Coherente: un objetivo debe definirse teniendo
en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos
por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es
decir no deben contradecirse.

f.    Motivador: los objetivos deben definirse
de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto
para las personas responsables de su cumplimiento.

 Deben ser deseables y confiables por los miembros de la
organización.

 Deben elaborarse con la participación del personal
de la empresa (administración
por objetivos).

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Implica seguir una metodología lógica que contemple
algunos aspectos importantes para que los objetivos reúnan
algunas de las características señaladas.

Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:

Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario
establecer escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en un
orden de cumplimientote acuerdo a su importancia o urgencia.

Identificación de estándares: es necesario
establecer estándares de medida que permitan definir en
forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué
tiempo y si es posible, a que costo. Los estándares
constituirán medidas de control para determinar si los
objetivos se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es
necesario modificarlos o no.

TIPOS DE OBJETIVOS

De acuerdo con la naturaleza de la
organización podemos identificar objetivos con o sin
ánimo de lucro.

Según el alcance en el tiempo podemos definir los
objetivos en generales o largo plazo, el táctico o mediano
plazo, y el operacional o corto plazo

Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los
objetivos, son notablemente más especulativos para los
años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos
de largo plazo son llamados también los objetivos
estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un
periodo de 5 años y mínimo tres años. Los
objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del
negocio.

Sobre los objetivos generales de una
empresa:

·             
Consolidación del patrimonio.

·             
Mejoramiento de la tecnología de punta.

·             
Crecimiento sostenido.

·             
Reducción de la cartera en mora.

·             
Integración con los socios y
la sociedad

·             
Capacitación y mejoramiento
del personal

·             
Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que
componen la empresa.

·             
Una solución integral que habrá así el camino
hacia la excelencia.

Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y
se basan en función al objetivo general de la
organización. También son llamados los objetivos
tácticos ya que son los objetivos formales de la empresa y
se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su
propósito.

Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos
un periodo menor a un año, también son llamados los
objetivos individuales o los objetivos operacionales de la
empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera
alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así, para
que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los
objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer
un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro
de un plan maestro que deberá ser revisado en términos
de lógica, consistencia y practicabilidad.

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos estratégicos dan a los gerentes y a los
demás miembros de la organización importantes
parámetros para la acción en áreas como:

1º.   Guía para la toma de
decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los
gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación
diaria y en la existencia de la organización y del personal
de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos
organizacionales, saben en qué dirección deben apuntar.
Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones
que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.

2º.   Guía para la eficiencia de la
organización: dado que la ineficiencia se convierte en un
costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los
gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la
organización cuando sea posible. La eficiencia se define en
términos de la calidad total del esfuerzo humano
y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus
objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia
de una empresa, los gerentes deben lograr una clara
comprensión de los objetivos organizacionales. Sólo
entonces los gerentes podrán utilizar los recursos limitados
a su disposición tan eficientemente como les es posible.

3º.  Guía para la coherencia de una
organización: el personal de una organización necesita
una orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos
de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de
decisiones de calidad y la planeación efectiva.

4º.  Guía para la
evaluación de desempeño: el desempeño de todo
el personal de una empresa debe ser evaluado par medir la
productividad individual y determinar lo que se puede hacer para
aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros
o criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones.
Los individuos que aportan más al cumplimiento de los
objetivos organizacionales deben ser considerados como los
miembros más productivos de ella. Las recomendaciones
específicas para aumentar la productividad deben incluir
sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para
contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus
objetivos.

