Agregar a favoritos      Ayuda      Português      Ingles     
 Página anterior Volver al principio del trabajoPágina siguiente 

Implementación de la Planeación de Carreras (página 2)




Partes: 1, 2


Problema Científico:

¿Cómo incide la implementación de la Planeación de Carreras en el perfeccionamiento de la gestión de los recursos humanos en la Empresa de Perforación y Extracción de Petróleo del Centro?

Hipótesis:

Si se implementa adecuadamente el proceso de planeación de carreras se mejorará notablemente la efectividad del proceso de gestión de los recursos humanos en la EPEP-Centro y contribuirá en mayor medida al mejoramiento de la satisfacción de los trabajadores y a elevar la productividad de los mismos.

Objetivo de la Investigación:

Ø       Realizar adecuadamente la implementación de la Planeación de carreras en la EPEP-Centro.

Ø       Integrar este proceso dentro del sistema de dirección o gestión de recursos humanos aplicado en la entidad.

Variables:

Independientes:

Ø       Plan de Carreras Organizacional: Considera los eventos del Programa que permite definir los caminos profesionales más probables que pueden seguir los empleados en función de los perfiles de exigencias de los puestos de trabajo.

Dependientes:

Ø       Ruta Promocional: Ruta más probable a seguir por cada uno de trabajadores en la organización.

Ø       Plan de Carrera Personal o Individual: Programa para facilitar el desarrollo profesional de los empleados, dentro del marco definido por la estrategia de la empresa, en función de sus competencias, intereses y  valores.

2. DESARROLLO.

2.1. MARCO TEÓRICO

La "carrera" ha sido definida de muy diversas formas. Se la ha considerado como el curso o progresión vocacional del individuo a lo largo de su vida (Super, 1957) o como una serie de posiciones o roles ocupados por una persona a lo largo de su vida (National Vocational Guidance Association, 1973).

Estos conceptos surgen dentro de una concepción humanista, en la que se resalta el desarrollo global de la persona. Hay que tener presente que el individuo, a lo largo de su desarrollo se haya inmerso en marcos sociales diferentes. Desde nuestra perspectiva dos son fundamentales: el contexto educativo y el contexto organizacional laboral. En el primero el individuo se prepara para la vida profesional y en el segundo se lleva a efecto.

La organización como tal está cada vez más interesada en proporcionar oportunidades para el desarrollo de la carrera de sus miembros y la cantidad de esfuerzo y presupuesto dedicado a las actividades de planificación de la carrera (career planning) y a su desarrollo (career development), está aumentando. Esto obedece a diversas razones entre las que cabe mencionar la creciente importancia dada a la calidad de la vida laboral, el esfuerzo por disminuir la rotación y el abandono de los puestos laborales y el intento de implicar más a los empleados en la promoción y en la calidad de su trabajo.  

La conceptualización más elaborada de la organización considerada desde el prisma de desarrollo de la carrera de los individuos a su paso por ella es la propuesta por Schein (1968, 1977). El concibe a la organización como un espacio tridimensional similar a un cono, en el que la superficie vertical externa es esencialmente redonda y para el que se puede determinar un núcleo o centro interior. Las coordenadas de esta estructura tridimensional representan las dimensiones a través de las cuales se puede producir el movimiento de la carrera del individuo.

Estas dimensiones describen tres tipos de movimientos: La dimensión vertical corresponde al aumento o disminución del rango o nivel de un individuo dentro de la organización, la dimensión radial corresponde al aumento o disminución de la centralidad o inclusión del individuo en al organización y la dimensión circunferencial corresponde al cambio en la función o área desempeñada en la organización. El movimiento a lo largo de estas dimensiones significa rebasar obstáculos.

Se concibe en este modelo varias etapas de la carrera, en plena relación con los status o posiciones y con los procesos psicológicos y organizacionales implicados. La carrera se puede considerar como el movimiento de una etapa a otra, como una secuencia de atravesar sucesivos límites. La terminología utilizada por Schein para la descripción de las etapas refleja una serie de sucesos que se dan en organizaciones de naturaleza diversa.

Anteriormente mencionábamos que el individuo desarrolla su carrera en dos contextos fundamentales: el educativo y el profesional. El paso de uno a otro es uno de los momentos más críticos, se trata de un período en el que culmina el proceso de preparación y de elección profesional ya que el ingreso en el mundo laboral requiere la delimitación del tipo de ocupación que el sujeto va a desempeñar. La incorporación del individuo a una organización  es el resultado de una serie de procesos perceptivos y decisorios por parte del individuo y de un proceso de selección realizado por la organización.

