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Manual de planeación estratégica institucional (página 7)




Enviado por Jennifer Quiroz



Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

Hoshin Kanri es un sistema
gerencial, proveniente de Japón,
que permite establecer, desplegar y controlar los objetivos de
la alta dirección y los correspondientes medios para
asegurar su logro en todos los niveles de la organización, basándose en el ciclo
PHVA (Planear à Hacer à Verificar Ã
Actuar).

Ho —> Método

Shin —> Flecha que indica dirección

Kanri —> Planeación

HOCHIN KANRI: Metodología para establecer la
dirección estratégica = Brújula
Gerencial

Hoshin Kanri es, entonces, una metodología gerencial
para desplegar e implementar estrategias:

§         Alinea
la
organización con cambios del ambiente
externo.   

§         Traduce
los retos en un pequeño conjunto de brechas
estratégicas que deben
cerrarse.     

§        
Moviliza a toda la organización para cerrar brechas.

Práctica de los procesos
estratégicos

La práctica de la planeación
estratégica es una herramienta útil a la gerencia, no
para adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino
para que una empresa pueda
enfrentarse en mejores condiciones que la competencia a las
condiciones cambiantes propias de su entorno (Vélez, 1987,
pág. 19).

Para obtener lo mejor de las tecnologías de la Gestión
Estratégica, es necesario (Londoño, 1995,
pág. 58-60):

·  Presencia y compromiso de todo el equipo
directivo con el proceso.

·  Convocar a todo el personal para que
suministre la información.

·  Obtener la participación y el compromiso
de toda la gente, informando suficientemente.

·  Emplear las herramientas
necesarias que posibiliten disponer del máximo posible de
alternativas (cursos de acción).

·  Los miembros del equipo de dirección
deben poseer habilidades para cooperar en trabajo
grupal.

·  En caso necesario, disponer de un experto en el
proceso para orientar eficientemente el trabajo de
los implicados .

·  Para Thompson y Strickland (Thompson, 1995,
pág. 3), los procesos estratégicos imponen a la
gerencia la ejecución de cinco tareas:

     Decidir en qué negocios estar
y en concordancia formar la visión estratégica de
hacia dónde debe ser conducida la empresa.
Infundir sentido de propósito, proponiendo una
dirección para el largo plazo y estableciendo una misión
clara a conseguir.

     Convertir la visión y la
misión en objetivos medibles y en metas de desempeño. La visión es la
proyección hacia el futuro de qué tipo de
organización aspiran a construir sus directivos y
trabajadores. La misión es la razón de ser, el por
qué y para quién existe la organización.

     Moldear la estrategia para
el logro de los resultados deseados. La estrategia es moldeada
porque es un proceso que requiere volver una y otra vez a
analizar y evaluar varias alternativas, hacer pruebas de
factibilidad,
de consistencia, de concordancia y de superioridad; exige se
logre una armonía entre planear y ejecutar.

     Implantar eficaz y eficientemente la
estrategia seleccionada.

     Evaluar el desempeño,
revisando los nuevos desarrollos e iniciando ajustes correctivos
en la dirección a largo plazo, en los objetivos, la
estrategia o la implantación, a la luz de la
experiencia, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas o las
nuevas oportunidades.

FASES DE LA PLANIFICACIÓN.

La planificación como todo proceso, consta de
una serie de etapas que la configuran. Generalmente se aceptan
las siguientes fases del proceso.

1.- Identificación del problema. 

El proceso de planificación se inicia con la constancia
de la necesidad de hacerlo. Debe de haber un hecho, unos signos, unos
presentimientos que hagan  surgir en el directivo el
convencimiento de que la planificación mejorará su
situación. En esta fase se apreciará el futuro
político, económico, tecnológico; se
definirá la misión de la empresa; se
anticipará el papel de la empresa en el medio en que se
mueve o se moverá; se llevarán a cabo los trabajos
de previsión; y se derivarán de los
correspondientes estudios internos y externos, las oportunidades,
las amenazas, y los puntos fuertes y débiles. Es una etapa
de recogida de información, con determinación de
los problemas y
sus causas (problema de rotación de personal, problema de
excesivo coste de producción).

2.- Especificación de objetivos.

Fijará una primera aproximación sobre la
situación futura deseada, estableciendo los objetivos que
permitan alcanzarla. Tales objetivos deberán presentar una
desagregación jerarquizada y que expresen sus deseos en
cuestiones como cuota de mercado, rentabilidad o
ventas para el
horizonte temporal de la planificación. Los objetivos
deberán establecerse de forma que sean comprensibles, que
estén acordes con los recursos
existentes, y que permitan aprovechar las oportunidades
detectadas en el análisis externo-interno de la empresa.

3.- Determinación de premisas

Requiere explicitar las premisas, suposiciones consistentes,
para realizar los pronósticos del futuro, fijar las políticas
clave y desarrollar los planes de la empresa. En relación
a los pronósticos, la aproximación y
determinación a los futuros escenarios en los que se
prevea va a estar situada la empresa no debe significar un
análisis exhaustivo, sino de aquellas variables
más significativas para el problema abordado. Respecto de
las políticas y planes, habrá que identificar
parámetros y condiciones límite o las restricciones
determinantes de las posibles soluciones de
los problemas (aspectos importantes: volumen de
ventas, tamaño del mercado, cambios en las regulaciones
comerciales, los gustos futuros de los clientes y
consumidores o las evoluciones tecnológicas).

