Auditoría de Marketing Turístico (página 2)

El proceso y la
operación turística comienza antes de la
decisión de viajar del turista con la promoción y las ofertas de productos y
servicios para
que el pueda seleccionar a dónde viajar y como.

Al llegar al destino, la asistencia, el transporte, el
alojamiento, los entretenimientos, la información, etc. constituyen aspectos
inseparables de la actividad turística.

"El turismo
incluye cualquier actividad relacionada con el desplazamiento
temporal de personas hacia destinos fuera de los lugares donde
normalmente vive, así como las actividades que realiza en
esos destinos". ( Society, 1979)

"Las actividades que realizan las personas durante sus
viajes y
estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un
período de tiempo
consecutivo inferior a un año con fines de ocio, negocio y
otros motivos; denominamos turismo" (OMT, 1998)

 Partiendo de los conceptos anteriores podemos por tanto
definir que:

a)       El turismo no incluye
necesariamente alojamiento.

b)       No solo se restringen a
viajes de placer.

c)       Incluyen un gran
componente ocio y actividades recreativas a nivel individual.

d)       No se puede hablar de
turismo sino incluye traslado, transportación.

Por tanto el producto
turístico total es la suma de todos los servicios que un
turista recibe desde que sale de su domicilio hasta que regrese a
él. Siendo los factores que influyen en este producto
turístico: Transporte, alojamiento, organizadores de
viajes y atracciones.

Es por ello que el sector del turismo reúne
características específicas del mismo que
contribuyen a la diferenciación del resto de las empresas,

Intangibilidad: no se puede tocar.

Inseparabilidad: producción y consumo son
simultáneos.

Variabilidad: dependen del personal que los
suministra.

Caducidad: no se almacenan.

Estacionalidad: existen fluctuaciones de la demanda

Interdependencia: el producto total esta compuesto de varios
específicos

La Empresa
Turística

"La industria
turística no se reconoce como conjunto de empresas que
producen y comercializan bienes y
servicios que pueden considerarse sustitutos, lo contrario, las
diferentes integrantes de la industria turística ofrecen
servicios complementarios que son necesarios para la
satisfacción del cliente." (Serra,
2003)

La empresa turística, cualquiera que sea
su actividad específica, es aquella que tiene
como finalidad satisfacer las necesidades de las personas en sus
desplazamientos temporales fuera de su residencia habitual con
motivo de viajes de trabajo o para
la utilización del ocio o tiempo libre.

Las características esenciales de las empresas
turísticas pueden sintetizarse en tres básicas o
fundamentales: la intangibilidad del servicio que
prestan, la concurrencia en el tiempo y en el espacio de la
producción y el consumo de aquel y sobre todo, el contacto
directo y prolongado entre la empresa y los
clientes, a
través de sus empleados o representantes. (Figuerola,
1991)

Siguiendo los pilares básicos de la empresa (ESEM,
2000)

Dirección: Capacidad y arte de conducir
a los hombres que integran una empresa hacia
unos objetivos
determinados.

Marketing: Es una filosofía empresarial que se basa en
orientar todas las actividades de la empresa hacia las
necesidades del mercado
final.

Desarrollo: Es la búsqueda de nuevas vías
de satisfacción de necesidades, es innovación de nuevos productos.

Competitividad: es el carácter de distinción de hacerlo
mejor o más barato que la competencia, es
la aportación de una ventaja diferencial, es la
garantía de que la empresa pueda luchar su superioridad o
lo que es sinónimo de una garantía de
supervivencia.

El fundamento de la empresa es la actividad comercial, el
intercambio de productos ó servicios por dinero es
imprescindible. Esta actividad comercial, se puede realizar desde
la óptica
de oferta
(concepto
desfasado) o desde la óptica de demanda
coincidiendo con la filosofía de marketing.

Los objetivos de las empresa turísticas
 (Figuerola, 1991)

El empresario
turístico cuando plantea sus objetivos generales no se
diferencia en sus pretensiones y en la forma de proyectarlos, de
cualquier empresa inserta en otra actividad económica. El
hotel o la agencia de viajes, el
transportista aéreo  o la fábrica de
"souvenirs", pretenden prácticamente lo mismo, es decir,
el logro de los equilibrios del sistema, lo que
significa alcanzar su posición ideal de referencia.

Objetivos económicos

·      
Consecución de una tasa suficientemente atractiva de
rentabilidad
financiera bruta, o cociente entre el beneficio bruto obtenido y
el capital propio
colocado en la sociedad.

·       Superar
progresivamente el punto de
equilibrio de la explotación.

·       Aumento sucesivo
de los flujos de caja (cash-flow).

·       Reducción
de los costos relativos
de producción.

Objetivos de mercado

Cualquier empresa debe de buscar, fundamentalmente,
posicionarse en el mercado, por lo que deberá definir,
perfectamente, su cuota o parte de ese mercado que le
corresponde. En consecuencia, habrá de plantear como
objetivos:

·       el incremento de
la cuota de mercado;

·       la
penetración en nuevos mercados de
emisión de turismo;

·       la
participación en otros mercados oferentes;

·       el mantenimiento
de su nivel de concurrencia.

Objetivos de la adaptación

La empresa turística ha de preocuparse permanentemente
de encontrarse en equilibrio,
con las condiciones que el sector o el mercado determinan. Por
ello es adecuado conseguir:

·       adaptación
a los mercados de demanda (expectativas y deseos);

·       adaptación
a nuevos procesos
tecnológicos;

·       adaptación
a las dimensiones de equilibrio (habitaciones, producción,
etc.).

Es necesario programarse un proceso flexible de
adaptación, que permita que la fuerte rigidez de la
hotelería
pueda con facilidad modificar algunos de sus elementos para
poder
satisfacer los gustos y necesidades de la clientela.

La incorporación de tecnologías avanzadas, tanto
en los programas de
reservas y recepción, como de control
económico, pasando por las áreas de alimentos y
bebidas, etc., se impone si se desea que el hotel no sobreviva
solamente.

Hay que tener en cuenta que, aun a pesar de que un hotel no se
desmonta, ni se amplía con sencillez, el proceso
productivo de la explotación hotelera debe de tener un
factor de flexibilidad que permita alguna adaptación.

Objetivos de dimensión

Es conocido que uno de los objetivos más importantes
que tiene una empresa es definir su dimensión
óptima. En la actividad turística el problema de la
ocupabilidad estacional de la capacidad receptiva no permite
el
conocimiento de una dimensión ideal durante todo el
año, ya que se produce el doble problema:

·       si se pretende
atender toda la demanda de la época "pico", habrá
de permanecer desocupado el hotel en un porcentaje importante en
la baja estación;

·       si se pretende no
tener bajos niveles de ocupación durante largos periodos,
no podrá el hotel atender la gran demanda de la punta
estacional.