ÁREAS PARA LOS OBJETIVOS

Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre
administración más influyentes de esta época,
afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar
una gama de objetivos en todas las áreas en donde la
actividad es crítica para la
operación y el éxito del sistema administrativo. A
continuación se presentaran las 8 áreas clave
identificadas por Drucker para formular los objetivos de un
sistema administrativo:

a.   Posición en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos
indicando donde quisiera estar en relación con sus
competidores.

b.   Innovación: la gerencia debe fijar
objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de nuevos
métodos de operación.

c.   Productividad: la gerencia debe fijar objetivos
esbozando los niveles de producción que deben
alcanzarse.

d.   Recursos físicos y financieros: la
gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisición y
el mantenimiento del capital y de
los recursos monetarios.

e.   Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que
especifiquen la ganancia que la empresa quisiera generar.

f.    Desempeño global y desarrollo: la
gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y los
niveles de productividad y de crecimiento global.

g.   Responsabilidad pública: la gerencia debe
fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la empresa
con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la
empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

A los gerentes de hoy se les pide comúnmente fijar
objetivos para sí mismos, para sus departamentos y para sus
empleados. Los 3 pasos principales que un gerente debe seguir
para desarrollar una serie de objetivos de la organización
se presentan a continuación:

1º.  Determinar la existencia de cualquier
tendencia del entorno que pueda significativamente influir en la
operación de la organización.

2º.  Realizar una serie de objetivos para la
empresa como un todo.

3º.  Realizar una jerarquía de objetivos
de la organización.

Estos 3 pasos están interrelacionados y por lo general
requieren información de diferentes personas, de diferentes
niveles y de diferentes secciones operativas de la empresa.

 PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS
CUALITATIVOS

La declaración de objetivos  calidad, como todos los
bienes desarrollados para los
humanos, varía drásticamente. Aquí hay unos
parámetros generales que los gerentes pueden utilizar para
aumentar la calidad de sus objetivos.

·             
Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz
en fijarlos.

·             
Especifique los objetivos lo mejor posible.

·             
Relacione los objetivos a acciones específicas cuando quiera
que fuere necesario.

·             
Señale los resultados esperados.

·             
Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan
que luchar por cumplirlas, pero no tan altas que los empleado se
den por vencidos.

·             
Especifique cuándo se espera que se alcancen los
objetivos.

·             
Fije objetivos sólo en relación con otros objetivos de
la organización.

·             
Escriba los objetivos clara y simplemente.

PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS
OPERACIONALES

Los objetivos deben ser hechos en términos operacionales.
Es decir, si una organización tiene objetivos operacionales,
los gerentes deben ser capaces de decir si estos objetivos
están siendo alcanzados al comparar los resultados con los
objetivos elaborados.

Procesos Para Establecer Objetivos

Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para
plantear el enfoque ascendiente, el descendiente, una
combinación de estos dos, y el enfoque en equipo. En
compañías muy pequeñas, el proceso para establecer
un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayoría
de las empresas grandes se emplea una combinación entre el
ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En
compañías pequeñas y en unidades comerciales
estratégicas de grandes corporaciones este proceso se
realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo.

En empresas más grandes y diversificadas, un modelo
únicamente descendiente para establecer un objetivo
sería inadecuadamente por dos razones: primero, la alta
dirección no tiene los conocimientos suficientes acerca de
todos los negocios con los que trata la compañía para
establecer metas reales; segundo, el típico gerente de
división resentiría si se le diera un objetivo sin que
él tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razón
práctica que explica su actitud es que el establecer
objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de
intercambios simbólicos).

Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo,
dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales
sin su revisión y su aprobación. Por estas razones, el
procedimiento para establecer
el objetivo en empresas más grandes generalmente involucra
la cooperación entre la alta dirección y los gerentes
de divisiones.

La Planificación
A Largo Plazo

La planificación a largo plazo, obliga a pensar en el
futuro, hay que tener una idea de qué es lo que estará
haciendo entonces la empresa, a dónde se habrá dirigido
el sector, y cuáles serán las posiciones relativas de
los competidores y realizar un serio análisis
estratégico.

La fuerte turbulencia económica de los últimos
años ha llevado a algunos directivos a abandonar la
planificación a largo plazo, pensando que es sensillamanete
imposible.

Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo

El significado de objetivos de planeación a largo plazo
Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita
lograr dentro de un periodo de tiempo específico. Es un
valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de
una organización; una clase específica de un
propósito fundamental y define en forma más concreta a
éste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un
negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo
debe lograrse en el futuro, se determina un lapso específico
para su realización.

