Manual de reingeniería de procesos (página 2)

La Dirección debe dotar a la
organización de una estructura que
permita cumplir con la misión y
la visión establecidas. La implantación de la
gestión
de procesos se ha
revelado como una de las herramientas
de mejora de la gestión más efectivas para todos
los tipos de organizaciones.  Cualquier actividad, o
conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza
recursos y
controles para transformar elementos de entrada
(especificaciones, recursos, información, servicios,…) en resultados (otras
informaciones, servicios,…) puede considerarse como un
proceso. Los
resultados de un proceso han de tener un valor
añadido respecto a las entradas y pueden constituir
directamente elementos de entrada del siguiente proceso, como
muestra el
gráfico adjunto.

Todas las actividades de la organización, desde la planificación de las compras hasta la
atención de una reclamación, pueden
y deben considerarse como procesos. Para operar de manera eficaz,
las organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos
procesos interrelacionados y que interactúan. La
identificación y gestión sistemática de los
procesos que se realizan en la organización y en
particular las interacciones entre tales procesos se conoce como
enfoque basado en procesos.  

ISO 9001 pretende fomentar la adopción
del enfoque basado en procesos para gestionar una
organización. Este tipo de gestión por procesos,
cuando se utiliza en el desarrollo, la
implementación y la mejora de la eficacia de un
Sistema de
Gestión de la Calidad (SGC),
concentra su atención en: 

1 la comprensión y el cumplimiento de los requisitos de
los clientes de cada
proceso,

2 la necesidad de considerar y de planificar los procesos en
términos que aporten valor (el cliente no debe
pagar por algo que no le aporte valor),

3 el control, la
medición y la obtención de
resultados del desempeño y de la eficacia de los
procesos, 

4 la mejora continua de los procesos con base en mediciones
objetivas. 

Los servicios de transporte se
caracterizan por unas condiciones (los medios, el
personal, las
condiciones ambientales, etc.) que, en general, nunca se
repetirán de forma idéntica. Para asegurar los
resultados es vital generar y establecer procesos con mecanismos
de control que permitan corregir previamente las posibles
desviaciones.  

La gestión de procesos no va dirigida a la
detección de errores en el servicio, sino
que la forma de concebir cada proceso ha de permitir evaluar las
desviaciones del mismo, con el fin de corregir sus tendencias
antes de que se produzca un resultado defectuoso.

Para que un conjunto de actividades ligadas entre sí
conduzcan a un resultado determinado es necesario definir y
controlar el proceso del que forman parte. La importancia de
dirigir y controlar un proceso radica que no es posible actuar
directamente sobre los resultados, ya que el propio proceso
conduce a ellos. Para controlar el efecto (resultado) hay que
actuar sobre la causa (proceso).  

La gestión por procesos está dirigida a realizar
procesos competitivos y capaces de reaccionar
autónomamente a los cambios mediante el control constante
de la capacidad de cada proceso, la mejora continua, la
flexibilidad estructural y la orientación de las
actividades hacia la plena satisfacción del cliente y de
sus necesidades. Es uno de los mecanismos más efectivos
para que la organización alcance unos altos niveles de
eficiencia.

EL MODELO
ISO
9001:2000

En los últimos años un gran número de
organizaciones de transporte implantaron SGC con objeto de
"documentar lo que hacían y hacer lo que documentaban".
Estos SGC venían a ser simples recopilaciones de la forma
de enfocar o cumplir los 20 elementos de la norma ISO 9002:1994.
La idea era la de cumplir con todos los requisitos de esta norma,
muchas veces de forma independiente de las necesidades de la
propia organización de transporte. 

Esta situación llevó a que muchas organizaciones
obtuviesen como único beneficio de su SGC la
diferenciación comercial en el mercado con
respecto a la competencia por
la obtención del certificado. La revisión en el
año 2000 de la familia de
normas ISO
9000, introduce un planteamiento diferente (pasar del
aseguramiento de la calidad a la gestión de la calidad),
fundamentado en los ocho Principios de
gestión de la calidad, para hacerlos más acordes
con los criterios del modelo de excelencia para la Calidad
EFQM.  

La siguiente figura ilustra el modelo ISO 9001 de un SGC
basado en procesos y refleja gráficamente la integración de los cuatro pilares
básicos de la norma ISO 9001 (Responsabilidad de la Dirección,
Gestión de los recursos, Prestación del servicio y
Medición, análisis y mejora). Dado que es un modelo
de todos los procesos del SGC, permite demostrar, por medio de
bucles, la integración vertical y horizontal de los
procesos.

Como ejemplo de bucle vertical,  

1 La Dirección define los requisitos en el marco de la
"Responsabilidad de la Dirección"; 

2 Los recursos necesarios se determinan y aplican dentro de la
"Gestión de recursos"; 

3 Los productos o
servicios se producen en el marco de la "Realización del
producto/servicio"; 

4 Los resultados se miden, analizan y mejoran por medio de la
"Medición, análisis y mejora"; 

5 La revisión por la Dirección cierra el bucle y
el ciclo vuelve a "Responsabilidad de la Dirección" para
autorizar los cambios e iniciar el proceso de mejora. 