Por tanto, se plantea un grave problema que debe de solucionar
la empresa, por lo cual deberá establecer muy claramente
sus objetivos de dimensión:

·       Ampliar la
capacidad receptiva en número de habitaciones.

·       Reducir la
dimensión teórica, para hacer descender los costos,
mediante el cierre temporal de pisos o habitaciones.

·       Variación
de los procesos productivos en determinados departamentos.

La dimensión ideal hotelera será una
relación en función de
la inversión, costos de producción,
precio por
habitación, % de ocupación, expectativa,
beneficio.

Objetivos de producto

Todo proceso de producción tiene un resultado final que
es el producto. El éxito
del proceso estará ligado a la optimización del
bien o servicio generado. Es por ello que los objetivos
referentes al producto han de tener una importancia decisiva:

·       alternativas de
cambio del
producto resultante;

·       aumento de la
calidad del
producto;

·       innovación
de los procesos de producción;

·       reducción
de los costos del producto;

·      
determinación del precio ideal.

Los cinco objetivos propuestos ofrecen alternativas que el
empresario debe de conocer, respondiendo a las siguientes
preguntas:

·       ¿Se
produce lo que debe de venderse?

·       ¿La
calidad es adecuada en relación al consumidor?

·       ¿El
sistema productivo es el más conveniente y moderno?

·       ¿El
producto resulta caro?

·       ¿Se vende
el servicio al precio que el proceso exige?

Objetivos de imagen y
promoción

Varias razones esenciales justifican la búsqueda del
objetivo de la
imagen. Se conoce perfectamente que la producción, aun
habiendo diseñado y generado el más perfecto
producto, no es eficiente si no se han conseguido los objetivos
de traslación al mercado de lo que se está
pretendiendo vender.

·       crear la imagen
de un producto deseado;

·       mejorar la imagen
ofertada y previamente degradada;

·       modificar la
proyección del producto inicialmente emitida;

·       intensificar la
presencia promocional.

Es indudable el que la empresa hotelera establezca una
estrategia de
imagen y promoción, antes incluso de la apertura del
establecimiento. Todo esfuerzo realizado se transformará
de inmediato en resultados positivos de operación, si los
objetivos de imagen han sido alcanzados. Por el contrario, el
desconocimiento del producto y la falta de la presencia en el
mercado oferente no podrá traducirse en otros efectos que
en una mala ocupación.

Objetivos políticos

Se pretende llamar la atención sobre ciertos objetivos de
carácter político a nivel interno de la empresa,
que habrán de repercutir en los beneficios
empresariales:

·       Operar de acuerdo
con los principios
generales de la política
turística institucional (país, región,
municipio, etc.).

·       Ampliar los
logros de la política de formación profesional.

·       Mantener una
política ajustada de asociacionismo empresarial.

·       Mantener
adecuadas relaciones políticas
con los grupos sindicales
y representantes de los medios de
comunicación.

Objetivos sociales y medio ambientales

Es inevitable la relación entre la empresa y la
sociedad, y entre la empresa y el medio o entorno ambiental.
Entre otros objetivos de naturaleza
social y medioambiental han de citarse especialmente por sus
influencias posteriores, los siguientes.

·       la
preservación y respeto por el
entorno ambiental circundante;

·       la mejora del
equilibrio ecológico de la zona;

·       la
generación y mantenimiento de los puestos de trabajo;

·       la
contribución en la medida de sus posibilidades a cubrir
necesidades sociales.

Gestión de Marketing
Turístico

El marketing
turístico permite conocer y comprender al mercado,
para logar conformar una oferta realmente atractiva, competitiva,
variada, auténtica, capaz de obtener clientes dispuestos a
consumir el producto y mantener fidelidad al mismo.

El Marketing Turístico se ha convertido en una de las
herramientas
más efectivas y de mayor uso en la Gestión
de un negocio o incluso de un destino turístico. De manera
general se concibe para lograr un equilibrio entre los beneficios
económicos, la satisfacción del cliente y el
interés
público.

Todos los aspectos del negocio deben estar orientados a la
satisfacción plena o mayor, de las necesidades de
éstos, es por ello que la comercialización en el turismo es, en
general, más difícil que la de los bienes y
productos físicos, principalmente debido a los problemas de
su intangibilidad. Sin embargo, presenta la ventaja de la
relación directa y personal entre el que presta el
servicio y el usuario del mismo, que permite un mejor conocimiento
de las necesidades y deseos de este último.  En
consecuencia, la estrategia de marketing del turismo
deberá superar las dificultades que supone la
intangibilidad de los mismos y apoyarse en las ventajas de la
relación personal y directa.

Por otra parte los servicios turísticos presentan una
serie de particularidades específicas, en la tabla que se
muestra a
continuación se analizan las implicaciones de éstos
para el marketing.

Fuente: Marketing Turístico, Antoni Serra, 2003,
p.59

Por tanto el Marketing Turístico identifica qué
es lo que puede ofrecer la empresa turística así
como el destino, qué grupos tendrían la posibilidad
de ser atraídos, como traer la mayor cantidad de turistas
posibles de acuerdo con la capacidad de acogida con que se
cuente, que sean los mejores clientes dentro de las posibilidades
de calidad, especificidad y variedad de oferta de nuestros
servicios, que se queden el mayor tiempo posible  y que
realicen la mayor cantidad de gastos
voluntariamente en función de las atrayentes ofertas que
existan. Además que analiza el desenvolvimiento del
mercado futuro y actúa en consecuencia preparando los
nuevos productos o relanzando los existentes.

Para competir con efectividad por el segmento de mercado
elegido tanto las agencias de viajes nacionales como la
infraestructura turística instalada, deben crear una
oferta que  proporcione a sus clientes una meta con mayor
valor que la
ofrecida por la competencia.

El conjunto de procesos y de operaciones de
producción y servicios específicos que
tecnológicamente se desarrollan en este sector del turismo
internacional es muy complejo. Abarca siempre más de un
país, incluye aspectos vinculados a acciones de
carácter público y actividades de varios tipos de
empresas y negocios para
que puedan realizarse en el turismo. Por señalar algunas,
mencionaremos al organizador de los viajes, al transportista, al
hotelero, a las empresas de entretenimiento y así un
conjunto de variados servicios.

En este proceso se ponen de manifiesto todas las relaciones
interempresas que se dan en el turismo. Pero debe tenerse en
cuenta como elemento importante que la empresa turística
está insertada en un entorno. Y como sistema abierto que
es la empresa turística se encuentra en continua interacción con su ambiente
influyendo éste en su actividad, pero también esta
actividad en el ambiente. Por tanto en este sector el entorno es
más determinante para su fracaso o éxito que en
otros sectores, sobre todo en el entorno social y físico,
que para otras empresas.

