ix.
Cultural.
Un plan simplemente es la
posición estratégica que una empresa tomará ante una
situación específica, ya sea a corto, mediano o largo
plazo. Esta posición tendrá que tomar en cuenta las
siguientes preguntas ¿a quién debo dirigirme como
clientes?, ¿qué
productos y servicios debo ofrecerles? y
¿cómo hacer esto?. Desafortunadamente una posición
nunca permanece única y atractiva para siempre, ésta
debe estudiarse, evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y
en el más acertado de los casos cambiarse.
El esquema anterior muestra un modelo de planeación estratégica
general que algunos autores definen como el más fácil y
entendible de aplicar, ya que engloba la mayor cantidad de pasos
para cualquier organización, ya sea grande,
pequeña o mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de
ellas.
Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior,
permiten llevar de una manera muy bien organizada la
planeación estratégica de cualquier organización.
Estos pasos se pueden definir de la siguiente manera:
1.
Propósito Básico
En esta etapa se desarrolla la definición de la organización y sus
valores. La formulación
de un propósito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una
formulación de Misión identifica el alcance
de las operaciones de una empresa en los
aspectos del producto y del mercado. Una formulación de
misión incorpora la filosofía de los
estrategas de una organización. Revela el concepto de una
organización, su principal producto o servicio y las necesidades
principales del cliente que la firma se propone
satisfacer. Resumiendo, una formulación de misión clara
y significativa describe los valores y prioridades de
una organización.
Otro aspecto a definir es el de la Visión, ésta
evoca imágenes sobrenaturales,
apariciones, profecías y revelaciones, y a los visionarios
los sitúa en el panorama social al lado de los locos. Sin
embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión.
Entonces la visión es más bien una manera distinta de
ver las cosas, es la percepción simultanea de un
problema y de una solución técnica novedosa; al fin y
al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por
el público. La visión adscribe una misión a
la empresa: hacer que la
visión se convierte en realidad.
2. Diagnósticos y
Escenarios
Entendimiento del entorno y medición de la capacidad
de crear valor. Esto se logra por medio
de un análisis organizacional
de las condiciones internas para evaluar las principales
fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen
las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la
consecución de los objetivos organizacionales,
mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas
restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales
objetivos.
El Análisis Interno implica el análisis de los
recursos (recursos financieros,
máquinas, equipos,
materias primas,
recursos humanos, tecnología, etc.) de que dispone o
puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o
futuras.
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y
limites del sistema económico,
político, social y cultural de la empresa. Esto reviste
implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia. La empresa está
obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su
entorno. Entre los factores socioeconómicos más
pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de
las entidades supranacionales, como el Banco Mundial.
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de
análisis es por medio de un Estudio del FODA. Esta matriz hace ver las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o
puede tener una organización en su entorno. Es de vital
importancia desarrollarla para tener una mejor orientación
en el momento de plasmar sus objetivos y planes de acción, para que estos
sean lo más cercano a la realidad de la empresa.
Los factores externos de una organización presentan las
oportunidades y las amenazas que, bajo una acertada perspectiva
crean atractividad, mientras que los internos, fuerzas y
debilidades, crean competitividad en el
mercado.
Más que una evaluación cuantitativa se
busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra
capacidad de competir contra las mejores organizaciones.
3. Objetivos.-
Definición de las prioridades en relación a los
grupos de interés. Establecen qué
se tiene que alcanzar y cuándo los resultados deben
lograrse. Existen cuatro enfoques fundamentales diferentes para
plantear las metas de una organización: ascendiente,
descendiente, una combinación entre los dos anteriores y
enfoque en equipo. Los criterios que se deben tomar en cuenta
para desarrollar los objetivos son:
a. Conveniente. Un requisito
obvio para un objetivo es que su logro debe
apoyar los propósitos y misiones básicos de una
empresa. Además debe guiar a la misma en la dirección identificada
por los propósitos y misiones básicas. Un objetivo que
no hace ninguna contribución al propósito no es
productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso. Una
contribución positiva a un propósito debe de ser
planeado si el objetivo debe tener un efecto más que casual
en esta área.
b. Mesurable a través del tiempo. Hasta donde sea
posible, los objetivos deberán establecer, en términos
concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La
planeación se facilita bastante cuando los objetivos
están fijados, no como generalidades inexactas sino en
términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en
términos, tales como calidad, cantidad, tiempo,
costos, índice, porcentaje,
tasa o en pasos específicos a seguirse.
c. Factible. Los directivos no
deberían establecer objetivos poco prácticos o
irreales, sino que estos deberían ser posibles de lograr,
sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos, ya
que numerosas consideraciones están involucradas en el
proceso de su
determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo
que los directivos consideran que pasará en la rama
industrial: las posibles acciones de los competidores y
las proyecciones en el aspecto económico, social,
políticos y técnicos del medio ambiente. Además,
debe tomarse en cuenta los factores internos, tales como
capacidades, directivas, fuerzas que motivan o desaniman a
empleados, capital disponible y
habilidades de innovación técnica.
Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas,
las cuales con la realización apropiada de los planes pueden
esperarse que ocurren dentro del lapso específico.
d. Aceptable. Los objetivos
pueden lograrse más fácilmente si son aceptables para
las personas dentro de una organización. Un objetivo que no
se adapta al sistema de valores de un director importante, no
será aspirado asiduamente. Trátese de hacer responsable
a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al
director no le agrade. El objetivo también debería ser
aceptable en cuanto que la empresa está de acuerdo en
incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este
sentido no solo significan recursos financieros sino que
también el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta,
participación del mercado y utilidades utilizados durante un
lapso específico.
e. Flexibles. Debería ser
posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias
inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo
suficientemente firme para asegurar la dirección.
f. Motivador. En
términos generales, los objetivos fuera de alcance de las
personas no son objetivos motivadores ni son logrados
fácilmente. En la mayoría de las empresas, los objetivos
motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco
más allá de los límites de lo posible.
Ciertas investigaciones han confirmado
que objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella
de objetivos fáciles de lograr.
g. Comprensible. Los objetivos
deberían establecerse con palabras muy sencillas y
comprensibles. Sin embargo, no importando como están
formulados, los directores que los fijaron deberían
asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos
involucrados en sus logros. Este punto puede aparentar no tener
fundamento, pero es muy importante; un estudio sobre peligros
latentes en la planeación concluyó que los objetivos
mal entendidos fueron la principal causa de quejas entre los
directivos.
h. Obligatorio. Una vez que se haya
llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería
existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y
así lograrlos.
i. Participativo. Los
mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de
logros de objetivos puedan participar en el establecimiento de
los mismos. Este punto se refiere más bien a empresas
grandes, descentralizadas, que ha compañías
pequeñas.
j. Complementarios. Existen varios
aspectos en cuanto a la relación entre los objetivos.
Primero, deben relacionarse con los propósitos básicos.
Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben
de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los
objetivos de la alta dirección.
4. Estrategias.-
¿Cómo? Asignación de recursos y definición
de cómo lograr una ventaja competitiva sostenible en los
productos y servicios. Las estrategias son los medios por los cuales se
lograrán los objetivos. Las diferentes estrategias
empresariales incluyen expansión geográfica,
diversificación, adquisición de competidores,
obtención de control sobre proveedores o distribuidores,
desarrollo de productos, penetración en el mercado,
reducción, desposeimiento, liquidación, asociaciones o
una combinación de algunas de estas acciones. En el
siguiente capítulo se dan pautas específicas para la
comprensión de cuándo ciertos tipos de estrategias con
las más apropiadas. En esta etapa es en la que se determina
el tipo de estrategia con la que se trabajará, determinada
por la situación a la que se desea llegar.