4.- Formulación de planes viables (cursos de
acción alternativos). 

En esta fase, la mas creativa, se investigan y determinan los
posibles planes alternativos. Los criterios de eficiencia y
efectividad llevarán a que el número de
alternativas presentado no sea ni demasiado pequeño ni
excesivamente grande. Se puede utilizar la inteligencia
artificial, particularmente sistemas
expertos en la toma de
decisiones.

5.- Evaluación de alternativas

Consiste en valorar cada una de las alternativas establecidas
en la fase anterior. Expresables en términos
cuantitativos, considerarán los inconvenientes y las
ventajas incorporadas, costes, ingresos,
rendimientos, riesgos, posibilidades y oportunidad de
realización, sinergias, etc., de manera que sea posible
llegar a un determinado orden jerárquico que posibilite la
elección de una de ellas.

6.- Elección de la mejor. 

Es la fase en que se toma la decisión sobre el curso de
acción a ejecutar. Precisamente en ella pueden entrar en
acción consideraciones de tipo político, poder,
contrarias a la rigurosidad del análisis desarrollado y
que alteren la racionalidad de la jerarquía
establecida.

7.- Especificación y asignación definitiva de
objetivos y Formulación de planes derivados o
complementarios. 

Los objetivos quedan especificados definitivamente y se fijan
los planes necesarios para desarrollar el plan
básico.

8.- Presupuestación. 

Constituye la fase final, convirtiéndose todos los
planes en números. Serán la expresión
numérica de los resultados esperados.

 EL PROCESO DE PLANEACIÓN
ESTRATéGICA

En términos generales, la PE se implanta en al menos
ocho pasos; de éstos, los primeros seis describen la
planificación misma, su implantación, y los
últimos dos señalan la evaluación
del proceso.

No obstante, sería poco riguroso pretender indicar
aquí que estos ocho pasos son los únicos y
definitivos, pues cada empresa y cada administrador,
ejecutivo, dirigente, presidente o líder,
deberá diseñar los mecanismos, los instrumentos y
la metodología que considere más conveniente para
el caso particular que lo toqué manejar. No existen en
administración recetas únicas ni
consejos absolutos, sino meras orientaciones, siempre obtenidas
de experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo
tanto, siempre será posible sugerir, opinar, cuestionar e
incluso denostar los procesos sugeridos por los diversos autores
que sobre la materia han
escrito.

El siguiente esquema es apenas una justa orientación
para ajustar la toma de decisiones a lo largo de un proceso de
planeación estratégica.

El esquema anterior constituye un buen instrumento para
consultar una empresa, o bien para intervenir dentro de ella
ejecutivamente para implantar un sistema estratégico de
planeación. Será por lo tanto necesario especificar
cada uno de los componentes del proceso.

PASO 1: Identificación de la misión actual de
la organización, sus objetivos y estrategias.

Toda empresa u organización, así sea esta de
negocios o no lucrativa, o bien del sector
público, necesita de una misión. Una
misión se define como la razón de ser de una
organización en su contexto, en su entorno. El concepto de
misión no es una moda, ni
reemplaza al concepto tradicional de "propósitos" o de
"objetivos", ya que en realidad constituye un concepto
estratégico para definir la filosofía de la empresa y por lo tanto su
estrategia corporativa. La pregunta correcta que define la
misión de una empresa es la siguiente: ¿Cuál
es la razón de ser del negocio? La respuesta pertinente
obliga a los ejecutivos y administradores de la empresa a definir
con presión el
ámbito de sus productos o
servicios como
beneficios esperados por sus clientes actuales y potenciales. Los
componentes de la definición de una misión son el
mercado de consumidores, el producto, la
tecnología, la preocupación por
sobrevivir, la filosofía de la empresa,  el
autoconcepto de la organización y su preocupación
por la imagen
pública.

Una declaración correcta de misión proporciona
la clave para precisar la razón de ser de la empresa y por
lo tanto orienta todo el proceso de la planeación
estratégica.

PASO 2: El análisis del entorno externo.

El papel que juegan las variables del entorno es vital en la
planeación y en la definición de la estrategia de
la empresa. Los elementos del entorno definen las opciones
disponibles para la administración de la corporación.
Una compañía exitosa es aquélla que posea
una estrategia que le permita un ajuste rápido y oportuno
a los cambios del ambiente. Un análisis ambiental le
permite a los administradores definir las oportunidades y las
amenazas y, por otra parte, precisar las fortalezas y las
debilidades de la empresa. Respecto del comportamiento
de las variables del entorno (política, sociedad,
economía, legislación,
tecnología, cultura,
competidores, mercado, etc.) es necesario que los administradores
conozcan las tendencias y las megatendencias que tarde o temprano
puedan influir, sino es que determinar, la existencia de la
firma.