Toda organización empresarial tiene que
funcionar sobre la base de un Sistema de Dirección articulado y coherente para
garantizar que cada uno de los subsistemas que lo integran ejerza
sus funciones
correctamente para alcanzar los objetivos organizacionales.

Sistema de gestión
empresarial es aquel mediante el cual la administración  desarrolla de forma
sistémica y en procesos todos los subsistemas que
intervienen en la empresa tales como:

• Subsistema de mercadotecnia.
• Finanzas y contabilidad.
• Producción/ Servicio/ Comercialización
• Operaciones logística interna: compras y
  almacenamiento.
• Investigación y desarrollo.
• Gestión de los Recursos
  Humanos.
• Gestión de calidad
• Cultura organizacional
• Informatización

Todos coherente y armónicamente entrelazados. Estos
procesos se logran mediante el desempeño de los administradores o
líderes, disponiendo que "otros" realicen cualquiera de
las labores que se consideren necesarias para conseguir los
objetivos organizacionales.

La gestión, según Companys Pascual (management)
es el conjunto Planificación – Organización –
Control; Planificación equivale a la formulación de
objetivos y las líneas de acción
para alcanzarlos, se centra en seleccionar los objetivos de
la
organización que tienen repercusión en la
producción o los servicios, elaborarlos en términos
productivos y completarlos con objetivos derivados, establecer
las políticas, programas y procedimientos para el alcance;
la Organización es la estructuración de tareas,
distribución de responsabilidades y autoridad,
dirección de personas y coordinación de esfuerzos en vías de
la consecución de los objetivos, establecimiento de las
estructuras formales de división del trabajo dentro del
subsistema, determinar, enumerar y definir las actividades
requeridas, la responsabilidad de realizarlo; el Control
garantiza que los resultados y rendimientos obtenidos se
encuentren dentro del intervalo marcado y en dependencia de esto
tomar las medidas correctoras, su información se toma
directamente de las operaciones.

La Gestión es la dirección de las acciones que
contribuyan a tomar decisiones orientadas a alcanzar los
objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para
finalmente, orientar la acción hacia la mejora permanente
del sistema.

O sea es la planificación, organización y
control de las acciones que conllevan al logro de los objetivos
trazados.

Por tanto la Gestión de Empresas
Turísticas, no es más que el conjunto de
responsabilidades y tareas que deben ser satisfechas para que las
operaciones propiamente turísticas sean realizadas
respetando las condiciones de calidad, de plazo y de coste que se
desprenden de los objetivos y de las estrategias de la
empresa turística.

Se puede concluir de esta parte que todo sistema de
gestión debe estar orientado hacia el logro de los
objetivos de la organización y esto sólo es posible
mediante la aplicación de una serie de herramientas de
planificación, organización y control.

Según Grillo, 2004, la Gestión Moderna del
Turismo se concibe:

Fuente: Grillo, 2004

En cuanto a las áreas de actividad que componen la
gestión del marketing se pueden resumir en seis:

• Investigación de mercados.
• Programación y desarrollo del producto,
  fijación de precios.
• Canales de distribución y logística.
• Comunicación integral: publicidad,
  comunicación e imagen, RRPP, MK directo,
  promoción.
• Organización del departamento comercial.
• Internet y nuevas
  tecnologías.

Cada una de estas variables pueden ser manejadas según
el criterio del especialista en marketing, al igual que no es
preciso utilizar todas las técnicas
aquí expuestas, pues las necesidades de los clientes son
diferentes en forma y tiempo, excepto Internet, que en mayor o
menor medida es algo imprescindible su utilización en las
empresas de éxito.

Medición de la efectividad en la gestión de
la empresa turística desde una filosofía de
marketing.

Los tres indicadores
más utilizados para medir los resultados de la
gestión son: eficacia,
eficiencia y
efectividad; que depende de los medios
disponibles y del perfeccionamiento de la gestión a fin de
alcanzar los resultados esperados y utilizar eficientemente dicho
medio.

Eficiencia: asociar recursos y
resultados; producir más y mejor con menos recursos,
enfocar con énfasis en el costo; buscar la
optimización del proceso productivo y/o de los servicios;
hacer las cosas bien desde la primera vez.

Eficacia: Análisis de la correspondencia entre
resultados  y objetivos. Alto nivel de movilización y
de compromiso de los trabajadores. Capacidad de liderazgo;
conocimiento, vigor, virtud, firmeza y validez.

Efectividad: Lo que es correcto hacer para obtener resultados
y alcanzar los objetivos la acertada dirección de los
Recursos Humanos y de la realización de los esfuerzos; el
desarrollo de multihabilidades; el trabajo en equipo
la búsqueda de resultados extraordinarios. (Grillo,
2004)

Asociados a la cantidad y calidad, estas tres magnitudes le
permiten a la empresa avanzar hacia escalas superiores, que
permita desarrollar un turismo sano que desarrollo y conserve
valores.

Teniendo una dimensión económica clara la
eficiencia, lo cual implica búsqueda de alternativas que
incluyan menor costo; selección idónea y una eficaz
administración, lo que implica incrementar
la productividad
al organizar de forma óptima el proceso productivo y/o de
servicios.

Eficiencia y efectividad implica dirección,
organización y conciencia de los
directivos y trabajadores.

La respuesta a una demanda del mercado obliga a la empresa a
orientar la actividad hacia el logro de satisfacer las
necesidades del cliente final no cubiertas todavía por la
oferta existente, por lo tanto se hace necesario investigar el
estado de la
óptica de marketing en la empresa a través de la
utilización de herramientas que permitan la medición de la gestión efectiva de
marketing en las empresas turísticas.

Precisamente una de las herramientas estratégicas que
le permite a la empresa de hoy enfrentarse al competitivo mercado
actual, para alcanzar el éxito propuesto, es la
auditoría de marketing, sin embargo constituye una
de las menos conocidas y aplicadas en el sector de turismo en
Cuba.

La auditoría de marketing es una herramienta
de trabajo que permite a la empresa analizar y evaluar los
programas y acciones del área comercial y de marketing,
así como su adecuación al entorno y a la
situación del momento. Examina todas las áreas de
la compañía y averigua las oportunidades y
amenazas; indica las áreas de mejoras sobre las que actuar
para aumentar la rentabilidad de la empresa (Muñiz,
2008).

Las auditorias de
marketing son, hoy por hoy, una de las mejores herramientas de
trabajo para analizar y corregir posibles desviaciones del
mercado y, lo que es aún más importante, para
descubrir las áreas de mejora sobre las que actuar y, de
esta forma, aumentar la rentabilidad de la empresa. La auditoria
de marketing se convierte así en la opción
más beneficiosa para sus potenciales inversores.