El propósito de las estrategias es determinar y comunicar
a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una
de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran
la dirección y el empleo general de recursos y
de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente como debe cumplir
la empresa su objetivo, puesto que ésta es la tarea de un
número enorme de programas de sustentación
mayores y menores.
5.Modelo de Negocio.-
Componentes del concepto de negocio de la organización.
Permite el seguimiento de los elementos claves de la estrategia.
Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta
dirección una rápida pero amplia visión del
negocio:
o Medidas Financieras. Presentan los resultados de
accione ya tomadas.
o Medidas Operacionales. Satisfacción de los
clientes, procesos internos y
actividades de innovación y mejora.
1. Análisis de Consistencia.-
Verificación de que la estrategia desarrollada es
factible y adecuada. En esta etapa se evalúan las diferentes
opciones de estrategias que se han presentado. Entre los
criterios de evaluación se pueden mencionar:
o ¿Es conveniente, se basa y resuelve los
diagnósticos externos e internos?
o ¿Es factible, en relación a la base de
recursos existentes y en función de la probable
reacción de los competidores?
o ¿Es aceptable?
2. Cartera de
Acciones.-
Definición de las prioridades de cada una de las
áreas de la organización o en relación a programas
o funciones. Una vez elegida la
estrategia más conveniente para la empresa se comunican las
diferentes acciones a seguir por parte de las personas
responsables directas en la ejecución de los planes. Estas
deben de ser preferiblemente como un manual
de procedimientos, en los que se especifiquen una a una las
actividades y criterios de ejecución en las diferentes
áreas de la empresa.
3. Métrica de Desempeño.-
Cómo medir la instrumentación de la
estrategia y sus resultados. El desempeño estratégico
es multidimensional, comprende componentes estratégicos y
financieros, los cuales se refuerzan uno a otro para producir la
excelencia.
El desempeño económico puede ser medido por medio de
retorno de capital, retorno de la inversión, crecimiento de
las utilidades, flujo de caja/liquidez, valor
en el mercado de las acciones en relación al valor en
libros; por otro lado se tiene
que el desempeño estratégico se puede medir en la
calidad del portafolio, productividad, innovación y
relaciones con los interesados en la empresa.
- Planes y Presupuesto.-
Planes operativos anuales y elaboración del presupuesto. Cada área
funcional necesita un plan de acción que le proporcione
dirección y oportunidad a sus actividades y a su personal en
el uso se sus recursos consistentemente con las demandas de la
estrategia corporativa y de negocios. Estos planes se
elaboran de acuerdo a las directrices que resultan del proceso de
planeación estratégica, buscándose:
o Que las decisiones estratégicas se
instrumenten.
o La existencia de una base para el control.
o Un mejor uso del tiempo de los directivos.
o Consistencia en
la administración de los recursos.
o Coordinación
interfuncional cuando es necesaria.
El presupuesto es la expresión financiera de la
Planeación Estratégica. Hoy en día los presupuestos está
integrando métodos para convertir los
planes estratégicos en acciones actuales; son las guías
para estas últimas. Establecen normas para la acción
coordinada y son la base para controlar la productividad y
así ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas
descripciones se encuentran implícitas tres funciones
sobrepuestas; planeación, coordinación y control.
- Ejecución.-
Se inicia la instrumentación de lo planeado. Este paso
puede denominarse etapa de acción. Significa la
movilización tanto de empleados como de gerentes, para
llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Con frecuencia se
considera que la ejecución de estrategias es el paso
más difícil en el proceso de la dirección
estratégica debido al hecho que requiere disciplina personal,
sacrificio y consagración. Es posible que la ejecución
de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para
motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia
se considera más un arte que una ciencia. No tiene sentido
formular estrategias si ellas no se ponen en práctica.
6. Resultados.-
Evaluación del desempeño, es decir, es la
medición del desempeño resultado de la
instrumentación de las estrategias. Los cambios en el
entorno detectados vía los sistemas de monitoreo e inteligencia son incorporados
en el proceso de planeación. Se confirma la validez de las
estrategias planteadas además de evaluar la disciplina
organizacional en la ejecución de las estrategias.
6. Seguimiento y Aprendizaje.-
Responsabilidades propias de la función de la
Planeación Estratégica, ya sea esta formal o informal.
Es la etapa en la que, luego de haber estudiado los índices
de monitoreo del resultado de la ejecución de la
planeación estratégica, se determina el grado de
certeza de los planes que se llevaron a cabo, si existe
algún objetivo no cumplido en su totalidad, es el momento de
replantearlos y modificar dicha estrategia o cambiarla.
7. Retroalimentación.-
Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el procedimiento para el acopio y
análisis de información del entorno para
alimentar el proceso de la planeación estratégica y el
logro de una organización en continuo aprendizaje, es decir,
se le comunica a todas las personas de la organización los
resultados de la planeación estratégica y los cambios
en el nuevo ciclo que se iniciará.
8. Clasificación de la Planeación
Estratégica.
Hay catorce alternativas de estrategias por las cuales una
empresa pudiera optar. Dichas opciones son aplicables a todo tipo
y tamaño de organizaciones. Las estrategias alternativas se
pueden clasificar en cuatro grupos importantes a saber:
1. Intensivas
1.
Estrategia de Penetración en el Mercado. Busca mayor
participación en el mercado para los productos actuales en
los mercados existentes, mediante
mayores fuerzas de mercadeo. Como ejemplo se puede
citar a el lanzamiento Wendy de una campaña masiva de
publicidad con base en el lema
¿"Dónde está la carne"?. Las pautas que
permiten desarrollar esta estrategia son:
o
Cuando los mercados actuales no se encuentran saturados con su
producto o servicio particular.
o
Cuando la tasa de uso de los actuales cliente se puedan aumentar
de forma significativa.
o
Cuando la participación en el mercado por parte de los
competidores más importantes se encuentra disminuyendo,
mientras que las ventas totales de la industria están
aumentando.
o
Cuando la correlación entre las ventas y gastos de mercadeo ha sido
históricamente alta.
o
Cuando las economías de escala aumentadas dan ventaja
competitiva importante.
2. Estrategia de Desarrollo del
Mercado. Introducción de productos
actuales a nuevas áreas geográficas. Este tipo de
estrategia puede aplicarse cuando el propietario de un
restaurante que construye uno idéntico en un pueblo cercano.
Su aplicación se hará cuando se presenten las siguiente
situaciones:
o Cuando se encuentran disponibles nuevos canales
de distribución que son confiables, de bajo costo y buena calidad.
o Cuando una organización tiene mucho éxito en sus
actividades.
o Cuando existen nuevos mercados no saturados o sin
explotar.
o Cuando una empresa posee tanto los
recursos humanos como de capital necesario para administrar
operaciones ampliadas.
o Cuando una organización tiene capacidad excesiva
de producción.
o Cuando la industria básica de una
organización se está volviendo rápidamente a
escala mundial.
3. Estrategia de Desarrollo del Producto. Busca mayores
ventas mejorando o modificando (desarrollando) el producto
actual. Cuando una empresa introduce un nuevo producto. Las
pautas para su aplicación serán:
o
Cuando una organización tiene productos exitosos que se
encuentran en la etapa de madurez; en este caso la idea es atraer
clientes satisfechos para que prueben los nuevos productos
(mejorados), con base a su experiencia positiva con los productos
o servicios actuales de la organización.
o
Cuando una organización compite en una industria que se
caracteriza por rápidos desarrollos tecnológicos.
o
Cuando los competidores importante ofrecen productos de mejor
calidad a precios comprables.
o
Cuando una organización compite en una industria con mucho
crecimiento.
o
Cuando una organización tiene capacidad de investigación y desarrollo
especialmente fuertes.