PASO TRES: Identificación de oportunidades y
amenazas.

Luego de analizar críticamente el entorno pertinente a
la organización, es preciso ahora evaluar aquéllas
zonas del ambiente que pueden llegar a representar
«ventanas de oportunidad», es decir, espacios dentro
de los cuales la empresa puede asignar recursos rentablemente.
Sin embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores
tengan la mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues
tanto unas como otras deben verse oportunamente a fin de que la
empresa esté en condiciones de tomar decisiones de modo
oportuno.

El análisis de las oportunidades y amenazas sugiere un
enfoque amplio de la
administración de la empresa, pues lo que para una
organización representa una oportunidad para otra es una
amenaza y viceversa.

PASO CUATRO: Análisis de los recursos de la
organización.

Una mira al exterior supone al mismo tiempo una mirada al
interior de la organización, pues las fortalezas y las
debilidades, lo mismo que las oportunidades y las amenazas,
pueden ser tanto externas como internas.  Entendemos por
recursos todos los potenciales que la empresa posee, y
éstos se refieren tanto a los materiales
(económicos, financieros y tecnológicos) como a los
humanos (habilidades, destrezas, motivación, liderazgo,
capacitación y cultura, entre otros). En
este sentido, habrá que ver si la organización
cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las
oportunidades y las amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en
su caso, evitarlas y/o superarlas. Algunas preguntas guía
son las siguientes:

·  ¿Qué habilidades tienen los
ejecutivos de la compañía

·  ¿Qué destrezas tienen los
empleados?

·  ¿Contamos con la tecnología
necesaria?

·  ¿Poseemos el capital de
trabajo y el capital
financiero necesario y suficiente?

Estas y muchas otras preguntas habrán de ser
respondidas antes de dar un paso definitivo y comprometer los
recursos de la empresa en aventuras no medidas y evaluadas.

PASO CINCO: Identificación de las fortalezas y
debilidades.

Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza
bien, es decir, eficaz y eficientemente; por otro lado,
también es fortaleza cualquier recurso de que dispone en
modo preferente a sus competidores. En contrasentido, las
debilidades son actividades en las que la empresa no es ni eficaz
ni eficiente, o bien recursos que necesita pero que no posee.
Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos
excepcionales, mejores que los de sus competidores más
cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con una ventaja
competitiva diferencial, ventaja que debe aprovechar antes que
sus competidores, pues de los contrario las oportunidades se
extinguirían rápidamente.

PASO SEIS: Revalorización de la misión y
objetivos de la organización.

La fusión
de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluación de las
oportunidades de la empresa. El análisis cruzado de las
fortaleza y debilidades en relación a las oportunidades y
amenazas se ha denominado en la literatura administrativa
como «Análisis
FODA». El esquema siguiente puede ser ilustrativo de
este cruzamiento analítico:

En el cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede
aprovechar las oportunidades que se le presenten; en el cuadrante
OD la empresa, puesto que tiene debilidades, se encuentra
incapacitada para aprovechar las oportunidades; por su parte, en
el cuadrante AF la empresa tiene fortalezas y puede enfrentar con
éxito
las amenazas que se le presenten; por último, en el
cuadrante AD la organización se encuentra en
posición crítica, pues se le presentan amenazas y
ella se encuentra en posición de debilidad.

Un análisis de este tipo le permite a los
administradores de la empresa una posibilidad real de evaluar lo
que efectivamente pueden hacer.

En consecuencia, constituye un instrumento fundamental para
analizar y revalorar los objetivos de la empresa, pero ante todo
su misión, su visión y la estrategia que de ellas
se deriven.

Preguntas tales como ¿Son realistas? ¿Requieren
adaptación? ¿Es preciso replantear la misión
de la empresa? Si se requieren cambios, entonces es altamente
prudente que la alta dirección de la empresa emprenda
innovaciones de rumbo, en caso contrario es preciso entonces que
la empresa empiece a diseñar una estrategia para hacer
realidad los planes.

Tal vez sea necesario insistir aquí en que regularmente
el concepto de misión no ha sido entendido
cabalmente dentro del marco de pensamiento de
la planeación estratégica, pues suele
tomársele como sinónimo de "propósitos" y de
hecho muchos consideran que el término
«misión» es meramente una moda, un neologismo
o simplemente una nueva forma de decirle a los
propósitos.

Esto es falso, pues el concepto de misión responde
precisamente a una necesidad estratégica, de tal modo que
la misión sea capaz de expresar la razón de ser de
la empresa u organización en su contexto, definiendo con
claridad los beneficios que le ofrece al mercado, las necesidades
de sus clientes y los valores
que la compañía posee y que constituyen su
filosofía empresarial.

PASO SIETE: Formulación de estrategias.

Entre las variadas opciones estratégicas que una
compañía puede tener, seguramente algunas
serán más pertinentes que otras; la pertinencia
puede venir por el lado de los costos, de la
rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones serán
más compatibles con la misión de la
organización que otras. En todo caso, lo esencial es que
la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades
de una mejor que sus más cercanos competidores pues de
esta manera logrará obtener una ventaja competitiva. De
modo que el referente más crítico para elegir la
mejor estrategia es precisamente la competitividad.