Una vez finalizados estos procesos, se abre un período importante para la interacción entre ambas partes que tendrá una gran influencia para el desarrollo de la carrera individual en la organización. Este primer período de adaptación influye decisivamente en la permanencia del individuo en la organización. Los principales factores que inciden sobre él son: el clima laboral, las obligaciones del puesto de trabajo y la supervisión recibida por el individuo.

 Posteriormente el individuo se introduce en una nueva etapa de su carrera, caracterizada por el establecimiento y avance. Aquí intervienen diferente procedimientos como las promociones, las transferencias y la planificación de carrera. Los dos primeros son utilizados por la organización para colocar a los empleados en puestos en los que puedan obtener más satisfacción en el trabajo y donde contribuyan con sus mejores esfuerzos a la organización.

Por su parte la Planificación de Carrera, que es el procedimiento que nos ocupa en nuestro trabajo, considera los eventos de preparación del individuo en la organización dentro de una perspectiva global que contempla el desarrollo profesional de un individuo teniendo en cuenta sus proyectos y expectativas a largo plazo. Se considera una herramienta operativa de Gestión de Recursos Humanos, que no sólo tiene en cuenta el potencial y las preferencias de los propios empleados, sino que las relaciona con las necesidades organizacionales.

Par hablar de Planificación de Carrera con profundidad debemos definir también otros términos relacionados con la misma:                                                                                                                                                                                                                                                                                                                            

Plan de Carrera Organizacional: Programa que permite definir los caminos profesionales más probables que pueden seguir los empleados en función de los perfiles de exigencias de los puestos de trabajo.

Plan de Carrera Personal o Individual: Programa para facilitar el desarrollo profesional de los empleados, dentro del marco definido por la estrategia de la empresa, en función de sus competencias, intereses y  valores.

Como dijera Schein " La dinámica de la carrera se puede considerar fundamentalmente una secuencia de transión de límites. La persona puede mover hacia arriba, en torno y hacia dentro, y toda carrera es una secuencia de movimientos a lo largo de estos tres caminos" (Schein, 1977, 211)

Estos movimientos organizados y planificados clarifican las posibilidades de desarrollo de los miembros de una organización.

CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA

Descripción general del entorno.

El Ministerio de la Industria Básica (MINBAS), abarca entre otras cosas, todo lo relacionado con la energía; además está responsabilizado con la perforación y extracción de petróleo en el país. Para ello tiene constituidas la Unión de Empresas del Petróleo, a la cual se encuentran subordinadas tres grandes empresas de perforación y extracción del petróleo (EPEP), la de Occidente, la del Centro y la de Majagua.

La Empresa de Perforación y Extracción de Petróleo del Centro (EPEP-C), está ubicada en la finca "La Cachurra", perteneciente al poblado de Guásimas, municipio de Cárdenas.

Este centro fue fundado en 1968. Abarca la región central, es decir, las provincias de Matanzas, Villa Clara y Cienfuegos. La EPEP-C tiene descubierto un yacimiento principal que recibe el nombre de Varadero y otros yacimientos periféricos: Varadero Sur, Guásimas, Cantel, Camarioca. Además tiene un área de desarrollo que aún no se ha declarado yacimiento comercial (entiéndase yacimiento explotable), cerca del municipio de Martí que recibe el nombre de Majaguillar.

La explotación de los mencionados yacimientos petroleros, se lleva a cabo conjuntamente con un socio extranjero, la SHERRIT Internacional Corporación, el que obtuvo la licencia a riesgo de este bloque, el más importante en este momento para el país.

Actualmente cuenta con más de 300 pozos perforados y participa como representante del estado cubano, en la perforación de nuevos yacimientos con compañías petroleras en la operación de los contratos de perforación a riesgo.

La empresa realiza actividades de perforación, servicios de mantenimiento, izaje, operaciones especiales, transporte, siendo la fundamental la extracción del crudo que consiste en extraer el petróleo de la zona productiva hasta la superficie con ayuda de los equipos de bombeo. La actividad de extracción incluye la recolección, transportación, tratamiento y venta.

Sus principales proveedores son:

Canadá: suministra sustancias tensoactivas de la firma TRAVIS Chemical Inc.

ABAPET: suministra  los abastecimientos específicos del petróleo (Tuberías, herramientas, Instrumentos de medición, entre otros)

CIMEX: suministra equipos de refrigeración, climatización, computación.

TECUN: equipos de comunicaciones (Teléfonos, radios, etc.)

CANON: equipos de oficina, fotocopiadoras, fax, archivos, etc.

MEDICUBA: reactivos de laboratorio, equipos y cristalería.

Los clientes más importantes de la EPEP-C son:

·                    Base de Supertanqueros en Matanzas.