Criterios para los Objetivos

Conveniente

Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe
apoyar los propósitos y misiones básicos de una
empresa. Además, debe guiar a la misma en la dirección
identificada por los propósitos y misiones básicos. Un
objetivo que no hace ninguna contribución al propósito
no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una
contribución positiva a un propósito debe ser planeada
si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta
área.

Mensurable a través del Tiempo

Hasta donde sea posible, los objetivos deberán
establecer, en términos concretos, lo que se espera que
ocurra y cuándo. La planeación se facilita bastante
cuando los objetivos están fijados no como generalidades
inexactas sino en términos concretos. Los objetivos pueden
cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad,
tiempo, costo, índice, porcentaje, tasa, o en pasos
específicos a seguirse.

Factible

 Los directivos no deberían establecer objetivos
poco prácticos o irreales, sino que éstos deberían
ser posibles de lograr; sin embargo, no es fácil fijar
objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones
están involucradas en el proceso de su determinación.
El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos
consideran que pasará en la rama industrial: las posibles
acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos
económicos, sociales, políticos y técnicos del
medio ambiente. Además, deben tomarse en cuenta los factores
internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan
o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de
innovación técnica. Un objetivo factible refleja de
manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización
apropiada de los planes pueden esperarse que ocurran dentro del
lapso especificado.

Aceptable

                
Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son
aceptables para las personas dentro de una organización. Un
objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director
importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de
hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo
producto que al director no le
agrada. El objetivo también debería ser aceptable en
cuanto que la empresa ésta de acuerdo en incurrir en
costos necesarios para su
logro. Costos en este sentido no sólo significan recursos
financieros sino que también el tiempo de los directivos y
del personal, capacidad de la planta, participación del
mercado y utilidades utilizados durante un lapso
específico.

Flexible

                
Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen
contingencias inesperadas, aunque no debería ser inestable,
sino lo suficientemente firme para asegurar la
dirección.

Motivador

En términos generales, los objetivos fuera del alcance de
las personas no son objetivos motivadores ni son logrados
fácilmente. En la mayoría de las empresas, los
objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van
un poco más allá de los límites de lo posible.
Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos
específicos aumentan la productividad superior a aquella de
objetivos fáciles de lograr.

Comprensible

Los objetivos deberían establecerse con palabras muy
sencillas y comprensibles. Sin embargo, no importando cómo
están formulados, los directores que los fijaron
deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos
aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar
no tener fundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre
peligros latentes en la planeación concluyó que los
objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre
los directivos.

Obligación

                
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los
objetivos, debería existir una obligación para hacer lo
necesario y razonable y así lograrlos.

Participación De Las Personas

Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables
del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de
los mismos. Este punto se refiere más bien a empresas
grandes, descentralizadas que a compañías
pequeñas.

Las personas que participan en la determinación de
objetivos que deben lograr se sentirán más motivadas
para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta
área. Además, el involucramiento en el proceso de
establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las
personas ya que éstas tienen que usar sus capacidades para
promover los intereses, tanto los propios como los detallados,
íntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal
acerca de sus propias operaciones son muy superiores en
general a aquellos de los altos directivos. En tales casos, la
colaboración entre la alta dirección y los gerentes de
divisiones al fijar los objetivos representa una gran
ventaja.

Relación

               
Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Primero,
los objetivos deben relacionarse con los propósitos
básicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la
empresa deben examinarse para que sean consistentes con y
satisfagan los objetivos de la alta dirección.

Los objetivos son la columna vertebral de nuestro negocio, el
puesto de mando que nos indica la salud de nuestra empresa, la brújula que nos indica si
vamos en la buena dirección; sin este elemento estamos
perdidos.

No existen excusas de tamaño, falta de tiempo,.. Que nos
impida su elaboración, porqué sin objetivos,
sencillamente no hay empresa.