Como ejemplo de un bucle horizontal, el modelo reconoce la
importancia que tienen el cliente y otras partes interesadas para
definir los elementos de entrada (las expectativas que tiene el
cliente puestas en el producto o servicio que se le va a
ofrecer), así como el seguimiento de la
satisfacción del cliente y de otras partes interesadas
para comprobar si la organización ha satisfecho sus
necesidades (si las expectativas que tenían en origen
sobre el producto o servicio se han visto
cubiertas).  

Cuando los procesos de realización de los productos o
de prestación de los servicios se llevan a cabo, la
satisfacción del cliente es evaluada a través de
los resultados de los procesos. Los resultados se usan para
mejorar las entradas provenientes de los clientes, completando el
proceso del bucle horizontal. Los bucles verticales y
horizontales subordinados serán descubiertos o creados
cuando se pongan en práctica los procesos
principales. 

El modelo de procesos no trata de reflejar los procesos de
forma detallada. Sin embargo, todos los requisitos del SGC
encaminados a lograr la conformidad de los productos o servicios
pueden ser llevados a cabo dentro del modelo. Aunque siempre ha
resultado necesario gestionar de uno u otro modo las relaciones
que se plantean entre las diversas actividades que se llevan a
cabo en las organizaciones, lo que aporta el modelo de procesos
es que la gestión de las organizaciones se centra en las
actividades que resultan críticas para generar valor
añadido.  

LA FORMA COMO HAY QUE ELABORAR EL
DISEÑO DE UN PROCESO EN LA
ORGANIZACIÓN

Para adoptar un enfoque basado en procesos, la
organización debe identificar todas y cada una de las
actividades que realiza. A la representación
gráfica, ordenada y secuencial de todas las actividades o
grupos de
actividades se le llama mapa de procesos y sirve para tener una
visión clara de las actividades que aportan valor al
producto/servicio recibido finalmente por el cliente. En su
elaboración debería intervenir toda la
organización, a través de un equipo
multidisciplinar con presencia de personas conocedoras de los
diferentes procesos.

Una característica importante de los procesos, que
queda de manifiesto en cuanto se elabora el mapa de procesos, es
que las actividades que lo constituyen no pueden ser ordenadas de
una manera predeterminada, atendiendo a criterios sólo de
jerarquía o de adscripción departamental.

Se puede decir que el proceso cruza transversalmente el
organigrama de la
organización y se orienta al resultado, alineando los
objetivos de
la organización con las necesidades y expectativas de los
clientes, sin atender en sentido estricto a las relaciones
funcionales clásicas.

Las actividades de la organización son generalmente
horizontales y afectan a varios departamentos o funciones
(comercial, tráfico, administración, etc.), como ilustra el
siguiente gráfico. Esta concepción "horizontal"
(actividades o procesos) se contrapone a la concepción
tradicional de organización "vertical" (departamentos o
funciones). Esto no significa que los procesos suplan o anulen
las funciones. Como un pastel, se puede organizar por capas pero
se ha de servir por porciones.

La gestión de procesos consiste en dotar a la
organización de una estructura de carácter horizontal siguiendo los procesos
interfuncionales y con una clara visión de
orientación al cliente final. Los procesos deben estar
perfectamente definidos y documentados, señalando las
responsabilidades de cada miembro, y deben tener un responsable y
un equipo de personas asignado.

En este contexto es fundamental la figura del propietario, que
es la persona que,
además de ocupar una determinada posición en el
organigrama "convencional" (vertical), es responsable de analizar
el proceso, mejorarlo y especialmente conseguir sus objetivos. La
organización debe conocer quién es el propietario
de cada uno de los procesos. El propietario asume la
responsabilidad global de la gestión del proceso y de su
mejora continua. Por ello, debe tener la suficiente autoridad para
poder
implantar los cambios en el proceso que él o el equipo de
mejora del proceso estimen oportuno.

En consecuencia, las personas implicadas forman parte de un
grupo
multidisciplinar que rinde cuentas al
responsable del proceso independientemente de las funciones de
cada uno en relación con el departamento al que pertenece.
Esto se conoce como "integración horizontal" del personal
de la organización.

La organización "horizontal" se visualiza como un
conjunto de flujos que de forma interrelacionada consiguen el
producto y/o servicio final. Estos flujos están
constituidos por todas las secuencias de actividades que se
producen en la organización. La Dirección parte de
objetivos cuantificables (mejora de indicadores)
para alcanzar los resultados globales de la organización
(producto o servicio que recibe el cliente final).

La organización "vertical" se visualiza como una
agregación de departamentos independientes unos de otros y
que funcionan autónomamente. La Dirección marca objetivos,
logros y actividades independientes para cada departamento y la
suma de los logros parciales da como resultado el logro de los
objetivos globales de la organización. La descripción gráfica de la
organización vertical es el organigrama. En el organigrama
cada casilla representa departamentos y jerarquías dentro
de la organización.