2.
Integrativas
1.
Estrategia de Integración hacia
Adelante. Ganar la propiedad o un mayor control
sobre distribuidores o detallistas. Así como cuando General
Motors compra sus distribuidores de autos y Walt-Mart adquiere uno
flota de camiones. Este tipo de estrategias es conveniente
aplicarla cuando:
o
Cuando los distribuidores actuales de una organización son
especialmente costosos, poco confiables o incapaces de cumplir
con las necesidades de distribución de la
empresa.
o
Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan
limitada que esto ofrece una venta competitiva a las empresas
que se integran hacia delante.
o
Cuando una empresa compite en una industria creciente y se espera
que continúe creciendo aceleradamente; este factor se debe a
que la integración hacia adelante reduce la habilidad de una
organización para diversificarse en caso de que su industria
básica falle.
o
Cuando una organización posee tanto recurso humano como de
capital necesario para administrar el nuevo negocio de distribuir
sus propios productos.
o
Cuando las ventajas de la producción estable son
especialmente buenas; esta consideración se debe a que una
organización puede aumentar la predictibilidad de la
demanda para sus productos
mediante la integración hacia adelante.
o
Cuando los distribuidores actuales o minoristas tienen grandes
márgenes de rentabilidad; esta
situación sugiere que una empresa podría de forma
rentable distribuir sus propios productos y fijarles precios de
forma más competitiva mediante la integración hacia
adelante.
2. Estrategia de
Integración hacia Atrás. Busca la propiedad o un
mayor control sobre proveedores. McDonald"s compra un rancho de
ganado, la cadena de Hoteles Holiday Inn
adquiere una fábrica de muebles. Esta estrategia se debe
aplicar cuando:
o Cuando los proveedores actuales de una
organización son especialmente costosos o poco confiables o
incapaces de suplir las necesidades de la empresa en cuanto a
partes, componentes, conjuntos o materias
primas.
o Cuando el número de proveedores es reducido y el
número de competidores grande.
o Cuando una organización compite en una industria
que crece rápidamente; este factor se debe a que las
estrategias de tipo integrativo (hacia adelante, hacia atrás
y horizontal) reduce la habilidad de una empresa para
diversificarse en una industria decreciente.
o Cuando una organización posee tantos los recursos humanos como de
capital necesarios para administrar el nuevo negocio de
suministrar sus propias materias primas.
o Cuando las ventajas de precios estables son
especialmente importantes; este factor se debe a que una
organización puede estabilizar el costo de sus materias
primas y el precio asociado de sus
productos mediante la integración hacia atrás.
o Cuando los proveedores actuales tienen altos
márgenes de rentabilidad como hecho que sugiere que el
negocio de suministrar productos y servicios en una industria
dada es una actividad productiva.
o Cuando una organización necesita adquirir un
recurso necesario de forma rápida.
3.
Estrategia de Integración Horizontal. Busca la
propiedad o mayor control de los competidores. Se puede mencionar
la compra de la Getty por la Texaco; o compra de bancos pequeños por parte de
bancos grandes. Para su aplicación se deben de presentar
alguna de las siguiente causas:
4.
o Cuando una organización puede ganar
características monopolísticas en un área o
región particular sin tener problemas con el gobierno
federal por tratar en forma sustancial de reducir la competencia.
o Cuando una organización compite en una industria
creciente.
o Cuando economías de escala aumentadas suministran
ventajas competitivas importantes.
o Cuando una organización prosee tanto el capital
como el talento humano necesarios para administrar de forma
exitosa una organización ampliada.
o Cuando los competidores están fallando debido a
la falta de conocimiento gerencial o a la
necesidad de un recurso particular que su empresa posee; tener en
cuenta que la integración horizontal no sería adecuada
en caso de que a los competidores les esté yendo mal debido
a una declinación general de las ventas en la industria.
3. Diversificadas.
1.
Estrategia de Diversificación Concéntrica.
Añadir nuevos productos pero relacionados. Así como
cuando un banco compra una
compañía de seguros. Las pautas para su
aplicación estará regidas:
o Cuando una organización compite en una industria
de lento o nulo crecimiento.
o Cuando la adición de nuevos productos
relacionados significaría un incremento en las ventas de
productos actuales.
o Cuando nuevos productos relacionados se pueden ofrecer
a precios altamente competitivos.
o Cuando nuevos productos relacionados tiene niveles
estacionales de ventas que contrarrestan los picos y valles
existentes en la organización.
o Cuando los productos de una organización
están al momento en la etapa de declinación del
ciclo de vida.
o Cuando una organización posee un equipo gerencial
fuerte.
2. Estrategia de
Diversificación de Conglomerado. Añadir nuevos
productos no relacionados. Así como la Empresa de
Cosméticos Mary Kay adquiere una empresa de procesamiento de
alimentos. Para desarrollar
este tipo de estrategias se deben de analizar las siguiente
pautas:
o
Cuando la industria básica de una empresa pasa por una
disminución en las utilidades y ventas anuales.
o
Cuando una organización posee tanto el capital como el
talento gerencial requeridos para competir de forma exitosa en
una nueva industria.
o
Cuando la organización posee la oportunidad de adquirir un
negocio no relacionado que representa una oportunidad atractiva
de inversión.
o
Cuando existe sinergia financiera entre la
firma adquiriente y la empresa adquirida. Una diferencia clave
entre diversificación concéntrica y de conglomerado
está en que la primera debe basarse en cierto factor
común con respecto a mercado, productos o tecnología,
mientras que la segunda se debe basar más que todo en
consideraciones de utilidad.
o
Cuando los mercados existentes por los productos actuales de una
organización se encuentran saturados.
o
Cuando a una organización la pudiera ofertar alguna
acción antimonopolística, habiéndose dicha empresa
concentrado históricamente en una industrial única.
3. Estrategia de
Diversificación Horizontal. Añadir productos
nuevos, no relacionados para clientes actuales. Industrias Sheraton comienza a
vendar gasolina. Las pautas para su aplicación se basan:
o
Cuando los ingresos obtenidos de los
productos o servicios actuales de una organización se
verían incrementados de forma significativa mediante la
incorporación de nuevos productos, no relacionados.
o
Cuando una organización participa en una industria muy
competitiva o con ningún crecimiento, tal como lo indican
los bajos márgenes de ganancia y retorno de la
industria.
o
Cuando los actuales canales
de distribución de una organización se pueden usar
para el mercadeo de nuevos productos o clientes actuales.
o
Cuando los nuevos productos tiene patrones de venta
contra-cíclicos en comparación con los productos
actuales de una organización.
Otras
1.
Estrategia de Asociaciones. Una empresa que trabaja con
otra en un proyecto especial. Empresas de
comida y bebidas que trabajan en conjunto. Las pautas de su
aplicación pueden ser:
o Cuando una organización de propiedad privada se
asocia con una empresa poseída por el público; hay
alguna ventaja en cuanto a la empresa de propiedad privada, como
ser de propiedad cerrada; en las empresas de propiedad de gran
número de personas, también hay la ventaja de tener
acceso a la emisión de acciones como fuente de capital. A
veces, las ventajas únicas de ser de propiedad pública
o privada pueden combinarse de forma sinergística en una
asociación.
o Cuando una empresa nacional forma una empresa conjunta
con una compañía extranjera, la asociación puede
dar a la compañía doméstica la oportunidad de
obtener gerencia local en un país
extranjero, reduciendo así riesgos de expropiación y
de acoso por parte de funcionarios del país
anfitrión.
o Cuando las capacidades distintivas de dos o más
firmas se complementan recíprocamente, especialmente
bien.
o Cuando un proyecto es especialmente muy rentable pero
requiere de recursos abrumadores y grandes riesgos.
o Cuando dos o más empresas pequeñas tienen
problemas en cuanto a competir con una firma más grande.
o Cuando existe la necesidad de reducir rápidamente
una nueva tecnología.