PASO OCHO: Implantación de la estrategia.

Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor
ejecutiva, pues una estrategia es tan buena como su puesta en
práctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien
pensada, si la ejecución no se encuentra acompañada
de talento directivo y de liderazgo, la estrategia no
funcionará.

Por esta razón, los administradores deberán ser
muy cuidadosos en definir no solo la estrategia primaria,
esto es, la estrategia básica o principal de la empresa,
sino que deberán también precisar la estrategia de
implantación, llamada también secundaria,
pues tan importante es la una como la otra.

PASO NUEVE: Evaluación de resultados.

Todo proceso de planeación es incompleto si carece de
elementos evaluatorios. El control nace con
la planeación, pues son procesos gemelos en el sentido de
que van parejos, a la par, durante el camino de la
gestión. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar
y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente
la existencia de parámetros de referencia contra
los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido. De esta manera,
preguntas tales como ¿Qué tan efectivas han sido
nuestras estrategias? ¿Qué ajustes son necesarios?
Aquí podremos saber qué tan efectiva fue la
estrategia que se eligió y en estas condiciones los
administradores estarás en capacidad de tomar las mejores
decisiones.

Los pasos descritos hasta aquí expresan los momentos
decisivos que los administradores de una empresa deben tomar en
cuenta cuando se enfrentan a la necesidad de pensar
estratégicamente y de otorgar planes de largo plazo para
sus compañías u organizaciones.
Será necesario puntualizar que la planeación, como
la organización y el control, son ciertamente
sistemáticos, es decir, "iterativos", y esto
significa que una parte esta contenida en la otra de modo
infinito. Se planea la organización pero también se
organiza la planeación. Por otra parte, toda
planeación es necesariamente dinámica, cambiante, tanto como el entorno
también lo sea.

I.22   Conclusiones

1. La planeación estratégica no representa una
programación del futuro, ni tampoco el
desarrollo de
una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente
sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa
sus planes estratégicos en forma periódica, en
general una vez al año. La planeación
estratégica debe ser flexible para poder aprovechar
el
conocimiento acerca del medio
ambiente.

2. En realidad no consiste en la preparación de varios
planes detallados y correlacionados, aunque en algunas
compañías grandes y descentralizadas sí los
produce. Pero, como se mencionará más adelante, la
naturaleza
conceptual básica de la planeación
estratégica, de la cual trata ese libro, abarca
una amplia variedad de sistemas de
planeación que va desde el más sencillo hasta el
más complejo.

3. La planeación estratégica no representa un
esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los
directores, punto que ya se ha mencionado antes pero que debe ser
acentuado.

4. La planeación estratégica no es nada
más un conjunto de planes funcionales o una
extrapolación de los presupuestos
actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa
durante un tiempo a través de su medio ambiente, para
lograr las metas dictadas.

5. La planeación estratégica: es el proceso
administrativo de desarrollar y mantener una relación
viable entre los objetivos recursos de la organización y
las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la
planeación estratégica es modelar y remodelar los
negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen
para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.

6. La planeación estratégica permite que la
organización tome parte activa, en lugar de reactiva, en
la configuración de su futuro, es decir, la
organización puede emprender actividades e influir en
ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los
pequeños empresarios, los directores ejecutivos, los
presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y
no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de
administrar sus estrategias.

7. El proceso de la planeación estratégica es
más importante que los documentos
resultantes, porque gracias a la participación en el
proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a
brindar su apoyo a la organización.

8. Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una
de las mayores responsabilidades del dueño o director
general de una organización, tanto empleados como gerentes
deben participar en formular, implementar y evaluar las
estrategias. La participación es clave para conseguir el
compromiso con los cambios que se requieren.

9. Toda empresa diseña planes estratégicos para
el logro de sus objetivos y metas planteadas, dichos planes
pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la
amplitud y magnitud de la empresa, ya que esto implica que
cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad
operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.

10. La planeación consiste, en fijar el curso concreto de
acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que
habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números
necesarios para su realización. Un poco más
sintetizado nos presenta su definición Kazmier, ya que
dice que la planeación consiste en determinar los
objetivos y formular políticas, procedimientos y
métodos
para lograrlos.

11. Para comprender mejor el concepto de planeación
estratégica debemos de verlo desde cuatro puntos de vista
diferentes:

· La planeación trata con el porvenir de las
decisiones actuales. Esto significa que la planeación
estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y
efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión
real o intencionada que tomará el director.

· La planeación estratégica es un proceso
que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales,
define estrategias y políticas para lograr estas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantación
de las estrategias y así obtener los fines buscados.

· La planeación estratégica es una
actitud, una
forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base
en la observación del futuro, y una
determinación para planear constante y
sistemáticamente como una parte integral de la
dirección.

· Un sistema de planeación estratégica
formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes
estratégicos, programas a
mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes
operativos.