Asimismo, es una herramienta perfecta para situaciones de
crisis, ya que
ayuda a solventarlas y a salir de ellas con éxito.

Evidentemente, las auditorias de Marketing no solucionan todos
los problemas que puedan surgir en el seno de una
compañía, pero sí proporcionan una fotografía
de la situación del momento que define las líneas
de actuación a seguir para afrontar cualquier amenaza que
pueda hacer aparición en el futuro. Es decir,
actúan de manera preventiva.

Análisis de los
procedimientos que existen para realizar auditorías de gestión de 
marketing

Para gestionar de manera efectiva las empresas
turísticas es necesaria la aplicación de
auditorías de marketing, para lo que es conveniente
utilizar un determinado procedimiento.

En la bibliografía analizada se han encontrado
diversos procedimientos para el desarrollo de las
auditorías en empresas de manera general, que en este
apartado se presentan comentadas, de manera que sirvan de
referencia para el procedimiento que finalmente se propone
específico para empresas turísticas.

Metodología para la realización de
auditorías internas propuesto por Mauricio León
Lefcovich  Consultor en Administración de
Operaciones

De la experiencia que día a día se va acumulando
resulta sorprendente las graves falencias que en materia de
auditoría y control
interno adolecen las empresas, incluyéndose entre
ellas no sólo a pequeñas y medianas, sino
también a grandes empresas.

Otro aspecto importante a cuestionar en las auditorías
es que la misma sea percibida como una entidad dedicada
sólo a la inspección (y a veces hasta con una
perspectiva policíaca), y no al asesoramiento con el
objetivo de proteger y mejorar el funcionamiento de la
organización.

Es menester conformar una nueva visión de la empresa
desde un enfoque sistémico, de tal manera que se logre
ubicar a la auditoría como un componente de dicho sistema,
encargado de proteger el buen funcionamiento del sistema de
control interno (subsistema a nivel empresa), sino además,
de salvaguardar el buen funcionamiento de la empresa a los
efectos de su supervivencia y logro de las metas propuestas.

 El Instituto de Auditores Internos de los Estados Unidos
define la auditoría interna como "una actividad
independiente que tiene lugar dentro de la empresa y que
está encaminada a la revisión de operaciones
contables y de otra naturaleza, con la finalidad de prestar un
servicio a la dirección".

La auditoría
interna surge con posterioridad a la auditoría externa
por la necesidad de mantener un control permanente y más
eficaz dentro de la empresa y de hacer más rápida y
eficaz la función del auditor externo. Generalmente, la
auditoría interna clásica se ha venido ocupando
fundamentalmente del sistema de control interno, es decir, del
conjunto de medidas, políticas y procedimientos
establecidos en las empresas para proteger el activo, minimizar
las posibilidades de fraude,
incrementar la eficiencia operativa y optimizar la calidad de la
información económico-financiera. Se ha centrado en
el terreno administrativo, contable y financiero.

El objetivo principal es ayudar a la dirección en el
cumplimiento de sus funciones y responsabilidades,
proporcionándole análisis objetivos, evaluaciones,
recomendaciones y todo tipo de comentarios pertinentes sobre las
operaciones examinadas. Este objetivo se cumple a través
de otros más específicos como los siguientes:

a)            
Verificar la confiabilidad o grado de razonabilidad de la
información contable y extracontable, generada en los
diferentes niveles de la organización.

b)            
Vigilar el buen funcionamiento del sistema de control interno lo
cual implica su relevamiento y evaluación), tanto el sistema de control
interno contable como el operativo.

Una segunda definición definiría al control
interno como "el sistema conformado por un conjunto de
procedimientos (reglamentaciones y actividades) que
interrelacionados entre sí, tienen por objetivo proteger
los activos de la
organización.

Entre los objetivos del control interno tenemos

a)            
Proteger los activos de la organización evitando
pérdidas por fraudes o negligencias.

b)            
Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y
extracontables, los cuales son utilizados por la dirección
para la toma de
decisiones.

c)            
Promover la eficiencia de la explotación.

d)            
Estimular el seguimiento de las prácticas ordenadas por la
gerencia.

e)            
Promover y evaluar la seguridad, la
calidad y la mejora continua.

La Auditoría Interna forma parte del Control Interno, y
tiene como uno de sus objetivos fundamentales el
perfeccionamiento y protección de dicho control
interno.

Ventajas de la auditoría interna

a.       Facilita una ayuda
primordial a la dirección al evaluar de forma
relativamente independiente los sistemas de
organización y de administración.

b.       Facilita una
evaluación global y objetiva de los problemas de la
empresa, que generalmente suelen ser interpretados de una manera
parcial por los departamentos afectados.

c.       Pone a
disposición de la dirección un profundo
conocimiento de las operaciones de la empresa, proporcionado por
el trabajo de verificación de los datos contables y
financieros.

d.       Contribuye eficazmente
a evitar las actividades rutinarias y la inercia
burocrática que generalmente se desarrollan en las grandes
empresas.

e.       Favorece la
protección de los intereses y bienes de la empresa frente
a terceros.

Requisitos del trabajo de auditoría

a)                  
Las revisiones han de ser efectuadas por personas que posean
conocimientos técnicos adecuados y capacitación como auditores.

b)                  
El auditor debe mantener una actitud mental
independiente.

c)                  
Tanto en la realización del examen como en la
preparación del informe debe
mantenerse el debido rigor profesional.

d)                  
El trabajo
debe planificarse adecuadamente ejerciéndose la debida
supervisión por parte del auditor de mayor
experiencia.

e)                  
Debe obtenerse suficiente información (mediante
inspección observación, investigación y confirmaciones) como
fundamento del trabajo.

Procedimiento de auditoria Escuela Superior
de Estudios de Marketing de Madrid
(ESEM)

La auditoria de marketing es un instrumento idóneo para
medir el grado de adaptación de la empresa a su entorno y
su capacidad para dar respuestas satisfactorias al mercado. Por
lo tanto, requiere un estudio tanto del interior de la empresa
(marketing audit interno) como del mercado y su entorno
(marketing audit externo). Esta valoración debe hacerse en
primer lugar a la dirección y en segundo lugar a los
niveles intermedios.

-          El
Management y la organización comercial

La forma de dirigir el equipo comercial y la manera de
organizar la actividad comercial son aspectos esenciales para
lograr la eficacia.

El arte de dirigir debe poner el énfasis en tres
conceptos esenciales: Cómo se dirige a los hombres;
Cómo están vinculados en el mercado; Cómo se
coordina.

Por lo tanto tendremos que investigar la calidad de los
hombres y el estilo de dirección que se práctica,
utilizando para esto instrumentos tales como el Test de Robustez
(Anexo 1), el cual se basa en un cuestionario
que muestra distintas alternativas con una explicación
descriptiva y se pide señalar en cual de las situaciones
se encuentra la empresa.