2. Estrategia de
Reducción. Una empresa que se reestructura mediante
reducción de costos y de activos para disminuir
declinación en ventas. Así como la Aerolínea
Braniff anuncia el 24 de octubre de 1984 que elimina su servicio
a diez ciudades importantes de Estados Unidos. Para implementar
este tipo de estrategia se tienen que considerar las siguiente
pautas:
o Cuando una empresa es especialmente competente en
ciertas áreas pera ha dejado de cumplir con sus objetivos y
metas a través del tiempo de forma consecuente.
o Cuando una organización es uno de los
competidores más débiles de una industria
específica.
o Cuando una empresa se encuentra abrumada por la
ineficacia, la baja rentabilidad, el desgano de los empleados y
las presiones de los accionistas que buscan mejorar el
rendimiento.
o Cuando una organización ha dejado de aprovechar
oportunidades externas, de reducir a un mínimo las amenazas
externas, debe sacar ventaja de las fortalezas internas y de
vencer las debilidades internas a través del tiempo, o sea
cuando los gerentes estratégicos de la organización ha
fracasado (y han sido posiblemente remplazados por individuos
más competentes).
o Cuando una organización ha crecido tanto y tan
rápidamente que se requiere una organización interna
importante.
3. Estrategia de Desposeimento. Venta de una
división o parte de una organización. Holiday Inn vende
Delta Steamship Lines por $96 millones. Su aplicación se
verá regida por las siguientes pautas:
o Cuando una organización lleva a cabo una
estrategia de reducción y no logra las mejoras
requeridas.
o Cuando una división necesita para ser competitiva
más recursos de los que la empresa puede suministrar.
o Cuando una división es responsable del mal
desempeño general de la firma.
o Cuando una división no se adapta bien al resto de
la organización; esto puede producirse debido a mercados,
clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente
diferentes.
o Cuando se requiere una gran suma de dinero en efectivo
rápidamente y ella no se puede obtener de forma razonable de
otra fuente.
o Cuando una acción antimonopolística del
gobierno amenaza a una organización.
4. Estrategia de
Liquidación. Venta de todos los activos de la empresa,
por partes, por su valor tangible. Liquidación de De Lorean
Motors Company en 1984. Se deben considerar las siguiente pautas
para su aplicación:
o Cuando una organización ha llevado a cabo tanto
estrategias de reducción como de desposeimiento y ninguna de
ellas ha sido fructífera.
o Cuando la única alternativa de una
organización es la quiebra; la liquidación
representa un medio ordenado y planificado para obtener el mayor
dinero posible de los activos de una empresa. Una empresa puede
verse legalmente en quiebra primero y después liquidar
varias divisiones con el objeto de obtener el capital
deseado.
o Cuando los accionistas de una firma pueden reducir a
un mínimo sus pérdidas mediante la venta de los activos
de una organización.
5. Estrategia de
Combinación. Una organización que sigue dos o
más estrategias simultáneamente. K-Mart compra Pay Less
Drug Stores en 1985 y Waldenbooks en 1984.
El logro de un buen desempeño requiere de elegir la mejor
estrategia, para ello se debe de crear una cultura de Calidad en la
organización que la lleve a la práctica.
Para que una Planeación Estratégica sea comprensible
por cualquier persona de la organización,
los directivos deben de crearla sin ambigüedades, de forma
coherente; para lograr eso ellos deben tener muy bien claro dos
situaciones: el nuevo reto al que se enfrentan y al hecho que una
vez iniciada la ejecución ya no se puede volver a reparar en
detalles que se les olvido considerar a un principio.
Las estrategias de la organización representan la
fuerza relativa de cada unidad
estratégica de negocio. Los objetivos y las estrategias de
la corporación contenidos en el plan
estratégico, se convierten en objetivos y estrategias
operativas y por medio de la planeación estratégica, la
organización puede lograr la unidad y la continuidad de
acción.
UNIDAD VI
I.20
"EL DISEÑO Y LA PLANEACIÓN DEL PLAN
ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (FASES)"
FASE I
El referente inicial y principal para la definición de
las estrategias de desarrollo es: la misión de la universidad y los objetivos
del plan estratégico en
elaboración, elementos básicos para la
formulación de las estrategias de desarrollo.
Delimitar que alternativas de acción nos permiten lograr
los objetivos del área prioritaria que estamos analizando.
(base la matriz FODA, en esta fase)
Evaluar las distintas alternativas de acción,
evaluándose las acciones contenidas en las
alternativas, sus impactos y cambios que generarían de
ejecutarse y los recursos necesarios para ejecutarla.
Determinar los posibles resultados esperados y las
condiciones o factores que
influirían en su logro. (Posible escenario futuro)
FASE II
Comparar la evaluación de las alternativas de
acción
Determinar las mejores evaluadas: pertinencia (con la
misión y objetivos) y coherencia interna (de las acciones,
cambio e impacto).
Definir las capacidades que deben presentar los recursos
humanos para realizarlas.
Definir los recursos necesarios para realizarlas
(enfoque pesimista, optimista, gestión de recursos).
Fundamentar los aspectos positivos y negativos de cada
alternativa de acción.
Determinar las posibles formas de realizarlas en el tiempo de
acuerdo a los antecedentes de la evaluación (las
alternativas de acción se transforman en estrategias).
Presentarlas a los directivos para su decisión,
cuál o cuáles son las más razonablemente adecuadas
para llevarlas a cabo.
Implementación de las o la estrategia (s) de acuerdo a su
programación en el
tiempo.
Definir los encargados o coordinadores (responsables de su
aplicación).
FASE III
Definir indicadores o estándares
que ilustren las características cualitativa y cuantitativa
de los resultados esperados.
Definir las formas de monitoreo, seguimiento y evaluación
de los resultados parciales y terminales.
Informe de los resultados parciales y terminales (eficiencia y eficacia, factores que influyeron
en su implementación).
Desarrollo Institucional
El desarrollo institucional se basa en instaurar en la
universidad un sistema integral de planeación
estratégica. Se busca una integración sistémica de
la institución, se atienden diversos niveles de
agregación y coherencia: desde la planeación de la
universidad vista como un todo, hasta la que emerge de instancias
específicas de las unidades academias y la administración.
El primer nivel atiende aspectos de coherencia del sistema y
da respuestas institucionales a las necesidades de educación superior, y el segundo se
ocupa de aspectos y necesidades específicas y
localizadas.
UNA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Hoy en día se acepta, como una verdad de perogrullo, que
el cambio constituye la característica básica de la
sociedad moderna y que el
proceso de globalización
económica y cultural ha dinamizado aún más
esta tendencia al cambio. Ello significa que ninguna
institución puede sobrevivir -y menos aún, tener
éxito- sin prestar atención a las
variaciones del entorno en el que se desenvuelve.
El análisis permanente del entorno y la adecuación
de las organizaciones de manera simultánea con las
transformaciones del macro ambiente constituyen,
entonces, los ejes de la administración moderna
universitaria.