Cuando analizamos y diseñamos los procesos de
transformación de recursos en bienes y
servicios nos debemos plantear las siguientes preguntas:

Las Salidas En Operaciones

•Bienes

-Un bien es algo tangible, tiene naturaleza
física, se
almacena, transforma, y transporta.

•Servicios

-Un servicio es algo intangible, se produce y consume
simultáneamente, no se puede almacenar, ni transportar

Características de los servicios

•Productos intangibles.

•Se producen y consumen simultáneamente.

•Habitualmente son únicos.

•Gran interacción con el cliente.

•Definición del producto inconsistente.

• Se basan normalmente en conocimientos.

• Se suelen dar de forma dispersa.

Todas las organizaciones están en el negocio de los
servicios

A los clientes internos o externos de una empresa se
les debe proporcionar:

•Productos bien hechos (CALIDAD)

•Adaptados a sus necesidades (FLEXIBILIDAD)

•Entregados a tiempo
(VELOCIDAD)

•A precios
competitivos (PRECIOS, COSTO DE
PRODUCCION)

EL
MAPA DE PROCESOS

Los procesos de una organización se pueden agrupar en
tres tipos, como se representa en el gráfico:

1 Procesos clave. Son los procesos que tienen contacto
directo con el cliente (los procesos operativos necesarios para
la realización del producto/servicio, a partir de los
cuales el cliente percibirá y valorará la calidad:
comercialización, planificación del
servicio, prestación del servicio, entrega,
facturación,…).

2 Procesos estratégicos. Son los procesos
responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la
sociedad, del
mercado y de los accionistas, para asegurar la respuesta a las
mencionadas necesidades y condicionantes estratégicos
(procesos de gestión responsabilidad de la
Dirección: marketing,
recursos
humanos, gestión de la calidad,…).

3 Procesos de soporte. Son los procesos responsables de
proveer a la organización de todos los recursos necesarios
en cuanto a personas, maquinaria y materia prima,
para poder generar el valor añadido deseado por los
clientes (contabilidad,
compras, nóminas,
sistemas de
información,…).

Después de seleccionar los FCE, se deberán
identificar todas aquellas actividades que afecten o puedan
afectar a la DP. El siguiente paso es conocer cuáles son
los procesos que resultan ser claves para la consecución
de la DP. Para ello se suele utilizar una matriz o tabla
que tiene como objetivo
priorizar los procesos que se desarrollan en la
organización según su impacto real o potencial
sobre la DP. Esta herramienta permite identificar a esos "pocos
procesos" que son "críticos" en la empresa.

En la columna vertical se anotan los procesos o actividades y
en la columna horizontal se anotan los FCE. A continuación
se trata de ir discutiendo y decidiendo el efecto potencial o
real de los FCE en cada uno de los procesos. Recordemos siempre
que lo que se está evaluando son las consecuencias de un
proceso sobre un FCE, es decir, de una acción
en una reacción. No hay correspondencia inversa entre los
FCE y el proceso.

Un ejemplo de esta matriz puede verse en el gráfico
adjunto.

Una vez analizados todos los procesos, debe realizarse una
clasificación de los mismos por orden de puntuación
y, a continuación, deberá discutirse el resultado.
Para clasificar los procesos suelen utilizarse métodos de
puntuación como, por ejemplo, asignar 3 puntos a
relación alta, 2 puntos a relación media, etc.

Los procesos clave inciden de un modo directo en la
prestación del servicio/satisfacción del cliente
externo de la organización y, por tanto, están
directamente relacionados con la misión de la
organización (los objetivos de negocio) y, en general,
consumen gran parte de los recursos de la misma. Constituyen la
secuencia de valor añadido, desde la comprensión de
las necesidades del cliente hasta la recepción del
producto/servicio por el cliente.

Por otra parte, en la mayoría de los casos se puede
afirmar que todos los procesos que influyen directamente en la
satisfacción del cliente, también lo hacen en los
resultados económicos, al depender estos últimos de
la respuesta de los clientes hacia los servicios de la
organización.

La relación de procesos clave deberá ser
revisada y mejorada periódicamente y siempre que la
organización cambie alguno de los procesos de la misma. En
cada momento deberá asegurarse que los procesos clave son
aquellos que más contribuyen a lograr la misión de
la organización. El siguiente gráfico muestra los
pasos para identificar los procesos clave para la
satisfacción de los clientes.

Una vez se han identificado todos los procesos de la
organización (mapa de procesos), el paso siguiente es
definir y documentar cada proceso.

Esto puede hacerse:

1 preparando procedimientos
escritos,

2 representándolos gráficamente (por ejemplo,
mediante diagrama de
flujo),

3 mediante información, check list, datos, etc.

La documentación de los procesos debe respetar
tres criterios:

– minimizar el papeleo,

– facilitar la comprensión, y

– permitir el trabajo en
equipo.