La elaboración de unos buenos objetivos implica una
profunda reflexión sobre la marcha de nuestro negocio.
Debemos buscar el tiempo y la dedicación necesaria para una
correcta elaboración.

Por experiencia, puedo afirmar que un porcentaje superior al
65 % de las pequeñas empresas no elabora ni formaliza unos
objetivos escritos. Habitualmente estos se basan más en una
declaración de intenciones que en una voluntad detallada y
argumentada de la realidad de la empresa.

¿Qué requisitos deben de tener unos buenos
objetivos?

1-Realistas: Los objetivos deben basarse en unos
históricos reales de la empresa, contemplando aquellos
acontecimientos que pueden aumentar o disminuir la cuenta de
resultados. El cierre o la apertura de una delegación, la
contratación de un comercial en una zona determinada, el
lanzamiento de un nuevo producto o servicio, la aparición de
la competencia en nuestra área de influencia debe verse
reflejado en los objetivos.

2-Ambiciosos: Puede parecer contradictorio con el primer
punto, pero refleja la voluntad de todo empresario en crecer y llevar
a su empresa al éxito. En este punto debemos contemplar,
aparte de los indicativos económicos (inflación,
históricos mensuales etc.) aquellos productos, servicios, mercados, nichos en
las que estamos dispuestos a dar batalla. Para nuevos productos y
servicios conviene tener una buena dosis de paciencia en los
primeros meses de lanzamiento.

3-Medibles: Unos objetivos deben ser controlados mes a mes. No
es aconsejable esperar al trimestre a ver que sucede. Si poseemos
un histórico de los últimos años seguro que podremos sacar
importantes conclusiones. Según que tipo de productos y
servicios podemos percatarnos de la estacionalidad y hacer
preparar planes anticipados para luchar cuando esta
estacionalidad sea negativa.

Por último comentar que la participación activa del
equipo en los objetivos, en la medida que a cada uno incumba,
reforzará la implicación y motivación en su
consecución. Esta participación enriquece con otros
puntos de vista el planteamiento comercial de al empresa.

La importancia del proceso de elaboración de objetivos
queda patente con la metodología que muchas empresas emplean
y el tiempo que se dedica a su revisión y
consolidación. De los objetivos se desprenden todos los
demás planes que no dejan de ser los recursos destinados a
conseguir alcanzar esa meta que, mes a mes, no sin un montón
de esfuerzo y sacrificio, todos soñamos alcanzar.

I.17  CLASIFICACIÓN
TAXONOMÍA DE BLOOM

Para crear una buena planificación es necesario tener
claro en primer lugar: el área de aprendizaje; en segundo lugar que
los objetivos estén correctamente planteados; en tercer
lugar las herramientas de
evaluación sean las adecuadas y por último determinar
las actividades a realizar.

Benjamin Bloom, en su taxonomía clasifica y ordena
el aprendizaje, facilitando la acción planificadora.

CAMPO COGNOSCITIVO:

Comprende el área intelectual que abarca las
subáreas del conocimiento, la comprensión, la
aplicación, el análisis, la síntesis y la
evaluación; donde cabe destacar que algunas de éstas
presentan subdivisiones.

CONOCIMIENTO: Implica conocimiento de hechos específicos
y conocimientos de formas y medios de tratar con los mismos,
conocimientos de lo universal y de las abstracciones
específicas de un determinado campo del saber. Son de modo
general, elementos que deben memorizarse.

COMPRENSIÓN: El conocimiento de la
compresión concierne el aspecto más simple del
entendimiento que consiste en captar el sentido directo de una
comunicación o de un fenómeno, como la comprensión
de una orden escrita u oral, o la percepción de lo que
ocurrió en cualquier hecho particular.

APLICACIÓN: El conocimiento de aplicación es el que
concierne a la interrelación de principios y
generalizaciones con casos particulares o prácticos.

ANÁLISIS: El análisis implica la división de un
todo en sus partes y la percepción del significado de las
mismas en relación con el conjunto. El análisis
comprende el análisis de elementos, de relaciones, etc.