En esta perspectiva, el modelo de planeación propuesto es
el de planeación estratégica, basado en la
definición de unas políticas de largo plazo (o
intención estratégica) por parte de la Dirección
de la Universidad (Consejo Superior, Consejo Directivo y
Rectoría) y la selección de unos objetivos
de mediano y corto plazo, consistentes con la intención
estratégica, por parte de las unidades básicas de
desarrollo, que son los departamentos académicos y las
unidades de apoyo, que son las que cumplen labores
administrativas.
La guía fundamental para la planeación y la
acción es la escogencia de una estrategia que permita a la
Universidad acceder y mantenerse en posiciones de vanguardia.
En este sentido, puede decirse que la estrategia es el
conjunto de decisiones que permiten a una organización
alcanzar posiciones fuertes, de liderazgo y estables, que se
reflejan en la obtención de beneficios (sociales y/o
económicos) superiores a los de instituciones similares.
Una meta es el valor cuantitativo, tangible, de un objetivo
específico, como el número anual de matriculados, o de
graduados, por programa; o la cantidad de
artículos y libros esperados de los proyectos de
investigación.
El objetivo es el fin perseguido con el desarrollo de una
acción o de un conjunto de ellas. A través del tiempo,
la consecución de un objetivo puede estar próxima o
lejana, de acuerdo con el número de acciones que sea
necesario efectuar para alcanzarlo.
Mientras más remota se considere su realización, el
objetivo tendrá un carácter más
estable; en este caso, el objetivo se convertirá en un
propósito duradero para la comunidad interesada en
él. También adquieren este rasgo de permanentes, los
objetivos o políticas que constituyen el ser de una
institución, aquellos que tipifican su actuar
cotidiano.
Las políticas son los objetivos que definen el ser de una
colectividad; hacen alusión a las normas generales de
dirección que la rigen.
Las políticas definen el ambiente interno de trabajo. Ejemplos de
políticas universitarias son la libertad de cátedra, el
pluralismo ideológico, la desconcentración de la
toma de decisiones y la
delegación de responsabilidades, el mejoramiento continuo,
el estímulo a la participación deliberante, etc.
Lograr que las políticas formuladas estén
presentes en todas las acciones de la organización
constituye el máximo objetivo de ésta; por tanto, las
políticas son objetivos de carácter permanente.
La estrategia conforma la "aspiración de ser" perseguida
por una persona, una institución o una sociedad. La
estrategia exige la disposición de los recursos y de las
acciones para alcanzarla; en este sentido, la estrategia hace
parte de la visión propuesta por la colectividad y, por
consiguiente, también representa un objetivo de
carácter duradero.
Conviene precisar que algunos autores definen las estrategias
como medios o instrumentos para lograr los objetivos, pero lo que
realmente proponen es una ordenación jerárquica de
distintos objetivos, donde el logro de algunos requiere de la
realización previa de otros, que denominan estrategias. En
estos términos, un objetivo estratégico es el resultado
esperado de la combinación (logro) de otros objetivos
parciales.
Una primera estrategia política que impulsa la planeación
estratégica a nivel institucional, es privilegiar la
formación de recursos humanos en diversos niveles de la
estructura
universitaria.
Progresivamente, los programas y proyectos de desarrollo
institucional se fundamentan a partir de diagnósticos
internos y la exploración de contextos externos, y son parte
de las tareas cotidianas de la institución los análisis
de fortalezas y debilidades internas, así como los externos
y prospectivos de desafíos y compromisos
¿COMO EMPEZAR?
Si bien los pasos de una Planificación
Estratégica son en principio secuénciales, admiten
siempre un tratamiento reiterativo, puesto que cada nuevo avance
puede demandar ajustes a lo ya hecho. Junto con esto, el Plan
debe ser discutido y revisado por los distintos estamentos de la
organización, en una serie de ciclos desde el nivel
directivo hacia los niveles operativos en un movimiento de ida y
vuelta.
Conformar un Equipo de Planificación
El grupo responsable de la
planificación estratégica, puede estar formado por unas
cinco a diez personas adecuando su tamaño y
características a los de la institución y cuidando que
exista suficiente unidad en el grupo como para conformar equipo,
a la vez que suficiente capacidad de iniciativa como para que
exista sinergia.
No existen normas o condiciones estrictas en torno a quiénes deben
conformar un equipo para conducir este proceso.
Evidentemente ello dependerá en gran medida de la
naturaleza y tamaño de la
institución y del estilo de gestión, entre otros
factores. Sin embargo hay que tener en cuenta que la
planificación estratégica es esencialmente una tarea
colectiva, por lo que no es posible encomendar su
realización a un equipo externo o a un grupo conformado
sólo por los directivos institucionales.
Al respecto, es preciso contar con la presencia de los
ejecutivos o directivos de la institución o servicio, las
jefaturas en sus distintos niveles, los representantes de las
organizaciones laborales ligadas a la institución o servicio
y los líderes naturales que suelen tener un mayor
conocimiento de los diversos niveles de la organización, de
sus operaciones y de sus aspectos más críticos.
Algunas de las características de un equipo de
planificación efectivo son las siguientes:
Objetivos y metas claras, entendidas y aceptadas por todos,
con un calendario de reuniones y tareas efectivas, acordado para
un período de tiempo determinado, en un clima de trabajo relajado pero
dinámico.
Todos los miembros del equipo son escuchados y sus ideas
expuestas al grupo. Como norma, las decisiones no se
deberían someter a votación, sino ser objeto de
reflexión y profundización en busca del consenso.
Las decisiones que se tomen deben ser claras, aceptadas por
todos y consignadas por escrito junto a su fecha y otros datos relevantes para su control.
Las controversias o desacuerdos no deben detener el trabajo del
grupo, para lo cual podrían convenir consignarlas por
escrito y retomarlas más adelante.
El equipo debe estar en permanente contacto y debe
recibir constante retroalimentación, tanto
de los niveles jerárquicos como de los miembros de la
organización.
El coordinador o líder del equipo de
planificación acepta su responsabilidad como tal, pero
no es su función la de tomar todas las decisiones,
establecer controles o imponer criterios, sino la de estimular y
ordenar la discusión y proponer los medios para que el trabajo se realice.
Los miembros del equipo, en cuanto tales, no están
subordinados a la persona del coordinador, por lo que deben
sentirse libres de expresar opiniones, defenderlas con todos los
argumentos a su alcance y proponer las medidas que estimen
convenientes, reconociendo y aceptando que en última
instancia será el grupo el que decida la validez de tales
sugerencias en función de las necesidades de la
organización y no a favor o en contra de su persona o de sus
ideas.
Acordar algunas estrategias
metodológicas.
Un equipo muy numeroso puede resultar inefectivo si no se
adoptan algunas estrategias metodológicas para garantizar la
participación y la eficiencia del grupo. Incluso grupos
pequeños pueden ver entorpecida su marcha si en su interior
prevalecen relaciones jerárquicas o características
personales muy diferenciadas.
En el calor de un debate, algunos pueden verse
inhibidos de expresar sus experiencias, ideas u opiniones,
mientras que a otros les resultará natural imponer sus
criterios o hablar "duro y golpeado". En ese contexto será
fácil perder la oportunidad de lograr mayores niveles de
participación y compromiso del conjunto.
En muchos casos el que primero expresa una idea suele
arrastrar en su estela las opiniones de otros que, en principio,
pudieron haber tenido otras ideas. "-¡Yo pienso lo mismo que
usted…! -, es una de las exclamaciones más frecuentemente
escuchadas en reuniones en que no se dan buenas condiciones
para la participación igualitaria de todos los miembros de
un grupo.