12. La planificación estratégica es una
herramienta por excelencia de la gerencia
estratégica, consiste en la búsqueda de una o
más ventajas competitivas de la organización y la
formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo
crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de
la misión y objetivos, del medio ambiente y sus presiones
así como de los recursos disponibles. La planeación
estratégica es el proceso administrativo de desarrollar y
mantener una relación viable entre los objetivos recursos
de la organización y las cambiantes oportunidades del
mercado.

El objetivo de la planeación estratégica es
modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de
manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades
satisfactorios.

13. No trata de tomar decisiones futuras, ya que estas solo,
pueden tomarse en el momento.

14. Exige que se haga la elección entre posibles
eventos
futuros, pero las decisiones en si, las cuales se toman en base
en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento.

15. No pronostica las ventas de un producto para
después determinar que medidas tomar con el fin de
asegurar la realización de tal pronostico en
relación a factores (compras de
insumos, instalaciones, mano de obra etc.)

16. La Planeación Estratégica va mas allá
de pronosticar actuales productos y mercados
presentes, formula sobre asuntos más fundamentales;
negocio adecuado, objetivos básicos, tiempo de
obsolescencia de productos actuales, aumento o disminución
de mercados, etc.

17. No representa una programación del futuro, ni
tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde
para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.

18. No representa un esfuerzo por sustituir la
intuición y criterio de los directores No es nada mas un
conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los
presupuestos actuales.

19. Es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante
un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las
metas dictadas.

20. Lo siguiente son algunas necesidades y beneficios que se
obtienen a través de la Planificación
Estratégica:

· Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el
presente.

· Refuerza los principios adquiridos en la
misión, visión y estrategia.

· Fomenta la planeación y la
comunicación interdisciplinarias.

· Asigna prioridades en el destino de los recursos.

· Constituye el puente con el proceso de
planeación táctica a corto plazo

· Obliga a los ejecutivos a ver la planeación
desde la macro perspectiva, señalando los objetivos
centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.

· La planeación estratégica es un proceso
que mantiene unido al equipo directivo para traducir la
misión, visión y estrategia en resultados
tangibles, reduce los conflictos,
fomenta la participación y el compromiso a todos los
niveles de la organización con los esfuerzos requeridos
para hacer realidad el futuro que se desea.

21. La Planificación Estratégica comienza dando
respuesta a estas tres preguntas:

· ¿Dónde estamos hoy?

Análisis de la Situación

Análisis del Entorno

Análisis Interno

Análisis de la Competencia

· ¿Dónde queremos ir?

Objetivos y Metas a largo plazo

· ¿Cómo podemos llegar a donde queremos
ir?

Comprender el Mercado

Comprender la Competencia Negocio

Diseñar las Estrategias apropiadas

22. En las organizaciones de nuestro entorno, la
planeación es una actividad administrativa cuya
importancia no ha sido reconocida, debido principalmente a que
muchos negocios han permanecido en el mercado con dirigentes que
han tomando decisiones intuitivamente, y que consideran no
necesitan perder su tiempo en procesos cansados de
análisis y que requieren de información que es muy
posible que no se cuente ni dentro ni fuera de la
institución.

23. La planeación estratégica tiene, entre otras
ventajas lo siguiente:

· Permite identificar oportunidades significativas y
precisar ventajas y desventajas de competidores.

· Definir con anticipación los factores
estratégicos clave en relación al futuro:
competencia, clientes, producto y medio ambiente.

· Crear escenarios futuros de lo que será el
contexto de la organización y centrar esfuerzos en el
cliente.

· Exige que el director se formule y conteste preguntas
claves para la compañía y a las cuales debe de
prestar especial atención.

· Es un sistema de capacitación ejecutiva en el
que se enfatiza el sentido de participación y
colaboración.

· Exige el establecimiento de objetivos proporcionando
una guía para la toma de decisiones ejecutivas.

· Es una transición ordenada entre la
posición que una organización tiene ahora y la que
desea para el futuro.

· Su importancia debe ser entendida en función
de los resultados y a pesar de  la complejidad asociada con
su proceso.

· Para que la planeación estratégica
pueda efectuarse con fundamentos, deben de establecerse sistemas
de información que permitan al estratega conocer su
entorno para tomar decisiones sobre bases sólidas.

24. En la actualidad, los elementos administrativos claves de
cualquier empresa u organización son los individuos, la
estructura, la
tecnología, el ambiente externo y la información;
los administradores requieren de ésta última como
fundamento para enfrentarse y superar los cambios del entorno y
sobre todo los que provoca la competencia y los que el
fenómeno de la
globalización implican. Los dirigentes que no cuenten
con la información necesaria para tomar decisiones
correctas y oportunas, pondrán a su negocio en una
posición de desventaja competitiva frente a sus
competidores y además serán incapaces de resolver
con bases sólidas la incertidumbre y los problemas de
índole administrativa que se presenten.

La información que se obtiene como resultado de aplicar
coherentemente el proceso de planeación, es el punto de
partida de la actividad de administrar; sin embargo, esto
aún no ha sido verdaderamente valorado en nuestro entorno
por los responsables de determinar los caminos futuros de las
organizaciones, debido probablemente a que las operaciones
diarias absorben todo el tiempo que dedican a su trabajo sin dar
cabida a la planeación; sin embargo se debe señalar
la importancia de establecer anticipadamente lo que se desea ser
como negocio, determinar su producto no solo en lo que es
físicamente, sino también lo que al cliente
está satisfaciendo y conocer con mayor detenimiento las
características de su mercado; toda esta
información ofrece la posibilidad de definir posibilidades
de crecimiento con mayor seguridad.