Indudablemente el mercado es un concepto cambiante y
tremendamente dinámico, en consecuencia el directivo
comercial debe permanecer y respirar su mercado por lo
tanto  debe tener un conocimiento permanente de los
factores, reglas, etc, causantes de los movimientos de compra y
de consumo de los productos.

Este conocimiento regular del mercado debería ser
dirigido hacia:

Nivel cliente final: necesidades y hábitos de
satisfacción; actitudes,
imagen y motivación; comportamiento
de compra; segmentación.

Nivel de los canales de
distribución, evolución, estructura,
etc.

-          La
unidad de Marketing

Básicamente son tres los conceptos fundamentales que se
deberán auditar en el departamento de marketing para medir
su rentabilidad, operatividad y razón de ser.

Estos conceptos que deben inspirar su actuación son: la
forma de actuar y ver la actividad comercial, la atención
a la búsqueda y desarrollo de nuevos productos y la forma
en la elaboración y administración de los planes de
marketing.

Esta claro que el departamento de marketing ha de ser el
motor de la
empresa, cuya misión es
la expansión de una forma ordenada, basándose en
las demandas del mercado. Es también el elemento de
comunicación entre empresa y mercado.

Por lo tanto deberá diagnosticar la fuerza del
departamento de marketing, para garantizar si éste, es
realmente operativo y rentable, para ello debe:

-          Estar
orientado al beneficio

-          Vivir
de forma práctica el mercado

-         
Efectuar  análisis de valor

-         
Vigilar de forma sistemática las actividades de la
competencia.

-         
Analizar sistemáticamente la evolución de los
precios

-         
Controlar la eficacia de las acciones comerciales

-         
Actualización de las técnicas

-         
Contrastar con el  mercado las grandes decisiones
estratégicas.

-         
Equilibrar las tareas de planificación,
coordinación, acción y control.

-          Actuar
a nivel de segmentos de forma diferenciada.

Los planes de marketing deberán ser operativos y
constituir el motor de la empresa, cuando están bien
concebidos y construidos, equivale al plan global de la
empresa. Si no fuera así, estos planes de marketing
serían exclusivamente un listado de buenas
intenciones.

Por lo cual un plan de
marketing debe reunir unos hechos para hacerle viable:

a)       Carta magna en la
empresa.

b)       Esté
consensuado.

c)       Las previsiones en
ventas  y beneficios sean razonables.

d)       Que incluya objetivos
no sólo de ventas y beneficios.

e)       Que el binomio
objetivos-medios sea coherente.

f)         Que la
estrategia de medios sea idónea.

g)       El análisis de
la situación y su diagnóstico sean objetivos.

h)       Existan planes de
contingencias.

i)         Que se
puedan efectuar revisiones periódicas.

j)         Que
esté aprobado por la Dirección General y admitido
por el resto de las áreas implicadas.

Anexo 2 (Check List para identificar un buen plan de
marketing)

Anexo 3 (Tareas de un plan de marketing)

Procedimiento de auditoria Philip Kottler- DIRECCION
DE MARKETING- Análisis, Planificación,
Gestión y Control

PARTE I MACROENTORNO

A.     
Demográfico

1.       ¿Cuáles
son los principales desarrollos y tendencias demográficas
que pueden afectar a la compañía?.

2.       ¿Qué
acciones ha llevado a cabo la compañía en respuesta
a estos desarrollos y tendencias?

B.     
Económico

1.       ¿Cuáles
son las principales tendencias en el nivel de renta, precios,
ahorro y
crédito
que pueden afectar a la compañía?.

2.       ¿Qué
acciones ha considerado la compañía en respuesta a
estas tendencias?-

C.     
Ecológico

1.       ¿Cuál es
la perspectiva de costos y disponibilidad de los recursos
naturales y energéticos  que necesita la
compañía?

2.       ¿Qué
inquietudes se han expresado sobre el papel de la
compañía en la
contaminación y conservación del medio y
qué pasos se han llevado a cabo?

D. Tecnológico

1.       ¿Cuáles
son los principales cambios en la tecnología productiva?
¿En la tecnología de proceso? ¿Cuál
es la posición de la compañía en dichas
tecnologías?

2.       ¿Cuáles
son los principales productos sustitutivos que podrían
reemplazar el producto?

E. Legal

1.       ¿Qué
leyes se han
propuesto que podrían afectar la estrategia y
tácticas de marketing de la empresa?

2.       ¿A qué
acciones a nivel de estado y local, habría que prestar
especial atención? ¿Qué está
ocurriendo en las áreas de control de la contaminación, igualdad de
oportunidad de empleo,
seguridad del producto, publicidad, control de precios, etc. que
puedan afectar la estrategia de marketing de la empresa?

F. Cultural

1.       ¿Cuál es
la actitud de la sociedad hacia los negocios y productos
desarrollados por la compañía?

2.       ¿Qué
cambios en el consumidor y en los valores y
estilos de los negocios guardan relación con la
compañía?

FACTORES DEL ENTORNO

A. Mercados

1.       ¿Qué
ocurre con el tamaño del mercado, su crecimiento,
distribución geográfica y rentabilidad?

2.       ¿Cuáles
son los principales segmentos del mercado?

B. Clientes

1.       ¿Cómo
valoran los clientes actuales y potenciales a la
compañía y a su competencia en imagen, calidad del
producto, servicios, fuerza de ventas y precios?

2.       ¿Cómo
toman sus decisiones los diferentes segmentos del mercado?

C. Competencia

1.       ¿Quiénes
son los principales competidores? ¿Cuáles son sus
objetivos y estrategias, sus fortalezas y debilidades, sus
tamaños y cuota de mercado?

2.       ¿Qué
tendencias afectarán al futuro de la competencia y
sustitutos de producto?

D. Distribución y Distribuidores

1.       ¿Cuáles
son los principales canales de distribución para
llevar  los productos a los clientes?

2.       ¿Cuáles
son los niveles de eficiencia y crecimiento potencial de los
diferentes canales?

E. Suministradores

1.       ¿Cuál es
la perspectiva de disponibilidad de los recursos clave 
utilizados en la producción?

2.       ¿Cuáles
son las tendencias en los modelos de
venta de los
suministradores?

F. Otras Empresas de Servicios

1.       ¿Cuál es
el costo y perspectivas de disponibilidad de los servicios de
transporte? 

2.       ¿Cuál es
el costo y perspectivas de disponibilidad de los servicios de
almacenamiento?

3.       ¿Cuál es
el costo y perspectivas de disponibilidad de los servicios
financieros?

4.       ¿Cuál es
el nivel de efectividad de las agencias de publicidad y de las
empresas de investigación
de mercado?

G. Grupos de Interés

1.       ¿Qué
grupos de interés representan oportunidades o amenazas
concretas para la compañía?