 Descripción del Proceso Productivo.

El fluido que se extrae de los pozos pasa por un proceso hasta que alcanza calidad y llega al punto de embarque (Batería de Cárdenas) dispuesto para la venta; para ello recorre una serie de lugares o etapas donde es sometido a distintos tratamientos, estos lugares son:

Ø Área de pozo o extracción.

Ø Centros Colectores.

Ø Estación de rebombeo.

Ø Batería Central.

El fluido que se extrae de los pozos es una mezcla de gas (metano), petróleo, agua y sólidos en suspensión, entre otros. Esta llega a la superficie de la tierra gracias a la presión del gas en el yacimiento y a la acción de la bomba succionadora a la que se le denomina gato.

El fluido extraído viaja a través de una tubería hasta un cabezal en el cual se reúnen varias tuberías pertenecientes a los pozos que se encuentran conectados a un mismo Centro Colector. De estos cabezales parten dos oleoductos hacia el Centro Colector.

Cuando el pozo se encuentra muy distante de dicho centro, se le conoce como pozo aislado y entonces el bombeo se realiza hacia un tanque próximo al pozo. Posteriormente se traslada la producción recogida en los tanques en pailas (camiones cisternas o pipas) en unos casos y en otros por sistemas de bombeo.

Los C.C son instalaciones destinadas a separar la fase líquida de la gaseosa, o sea, separar el gas que acompaña al fluido que se extrajo de los pozos. Como la gran cantidad de gas que compone esta mezcla no es de fácil extracción en estos centros se extrae la mayoría, pero siempre queda una cantidad de gas que se elimina en otra etapa del proceso.

A esta operación de extracción se le denomina Primera Etapa de Separación del Gas y se realiza en balas horizontales nombradas Separadores Horizontales (SH).

Como se había mencionado a los C.C llegan dos oleoductos procedentes de los pozos que transportan la producción que se va extrayendo de ellos, uno de estos oleoductos (el de menor diámetro) se le llama línea de medición ya que está conectado al Separador Horizontal de Medición (SHM), el otro (de mayor diámetro) se conoce como línea de producción, pues está conectado al Separador Horizontal de Producción (SHP). El SHM permite hacer un estudio del pozo y del yacimiento en el tiempo, en el se separa el gas del fluido, contabilizándose cada uno y de esta forma se conoce la producción del pozo.

Los pozos se conectan a través de válvulas a la línea de medición o sea cuando se quiere estudiar un pozo este sólo se conecta a esta línea y su producción se envía al SHM, mientras que el resto lo hace al SHP. Cada pozo se estudia dos veces al mes.

El SHP al igual que el SHM separa la fase líquida de la gaseosa, a él llega la extracción de todos los pozos excepto del que se está midiendo en ese momento. Este separador trabaja de forma continua; el fluido separado en él se envía a la Bala de Almacenamiento, a donde también llega lo que separó el SHM. A la salida de esta bala se contabiliza la producción y se bombea a las Estaciones de Rebombeo.

El gas extraído de los distintos separadores es enviado a través de gasoductos a torres de quemado o flare.

La empresa cuenta con diez Centros Colectores.

Las E.R. son las encargadas de recoger el fluido que llega a ellas procedente de los C.C. y luego enviarlo a la Batería Central. Son necesarias ya que la distancia entre los C.C y la Batería Central es grande y ellas se comportan como punto intermedio para el bombeo de la producción, de lo contrario, se necesitaría de bombas de alta potencia muy costosas.

En estas estaciones se le añade al crudo una sustancia tensoactiva (TRAVIS T-1201-C) cuyo objetivo es reducir la tensión superficial entre el agua y el petróleo para ayudar a la separación de las moléculas  lo cual ayuda en la próxima etapa del proceso.

La función de la Batería Central es en primer lugar separar el gas que quedó  de la Primera Etapa de Separación del Gas; su otra actividad fundamental es extraer el agua y los sólidos en suspensión que contiene el fluido hasta que el crudo alcance la calidad requerida por los clientes.

El fluido procedente de las E.R pasa a la Segunda Etapa de Separación del Gas. En esta etapa el petróleo sube a los separadores verticales los cuales debido a su posición permiten que el gas salga por la parte superior, mientras que el petróleo por ser más denso lo hace por la parte inferior del separador. Al terminar esta separación el crudo se calienta hasta alcanzar una temperatura con la cual pasa a los tanques de tratamiento Dinámico. La actividad de estos tanques es separar el agua del petróleo con la ayuda de la sustancia tensoactiva (TRAVIS T-1201-C) Generalmente el fluido llega a esta operación con un 18-20% de BSW (agua y sedimentos) y sale de ella con un 8 a 9 %.