SÍNTESIS: A la síntesis concierne la
comprobación de la unión de los elementos que forman un
todo. Puede consistir en la producción de una
comunicación, un plan de operaciones o la derivación de
una serie de relaciones abstractas.

EVALUACIÓN: Este tipo de conocimiento comprende una
actitud crítica ante los hechos. La evaluación puede
estar en relación con juicios relativos a la evidencia
interna y con juicios relativos a la evidencia externa.

 NIVELES DE OBJETIVOS EN EL DOMINIO COGNOSCITIVO

CAMPO PSICOMOTRIZ:

Dentro de este dominio se clasifican fundamentalmente las
destrezas. Estas son conductas que se realizan con
precisión, exactitud, facilidad, economía de tiempo y
esfuerzo. Las conductas del dominio psicomotriz pueden varias en
frecuencia, energía y duración. La frecuencia indica el
promedio o cantidad de veces que una persona ejecuta una conducta. La energía se
refiere a la fuerza o potencia que una persona necesita
para ejecutar la destreza, y la duración en el lapso durante
el cual se realiza la conducta.

Ejemplo de objetivo en este dominio: Escribir en forma
legible. En el aprendizaje de destrezas como
en el de otras habilidades, el docente puede proponer como
objetivo, no sólo que el alumno realice la conducta con
precisión y exactitud, sino también que la use siempre
que su empleo sea pertinente. Por
ejemplo, no sólo se puede plantear como objetivo que el
alumno aprenda a escribir en forma legible, sino que siempre lo
haga de esa manera. En este caso el objetivo ya no es la destreza
para escribir en forma legible sino el hábito de escribir en
forma legible.

OBJETIVOS QUE CONFORMAN EL DOMINIO PSICOMOTRIZ

CAMPO AFECTIVO:

El criterio que sirve de base para la discriminación de las
categorías de los objetivos en el campo afectivo es el grado
de interiorización que una actitud, valor o apreciación
revela en la conducta de un mismo individuo. Los objetivos del
campo afectivo se manifiestan a través de la recepción,
la respuesta, la valorización, la organización y la
caracterización con un valor o un complejo de valores.

NIVELES DE OBJETIVOS EN EL DOMINIO AFECTIVO

UNIDAD V

I.18       
"LOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN UNA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA"

La visión holística:

Constituye la visión de conjunto, donde se ven las partes
en función al todo.  Esto permite un análisis
mucho más enriquecedor y una herramienta fundamental para la
priorización adecuada de objetivos y 
actividades.  Además,  el trabajo de equipo pasa por
el concepto de cuerpo y las partes no funcionan adecuadamente si
no tienen una visión compartida. 

 La visión a largo plazo:

Constituye una de las principales características de la
Planificación
Estratégica. Define todos los objetivos específicos
necesarios para el logro de un objetivo general. 

Si se tiene un problema central que resolver, se analizan
todas las causas, eliminando la idea que existe una sola causa
sino una suma de ellas, y por lo tanto la solución pasa por
la suma de soluciones.  Esto hecha
por tierra la idea de las
panaceas.   

Permite lograr objetivos de mayor impacto y duraderos en el
tiempo.

Consolidación de la empresa y la aproximación a
objetivos superiores y no limitados como son las metas u
objetivos a corto plazo, si bien está compuesta de
ellas.

Contribuye a la aproximación de la visión, es decir
a la proyección que se tiene de la empresa a largo
plazo.

La interrelación con el contexto es sumamente
importante a través de la definición de vasos
comunicantes con el mismo. 

Gracias a la evaluación y seguimiento continuos, se
pueden identificar los cambios a ser introducidos en el plan,
respondiendo a la nueva realidad. 

OBSTÁCULOS PARA LA BUENA
PLANIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS 

Peter Vail, en su último libro
«management as a performing art » (Jossey Bass, 1992),
utiliza tres términos sencillos para describir los procesos
que forman parte de la dirección estratégica de
empresas: 

Internos: Los sentimientos, valores, energías y
dedicación de los altos directivos.