Una forma simple de superar estas naturales limitaciones
está, por ejemplo, en la propuesta de poner sobre la mesa
una pregunta o un tema y pedir, en primer lugar, a cada uno de
los participantes escribir una propuesta o respuesta relativa al
tema. De este modo se compromete un aporte específico de
opiniones o ideas que, en un segundo momento pueden ser puestas
en común dentro del grupo, discutidas y analizadas una por
una, hasta llegar a alguna conclusión o propuesta acordada
por el conjunto.
Aun más, si el equipo de trabajo está compuesto por
más de ocho, diez o doce personas, puede ser conveniente
considerar una etapa intermedia que consistiría en que
sub-grupos de dos, tres o cuatro personas, estudian las
propuestas o ideas individuales y llegan a una propuesta grupal,
la que finalmente se confronta con las propuestas de los otros
sub-grupos, para terminar acordando una de conjunto…
Éstas y otras técnicas pueden y deben ser
utilizadas, no sólo al interior del equipo de
planificación, sino también en sus contactos con otros
miembros de la organización, cuando corresponda, por
ejemplo, desarrollar entrevistas colectivas o focus
groups o talleres en que se analicen y discutan las diferentes
partes del plan con el conjunto de los funcionarios del
servicio.
Habitualmente se resalta la importancia de la
participación a todo nivel, sin embargo la mayoría de
nosotros actuamos pensando que en la práctica ella es
imposible o excesivamente engorrosa y paralizante.
Profundizar en el tema de la Participación.
Entender la planificación estratégica como un
proceso participativo exige que el equipo central reflexione
abierta y explícitamente en torno al tema y establezca sus
límites y características ideales, puesto que
evidentemente es un tema rodeado de mitos, temores y
expectativas.
Al respecto podríamos caracterizar (o caricaturizar)
algunas tendencias perfectamente discernibles en la vida diaria,
acerca de cómo asumimos la participación en el trabajo.
En un extremo podríamos poner la tendencia
autoritario-eficientista, que parece postular que las cosas se
hacen más rápido y mejor, si el que decide asume su
responsabilidad, comunica sus determinaciones a los demás y
exige y controla el cumplimiento de su plan.
Llevado al extremo, este estilo de gestión corre el
riesgo de ir acumulando a su
alrededor actitudes de sumisión
-que implica personas incapaces de aportar su creatividad, su análisis
crítico o sus iniciativas, al trabajo de un equipo-, o de
resistencias y frustraciones
encubiertas que cualquier día estalla en una crisis de adhesión,
lealtad y compromiso laboral.
Cercana a esta postura estaría la
tecnocrático-autoritaria, que implica afirmar que toda
gestión de recursos humanos, entre ellas la
planificación, constituye un problema técnico que
sólo los expertos pueden manejar.
Siendo ésta una parte de la verdad, ya que efectivamente
planificar requiere de capacidades, experiencias y habilidades
determinadas, no es posible humanamente hablando, generar un
equipo productivo o llevar adelante una organización, sin
contar con la adhesión y el compromiso de un grupo de
personas convencidas de la validez de los objetivos colectivos,
capaces de interactuar y cooperar para el logro de las metas que
se hayan establecido.
Tal vez en el otro extremo podríamos colocar la postura
democrático-participativista, que parecería postular
que todo debe consultarse con todos, a todo nivel, siempre,
-camino que suele transformarse en una permanente
manipulación de la voluntad de las personas y los grupos.
Descrita de esta manera, resulta evidente la imposibilidad de
operar efectivamente con ese criterio, el que muy pronto
llevaría a la inmovilidad a cualquier grupo humano.
Un equipo de planificación bien constituido debe
considerar con apertura de miras éstas y otras posibilidades
de concebir la participación, buscando un justo medio en el
que todos los miembros de la organización se sientan
formando parte del proceso, y no al margen de él -que
ésta es la clave-, pero al mismo tiempo entendiendo que el
propio equipo, desde su posición privilegiada, será el
único que tenga una visión de conjunto y, por lo tanto,
estará en mejores condiciones de tomar las determinaciones
que conduzcan a la organización hacia sus nuevas
posiciones.
Un error común que se ha cometido al desarrollar una
planificación estratégica ha sido el de encomendar la
tarea a un equipo de personas, que luego proceden a implementar
procesos de difusión del plan estratégico, con el
evidente propósito de captar adhesiones y hacer aceptable al
conjunto un camino ya decidido autoritariamente desde la
partida.
Un equipo de planificación que se aísla del conjunto
y decide desde las alturas estará condenado a ir acumulando
resistencias a lo largo del camino, pero por otra parte, un
equipo excesivamente adherido al formulismo participativo,
resultará inoperante en el mediano plazo e igualmente
frustrante para los miembros de la organización.
Establecer un Cronograma de Trabajo.
Una primera demarcación que puede darse el equipo de
planificación es la de establecer plazos para el desarrollo
de cada una de las fases o etapas del proceso: el diagnóstico o
análisis de la situación con su correspondiente Matriz
FODA, la determinación de la misión del servicio u
organización, la definición de sus objetivos
estratégicos y sus correspondientes procesos de consulta y
participación.
Igualmente alguna determinación de las
características que tomará el trabajo de
recopilación y análisis de datos, la frecuencia, lugar
y horario de reuniones del equipo, junto a algunas de las reglas
del juego que serían
aplicables a tales reuniones: duración, nombre o forma de
rotación de un secretario de actas y la forma en que
éstas deben ser tomadas, compromiso de asistencia y/o formas
de compensar ausencias.
Dado que una de las primeras tareas -tal vez la más
intensa y que marcará desde un comienzo la calidad de todo
el proceso-, será el análisis de las condiciones
externas e internas de la institución, el equipo de
planificación podría desde ya establecer algunos
criterios para su desarrollo.
Proceso de la Planeación
Estratégica
(Robbins, 1987, pág. 140-145; Pérez Llanes, 1996,
pág. 68-73).
En la Figura 3 se presenta un esquema del proceso
secuencial de la Planeación Estratégica.
Figura 3. Proceso de la Planeación
Estratégica
1. Definir la Misión y la Visión de la
Organización: Toda organización tiene una
misión que la define, en esencia ésta debe contestar a
la pregunta: ¿en qué negocio estamos?, el tener bien
claro la misión hace que se tenga muy claro el espacio del
producto (manufactura, servicio o idea).
Debe establecerse, también, la visión que responde a la
pregunta: ¿cuál debería ser el negocio?,
proyectando la supervivencia de la organización de cara a
los cambios esperados del entorno a largo plazo.
Por causa de la apertura económica la
mayoría de las empresas colombianas están abocadas a
etapas de inestabilidad, crisis o reestructuración dentro de
su ciclo vital. Este concepto (Menguzzato, 1991, pág.
231-232), plantea que al igual que los seres vivos las
organizaciones pasan por diferentes estadios en su desarrollo,
desde la gestación, la constitución o nacimiento,
crecimientodesarrollo, madurez, crisis y eventualmente su
desaparición. Por lo que el proceso de conformación de
la misión (Ver: Figura 4) y de la visión debe resultar
de un replanteo critico de su funcionamiento y propósitos,
en cada uno de los estadios y sobretodo en las crisis.