En esta operación el petróleo se mantiene en movimiento y el agua va drenando mientras que el petróleo sale por la parte superior del tanque. Del tratamiento Dinámico se pasa a los tanques de tratamiento Estático donde se disminuye más el contenido de agua debido a las diferencias de densidades.

Para el Tratamiento Estático se calienta el petróleo salido de la operación anterior y se acumula en los tanques Estáticos, manteniéndose el crudo en reposo hasta que por proceso natural el petróleo entra en calidad, eliminando agua y sólidos hasta alcanzar una magnitud inferior al 2%.

·         Objeto Social aprobado:
  • Brindar servicios de extracción, recolección, transportación y tratamiento de petróleo y gas a la Unión CUPET en moneda nacional y Asociaciones económicas internacionales, empresas mixtas y extranjeras en moneda libremente convertible.
  • Ofrecer servicios de mantenimiento y montaje en las especialidades de mecánica, eléctrica, automática y comunicaciones a las Empresas de la Unión en moneda nacional y en moneda libremente convertible a Asociaciones económicas internacionales, empresas mixtas y extranjeras en moneda libremente convertible.
  • Brindar servicios de selección y suministro de fuerzo de trabajo a las Asociaciones económicas internacionales, empresas mixtas y extranjeras, relacionadas con la actividad petrolera en moneda libremente convertible.
  • Brindar    servicios de asistencia técnica, supervisión, consultoría, auditorias y dirección de operaciones en las actividades de perforación, extracción y producción de petróleo y gas a Empresas de CUPET en moneda nacional y empresas mixtas y extranjeras en moneda libremente convertible.
  • Prestar servicios de alquiler de almacenamiento de petróleo a Empresas de CUPET en moneda nacional y Asociaciones económicas internacionales y entidades extranjeras en moneda libremente convertible.
  • Prestar servicios de alquiler de equipos industriales y tecnológicas a CUPET y MINBAS en moneda nacional y a Empresas mixtas y extranjeras en moneda libremente convertible.
  • Brindar   servicios    de   reparación y mantenimiento de equipos e instalaciones a las Empresas de la Unión en moneda nacional y a Entidades extranjeras y Asociaciones Económicas Extranjeras en moneda libremente convertible.
  • Brindar servicios   de   alojamiento no turístico y gastronómicos asociados a éste a los trabajadores y a las Empresas de CUPET en moneda nacional.
  • Comercialización de recursos materiales a otras Empresas de la Unión,  por necesidades de la producción y los servicios en moneda nacional.

·         Brindar servicios de chapistería y pintura, a Empresas de la Unión,  en moneda nacional.

  • Ofrecer servicios  de transporte  de   personal, carga    e izaje, mantenimientos y reparaciones mecánicas,  a Empresas de la Unión, en moneda nacional  y a Asociaciones económicas internacionales y Entidades extranjeras y mixtas en moneda libremente convertible.
  • Brindar servicios de equipos de construcción a Empresas de la Unión en moneda nacional.
  • Brindar servicios  de ponchera, planta de fregado y engrase a Empresas de la Unión en moneda nacional.
  • Brindar servicios de mantenimiento constructivo civil y alquiler de equipos pesados relacionados con estos trabajos a la actividad de petrolera a Empresas de la Unión en moneda nacional.
  • Comercializar de forma mayorista chatarra a las Empresas de la Unión de Empresas de Recuperación y Materias  Primas, en moneda nacional y moneda libremente convertible.
  • Brindar  servicios  de   reabastecimiento   de   combustibles  y lubricantes, a Empresas de la Unión, en moneda nacional
  • Brindar servicios de seguridad y protección a Empresas de la Unión radicadas en el territorio, en moneda nacional.
 Evaluación de la Empresa

La empresa se encuentra en con todos sus yacimientos en explotación, en la etapa de declinación, con posibilidades de mantener los niveles de producción por encima de 1.20 MM Tn de petróleo equivalente hasta el 2008; con limitadas perspectivas de crecimiento en el futuro inmediato por cuanto no contamos en la actualidad con reservas comprobadas que nos permitan comenzar su explotación inmediata.

Ventajas competitivas

1.             En la empresa contamos con la infraestructura y los profesionales suficientes para manejar producciones de más de 7000 Tn de petróleo equivalente diario.

2.             Estamos enlazados mediante oleoductos con Energías y  la Base de Supertanqueros.

3.             Tenemos reservas extraíbles de petróleo que se pueden explotar con adecuados métodos de recuperación secundaria.