En breve, la definición ha de hacer posible que el
proceso sea gestionado y mejorable. Para ello, el proceso
debe:

1 tener la finalidad del proceso bien definida,

2 tener bien identificados proveedores y
clientes,

3 tener objetivos cuantitativos y cualitativos,

4 tener un responsable del proceso (propietario),

5 tener definidos los límites
concretos (inicio y final bien definidos),

6 tener asignados recursos para el proceso,

7 tener algún sistema de medida,

8 que el proceso opere bajo control,

9 que el proceso esté documentado, y

10 que el proceso tenga interrelaciones definidas.

Segundo día

LA
MEJORA DE PROCESOS

En resumen, los pasos a seguir para adoptar un enfoque basado
en procesos son:

1. Constituir un equipo de trabajo con
capacitación adecuada y analizar los
objetivos y actividades de la organización.

2. Identificar los procesos, clasificarlos y elaborar el mapa
de procesos.

3. Determinar los factores clave para la
organización.

4. Elaborar el diagrama de
flujo de cada proceso.

5. Establecer el panel de indicadores de cada proceso.

6. Iniciar el ciclo de mejora sobre la base de los indicadores
asociados a los factores clave.

ISO 9001 orienta sobre los aspectos del SGC que es importante
documentar y sobre cómo deben documentarse, pero el hecho
de documentar un proceso no excluye que, con el tiempo, puedan
incorporarse mejoras o encontrar otras formas más
adecuadas para realizar las actividades. Cuando, a pesar de
realizar correctamente las actividades definidas para el proceso,
aparecen problemas
(quejas de los destinatarios, despilfarro de recursos, etc.), o
se constata que el proceso no se adapta a lo que necesita el
cliente (necesidad de reestructurar el proceso), es necesario
aplicar el ciclo de mejora.

Una acción de mejora es toda acción destinada a
cambiar la forma en que se está desarrollando un proceso.
Estas mejoras, se deben reflejar en una mejora de los indicadores
del proceso. Se puede mejorar un proceso mediante aportaciones
creativas, imaginación y sentido crítico. Dentro de
esta categoría entran, por ejemplo:

1 simplificar y eliminar burocracia
(simplificar el lenguaje,
eliminar duplicidades,…),

2 normalizar la forma de realizar las actividades,

3 mejorar la eficiencia en el uso de los recursos,

4 reducir el tiempo de ciclo,

5 análisis del valor, y

6 alianzas (con proveedores,…).

Vivimos en una época de cambios constantes en la que
haber llegado a puerto tan sólo asegura el punto de
partida de la siguiente jornada. La mejora continua es un proceso
estructurado en el que participan todas las personas de la
organización con el objeto de incrementar progresivamente
la calidad, la competitividad
y la productividad,
aumentando el valor para el cliente y aumentando la eficiencia en
el uso de los recursos, en el seno de un entorno cambiante.

La aplicación continuada de esta estrategia
produce beneficios para los clientes (mejor cumplimiento de sus
requisitos), para la organización (mayor sensibilidad para
detectar oportunidades y aumentar la eficiencia) y para las
personas (aumento de la capacidad, la
motivación y la satisfacción por el trabajo
realizado).

Algunos de los beneficios que se derivan de una adecuada
mejora de procesos son:

– Se disminuyen recursos (materiales,
personas, dinero, mano
de obra, etc.), aumentando la eficiencia.

– Se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.

– Se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.

– Se ofrece una visión sistemática de las
actividades de la organización.

Uno de los problemas que puede presentársele a una
organización de transporte que trabaje según
áreas funcionales (que son la mayoría) es que
cuando se disponga a mejorar algo lo haga de una forma intuitiva,
sin analizar realmente cuales son aquellas actividades que
consumen más recursos. Este problema se previene con la
técnica de la mejora de procesos:

– La visión global de las actividades de la
organización y el análisis sistemático de
éstas impiden que alguna quede sin mejorar.

– Permite a la organización centrarse en el cliente.
Como todo el rediseño de los procesos se hace pensando en
el cliente, resulta casi obligatorio centrarse en
éste.

– Permite evaluar el "valor añadido" de todas y cada
una de las actividades de la organización y, por tanto,
resulta más sencillo intentar eliminar las actividades sin
"valor añadido" y buscar la forma de aumentar éste
en todas las acciones que
ya lo tengan.

– Mejora la "calidad total" en
todas las actividades de la organización. Dado que la
calidad la define el cliente y la concentración en
éste es máxima, esta mejora buscada ayuda a la
calidad pretendida, coincidiendo muchos de los objetivos de
ambas.

– Mejora las relaciones y la
comunicación. El simple hecho de trabajar con procesos
ya implica un cierto cambio de
mentalidad, tendente ésta a ser más participativa,
pensándose más en compañeros en busca de un
resultado definido que en empleados que trabajan. Todo este
cambio provoca una mejora en la comunicación y en las relaciones entre las
personas.

REQUISITOS PARA MEJORAR LOS
PROCESOS

La mejora continua de los procesos es una estrategia que
permite a las organizaciones generar valor de modo continuo,
adaptándose a los cambios en el mercado y satisfaciendo
permanentemente las necesidades y expectativas cada vez
más exigentes de sus clientes.

