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Liderazgo organizacional (página 2)

Enviado por Arturo Castaeda



Partes: 1, 2


- no toman en cuenta la influencia y reacción de los subordinados, el hecho de que un individuo no puede ser líder con cualquier tipo de subordinado.

- no toman en cuenta el hecho de que ciertos tipos de objetivos no siempre van a requerir líderes con los mismos rasgos, sino que cada objetivo al ser diferente puede requerir un diferente líder con específicos rasgos de personalidad, por ejemplo, saliendo del contexto organizacional, una misión militar en guerra exige rasgos diferentes en un líder que los exigidos por una misión religiosa o filantrópica.

- no toman en cuenta la situación en que se ejerce el liderazgo. En una empresa se presenta una infinidad de situaciones que exigen diversas características de los líderes. Así, por ejemplo, una situación de emergencia requiere cierto comportamiento del líder y una situación de estabilidad y calma requiere otras características diferentes.

Por estas razones, la teoría de los rasgos de personalidad perdió crédito y dejó de ser importante, pues no fue de mucha ayuda en la predicción de quién será un buen líder. No obstante, la enumeración de algunas características personales de liderazgo son un ejemplo y un paradigma que el administrador hoy en día debe tener presente al momento de identificar un líder.

II. ENFOQUE EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Debido a que el enfoque sobre los rasgos no pudo ser sustentado, surgieron otras investigaciones ofreciendo varias interpretaciones sobre el liderazgo. Un segundo enfoque es el que se centra en la forma en que los líderes se conducen o comportan con sus subordinados. Este enfoque sobre los estilos de liderazgo sostiene que los líderes pueden clasificarse mejor por medio de sus estilos de comportamiento que por medio de sus rasgos o características.

Mientras que el enfoque de los rasgos se refiere a lo que el líder es, el enfoque de los estilos de liderazgo se refiere a lo que el líder hace, a su estilo de comportamiento en el ejercicio del liderazgo.

Las dos principales teorías dentro de este enfoque son: la Teoría sobre el uso de la autoridad y la Teoría sobre la orientación del líder.

2.1. Teoría sobre el uso de la autoridad

Esta teoría señala que hay tres tipos o estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrático.

Autoritario: se basa en un estilo dominante del líder. éste fija las directrices sin participación del grupo. Determina los pasos a seguir y las técnicas que se utilizarán en la ejecución de las tareas, de modo imprevisible para el grupo. Determina cuál es la tarea que cada uno debe ejecutar y quién es si compañero de trabajo.

Democrático: se basa en la búsqueda del líder por ser un miembro más del grupo. En un liderazgo democrático las directrices son debatidas por el grupo y decididas por éste con el estímulo y apoyo del líder. El propio grupo esboza los pasos a seguir y las técnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo técnico al líder cuando es necesario o simplemente éste propone alternativas para que el grupo escoja. La división de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compañeros de trabajo.

Liberal: se basa en una participación mínima del líder. éste otorga libertad completa en las decisiones grupales o individuales. Su participación en el esbozo de los pasaos a seguir y las técnicas para alcanzar los objetivos es limitada, simplemente presenta algunos materiales al grupo y aclara que suministrará información, si la solicitan. La división de las tareas y la elección de compañeros quedan a cargo del grupo.

Según las investigaciones realizadas sobre esta teoría sobre el uso de la autoridad:

En un liderazgo exclusivamente autoritario suele presentarse tensión, falta de espontaneidad y de iniciativa, y en este caso el trabajo suele desarrollarse sólo cuando el líder está presente.

En un liderazgo exclusivamente liberal las tareas suelen desarrollarse al azar, y se suele perder tiempo, por ejemplo, en discusiones personales no relacionadas con el trabajo en sí.

En un liderazgo exclusivamente democrático, suele haber mayor comunicación, mayor responsabilidad y compromiso.