25. La planeación estratégica exige cuatro fases
bien definidas: formulación de objetivos organizacionales;
análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa;
análisis del entorno y formulación de alternativas
estratégicas.

26. La planificación estratégica proporciona la
dirección que guiará la misión, los
objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el
desarrollo de planes para cada una de sus áreas
funcionales. Un plan
estratégico completo guía cada una de las
áreas en la dirección que la organización
desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y
programas adecuados a las metas. La relación entre la
planificación estratégica y la de operaciones es
parte importante de las tareas de la gerencia.

27. La Planeación Estratégica es un proceso
apasionante que permite a una organización ser proactiva
en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Toda
empresa diseña planes estratégicos para el logro de
sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a
corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud
de la empresa, es decir, su tamaño, ya que esto implica
que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad
operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Para llegar a una conclusión exitosa luego de la
aplicación de una estrategia, es importante el compromiso
de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy
buen coordinado trabajo en
equipo.

Referencias
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proceso de mejora continua" Ed. Jaular. España. 1990/1

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Heller, Robert. Las grandes decisiones de los grandes
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H. KOONTZ. Estrategia, Planificación y Control

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HENRY MINTZBERG Repensando la planeación
estratégica parte 1: riesgos y falacias

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Jarillo, José Carlos y otro. Estrategia internacional,
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J. B. QUINN. The Strategic Process

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Koontz, Harold " Administración: una perspectiva global ",
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La gerencia integral, Bogotá: Grupo Editorial Norma,
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Mathur, K y Solow, B "Investigación
de operaciones. El arte de la toma
de decisiones", Ed. Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
1ra edición
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México, 1995.

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Maynard, H.B "Manual de ingeniería y organización
industrial", Ed. McGraw-Hill Book Company, New York, USA,
1990.

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Moubray, J. "RCM 2: Estrategias del mantenimiento, un nuevo
paradigma",
publicado en: http://www.mantenimientomundial.com/notas/RcmIntro.asp

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MARCELO PERAZOLO Como planear objetivos claros

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Manso, F. Curso de dirección estratégica comercial,
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McNichols, Thomas J. Política empresarial con
análisis de casos, México D.F.: McGraw-Hill,
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Menguzzato, M. y J.J Renau. La dirección
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Mintzberg y otros, The Strategy Process, New Jersey: Prentice
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Resumen Ejecutivo del, Creando la ventaja competitiva de
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Montgomery, Cynthia A. y Michael E. Porter, Strategy: Seeking a
Securing Competitive Advantage, Boston:  The Harvard
Business Review Book Series, 1991.

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construya los cimientos de su planeación, México
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Naisbitt, J. y P. Aburdene, Megatrends 2000: The New Directions
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Ogliastri, Enrique. Manual de planeación
estratégica, Santafé de Bogotá: TM Editores,
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Ohmae, Kenichi. La mente del estratega, México D.F.:
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Palma Le Blanc, Arturo. Dirección de organizaciones,
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Paz P., Jorge Ignacio. Análisis y solución de
problemas, Medellín: Revista Universidad Eafit, Nº
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Pérez Llanes, Roberto. Dirección
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Habana: Economía y Desarrollo, Vol. 119, Nº1, 1996,
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Pérez Jaramillo, C.M. "El futuro de la Función de
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Porter, Michael. Competitive Strategy: Techniques for analyzing
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futuro. Editorial Limusa, México 

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Render, B y Heizer, J "Principios de administración de
operaciones", Ed. McGraw-Hill Interamericana de México,
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RICARDO FERNANDEZ VALIÑAS Manual para elaborar un plan de
Mercadotecnia

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Ries, Al. Enfoque. México D.F.: McGraw-Hill, 1996.

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Robbins, Stephen P. Administración teoría
y práctica, México D.F.: Prentice-Hall
Hispanoamericana S.A., 1987.

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SUN TZU. El arte de la guerra. Ed. Kier

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SALVADOR MERCADO H. Administración de Pequeñas y
Medianas Empresas (Estrategias de Crecimiento)

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Sallenave, Jean-Paul. Gerencia y planeación
estratégica, Bogotá: Grupo Editorial Norma,
1993.

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Serna Gómez, Humberto. Planeación y gestión
estratégica, Bogotá D.C.: RAM Editores,
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Steiner, George A. Planeación estratégica: Lo que
todo director debe saber, México D.F.: CECSA, 1985.

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Thompson, A.A. y Strickland, A.J. Strategic management: concepts
& cases, Irwinn: Eighth Editions, 1995.