Las mejoras en los procesos podrán producirse de dos
formas, de manera continua o mediante reingeniería
de procesos. La mejora continua de procesos optimiza los
procesos existentes, eliminando las operaciones que
no aportan valor y reduciendo los errores o defectos del proceso.
La reingeniería, por el contrario, se aplica
en un espacio de tiempo limitado y el objetivo es conseguir un
cambio radical del proceso sin respetar nada de lo existente.

Para la mejora de los procesos, la organización
deberá estimular al máximo la creatividad de
sus empleados y además deberá adaptar su estructura
para aprovecharla al máximo. Algunos de los requisitos
para la mejora de procesos se describen a
continuación:

– Apoyo de la Dirección.

Nadie va a poner todo su entusiasmo en algo que a la
Dirección le resulte indiferente y pocas personas se
comprometerán a algún cambio si éste no
está respaldado por la cúpula de la
organización. Por ello, el primer requisito para una
mejora de los procesos en cualquier organización es que la
Dirección de ésta lo respalde y apoye
totalmente.

– Compromiso a largo plazo.

Resulta muy difícil obtener resultados satisfactorios y
comprobables a corto plazo. Es necesario saber que
surgirán muchos problemas y dificultades que habrá
que solucionar y… esto lleva tiempo.

– Metodología disciplinada y unificada5.

Es necesario que todos los integrantes de cada proceso
trabajen con la misma metodología y que se cumpla
ésta. Surgirán momentos de desaliento y
frustración en los que algunos pensarán "tirar por
su lado" y "hacerlo a su manera", pero… ¿qué
ocurriría si todos hicieran lo mismo pero cada persona
actuara de forma distinta? ¿No es verdad que
difícilmente se alcanzarían resultados
satisfactorios?. Por ello, es aconsejable que todos trabajen con
igual metodología y que ésta sea lo más
disciplinada posible.

– Debe haber siempre una persona responsable de cada proceso
(propietario).

– Se deben desarrollar sistemas de
evaluación y retroalimentación.

Todos los trabajadores tienen derecho a saber "cómo lo
están haciendo" y si van en el camino correcto y todos los
directivos tienen la obligación de hacérselo saber
a sus subordinados o, al menos, de facilitarles las herramientas
para que ellos mismos se autoevalúen.

– Centrarse en los procesos y éstos en los
clientes.

Esto es fundamental. Esta forma de trabajar está basada
en que los resultados que pretende cualquier organización
provienen de determinados "procesos" y, por tanto, éstos
son los que hay que mejorar, antes que el trabajo
individual de cada persona.

Por otra parte, si una organización de transporte
disminuye sus costos al
máximo, obtiene una excelente producción con unos mínimos
recursos. O sea, es muy productiva…, pero si sus clientes
prefieren los servicios de transporte de otras organizaciones,
¿de qué le vale disminuir sus costes y aumentar su
productividad? Llegará a ser la organización de
transporte en quiebra
más productiva del mundo… Por ello hay que centrarse en
el cliente y en la satisfacción de sus necesidades y
deseos, antes que nada.

FASES DE LA MEJORA DE
PROCESOS

Cuatro son las fases necesarias para comprender y poder
mejorar continuamente los procesos. La descripción y el
detalle de cada una de ellas siguen a continuación.

1ª Fase: Planificar

1. Definir la misión del proceso de forma que permita
la comprensión del valor añadido del mismo respecto
de su contribución a la misión general de la
organización.

2. Comprender los requisitos del cliente como primer paso para
la mejora de calidad.

3. Definir indicadores sólidos y consistentes que
permitan la toma de
decisiones respecto de la mejora de la calidad. Es necesario
estar seguro de que los
datos en todo momento reflejan la situación actual y que
son coherentes con los requisitos6.

4. Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras
existentes en el entorno y los puntos fuertes y áreas de
oportunidad del proceso en si El resultado de la
evaluación nos permitirá detectar las áreas
de mejora a contemplar. Se pueden utilizar las herramientas para
la calidad descritas en el capítulo 1 (El mapa de la
calidad). En particular, conviene determinar los beneficios que
la aplicación del "benchmarking"
puede aportar, en cuanto al conocimiento
de prácticas adecuadas para obtener las mejoras de
rendimiento necesarias.

5. Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora
continua de la eficacia y la eficiencia, identificar las acciones
adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento y
convertirlas en planes detallados de mejora.

2ª Fase: Ejecutar

6. Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseño
propuesto para la solución de cada problema.

3ª Fase: Comprobar

7. Probar y aportar pruebas que
confirmen que el diseño y sus hipótesis son correctos.

8. Comparar el diseño con el resultado de las pruebas,
buscando las causas del éxito o
fracaso de la solución adoptada.

4ª Fase: Actuar

9. Comparar los resultados de los indicadores con los
resultados previos (comprobando de esta forma si cada
acción produce la mejora esperada, especialmente en lo
relativo a la satisfacción del cliente).

10. Si las pruebas confirman la hipótesis
corresponde normalizar la solución y establecer las
condiciones que permitan mantenerla. En caso contrario,
corresponde iniciar un nuevo ciclo, volviendo a la fase de
planificación (fijando nuevos objetivos, mejorando la
formación del personal, modificando la asignación
de recursos, etc.).