2. Establecer Objetivos. Los
objetivos son el fundamento de cualquier programa de
planeación. «La misión aclara el propósito de
la organización a la administración. Los
objetivos trasladan la misión a términos
concretos» para cada nivel de la organización. Los
objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o
una empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya
se tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras que
los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y
deben ser concretados en enunciados escritos y si es posible
cuantificando los resultados esperados. Los objetivos eficaces
tienen las siguientes características: Especificidad,
alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y
limitados en el tiempo.
3. Analizar los Recursos de la Organización.
Para poder desarrollar algo, se
necesitan recursos: humanos, financieros o físicos. Es muy
importante que una organización sea capaz de saber cuales
recursos posee, en qué medidas y cómo los usa. El hacer
está limitado por el poder hacer. Es por eso que se deben
analizar cada uno de los recursos reales de la organización.
Al analizar los recursos de la organización se debe
especificar cuales son las ventajas comparativas (el tener los
recursos) y las ventajas competitivas (el saber usar los recursos
por conocimientos y tecnología) presentes y futuras. Al
evaluar los recursos también se deben analizar las
debilidades, pues el conocer los puntos débiles ayudará
a mejorarlos o por lo menos a evitarlos.
Figura 4. Proceso de conformación de la
Misión Organizacional
Hay varios caminos para conducir el análisis de la
situación interna, uno de ellos es el procedimiento que
aparece en la Figura 5.
Este procedimiento
destaca cuatro elementos principales:
Análisis financiero. La
base informativa (cantidad, tipo y calidad de la
información) debe conducir a hacer énfasis en el
saneamiento financiero de la empresa.
Figura 5. El análisis o escrutinio
interno
Análisis de situación interna. Puede
hacerse indistintamente empleando el enfoque de recursos
(comerciales, técnicos, gerenciales, financieros, humanos y
estructurales) o la cadena de valor (actividades
básicas en la generación de valor como son: logística de entrada y
calidad, las operaciones, marketing y ventas, servicio
posventa y actividades de apoyo a la generación de valor, a
saber, infraestructura gerencial, sistema de recursos humanos,
desarrollo tecnológico y abastecimiento). Por su sencillez
el primero ofrece elementos para una apreciación inicial,
que puede ser desarrollada luego con más profundidad para la
búsqueda de ventajas competitivas usando la cadena de valor. El
análisis efectivo de la situación interna requiere de
una cuidadosa evaluación del aspecto humano de la
organización, entendido este en su diversidad de estilos de
dirección, formas y procesos de solución de conflictos, tipo de cultura y
subculturas prevalecientes, sistemas de recompensa, comunicaciones formales e
informales, etc.
Análisis de cartera de los
productosmercados. Como uno de los estudios finales, supone
un nivel de integración de elementos procedentes tanto del
análisis interno como externo, y con ello se convierte en un
medio adecuado para encauzar el proceso de asignación de
recursos. Este enfoque recibió gran atención en los
años ochenta, con el desarrollo de los enfoques matriciales
del Boston Consulting Group (BCG, 1988), la Consultora McKinsey y
el Grupo de Consultaría Tecnológica Arthur D'Litle.
Todos estos métodos buscan establecer con base en el ciclo
de vida de los productos y la tecnología, el crecimiento de
las ventas y los mercados, su potencial de rentabilidad y de
crecimiento, la fortaleza de negocios y productos respecto al
atractivo del mercado. En concordancia con ésto se
adoptaría un rumbo inversionista o una estrategia
particular.
Análisis de la posición
competitiva general. Busca una comparación de la
organización respecto a sus competidores en los factores
claves del éxito en el sector, como la vía más
idónea para desarrollar ventajas competitivas
defendibles.
Examinar el Entorno. La
gerencia necesita saber cómo se relaciona la
organización con su ambiente, ayudándose con la
teoría de sistemas debe
saber en qué la afectan los cambios geopolíticos,
políticos, económicos o sociales; cómo un cambio
de tecnología o un cambio de gustos pueden influenciar a la
empresa. Como ejemplo citemos el método de análisis de
la GeneraI Electric. Ellos dividen su análisis ambiental en
tres medios: (1) Provisiones Sectoriales, (2) Análisis
cruzado de impacto y (3) Diseño de Escenarios.
Primero se analizan los sectores individualmente, a esto sigue un
análisis donde se cruzan los impactos que cada sector pueda
ocasionar a la organización; por último, por medio de
las probabilidades se elaboran escenarios distintos dependiendo
de la potencialidad de ocurrencia de cada impacto.
El modelo que propone la Figura 6
enfatiza la necesidad de examinar primeramente, el llamado
ámbito de tarea o de sector industrial (clientes,
competidores, suministradores, substitutos y entrantes
potenciales). La comprensión de la dinámica general del
sector y su etapa de desarrollo, son importantes como elementos
contextuales para definir las oportunidades de negocios y las
amenazas.
La gerencia necesita saber cómo se relaciona la |
La experiencia empresarial aconseja profundizar posteriormente
en tres direcciones: los clientes, los competidores y la
estructura de mercado. Para ello los estudios de demanda
(cuantificación) y los de comportamiento del consumidor
(aspectos cualitativos) son una responsabilidad principal del
área de mercadeo, de igual modo que lo es la obtención
de información sobre los canales de distribución y
comercialización.
El resto de los análisis incumbe más a la alta
gerencia, sobre todo los estudios de los competidores y el
establecimiento del perfil estratégico de éstos. La
herramienta de diagnóstico «grupos
estratégicos» es de ayuda en la focalización del
esfuerzo competitivo de la empresa.
Los análisis de escenarios son más convenientes
organizarlos con la ayuda de consultores externos
especializados.
Figura 6. Estructura para conducir la
Situación Externa
5. Hacer Predicciones.
Aquí se analizan datos del punto anterior, así como
factores internos. Se hacen predicciones de la posible ocurrencia
de eventos futuros. Se toman en
consideración factores como el recurso humano, las
proyecciones de ingresos, las estimaciones de gastos, los
requerimientos de capital. etc. El poder tener predicciones
exactas de factores internos o externos es una manera de
aventajar a la competencia. Esto no es fácil, clara
evidencia es el hecho de que casi nunca el gobierno acierta en
sus predicciones sobre factores como la inflación, a pesar
de dedicarle sumas millonarias a dichos estudios. Es por esto que
dichas predicciones son útiles hasta cierto punto, y se
deben usar con cautela, y basarse en ellas para ver tendencias,
patrones o predecir posibles recesiones o caídas de
mercado.
6. Analizar Oportunidades y
Riesgos. El análisis de los recursos de la
organización y las predicciones de factores internos y
externos constituyen una base de datos con los cuales
los gerentes pueden estudiar las posibles oportunidades o los
posibles riesgos. Un mismo ambiente puede ser la oportunidad para
una organización y una amenaza para otra en la misma
industria, debido a recursos diferentes. Una vez identificados
los riesgos y las oportunidades, se deben buscar una serie de
alternativas que pueden explotar la situación: podemos
seguir como estábamos, cambiar o consolidarnos para
fortalecernos.
En este punto se abordan los
principales enfoques, métodos y técnicas que se usan en
el mundo, para desarrollar el análisis de situación
(escrutinio externo e interno) y se propone un modelo integrado y
comprensible, para su realización. Este modelo incluye los
enfoques de Porter, la Escuela francesa de la
prospectiva y la Escuela norteamericana del marketing (Day,
Kotler, Lambin, Aaker, etcétera).