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TERESA GARCIA LOPEZ, La información soporte de la
planificación estratégica

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Vélez V., Raúl. Veinte guías para la
práctica de la planeación estratégica,
Medellín: Revista Universidad Eafit,    
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WILLIAM J, STANTON – MICHAEL J, ETZEL – BRUCE S, WALKER.
Fundamentos de Marketing

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Yepes de Castaño, A.M y Alvarez Villa, M.E
"Pronósticos mediante modelos probabilísticos: un a
herramienta en la toma de decisiones", Rev. Universidad EAFIT, #
106, 1997.

WEBS  DE CONSULTA

§                    
Orígenes de la administración: antecedentes
históricos, antiguas civilizaciones, revolución
industrial, percusores de la administración.

§                    
Evolución del pensamiento
administrativo.

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%201/evolucionadmon.htm

§                    
Evolución histórica de la administración:
Revolución
industrial, administración romana, administración
griega, edad media,
edad moderna.
Definición de administración. Funciones.
Enfoque clásico. Administración
científica.
http://www.grupo2.8k.com/

§                    
Clásicos de la administración: Taylor, Lilian y
Frank Gilberth, Henry Gantt, Fayol.
Aplicación actual en las organizaciones.
http://www.unamosapuntes.com/code3/adm1/admonver4.html

§                    
Administración por objetivos.
Definición. Estilo de liderazgo: participación y
delegación. Liderazgo situacional. Team building. Atención al
cliente. Reingeniería
de procesos. Benchmarking.

http://www.mercado.com.ar/mercado/mo/lazzati/l16-0197/htm/L16-0197.asp

§                    
Enfoque moderno: balanced
scorecard, benchmarking, calidad total,
coaching,
downsizing,
empowerment,
e-commerce,
just in time,
inteligencia
emocional, mentoring, outplacement,
outsourcing,
reingeniería, teamwork.
http://www.udec.cl/~cbaqueda/adminpos.htm

§                    
Marco conceptual de la administración. Antecedentes.
Clásicos de la administración. Escuela
humanista. Escuela estructuralista. Escuela empírica.
Escuela de sistemas. Enfoque cuantitativo y cualitativo. Escuela
neohumano relacionista. Enfoques contemporáneos de la
práctica administrativa.
http://unamosapuntes.com/code3/adm1/

§                    
Concepto. Clasificación. Tipos de empresas. Funciones.
Estructura básica.
http://personal.redestb.es/jorgecd/administ.html

§                    
La aparición de la empresa. Concepto. Elementos de la
empresa. Clasificación. Organigramas.
Clases. La empresa capitalista. La empresa multinacional. El
cooperativismo.

http://sedll.org/doc-es/publicaciones/glosas/n6/mapegu/mundoempresa/aparicion.html

§                    
Concepto de
empresa. Clasificación. Actividad o giro.
Propósitos de la empresa. Funciones básicas.

http://www.lafacu.com/apuntes/empresas/Tipos_de_Empresas/default.htm

§                    
Conceptos. Organización lineal. Organización
funcional. Organización de tipo linea – staff. Ambiente
organizacional. Organización por producto / mercado.
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

§                    
El proceso administrativo en las organizaciones. Elementos. El
proceso administrativo en la práctica. Tareas
administrativas.
http://148.202.148.5/cursos/id204/principal.html

§                    
Funciones de la administración y el proceso
administrativo.
http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/lec1.htm

§                    
Diagrama que
muestra los
elementos, funciones y actividades que conforman el proceso
administrativo.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pa.htm

§                    
Concepto.

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/53/procesoadmin.htm

§                    
Concepto e importancia de la planificación. Planes
estratégicos y operativos. Administración
estratégica. Toma de decisiones. Herramientas y técnicas.
http://148.202.148.5/cursos/id204/principal.html

§                    
Planeación. Estrategias. Herramientas. Tipos de
planeación. Pasos. Planeación del financiamiento. Planeación de la inversión y utilidades.
http://www.salonhogar.com/materias/administracion/index.htm

§                    
Planificación estratégica. Concepto.
http://www.tja.entelnet.bo/uteplan/planpag1.html

§                    
Planificación estratégica. Antecedentes. Conceptos.
Proceso de planeación estratégica.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planestraarvey.htm

§                    
Conceptos. Diseño
y estructura organizacional. Poder y distribución de la autoridad.
Técnicas y herramientas.
http://148.202.148.5/cursos/id204/principal.html

§                    
La lógica
de organizar. División del trabajo. Departamentalización. Jerarquía.
Coordinación.
http://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtml

§                    
Conceptos y principios. Etapas. Tipos.
/trabajos11/funadm/funadm.shtml

§                    
Conceptos de la integración. Principios. Etapas. Reclutamiento.
/trabajos11/funadm/funadm.shtml

§                    
Modelo de
integración estratégica.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/modintegraestra.htm

§                    
Diferenciación e integración.
/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtml

§                    
Integración: reglas y etapas.
/trabajos11/conim/conim.shtml

§                    
Concepto. Motivación, liderazgo. Comunicación y negociación.
http://148.202.148.5/cursos/id204/principal.html

§                    
Administración del desarrollo. Concepto de
dirección. Misión directiva. Toma de decisiones.
Autoridad. Delegación y supervisión.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/direccion1.htm

§                    
Surgimiento de la dirección estratégica.
Importancia de la dirección estratégica.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planestrategica.htm

§                    
Ideas en general.