LA MEJORA CONTINUA Y LA
ORGANIZACIÓN

Una organización es una unidad viva (conjunto de
personas proveedoras) que pretende sobrevivir en un determinado
entorno. Para ello, a partir del análisis del mismo, lleva
a cabo una serie de actividades (procesos) dirigidas a
añadir valor a recursos propios y ajenos,
transformándolos así en recursos requeridos por
otras organizaciones (conjunto de personas cliente). La voluntad
y capacidad de adaptarse a las necesidades de los clientes y la
voluntad y capacidad de añadir valor, son las bases
conceptuales a partir de las cuales la mejora continua se
convierte en una forma de hacer las cosas, en un estilo.

Es necesario que las personas conozcan la situación de
partida previa a sus esfuerzos y luego dispongan de los
resultados de sus esfuerzos y los logros conseguidos (por
ejemplo, el nivel de reclamaciones existentes en función de
los servicios realizados y el correspondiente porcentaje de
reducción de reclamaciones conseguido).

El hecho de que todo el personal conozca la evolución de los indicadores de calidad o
los objetivos y el que se ponga de manifiesto el buen o mal
funcionamiento de las actividades que afectan a la calidad en la
organización es lo que debe mover a las personas a que
trabajen en un determinado sentido.

La organización debe tener definidos sus objetivos y su
política
de la calidad y contar con el apoyo de los empleados,
comprometidos todos con el fin de dar el mejor servicio posible
en todo momento y de aumentar la eficiencia y los beneficios
económicos para la organización. Cada empleado debe
saber en qué medida afectará la gestión de
la calidad a su trabajo y debe existir un consenso general en que
la implantación del sistema es por el interés de
la organización y en que aportará ventajas a todas
sus áreas.

La Dirección debe fomentar el trabajo en equipo y una
cultura
empresarial basada en los resultados, la responsabilidad y el
compromiso de sus empleados. Debe crear equipos que sean capaces
de gestionar y mejorar los procesos en los que intervienen.
Cuando la Dirección asume realmente el liderazgo de
la gestión de la calidad y se convierte en la impulsora
del proceso de mejora continua en su organización, debe
hacerlo involucrando de manera estable a todo el personal
(basarse en voluntarios que se reúnen fuera del horario de
trabajo, no ayuda a poner de relieve que el
tema tiene gran importancia).

Es necesario que cada empleado conozca exactamente lo que se
espera de él y cómo será evaluada su
contribución a los objetivos de la organización.
Las personas se han de implicar en la detección de errores
y en la elaboración de estrategias de
mejora. La Dirección debe ser capaz de motivar y reconocer
a sus empleados. Reconocer significa comunicarles y hacerles
saber que la organización aprecia y valora su labor y su
esfuerzo. El reconocimiento es una poderosa fuerza que
puede aportar a los empleados:

– Ganas de pertenecer a la organización.

– Sentimiento de grupo.

– Ganas de trabajar y de esforzarse.

– Autoestima
personal y de grupo.

La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los
empleados, sino que tiene que salir de ellos mismos. Conseguir
que los empleados puedan aportar lo mejor de si mismos y
así garantizar el éxito en la mejora continua de la
organización exige gestionar tres requisitos, como muestra
el siguiente gráfico.

1. QUERER.- Tener la intención determinada de
participar en la mejora continua es el primer requisito. Para
ello un clima de
comunicación abierta y honesta y la práctica del
reconocimiento son elementos básicos a construir mediante
el adecuado rol de la Dirección.

2. SABER.- El segundo requisito consiste en canalizar
adecuadamente la energía creativa de las personas hacia la
mejora continua. Para ello, debe asegurarse que las personas
están comprometidas con la satisfacción del cliente
(saber qué mejorar) y disponen de la formación
necesaria para poder mejorar los procesos (saber cómo
mejorar).

3. PODER.- Materializar el beneficio de la mejora
continua exige invertir no sólo en horas sino
también en recursos. Así pues, es preciso proveer a
las personas de la delegación de poder y los recursos
necesarios para hacer realidad todo el potencial de mejora
identificado.

Conviene destacar la labor de los mandos intermedios en la
mejora continua y en la gestión de la calidad en la
organización:

– Explican las políticas
y objetivos de la Dirección mediante un lenguaje
sencillo y en el contexto operativo de los empleados.

– Deben llevar a la práctica las ideas de la
Dirección, mediante la asignación de recursos,
prioridades y tareas, el control de los resultados (indicadores)
y la toma de las acciones adecuadas si se producen desviaciones
respecto a los planes.

– Deben motivar y animar a los empleados a que logren los
objetivos fijados por la Dirección, contando con su propio
entusiasmo y carisma, con gratificaciones económicas, con
la adecuada delegación de responsabilidades, con el
establecimiento de objetivos colectivos y personales (si es el
caso) bien claros, con la formación del personal, etc.