2.       ¿Qué
pasos ha llevado a cabo la compañía para tratar de
una manera efectiva con cada grupo de
interés?

Parte II. Auditoría de la Estrategia de
Marketing.

A.      Misión del
Negocio

1.       ¿Se ha definido
con claridad la misión del negocio, con orientación
al mercado? ¿Es realizable?.

B.      Objetivos y Metas de
Marketing

1.       ¿Se han definido
los objetivos corporativos y de marketing de una forma clara que
guíe la planificación y facilite la medición
de resultados?.

2.       ¿Resultan
apropiados los objetivos de marketing dada la posición
competitiva, recursos y oportunidades de la
compañía?.

C.      Estrategia

1. ¿Es capaz la dirección de articular una clara
estrategia de marketing para alcanzar los objetivos propuestos?.
¿Es convincente la estrategia? ¿Resulta apropiada a
la situación en el ciclo de vida
del producto, a las estrategias de la competencia y al estado de
la economía?.

2. ¿Utiliza la compañía las mejores bases
para segmentar el mercado? ¿Dispone de criterios
sólidos para valorar los segmentos y escoger los mejores?
¿Ha desarrollado perfiles precisos de cada segmento?.

3.       ¿Ha desarrollado
la empresa la estrategia de posicionamiento y
el marketing mix
adecuado para cada segmento?. ¿Están distribuidos
óptimamente los distintos recursos de marketing entre los
principales componentes del marketing mix, es decir, calidad de
producto, servicio, fuerza de ventas, publicidad,
promoción y distribución?.

4.       ¿Hay suficientes
o demasiados recursos para el cumplimiento de los objetivos de
marketing?.

Parte III. Auditoría de Organización de
Marketing.

A. Estructura Formal

1.       ¿Tiene el
responsable de marketing autoridad y responsabilidad adecuadas en
relación con las actividades de la empresa que afectan a
la satisfacción de los clientes?.

2. ¿Están  las actividades de marketing
estructuradas óptimamente por funciones, producto, usuario
final y territorios?.

B. Eficiencia Funcional

1.       ¿Existe buena
comunicación y relación entre marketing y
ventas?.

2.       ¿Está el
sistema de gestión de producto trabajando de una manera
efectiva?  ¿Son capaces los directores de producto de
planificar beneficios o sólo volumen de
ventas?.

3.       ¿Existen grupos
en el departamento de marketing que necesiten más
formación, motivación, supervisión o
evaluación?.

C. Eficiencia entre Departamentos

1.       ¿Existen
problemas entre el departamento de marketing y los de de
fabricación, I + D, compras, finanzas,
contabilidad y jurídico que requieran
atención?.

Parte IV. Auditoría de
Sistemas de Marketing

A.      Sistema de
Información de Marketing

1.       ¿Produce el
sistema de inteligencia
de marketing  información  precisa, suficiente y
a tiempo sobre los desarrollos del mercado en relación con
los clientes actuales y potenciales, distribuidores, competencia,
suministradores y otros grupos de interés?.

2.       Quienes tienen que
decidir ¿solicitan suficiente investigación de
mercado y utilizan la información?.

3.       ¿Emplea la
compañía los mejores métodos de
estimulación del mercado potencial y las ventas de la
empresa?.

B.      Sistemas de
Planificación de Marketing

1.       ¿Está
bien concebido y es efectivo el sistema de planificación
de marketing?.

2.       ¿Está
bien estimada la medición del mercado potencial y la
previsión de ventas?.

3.       ¿Están
bien estimadas las cuotas de participación?.

C.      Sistema de Control de
Marketing.

1.       ¿Resultan
adecuados los procedimientos de control para asegurar que se
conseguirán los objetivos del plan anual?

2.       ¿Analiza
periódicamente la dirección la rentabilidad de los
productos, mercados, territorios y canales de
distribución?.

3.        ¿Se
examinan periódicamente los costos de marketing?.

D.      Sistema de Desarrollo de
Nuevos Productos.

1.       ¿Está la
compañía bien organizada para reunir, generar
y  tamizar ideas de nuevos productos?.

2.       ¿Desarrolla la
compañía investigación de concepto y
análisis del negocio antes de invertir en nuevas
ideas?.

3.       ¿Lleva a cabo la
compañía test de producto y mercado adecuados antes
de lanzar nuevos productos?.

Parte V. Auditoría de Productividad de
Marketing

.A.      Análisis de
Rentabilidad

1.       ¿Cuál es
la rentabilidad de los diferentes productos, mercados,
territorios y canales de distribución de la empresa?.

2.       ¿Debería
la empresa entrar en nuevos segmentos, expandirlos o dejarlos, y
cuáles serían las consecuencias a corto y largo
plazo?.

B.      Análisis
Costo/Beneficio.

1.       ¿Parece
excesivamente costosa alguna actividad de marketing? 
¿Se pueden llevar a cabo programas de reducción de
coste?.

Parte VI. Auditoría de Funciones de
Marketing

A. Productos

1.  ¿Cuáles son los objetivos de la
línea de producto?. ¿Son objetivos sanos?
¿Está consiguiendo la línea de producto sus
objetivos?.

2.       ¿Debería
la línea de productos contraerse o expandirse?.

3.       ¿Qué
productos habría que dejar? ¿Qué productos
habría que añadir?.

4.       ¿Cuál es
el conocimiento y actitud de los clientes hacia la empresa y la
competencia en relación con la calidad de los productos,
características, estilo,  marcas, etc.?
¿Qué áreas de la estrategia de producto
requieren mejora?.

B. Precio

1.       ¿Cuáles
son los objetivos, políticas, estrategias y procedimientos
de establecimiento del precio? ¿En qué medida se
fijan los precios en atención al criterio costo, demanda y
competencia?.

2.       ¿Sienten los
clientes que los productos de la compañía
están en línea con los valores que ofrecen?.

3.      
 ¿Cuál es el nivel de conocimiento de la
dirección sobre la elasticidad de la
demanda en relación al precio, efectos de la curva de
experiencia y precios y políticas de precios de la
competencia?.

4.       ¿En qué
medida son compatibles las políticas de precios con las
necesidades de los distribuidores, suministradores y
legislación
gubernamental?.

C.     
Distribución

1.       ¿Cuáles
son los objetivos y estrategias de distribución?.

2.       ¿Existe una
presencia y nivel de servicio adecuados en el mercado?.

3.       ¿Cuál es
el nivel de efectividad de los siguientes miembros del canal:
distribuidores, comerciantes, representantes, agentes, etc.?.

4.       ¿Debería
considerar la compañía un cambio en sus canales de
distribución?.

D.      Publicidad y
Promoción de Ventas

1.       ¿Cuáles
son los objetivos de publicidad de la organización? 
¿Son sanos?.