Desventajas

1.             No tenemos estudios que nos aseguren el desarrollo inminente de nuevos yacimientos propios.

2.             No tenemos avanzados los estudios de recuperación secundaria que nos permitan al menos mantener los niveles de producción de los últimos años.

3.             No contamos con especialistas petroleros suficientes para ocuparnos con medios propios de todos los proyectos de desarrollo que requerimos.

4.             El capital nacional se va a invertir en los proyectos que ofrezcan mayores ventajas económicas.

5.             Los prospectos de exploración ubicados en nuestro territorio no son muy atractivos por el momento.

6.             La inversión para la inyección de CO2 es costosa y los preparativos para la prueba piloto avanzan con mucha lentitud.

2.2   PLANEACIÓN DE CARRERAS

La Planeación de Carrera es un proceso que se está gestando en las empresas de avanzada de nuestro país y para hacerlo más objetivo y de fácil comprensión se propone una metodología de implantación que cuenta con las siguientes fases:

  1. Análisis y definición de la estrategia empresarial.
  2. Definición de la estrategia de Recursos Humanos.
  3. Determinación de las necesidades de la empresa.
  4. Identificación de las potencialidades de la empresa.
  5. Determinación de los planes de carreras organizacionales y rutas promocionales.
  6. Elaboración de los planes de carreras individuales o de sucesión.
  7. Elaboración y aprobación de los planes de preparación y desarrollo.
  8. Evaluación y monitoreo de los planes de carrera individuales.

2.3.1 Análisis y definición de la estrategia empresarial.

Cuando se tiene por objetivo determinar e implantar un plan de carreras en una empresa se debe partir siempre de la estrategia empresarial para conocer por donde y hacia donde se dirige la organización, y basado en esto determinar los recursos humanos necesarios para llevar adelante la misma, dicho en otras palabras, conocer las necesidades de fuerza de trabajo y sobre todo la calificada.

La estrategia de la EPEP Centro es:

Lograr la máxima utilización de los Recursos Humanos y que sean competitivos, estén motivados lo que permita cumplir con los planes corrientes y perspectivos.

Como se puede apreciar para llevar a vías de hecho esta estrategia, una alternativa sería la correcta implantación del plan de carreras pues permite:

§         Garantizar una mayor utilización y optimización de la fuerza de trabajo.

§         Mayor preparación de la fuerza de trabajo calificada fundamentalmente.

§         Mayor satisfacción y realización personal de los trabajadores incluidos en este plan.

§         Una eficiente planeación de la fuerza de trabajo para los puestos de mayor interés de la organización, fundamentalmente.

Por lo tanto se propone incluir la planeación de carreras como una línea estratégica de la empresa referida a los recursos humanos como vía para lograr mayor competitividad del recurso más valioso que se tiene.

2.3.2  Definición de la estrategia de Recursos Humanos.

Una vez que se tiene definida y analizada la estrategia empresarial y las líneas estratégicas, garantizando que se incluya la implementación de la planeación de carreras, se pasa a definir la estrategia de Recursos Humanos en relación a dicha planeación, que debe estar dirigida en dos direcciones fundamentales:

  1. Determinación de necesidades de fuerza de trabajo.
  2. Identificación de potencialidades de desarrollo.

2.3.2.1 Determinación de necesidades de fuerza de trabajo.

En este aspecto se debe incluir los puntos vulnerables de la organización y los que estratégicamente le son imprescindibles para tener garantizada la fuerza de trabajo, y hacia los que inicialmente estará dirigida la planeación de carrera.

Entre las necesidades de la entidad están:

  • Los puestos claves determinados por la organización.
  • Los cuadros y principales dirigentes, incluidos en la política de cuadros.
  • Los puestos expuestos a cometer hechos de corrupción e ilegalidades.
  • Los puestos que presentan altos riesgos de accidentabilidad.
  • Otras necesidades de reposición de Fuerza de Trabajo.

 2.3.2.2 Identificación de potencialidades de desarrollo.

En este aspecto se debe definir la estrategia a seguir para determinar las potencialidades de la empresa y sobre las cuales recaerá la planeación de carreras. Para una empresa que inicie la planeación de carreras como es el caso que analizamos proponemos las fuentes siguientes:

§         Las reservas de cuadros.

§         Los jóvenes emprendedores

§         Trabajadores con elevados niveles de desempeño.

§         Personal de nuevo ingreso con alto potencial.

2.3.3 Determinación de las necesidades de la Empresa.

En este epígrafe se expresará como se realizará la determinación de estas necesidades pues anteriormente se habían establecido en las estrategias de Recursos Humanos. Es importante que para llevar adelante este proceso se cuente con los perfiles de competencias de los puestos objeto de análisis.