Tercer día

DEFINICIÓN DE
REINGENIERÍA

La meta básica de  todos los esfuerzos de
transformación, llámense Gerencia de
Calidad total, Reingeniería, Reestructuración,
Cambio Cultural, etc.; ha sido la misma o han tenido el mismo
propósito; realizar cambios fundamentales en la forma como
es manejada la organización, para ayudar a lidiar con un
nuevo y más exigente ambiente de
mercado.

Algunas compañías no necesitan mejorarse, lo que
requiere es reinventarse así misma. Organizar la gerencia
sobre la base del proceso, no de funciones, tomar en cuenta como
prioridad las necesidades del cliente y los equipos
autogestionados que dan valor al trabajo y crear redes, de relación
con los clientes, proveedores y competidores; obteniendo
así una mayor ventaja competitiva.

Este trabajo tiene como finalidad el estudio de la
Reingeniería como una filosofía que se utiliza como instrumento
de gestión de cambio
organizacional para mantenerse vigente en el competitivo
mundo actual y tener un rendimiento optimo en el trabajo, siendo
este lo bastante flexible  para adaptarse rápidamente
a los cambios; ágil e innovadora para continuar
tecnológicamente actualizado y dedicado a su misión
que rinda al máximo de calidad y servicio al
cliente.

Lo que se intenta lograr con este material recopilado es el
beneficio de todo aquel  que se  encuentra o no
involucrado en un esfuerzo organizado de esta magnitud,
conociendo los métodos y las probabilidades que ofrece la
Reingeniería. También  en el  beneficio
de  aquellas que de una u otra sientan la necesidad de
aclarar dudas y fortalecer sus conocimientos acerca de la
materia.

Generalidades De La Reingeniería

Antecedentes

Los japoneses modificaron la percepción
de los clientes en cuanto a lo que podrían y debían
esperar. Esto hizo surgir la revolución
de la calidad en Occidente, que se ilustra con conceptos como
Administración de Calidad Total, sin
embargo, a pesar de los esfuerzos que se emprendieron para
mejorar la calidad, entre muchas empresas
prevalecía la idea de lo único que hacían
era "Reducir la brecha" que existía en el escenario
mundial. Seguían requiriendo de mejoras transcendentales
para obtener una ventaja competitiva y sustentable.

A lo largo de la década de 1980, el movimiento que
promovía la calidad cuestiono las prácticas y
conductas tradicionales de la dirección. La
concentración de los clientes y en los procesos de
negocios
estimulo el pensamiento
gerencial. La revolución competitiva adquiría
fuerzas y ahora impactaba en organización de servicios
públicos al igual que en los grandes conglomerados
industriales. La revolución tecnológica presento
considerables oportunidades para desafiar el pensamiento
convencional. La revolución ocurre tanto en los programas como el
hardware. Las
bases de datos
relacionales, la tecnología de las
comunicaciones
y el poder de la computadora
personal permiten trabajar en forma del todo nueva.

Considerando todos estos factores nos damos cuenta que algo
anda mal en la organización tradicional de las empresas.
En casi todas ellas, la organización es por funciones, de
tal manera que se obstaculiza, y con frecuencia se ocultan, los
procesos fundamentales que impulsan el desempeño y la
satisfacción de los clientes.

¿Cómo Surgió El Concepto De
Reingeniería?

Michael Hammer, Profesor de
Ciencias de
Computación, se ha convertido en el
misionero del cambio organizacional masivo. Utiliza él
termino "Reingeniería", para abogar por el trabajo del
diseño radical.

Hace unos 12 años aproximadamente Hammer junto con
Champy empieza a observar que unas pocas compañías
habían mejorado espectacularmente su rendimiento en unas
áreas de su negocio, cambiando radicalmente las formas en
que trabajaban. No habían cambiado el negocio a que se
dedicaban, habían alterado en forma significativa los
procesos que seguían y todos los procedimientos. Poco a
poco examinaron las experiencias de muchas
compañías y pudieron discernir los patrones que no
los lograron, y gradualmente vieron surgir una serie de
procedimientos que efectuaba el cambio radical. Con el tiempo, le
dieron a esta serie de procedimientos un nombre de
"Reingeniería".

Concepto De Reingeniería

"Es el rediseño radical de un proceso en particular
para lograr mejoras dramática en velocidad, calidad y
servicios" [1]

"Es el método
mediante el cual una organización puede lograr un cambio
radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo,
servicio y calidad, mediante la aplicación de varias
herramientas y técnicas
enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto
principal del negocio, orientados hacia el cliente en el lugar de
una serie de funciones organizacionales"[2]

"Es la revisión fundamental y el resultado radical de
los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio eficiencia y rapidez"[3]

Si analizamos el párrafo
anterior, nos damos cuenta que los señores Hammy &
Champy focalizan el concepto de la Reingeniería en cuatro
palabras claves:

Fundamental:

Al comenzar el proceso de Reingeniería de un negocio
cualquiera, el individuo debe
hacerse las preguntas más básicas sobre su
compañía y como funciona, lo cual obliga a la
persona a examinar todas y cada unas de las reglas tácitas
y los supuestos en que se basa el manejo del negocio

Radical:

Esta palabra proviene del latín RADIX (raíz).
Rediseñar de manera radical significa llegar hasta la
raíz de las cosas, vale decir, no efectuar cambios
superficiales ni tratar de arreglar lo que existe; es simplemente
abandonar lo viejo. Al hablar de Reingeniería, el
rediseño radical consiste en  destacar todas 
las  estructuras  y  los 
procedimientos  existentes  e  Inventar 
nuevas maneras el realizar de trabajo. Rediseñar es
Reinventar, no mejorar ni modificar.