Externos: El entorno en que trabaja la organización.

Hacia adelante: El desarrollo futuro de la
organización.

Podemos utilizar estas definiciones para entender algunos de
los problemas principales que pueden producirse en la
planificación estratégica de muchas universidades.

Veamos, en primer lugar, los problemas relacionados con la
dimensión interna. 

Esta dimensión se refiere a los sentimientos, valores,
energías y dedicación de los altos directivos de la
organización.

Uno de los mayores obstáculos para el correcto
razonamiento estratégico es el hecho de que los valores de
muchos miembros de este grupo no serán los adecuados para
trazar bien las estrategias.

Es posible que estas costumbres sean muy apropiadas en otros
aspectos, pero son contrarias a la capacidad de pensar de modo
estratégico.

Los directivos que están muy orientados a la acción
intentarán influir demasiado en la puesta en práctica
de una estrategia. Podrían negarse a dar libertad de decisión a
los responsables de poner en práctica la estrategia.

Los altos directivos de este tipo pueden ser más
hábiles haciendo lo que piensan que comunicándolo, y
podrían impacientarse con lo que no entienden
fácilmente su estrategia.

Por otra parte, el fuerte instinto político de algunos
directivos implican que podrían obsesionarse con el impacto
que pueda tener la estrategia sobre sus propios planes y
aspiraciones. Esto podría provocar que se hicieran
planteamientos a corto plazo, sin que la estrategia tuviera en
cuenta suficientemente el campo más amplio de la universidad.

Con frecuencia, una inclinación política también es la causa de
que algunos planificadores de estrategias no quieran trabajar en
equipo. Los ejecutivos tienden a proteger su propio interés, haciendo imposible
toda colaboración o participación de los recursos. Un
director ejecutivo autocrático puede empeorar todavía
más la situación utilizando con sus altos directivos la
táctica de «divide y vencerás». 

Por ejemplo, a muchos le preocupará la necesidad de
acción a cualquier precio. Es cierto que algunos
de ellos habrán llegado a su alta posición porque
tienen un fuerte deseo de alcanzar metas, de hacer cosas. Al ir
ascendiendo por la escala de la universidad, muchos altos
directivos habrán desarrollado un sentido competitivo, y
también habrán aprendido a cómo ganar en las
políticas de la universidad. También es posible que
hayan aprendido a que en todas sus decisiones se vea un apoyo
claro a la universidad, y que no quieran tomar decisiones si
falta esta evidencia.

El planteamiento competitivo en vez de cooperativo puede
perjudicar mucho al juicio estratégico. Probar nuevas ideas
implica un riesgo, y si los altos directivos
no quieren poner en peligro los resultados de su personal, es
probable que las ideas innovadoras tengan una muerte prematura. Los altos
directivos con un gran sentido político pueden encontrar
maneras ingeniosas de evitar la responsabilidad de
arriesgarse.

Muchas veces utilizan la táctica de consumir las
reuniones de estrategia con discusiones sobre los pequeños
detalles de la puesta en práctica, en lugar de concentrarse
en los temas realmente estratégicos.

Muchas veces la planificación estratégica exige el
desarrollo de planteamientos nuevos que no tienen precedente en
la universidad, por lo que es difícil presentar una
evidencia empírica de los efectos que puede tener. El riesgo
es parte integrante del proceso de elaboración de
estrategias. La base de un buen razonamiento estratégico no
está tanto en el análisis completo de la situación
actual de la organización como en el sentido intuitivo de
los altos directivos. 

Finalmente, la tendencia de los altos directivos a poner de
relieve la necesidad de una
evidencia concreta que apoye todas sus decisiones también
puede ser un inconveniente para una correcta mentalidad
estratégica.  