2.       ¿Se invierte la
cifra correcta en publicidad? ¿Cómo se determina el
presupuesto?.

3.       ¿Resultan
efectivos los temas de publicidad? ¿Qué piensan los
clientes y grupos de interés sobre nuestra
publicidad?.

4.       ¿Se escogen bien
los medios?.

5.       ¿Es adecuado el
personal interno de comunicación?.

6.        ¿Es
adecuado el presupuesto de promoción
de ventas? ¿Se emplean de una forma eficiente y
suficiente las herramientas de promoción de ventas tales
como muestras gratis, cupones?.

7.       ¿Resulta
adecuado el presupuesto de publicidad blanca?  ¿Es
competente y creativo el personal de relaciones
públicas?

.E.      Fuerza de Ventas

1.       ¿Cuáles
son los objetivos de la fuerza de ventas de la
organización?.

2.       ¿Resulta
suficientemente grande la fuerza de ventas para cumplir sus
objetivos?.

3.       ¿Está
organizada la fuerza de ventas de acuerdo con el principio de
especialización (territorio, mercado, producto)?
¿Hay suficientes (o demasiados) directores de ventas para
guiar a los representantes?.

4.       ¿Resulta
adecuado el nivel y estructura de incentivos para
compensar a la fuerza de ventas?.

5.       ¿Muestra el
equipo de ventas moral,
capacidad y esfuerzos elevados?.

6.       ¿Se han fijado
los procedimientos adecuados para establecer cuotas y valorar
resultados?.

7.       ¿Cuál es
el nivel del equipo de ventas en relación con la
competencia?

.     Procedimiento de auditoría
de marketing. Rafael Muñiz Compañía
especializada en Auditoría de marketing y ventas. España
2008

En términos generales, la realización de una
Auditoria de Marketing puede llevarse a cabo en tres fases:

·        
Análisis del entorno tanto externo como interno de la
empresa

Es lo que constituye el punto de partida. La obtención
de información contrastada en esta fase es fundamental ya
que nos permite tener una idea clara de dónde está
la empresa y con qué cuenta para poder aprovechar todas
las oportunidades que se le presentan en el mercado y superar las
debilidades de su propia estructura.

·        
Análisis de las principales actividades comerciales y
de las variables de marketing

Se trata de analizar cada variable para ver el grado de
eficiencia que alcanza. En este punto se destaca el
análisis en profundidad que se realiza a la cartera de
clientes, ya que es fundamental para llevar a cabo una
gestión inteligente del negocio.

·        
Análisis de la Planificación y
Organización Comercial de la empresa. Consiste en
analizar la política de la empresa, el plan de marketing
con respecto al establecimiento de objetivos y consecuentemente,
la asignación de medios y recursos para la
implementación de las soluciones
oportunas. Así mismo, la aplicación de la matriz BCG nos
informará del grado de competitividad
que tiene la compañía.Pero hay que dejar muy claro
que para que una Auditoria de Marketing sea realmente efectiva
tiene que cumplir una serie de condicionantes obligatorios. Ha de
ser, en líneas generales:

·        
Periódica. Aunque la periodicidad de la Auditoria
queda supeditada al tamaño de la empresa, lo cierto es que
una Auditoria de Marketing nunca puede ser un hecho aislado, sino
que debe realizarse regularmente y, como hemos dicho antes,
independientemente de la situación económica del
mercado o de la
compañía.·        
Sistemática. Debe seguir una secuencia ordenada en
cada una de las fases necesarias para realizar el
diagnóstico.

·        
Completa. Debe analizar cada una de las variables que
influyen en los resultados desde el punto de vista de Marketing y
Ventas.Pero además, una Auditoria de Marketing efectiva ha
de ser independiente, de forma que garantice un análisis
objetivo. Y la mejor forma de lograr esa objetividad es
encargando la realización de la Auditoria a profesionales
especializados externos a la empresa. Externos, pero que a su vez
han de integrarse plenamente con ella. Es más, sólo
una buena comunicación entre empresa y auditor puede dar
los frutos deseados.

Procedimiento para la realización de auditorias de
marketing Fuente Consultada: Http://www.liderazgoymercadeo.com

La auditoría de marketing examina todas las
áreas de la compañía y averigua las
oportunidades y amenazas e indica las áreas de mejora
sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad de la empresa.
Por esta razón, la auditoría de marketing debe ser
un análisis que se realice de forma sistemática,
objetiva e independiente, es aconsejable que la auditoría
se realice por consultores externos a la compañía.
La auditoria de marketing acostumbra a diferenciarse seis
partes:

a)            
Auditoría de Entorno: Es el elemento de la auditoria del
marketing que análisis principales fuerzas y tendencias
del macro-entorno, así como los principales factores del
entorno: mercados, clientes, competencia, distribuidores,
comerciales, suministradores y otros grupos de
interés.

b)            
Auditoría Estratégica de Marketing: Se basa en
revisar los objetivos y estrategias de marketing para evaluar
como se han adaptado al entorno actual y al anteriormente
previsto.

c)            
Auditoría de Organización de Marketing: Este
elemento pretende evaluar la capacidad de la organización
de marketing para crear y poner en práctica la estrategia
necesaria para alcanzar los objetivos deseados.

d)            
Auditoría de Sistemas de Marketing: Elemento de la
auditoría de marketing que implica un examen de la calidad
de los sistemas de análisis, planificación y
control en el área de marketing, así como del
sistema de información y del desarrollo de nuevos
productos.

e)            
Auditoría de Productividad de Marketing: Consiste en el
examen de rentabilidad de diferentes componentes de marketing y
en la efectividad del costo de los diferentes desembolsos en este
área.

f)              
Auditoría de Funciones de Marketing: Este elemento
consiste en una evaluación profunda de las funciones
principales de los programas de marketing, que incluyen
productos, precios, distribución, fuerza de ventas,
publicidad, promoción y relaciones públicas.

Puntos que se desarrollan en una auditoria de
marketing

·        
Análisis del entorno de la empresa.

·        
Análisis de las tendencias del mercado

·        
Análisis del comportamiento de los compradores

·        
Análisis de la estructura competitiva

·        
Análisis de la situación de los productos

·        
Análisis de las funciones de marketing de la empresa

Momento que se debe realizar una Auditoría de
Marketing:

Ofrece, además, la posibilidad de descubrir las
carencias y detectar los problemas con los que una empresa puede
encontrarse en el futuro; es decir, actúa de manera
preventiva. Es por ello, la auditoría de marketing no debe
realizarse únicamente en momentos en los que la empresa se
encuentra en problemas. Dado este carácter preventivo,
debe llevarse a cabo de manera periódica y regular, al
menos una vez al año, evitando de este modo que los
cambios futuros nos cojan desprevenidos. Es cierto, que la
realización de una auditoría de marketing no
consigue resolver todos los problemas, pero sí proporciona
una sólida base informativa y de actuación. Permite
estar preparados ante cualquier tipo de improviso y evita que
surjan problemas.