Espectacular:

La Reingeniería no es cuestión de hacer mejoras
marginales o increméntales, sino de dar salto gigantesco
en rendimiento. Se debe apelar la Reingeniería
únicamente cuando exista la necesidad de desaparecer todo;
la mejora marginal requiere una afinación de sumo cuidado,
mientras que la mejora espectacular exige cambiar los viejo por
algo totalmente nuevo.

Procesos:

Los procesos en un negocio están definidos como un
conjunto de actividades que recibe uno o más insumos para
crear un producto o servicio. El objetivo de cualquier proceso es
satisfacer con éxito a los clientes y sus necesidades.
Para lograrlo, es preciso obtener una retroalimentación
continua de los rendimientos. Otro objetivo es entregar
rendimiento mejor, más rápido y más barato
que la competencia.

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de
nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es
con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que
ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más
inteligentemente.

Es rediseñar los procesos de manera que estos no
estén fragmentados. Entonces la compañía se
las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

Propiamente hablando: "reingeniería es la
revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y actuales de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez".

Hacia La Reingeniería

Detrás de la palabra reingeniería, existe un
nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de
técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán
que emplear para reinventar sus compañías. 
Bajo el pensamiento tradicional de la administración
muchas de las tareas que realizaban los empleados nada
tenía que ver con satisfacer las necesidades de los
clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer
exigencias internas de la propia organización de la
empresa. 
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni
crecimiento del mercado, ni demanda de los
clientes, ni ciclo de vida
de los productos.

Tres fuerzas, por separado y en combinación,
están impulsando a las compañías a penetrar
cada vez más profundamente en un territorio que para la
mayoría de los ejecutivos y administradores es
desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y
cambio.

Clientes

Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto
de él cliente, ahora es este cliente, debido a que el
mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan
pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se
conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen
múltiples opciones para satisfacer sus necesidades. 
Esto es igualmente aplicable en la relación
cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos
muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo
hago yo mismo".  Los clientes se han colocado en
posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor
información.  Para las empresas que crecieron con la
mentalidad de mercado masivo, la realidad es más
difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que
cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro
para reemplazarlo.

Competencia

Antes era sencilla: la compañía que lograba
salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor
precio
realizaba una venta. Ahora hay
mucho mas competencia y de clases muy distintas. La
globalización trae consigo la caída  de
las barreras comerciales y ninguna compañía tiene
su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas
americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados
fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una
porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser
invulnerable, y todas las compañías existentes
tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas
compañías del mercado. Las compañías
nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para
manejar sus negocios.

El Cambio

El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio
también es diferente. La rapidez del cambio
tecnológico también promueve la innovación   Los ciclos de vida
de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido
el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e
introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más
rápidamente, o pronto quedarán totalmente
paralizadas.

Los ejecutivos creen que sus compañías
están equipadas con radares eficientes para detectar el
cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan
son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden
hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren
fuera de sus expectativas.

QUE SE VA A
REDISEÑAR

Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los
sujetos a reingeniería.  Es una parte difícil
dado que normalmente podemos identificar todos los elementos
dentro de una organización pero no así los
procesos, podemos hablar del departamento de compras y sus
procedimientos, pero pocas veces hablamos de un proceso de
compras que involucra a varios departamentos y que por
definición debería tener un solo encargado.

Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden
poner nombres que indiquen su estado inicial
y final:

Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.

Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.

Ventas: de comprador potencial a pedido.

Despacho de pedidos: de pedido a pago.

Servicio: de indagación a resolución.

Para seleccionar un proceso a rediseñar podemos
considerar los siguientes aspectos:

Procesos quebrantados

Tienen dificultades en tener un producto final. Formas de
identificarlos son:

•          
Extenso intercambio de información, redundancia de datos,
tecleo repetido. Es causado por la fragmentación
arbitraria de un proceso natural. El flujo de información
debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la
información en cada unidad a partir de la
información recibida.

•          
Inventarios,
reservas y otros activos. Existen
debido a incertidumbres en los procesos internos y externos.
Estas reservas no solo suelen ser de materiales, también
son de personal o recursos financieros. Es necesario planear
junto con proveedores y clientes las necesidades para no contar
con recursos ociosos.

•          
Alta relación de comprobación y control con valor
agregado. Fragmentación. Existen procesos internos que no
dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y calidad
final.

•          
Repetición de trabajo. Retroinformación inadecuada
a lo largo de las cadenas. A menudo el problema se corrige al
final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar
incluso cual fue el problema encontrado y cuando se
detectó.