2.3.3.1 Los puestos claves determinados por la Organización.

Para llevar a cabo esta selección cada área debe discutir en su consejo de dirección los puestos claves de la misma y proponer al consejo de administración dicha propuesta con su argumentación correspondiente y el consejo de dirección analiza todas las propuestas y decide cuáles son los puestos de interés para la organización.

2.3.3.2 Los cuadros y principales dirigentes, incluidos en la política de cuadros.

En este aspecto se tomarán en consideración todos los cuadros y dirigentes de la empresa que ocupan puestos de importancia y a los que el estar incluidos en la política de cuadros no los exonera de la necesidad de contemplarlos en la planeación de carreras que será una forma más eficiente de lograr el objetivo que se propone dicha política.

2.3.3.3 Los puestos expuestos a cometer hechos de corrupción e ilegalidades.

Para la determinación de estos puestos se debe crear una comisión que realizará un análisis profundo de cada puesto de la empresa, las funciones que realiza y sobre todo el nivel de recursos que tiene a su disposición, en lo cual recaerá el peso de la decisión de cuales serán dichos puestos. La comisión después de efectuado su análisis realiza su propuesta al Consejo de Administración de la empresa el cual aprobará definitivamente los puestos con exposición a cometer delitos de corrupción e ilegalidades.

2.3.3.4 Los puestos que presentan altos riesgos de accidentabilidad.

Para la determinación de estos puestos el Técnico de Recursos Laborales del Área de Formación y Desarrollo, de conjunto con el Departamento de Seguridad Industrial, basados en índices de accidentabilidad y un análisis de los riesgos a que se encuentran sometidos los puestos de la empresa harán el análisis preciso y el resultado será aprobado por el Director de Recursos Humanos.

2.3.3.5 Otras Necesidades de reposición de Fuerza de Trabajo.

Este análisis es realizado por los técnicos de Recursos Labores de los grupos de Selección, Formación y Desarrollo y Recursos Laborales, y cuyo resultado es aprobado por el director de Recursos Humanos.

Una vez determinados estos elementos se realizará un análisis detallado de cada uno, pues puede suceder que alguno de los  puestos mencionados anteriormente no sea de interés para la organización incluirlo en la planeación de carreras, o simplemente los requisitos para el mismo sean de fácil cumplimiento y no se necesite realizar un plan de carreras. Quiere esto decir que estos puestos son filtrados y los resultantes se presentarán para su aprobación al consejo de administración como los puestos de destino de la planeación de carreras.

Identificación de las potencialidades de la Empresa.

Este es uno de los aspectos que requiere mayor análisis pues de la buena selección de las potencialidades dependerá el éxito de la planeación de carreras, ya que será la cantera con la cual se trabajará para tratar de satisfacer las necesidades de fuerza de trabajo y/o los que harán carrera en la empresa.

Para realizar la identificación se implementarán las estrategias de recursos humanos previamente establecidas.

2.3.4.1    Las reservas de cuadros.

Inicialmente se considerarán las reservas de cuadros a todos los niveles pues ya con ellos hay  un trabajo realizado y tienen una preparación que es importante para lograr los objetivos que se persiguen. Además, este personal  para llegar a reserva pasó por un proceso de selección lo cual garantiza que tengan mayores potencialidades que la media de los trabajadores por regla general.

2.3.4.2Los jóvenes emprendedores.

Otra fuente donde se buscará potencialidades es en el movimiento de jóvenes emprendedores de la empresa , es decir, trabajadores  que tienen menos de 35 años de edad y a los cuales se les realizó un proceso de selección que incluye diversas pruebas, lo cual garantiza que tengan potencialidades que pueden ser utilizadas.

2.3.4.3 Trabajadores con elevados niveles de desempeño.

Para determinar aquellos trabajadores que no deben representar una elevada cuantía, pues si se selecciona bien las mayores potencialidades deben estar en las clasificaciones anteriores, pero puede ocurrir que existan trabajadores con altos resultados y no se hayan captado anteriormente.

2.3.4.4    Personal de nuevo ingreso con alto potencial.

Independientemente de lo expresado anteriormente existe un proceso que se puede utilizar efectivamente como vía para determinar potencial de la empresa y es el de Selección de Personal ya que en este se realiza una valoración de cada trabajador que va a ingresar a la entidad, utilizando como requisitos los recogidos en el perfil de competencias y aplicándole una serie de pruebas psicológicas y de comprobaciones de conocimientos, estas, funcionan como una primera evaluación de las competencias de ese personal  y por ende de sus potencialidades. Pero este proceso no termina aquí, sino cuando concluye el período de prueba en el cual se le debe realizar una evaluación que es la que ratifica la permanencia en la organización o no.