En la búsqueda bibliográfica realizada no se
pudo encontrar ningún procedimiento que respondiera al
caso de empresas turísticas. Las que se analizan
más bien se refieren a empresas de bienes de consumo o
servicios pero no específicamente turísticos.

Análisis
comparativo de los procedimientos para auditorías de
marketing presentados

Comparar cada uno de las metodologías y procedimientos
estudiados permitió determinar varios elementos
indispensables que debe tener cualquier auditoría de
gestión de marketing de la empresa, dentro de los que se
destaca:

-          El
carácter periódico
que deben tener las auditorías.

-          La
independencia
del auditor es decir que sea fuera de la entidad auditada.

-         
Conocimiento del auditor de la materia.

Todos los procedimientos analizados coinciden en dos grandes
momentos de la auditoria: Marketing interno y el marketing
externo; diferenciándose en cada una de las etapas que son
definidas y en el orden que establecen para esto. ESEM plantea
comenzar con el marketing interno sobre la base de realizar un
análisis de la política directiva de la 
empresa, es decir, como se dirige a los hombres, mientras que la
propuesta de Rafael Muñiz y Recoveri Marketing plantea
comenzar con el análisis del entorno de la empresa.A
partir de este análisis se confeccionó una tabla
resumen en la que se comparan todos los procedimientos, lo cual
permitió llegar a un consenso de todas las etapas
necesarias para el desarrollo de una auditoría de
marketing:

Propuesta de
procedimiento para el desarrollo de auditorías de
Gestión de Marketing para empresas turísticas

Considerando el hecho de que actualmente en gran parte de las
empresas turísticas no realizan auditorías desde el
punto de vista de la gestión de marketing, que sirva de
base para la gestión efectiva de la empresa y su
posicionamiento frente al mundo competitivo actual, y como
resultado de la revisión bibliográfica realizada,
se ha elaborado un procedimiento adaptado a las
características y contexto actual de las empresas
turísticas cubanas, el cual considera cuatro etapas
fundamentales para su desarrollo. Parte de la necesaria
familiarización de los auditores con la empresa objeto de
análisis, pasa por el análisis del entorno externo
de la gestión de marketing para adentrarse en las
particularidades del entorno interno, abordando como puntos
fundamentales lo referente a la planificación,
organización, dirección y control del marketing,
teniendo en cuenta el logro de los indicadores para medir la
gestión efectiva de marketing. Por último se
evalúa finalmente a la empresa definiendo su
posición actual en cuanto a su gestión de
marketing.Es importante señalar que para cada una de las
etapas definidas se han propuesto un grupo de herramientas que
permitirán obtener la información necesaria para el
análisis a realizar.

 ETAPA I Familiarización con la empresa en la
que se realizará la auditoría

Se concibe con el objetivo de lograr la familiarización
del auditor o equipo de auditores con la empresa objeto de la
auditoría, lo cual precisa de un tiempo determinado por
ellos mismos de acuerdo al tamaño de la empresa y la
complejidad de los servicios que presta, no tiene por que ser el
mismo para todos los casos, está en dependencia de lo que
necesiten para lograr conocer de manera general a la empresa, por
tanto los objetivos que se proponen par esta etapa son los
siguientes:

• Conocer la finalidad de la empresaEstructura
  organizativaSubordinaciones nacionalesPersonal y equipo
  directivoHistorial de la empresa
• Otros aspectos 

Una herramienta que  puede ayudar a definir la empresa se
expone en el anexo 4

ETAPA II Auditoría Externa de la Gestión de
Marketing

En esta etapa se analizan las principales fuerzas y tendencias
del macro-entorno, así como los principales factores del
entorno:

·        
Mercados-clientes: Es un concepto cambiante y muy dinámico
por tanto los directivos deben tener total conocimiento de su
mercado y de las causas que originan los movimientos de compra y
de consumo.

El conocimiento regular del mercado debe estar enfocado
hacia:

– Cliente final: Necesidades, hábitos de
satisfacción

.Actitudes, imagen y motivación.

Comportamiento de compra

Segmentación.

Para efectuar un diagnóstico adecuado se propone
relacionar tres posibles alternativas:

-          Se
cuenta con conocimiento objetivo y regular.

-          Se
cuenta con conocimiento parcial y esporádico.

-          No se
cuenta con información y la que existe es
empírica.En este punto puede analizarse además lo
relacionado con la rotación de la clientela, para ello se
podrá trabajar con la herramienta que se presenta en el
anexo 5:De esta forma se evalúa si realmente la empresa
tiene control de sus clientes y analiza estos datos de manera
periódica y su tendencia.

·        
Competencia: En este sentido será necesario determinar si
la empresa tiene conocimiento de quienes son sus competidores,
específicamente su competidor superior y su competidor
inferior, y luego a partir de la realización de un
cuestionario medir los elementos que componen el producto que
ofrece cada uno, para ello se propone el empleo del siguiente
cuestionario:

Evaluar en un rango de 0 a 33

-  Se cuenta con conocimiento objetivo y regular.2-Se
cuenta con conocimiento parcial y esporádico.

1- La información que existe es empírica

0- No se cuenta con información.

·        
Distribuidores: En este sentido determinar si han definido
correctamente los canales de distribución, acciones de
incentivo que realizan a sus intermediarios

ETAPA III

Auditoría Interna de la Gestión de
Marketing

En esta etapa se analiza y diagnostica en profundidad cada uno
de los elementos de la gestión: la planificación,
la organización, la dirección o liderazgo y el
control; teniendo en cuenta el logro de los indicadores para
medir la gestión efectiva de marketing.

PlanificaciónEvaluar todo lo referente a la
evaluación y administración del plan de marketing y
a la búsqueda y desarrollo de nuevos productos, a partir
de la utilización de las herramientas que se encuentran
abordadas en los anexos 2 y 3.

Organización

Analizar la organización del equipo de marketing desde
el punto de vista estructural y funcional; de que manera se logra
como motor impulsor de la actividad comercial, movilizar e
involucrar al resto de las áreas de la empresa.

En este sentido será importante además evaluar
el funcionamiento de esta área sobre la base del
cumplimiento de los objetivos trazados, la obtención de
los resultados previstos; evaluar niveles de costo,
productividad, rentabilidad de la actividad (utilizar
herramientas para análisis económico).

Para definir si la estructura de la empresa responde a las
características y nivel de complejidad de su
operación, se propone la siguiente herramienta

Utilizando la Definición de la empresa realizada en la
ETAPA I se identifica los siguientes tipos de modelos:

Características de cada modelo