"Russel Ackoff, de la Universidad de Pennsylvania, dijo que la
planificación de las empresas era como representar la
danza de la lluvia: aunque no
era probable que trajera la lluvia, hacía sentirse mejor a
los que la interpretaban." 

Esta escéptica opinión de la planificación
estratégica se basa en la observación de que intentar
predecir el futuro basándose en las tendencias del pasado es
un asunto muy incierto. 

Por todos estos motivos, es fácil que la actitud de los
altos directivos bloquee la auténtica planificación
estratégica.

Hemos visto cómo pueden surgir obstáculos desde la
dimensión interna que entorpecen la elaboración de
estrategias: los valores y las actitudes de los altos
directivos responsables de la planificación
estratégica.

Pero hay otros problemas que pueden surgir de la
dimensión externa: el propio entorno en que trabaja la
organización. 

El entorno en que se mueven muchas universidades es
especialmente incierto en estos tiempos, y cada vez lo es
más. En el cambiante clima actual de demanda por
formación, cada vez es más peligroso intentar predecir
cómo serán las circunstancias de una universidad dentro
de tan sólo cinco años.

Mucha gente se plantea la planificación estratégica
como la elaboración de una larga lista de
«problemas» que hay que resolver. Entonces se
evalúa la prioridad de estos problemas y se proponen
soluciones.

Aunque éste es un modo de enfrentarse a la tarea, existe
el riesgo de que cunda el desánimo al ir encontrando
problemas que no se pueden controlar. Para reaccionar ante esta
frustración, a veces las universidades recurren a soluciones
a corto plazo, que resuelven los síntomas en lugar de las
causas de los problemas, reduciendo así la ansiedad.

ASPECTOS TEÓRICO-PRÁCTICOS

El diseño de estrategias que
permitan el uso de la información, el conocimiento y
tecnología informática para contribuir
a implantar una nueva gestión académica en la
universidad. 

Se contempla el desarrollo estratégico institucional como
una tarea prioritaria a corto, mediano y largo plazos, en
función de la potencialidad que tienen la planificación
estratégica para contribuir al mejoramiento de la
productividad dentro de la universidad en las esferas
académica y administrativa.

El reto de entrar a la modernidad es de gran magnitud
para la universidad, pues este desarrollo implica entre otros
aspectos la transformación radical del aparato
administrativo-académico en todos sus niveles; la
reorientación de la práctica docente hacia un uso
más intensivo de la tecnología computacional, y el
replanteamiento de las actividades de investigación,
difusión, extensión y vinculación universitaria,
que se apoyan cada vez más en la creación y en el
acceso a grandes y complejas bases de datos, en el procesamiento
numérico y en las telecomunicaciones.

I.19  Proceso de
Planeación Estratégica

Para iniciar un proceso de Planeación Estratégica de
debe tener bien en claro en que es y en que consiste. Algunos
autores la define como un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y
políticas para lograr esas metas, y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantación de las estrategias
y así obtener lo fines buscados. También es un proceso
para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeación
debe de hacerse, cuándo y cómo debe de realizarse,
quién lo llevará a cabo, y qué se hará con
los resultados. La planeación estratégica es
sistemática en el sentido de que es organizada y conducida
con base a una realidad entendida.

Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e
integral, que genera una capacidad de dirección. Capacidad
que da a los directivos la posibilidad de definir la
evolución que debe de seguir su organización para
aprovechar, en función de su situación interna, las
oportunidades actuales y futuras del entorno.

De estas definiciones se pueden obtener características
comunes que permiten establecer los lineamientos para establecer
la mejor planeación. Estas características son:

                                                                                           
i.                     
Proceso continuo, flexible e integral.

                                                                                          
ii.                     
De vital importancia.

                                                                                        
iii.                     
Responsabilidad de la directiva.

                                                                                         
iv.                     
Participativo.

                                                                                          
v.                     
Requiere de tiempo en información.

                                                                                         
vi.                     
Pensamiento estratégico
cuantificable.

                                                                                       
vii.                     
Entorno.

                                                                                      
viii.                     
Administración estratégica.