Este proceso, utilizándose adecuadamente,  arroja trabajadores con altos potencialidades, lo cual debe ser certificado por comisión de idoneidad del área después de vencido el período de prueba y teniendo en cuenta la valoración realizada en el proceso de selección y la del período de prueba.

Para la selección se estos trabajadores se debe crear un comité de expertos a nivel de empresa en el cual deben estar incluidos: Especialistas de Formación y Desarrollo, Especialistas de Recursos Laborales, Psicólogo y otros que se determinen y puedan aportar en la tarea y  se auxiliará de los directores, factores y consejos de dirección de las áreas, utilizando la evaluación del desempeño, u oro aspecto que le permita medir resultados del trabajador. A estos trabajadores se les aplicarán una serie de pruebas por el grupo de expertos para tener elementos y poder realizar una adecuada selección.

Una vez seleccionados todos los trabajadores con elevado potencial se llevará la propuesta con su respectiva argumentación al consejo de administración para su aprobación.

2.3.5 Determinación de los planes de carreras organizacionales y rutas promocionales.

En la determinación de estos planes a nivel organizacional de debe realizar un estudio de las competencias de los puestos de la organización, partiendo de los trabajadores y hasta el Director General, y en función de esto se elaborará la ruta promocional más probable a seguir por los empleados en función de las exigencias de los puestos de trabajo.

Las rutas promocionales se  realizan por cada una de las áreas (Ver Anexo No.)

2.3.6 Elaboración de los planes de carreras individuales o de sucesión.

La implementación de este proceso debe ser rectoreado por el comité de expertos antes mencionado. Este grupo se apoyará en los factores y el consejo de dirección de la empresa y de las áreas.

Una vez que se tengan los puestos de destinos y las potencialidades de la empresa se comenzará a realizar un análisis de competencias minucioso, que incluye primeramente la revisión de los perfiles de competencias de los puestos de destino que finaliza con la determinación de las competencias de dichos puestos. Posteriormente se realizará una evaluación de las competencias de todos los trabajadores incluidos en el potencial aprobado y en la que se pueden usar las siguientes técnicas:

§         Determinación de Necesidades de Capacitación.

§         Comprobaciones de conocimientos para evaluar las competencias técnicas.

§         Pruebas psicológicas para evaluar otras competencias.

§         Otras que sean necesarias.

El paso de evaluación de competencias es un paso de vital importancia para el éxito de la planeación de carreras pues este es el punto de partida y el que define las rutas promocionales y los planes de sucesión probables.

Además, del análisis de competencias se deben tener en cuenta para realizar el plan de carreras de la organización, el nivel de la personal, su especialidad, su currículum vital, su personalidad, su disposición y todos los elementos que se puedan determinar para lograr los objetivos propuestos.

Este plan de carreras se conforma realizando una evaluación de las competencias y características del personal con alto potencial y las competencias necesarias para los puestos de destinos buscando un equilibrio entre la solución de las necesidades empresariales y la satisfacción y realización de los trabajadores, solo con la combinación de estos factores se puede llegar al resultado esperado.

En la conformación de este plan de carreras pueden darse dos variantes:

  1. Que existan puestos de destino que no tengan personal con alto potencial de desarrollo para en un período de 3 años pueda alcanzar las competencias necesarias.
  2. Que exista personal con alto potencial y no se precise puesto de destino previamente determinado.

Para el primer caso el grupo de trabajo debe darse a la tarea de buscar el personal con condiciones para que esté listo y  pueda asumir la responsabilidad en un período no mayor de 3 años, e incluirlo en la planeación de carreras. Estos trabajadores deben ser evaluados como todo el personal incluido en el plan.

Para el segundo caso se debe contemplar la ruta promocional más probable a seguir por el trabajador y los planes de sucesión que debe seguir, los cuales están definidos en el Plan de Carreras Organizacional.

En el plan individual debe quedar reflejado por los puestos que debe ir transitando dicho trabajador hasta llegar al puesto de destino, estos movimientos de puestos pueden ser tanto verticales como horizontales, pero siempre buscando que el trabajador debe ir ganando en preparación y aumentando las competencias.

El plan de carrera individual debe recoger las competencias que debe ir venciendo el trabajador según la sucesión de puestos que debe transitar o de no ser así el vencimiento de las competencias debe estar enmarcada en el tiempo.

2.3.7 Elaboración y aprobación de los planes de preparación y desarrollo.

El plan de preparación y desarrollo es el que le da aseguramiento al plan de carrera individual, pues garantiza en gran medida la preparación del trabajador y que el mismo alcance las competencias necesarias para el puesto de destino.