Por el análisis de
situación ha de entenderse el estudio que las organizaciones
dirigidas estratégicamente, realizan previo al trazado de
sus objetivos, estrategias y planes. Este análisis, se puede
clasificar en escrutinio interno cuando se refiere a conocer e
inventariar sus recursos, sus puntos débiles y sus
fortalezas; es un escrutinio externo cuando se enfoca hacia el
ambiente en que está insertada: clientes, competidores,
suministradores, tendencias del mercado y la tecnología,
etc.; todo ello en busca de oportunidades, amenazas y
riesgos.
7. Identificar y Evaluar
Estrategias Alternativas. Una vez identificada una
oportunidad o amenaza, la gerencia debe buscar una serie de
alternativas que puedan explotar la situación.
¿Continuamos con lo que hemos hecho en el pasado?. Sí
no, ¿Hacia dónde vamos?, ¿Buscamos nuevos
mercados?. Sí es así, ¿Debemos incursionar en el
Mercado adquiriendo otra empresa o iniciamos otra?. Tal vez
debamos retraernos o consolidarnos.
8. Seleccionar una Estrategia.
Utilizando el modelo de Toma de Decisiones (Paz, 1995, pág.
21-29), la gerencia debe escoger la alternativa más
conveniente, consistente con la misión y con los objetivos,
a la vez que debe estar de acuerdo con sus capacidades.
9. Instrumentar la Estrategia. Este
es el último paso, y puede ser el más importante,
porque la mejor estrategia puede fallar si la gerencia no es
capaz de traducirla en programas, políticas, presupuestos y
en planes operativos a corto y largo plazo, necesarios para
llevarla a cabo.
Se necesita una total integración de las distintas
áreas de la organización, así como una completa
vocación de los encargados de implementarla, si alguien no
lleva a cabo su parte de la estrategia, el esfuerzo total
podría venirse abajo. Planeación estratégica vs.
Dirección estratégica .
La dirección estratégica es aquella que
consigue dirigir toda la empresa a la consecución de las
ventajas competitivas (Jarillo, 1991). Tanto la planeación
como la dirección estratégica han sido respuestas
adecuadas a momentos y entornos diferentes en el tiempo y de
cierta forma son una construcción teórica
continua.
La Figura 7, muestra los principales conceptos de la
dirección estratégica en comparación con la
planeación estratégica.
| ||||||||||||||||||||||||
Figura 7. Planeación Estratégica Vs. |
Dirección estratégica comercial
La generación de una cultura
estratégica en las organizaciones empresariales es
consecuencia de la creación de una cultura de marketing; sin
embargo, es una equivocación y un costoso error tratar de
implantar estrategias de mercadeo sin haber inicialmente
desarrollado un proceso estratégico que abarque a toda la
organización. Ver Figura 8.
Figura 8. Estrategia en los Negocios
"El marketing es el proceso social, orientado hacia la
satisfacción de las necesidades y deseos de (los clientes)
individuos y organizaciones, para la creación y el
intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios
generadores de utilidades" (Lambin, 1994, pág. 5).
Para Kenichi Ohmae, estrategias son
las acciones para alcanzar las ventajas competitivas en una
compañía. " Una estrategia se define por la manera en
que la corporación se esfuerza por distinguirse, en forma
positiva, de sus competidores, empleando sus puntos relativamente
fuertes para lograr mejor satisfacción de las necesidades
del cliente" (Ohmae, 1984, pág. 96).
No obstante, como consecuencia del
encerramiento por causa de la prolongada política de
substitución de importaciones delmodelo cepalino,
es también realidad la insuficiente experiencia de la
gerencia colombiana en ambientes competitivos, por lo cual es
imprescindible que en corto plazo sean capaces de asimilar una
tecnología de gestión que combine y asimile de manera
creativa lo mejor de las técnicas de planificación y de
marketing en un mercado globalizado con los modernos enfoques
financieros.
Herramientas para los procesos estratégicos
Matriz de Participación en el Crecimiento
(Robbins, 1987, pág. 148-149)
El grupo consultivo de Boston (BCG,
1988) introdujo la idea de que los grupos o negocios de productos
de la organización podrían ser representados en una
matriz de dos por dos, cuyas abscisas muestran la
participación en el mercado y en las ordenadas se representa
el crecimiento esperado de los mercados, Ver la Figura 9. Esto
crea cuatro grupos de negocios:
Estrellas (Alto crecimiento,
alta participación). Esta categoría genera alta
cantidad de efectivo, y además posee una gran expansión
de mercado, como también una participación
dominante.
Signos de Interrogación –
Dilemas – (Alto crecimiento, baja participación). Tienen una
pequeña participación en el mercado, aunque sean
rentables.
Vacas en Efectivo. (Bajo
crecimiento, alta participación). Los productos en esta
categoría generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro
crecimiento es limitado
Perros. (Bajo crecimiento, baja
participación). Esta categoría no produce mucho
efectivo y su participación es minoritaria.
La generación de una cultura estratégica en |
La estrategia a seguir con cada grupo, es que la
participación en el mercado y la rentabilidad mantiene una
alta correlación, ahí que los gerentes deben sacar la
mejor producción de las vacas, sin incurrir en alguna
inversión, sólo gastos de mantenimiento y utilizar la
cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias.
Figura 9. Matriz de Participación en
el
Crecimiento (BCG, 1988)
Una alta inversión de estrellas rinde dividendos altos,
mientras que con los signos de interrogación
unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son
riesgosos y la gerencia sólo quiere tener algunos para no
especular. Los perros no generan problemas
estratégicos: deben ser vendidos.
La matriz de participación en el
crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple para definir
productos y balancear su combinación. La cartera de
productos mercados puede tener un número abrumador de
«dilemas» (productos de alto atractivo de mercado, pero
a un bajo potencial competitivo) y «perros pobres»
(productos de escaso o nulo atractivo comercial y muy débil
potencial competitivo). De igual forma se puede apreciar la
carencia de «generadores de efectivo» (productos de
fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo comercial para el
futuro) y «estrellas» (productos de gran atractivo
comercial y potencial competitivo pero que requieren de fuertes
inversiones para seguir creciendo).
La nueva matriz BCG parte de tres
supuestos: (1) una compañía tiene que alcanzar una
ventaja competitiva para ser rentable; (2) el número de
maneras con las que se puede obtener ventajas y el tamaño
potencial de la ventaja varia entre industrias, y (3) las
industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de
la ventaja. Las características fundamentales de una
industria pueden determinarse al considerar el número de
maneras como se puede obtener una ventaja y el tamaño de
ésta.
I.21 Metodología DOFA
para Propósitos de Diagnóstico
DOFA identifica una sugerencia
metodológica frecuentemente empleada en procesos de
diagnóstico, especialmente a nivel organizacional, por las
amplias posibilidades que ofrece para generar una visión
global del sistema objeto de análisis.
Se traduce como:
DOFA –> debilidades, oportunidades, fortalezas y |
Debilidad identifica
actividades que inhiben o limitan el éxito del proyecto bajo
discusión, implica una revisión hacia el interior del
sistema buscando detectar deficiencias y falencias de
operación que limiten sus posibilidades de desarrollo
exitoso. Es lo contrario aFortaleza que señala una actividad
que se lleva a cabo en forma especialmente sólida y efectiva
(eficaz y eficiente).
Oportunidades se refieren a
realidades o tendencias del entorno en el cual se desenvuelve el
sistema, que en forma significativa podrían beneficiar en un
futuro la operación y logro de metas de la
organización. Obsérvese que la oportunidad la propicia
el entorno, es decir, no depende de la voluntad de la
organización pero señala nuevas alternativas para los
posteriores procesos de gestión. Las Amenazas o riesgos son
lo contrario a Oportunidades.
Metodología HOSHIN KANRI (Bechtell, 1995)
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