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/30/direstui.htm

§                    
Concepto. Diseño de
sistemas de control. Presupuestos. Auditorias.
Técnicas y herramientas de control. Administración de operaciones.
http://148.202.148.5/cursos/id204/principal.html

§                    
Áreas funcionales. Definición. Proceso de
control.

http://www.geocities.com/CollegePark/Bookstore/5256/administracion2/ADMON201.htm

§                    
Consideraciones generales. Definición. Principios de
control
interno. Elementos de control interno.

http://www.geocities.com/juankox/une/decimo/auditoria/AuditoriaControl.html

§                    
Definición. Principios: evolución y
fundamentos.
http://www.quality-consultant.com/gerentica/libro_0011.htm

§                    
Tipos de
organización: formal, lineal, funcional.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/tiposdeorguch.htm

§                    
Conceptos. Fundamentos. Valores,
actitudes y
satisfacción en el trabajo. Habilidades.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/corganizacional.htm

§                    
Comunicación organizacional.
Comunicación efectiva. Comunicación interna.
Importancia de la comunicación en la empresa. Tipos.
http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/comunicacion.htm

§                    
Conceptos sobre motivación. Teoría de las
necesidades. Teoría de la equidad.
Teoría de la expectativa. Teoría del reforzamiento.
Teoría de las metas. Ciclo motivacional. Diferencia entre
motivación y satisfacción. Técnicas de
la
motivación. Influencia del grupo en la
motivación. Importancia del gerente en la
motivación. Enfoque de sistemas y contingencias en la
motivación

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/lamotivacion.htm

§                    
Evaluación
del desempeño. Definición, objetivos e
importancia. Auto evaluaciones. Modelo de evaluación.
/trabajos12/edese/edese.shtml

§                    
Evaluación del desempeño. Ventajas.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/evaldesempmatias.htm

§                    
Artículos relacionados a la motivación e
incentivación.
http://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/motivacion.htm

§                    
Coaching. Definición. Coaching en las organizaciones.
Características.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/coachingjennifer.htm

§                    
Empowerment. Definición. Tecnología. Conocimiento
calidad y
empowerment.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/empowerment.htm

§                    
Empowerment. Características de equipos con empowerment.
Factores del cambio.
Características.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/empowii.htm

§                    
Liderazgo. Conceptos. Estilos de liderazgo.

http://www.mercado.com.ar/mercado/mo/lazzati/l22-0797/htm/L22-0797.asp

§                    
Liderazgo. Conceptos, modelos. Comportamientos y estilos.
Diferencia entre líder y administrador.
http://members.tripod.com/admusach/doc/liderazgo.htm

§                    
Clima laboral en las
organizaciones. Satisfacción en el trabajo, moral
organizacional y actitud del personal.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/mecluch.htm

§                    
Percepción, conflicto y
estrés.
Conceptos.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/percepcionconflictostress.htm

§                    
Empresa – individuo.
Excelentes relaciones para excelentes resultados.

http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no14/empresaindividuo.htm

§                    
Definición de grupos.
Características de los integrantes de un grupo.
Características de los grupos en las organizaciones. Tipos
de grupos: formales e informales. Funciones de los grupos:
organizacionales y psicológicas.
http://www.geocities.com/jdssystems/Archivo/Grupos.htm

§                    
Cultura
organizacional y trabajo en equipo. Formación y
desarrollo de equipos de
trabajo. Etapas.
http://www.geocities.com/Athens/Crete/3108/cultura.htm

§                    
Porque se debe trabajar en equipos. Elementos básicos del
comportamiento
humano en grupos. Trabajo en equipos. Características
de los grupos de trabajo. Desarrollo de equipos.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/wequchI.htm

§                    
Trabajo en equipos. Reseña histórica.
Definición. Formación de equipos. Rol del
líder. Técnicas de trabajo en equipo. Ventajas del
trabajo en equipo.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/wequch.htm

§                    
El cambio. Tipos de cambio. Resistencia al
cambio. La reingeniería: campos sustanciales.
http://www.uaca.ac.cr/acta/1998may/gdiaz.htm

§                    
Cambio
organizacional. Crisis y
cambio. Resistencia al
cambio. Desafío de las organizaciones. Cambio y
estrés.
http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/cambio.htm

§                    
Factores de la resistencia al cambio. Necesidad de romper los
hábitos. La falta de comunicación.
http://www.unamosapuntes.com/code3/id1/gecambio.html

http://148.202.148.5/Cursos/Id204/Unidad_3/32.htm


http://www.itlp.edu.mx/publica/
tutoriales/procesoadmvo/tema2_6.htm


http://www.ith.mx/revista_espacio_ith/numero_1/r01_planeacion.html

http://lachelesta.southlink.com.ar/presente.htm

http://www.geocities.com/svg88/

http://www.tja.entelnet.bo/uteplan/planpag1.htm

www.liderazgoymercadeo.com

 

 

 

 

 

Autor:

L.C.E. Jennifer Quiroz Fragoso

México

2008

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
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