Este plan se elabora partiendo de las competencias que tiene que ir venciendo el trabajador y que están recogidas en el plan de carrera individual, las cuales están enmarcadas en el tiempo o están determinadas por los niveles de competencias que tiene el puesto inmediato superior por el que debe pasar el trabajador en su plan de sucesión.

El análisis para elaborar el plan de preparación y desarrollo parte de cada competencia a cubrir, trabajador por trabajador, y determinándose por que vía se va a cubrir dicha competencia, una vez terminado esto, se conforma el plan por cada trabajador, por cada competencia y de forma general, en el que quedan recogidas las acciones de capacitación a realizar con fechas de cumplimiento y responsables de las mismas.

Una vez conformado el plan de preparación y desarrollo es presentado al consejo de administración para su aprobación, y para ser incluido en el plan centralizado de formación y desarrollo.

2.3.8 Evaluación y monitoreo de los planes de carrera individuales.

Una vez elaborado y aprobado el plan de preparación y desarrollo, y posteriormente a su puesta en práctica se deben realizar evaluaciones periódicas (2 veces al año), al cumplimiento de las acciones de capacitación y al progreso del plan de carreras individual y de sucesión. Además, se debe evaluar si los trabajadores han alcanzado las competencias previstas en los plazos planificados en el plan individual y en el plan de preparación.

Esta fase por ser la última no deja de tener importancia pues permite determinar desviaciones y poder tomar medidas para solucionarlas.

 3.  CONCLUSIONES

  1. La implementación del plan de carreras en la Empresa de Perforación y Extracción de Petróleo Centro es una necesidad para mejor utilización de la fuerza de trabajo y elevar la competitividad de la misma.
  2. La Planeación de Carreras demuestra que existen reservas que se pueden utilizar para mejorar el rendimiento de los recursos humanos.
  3. El proceso de selección e inducción es un elemento que se puede explotar aún más y se puede incluir como eslabón de identificación de trabajadores con elevado potencial.
  4. La Planeación de Carreras es un proceso que se ajusta y da respuesta a la estrategia empresaria vinculada a los recursos humanos.
  5. La Preparación, la Formación y el Desarrollo de los trabajadores son los procesos más importantes y los que mayor beneficio le brindan a la empresa y al obrero.
  6. En este proceso se demuestra la importancia de la tenencia y la calidad de los perfiles de competencias para la organización y para realizar una efectiva gestión de los recursos humanos.
  7. El proceso de planeación de carreras es una herramienta efectiva de la gestión de los recursos humanos pues es capaz de integrar varios elementos que la componen.

4.  RECOMENDACIONES

  1. Utilización del proceso de selección e inducción en la identificación de personal con altas potencialidades que ingresa a la Empresa.
  2. Para la implementación efectiva de la planeación de carreras se debe crear un comité de expertos pues se precisa el conocimiento colectivo.
  3. Se debe implementar la Planeación de Carreras en la Empresa como herramienta para lograr la competitividad del Capital Humano.
  4. El Plan de Preparación aprobado debe estar integrado al plan centralizado de capacitación de la Empresa.

ANEXOS

Anexo No. 1: Representación Gráfica de la Metodología de Implantación de la Planeación de Carreras.

Anexo No. 2: Plan de Carreras Organizacional y Rutas Promocionales más probables.

Dirección de Recursos Humanos

Dirección de Economía

Producción

 6. BIBLIOGRAFÍA

§         Certo, Samuel C. Administración moderna. México: Interamericana, 1978. 628p.
Expediente de Perfeccionamiento Empresarial EPEP-Centro

§         George, Claude S.Jr. Historia del pensamiento administrativo. Madrid: Prentice-Hall, 1974. 217p.
Hampton, David R. Administración. 3 ed. México: McGraw-Hill, 1989. 791p.

§         Machado Arbona, Antonio. "Sistema de Dirección de recursos Humanos de CUPET"
Pentón López, Juan Ramón." Dirección Estratégica".1cd-rom. 2006.

  • Robbins, Stephen P. Administración. Edición 2000. /s.l/:/s.n/, /s.a/ 645p.
  • Stoner, James. Administración. 5 ed. /s.l/:/s.n/, /s.a/ 781p.

 

 

 

 

 

Autor:

Hector Pérez Rodríguez

Cuba

Abril de 2007


Partes: 1, 2


 Página anterior Volver al principio del trabajoPágina siguiente 

Comentarios


Trabajos relacionados

Ver mas trabajos de Recursos Humanos

 

Nota al lector: es posible que esta página no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de página, avanzadas formulas matemáticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versión original completa, puede descargarlo desde el menú superior.


Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposición de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta información. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de información.