En cuanto a los resultados, en grupos sometidos al liderazgo autoritario se suelen producir mayor cantidad de trabajo; bajo el liderazgo liberal, se suelen obtener resultados pobres en cuanto a calidad y cantidad; y bajo el liderazgo democrático el nivel de producción no suele ser igual al de los grupos sometidos a liderazgo autoritario, pero la calidad del trabajo suele ser superior.

En conclusión bajo un liderazgo democrático los dirigidos suelen ser más eficientes, además de ser más creativos. Por ello el estilo de liderazgo democrático suele ser el mejor de los tres, pero no siempre será así.

Lo correcto es que en la práctica, el líder utilice los tres procesos de liderazgo de acuerdo con la situación, las personas y la tarea por ejecutar. Debe hacer cumplir órdenes, pero también consulte a los subordinados antes de tomar una decisión, debe utiliza el liderazgo autoritario, el democrático y el liberal.

2.2 Teoría sobre la orientación del líder

Esta teoría señala que hay dos tipos distinguibles de conducta o estilo de liderazgo: liderazgo orientado al trabajo o a las tareas y el liderazgo orientado a las personas o empleados o liderazgo de mantenimiento.

Liderazgo orientado al trabajo o a  las tareas: la esencia de este estilo del líder es una preocupación excesiva por el trabajo y su ejecución.

El líder centrado en el trabajo o en las tareas estructura las labores de los subordinados, los supervisa estrechamente, utiliza incentivos para estimular la producción, explica los procedimientos de trabajo por seguir, recalca la necesidad de cumplir con los plazos, deja en claro exactamente lo que se espera de los subordinados.

Otros adjetivos se han aplicado a este estilo de liderazgo son: autocrático, restrictivo, directivo y estructurador. Sin embargo, un líder orientado a la tarea no necesariamente significa que tenga un estilo duro o amenazador. Este tipo de líder simplemente antepone la tarea y su ejecución a las personas.

Los resultados de la investigación acerca de los efectos que el liderazgo centrado en las tareas tiene sobre la productividad muestran que este tipo de liderazgo, la mayor parte del tiempo suele tener relación directa con la productividad. Pero disminuye la satisfacción y decreciente la cohesión del grupo.

Liderazgo orientado al las personas: como su nombre lo indica se basa en la atención por parte del líder hacia los aspectos humanos.

Estos líderes ayudan a conservar las condiciones sociales-emocionales del grupo. Se caracterizan por escuchar a los miembros del grupo, ser amistoso y accesible, ayudar a los subordinados en sus problemas personales, muestra consideración e interés por los demás.

Otros atributos que se han aplicado a las variantes del estilo básico son: democrático, participativo y permisivo.

Según las investigaciones sobre este estilo de liderazgo en cuanto a los efectos que este estilo de liderazgo tiene en las personas, se puede afirmar que el liderazgo orientado a las personas no guarda una relación constante con la productividad. No puede afirmarse que es posible aumentar la productividad si el líder se orienta más a las personas. Sin embargo, el liderazgo orientado a las personas tiende a aumentar su satisfacción; también suele acrecentar la cohesión del grupo.

III. ENFOQUE EN LAS SITUACIONES DEL LIDERAZGO

Este enfoque comprende teorías que se basan en la relación entre el comportamiento o estilo de liderazgo y la situación o circunstancia dada.

Son teorías que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto mucho más amplio que las teorías expuestas anteriormente. Mientras que las teorías de rasgos de personalidad son demasiado simplistas y limitadas, las teorías sobre los estilos de liderazgo ignoran variables situacionales importantes que no pueden ser dejadas a un lado. Las teorías situacionales parten del principio de que no existe un único estilo o característica de liderazgo válido para cualquier situación y que las situaciones difieren y cambian.

Dentro de este enfoque que trata de explicar que cada situación requiere un estilo determinado de liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados, las principales teorías son: la Teoría del continuo de liderazgo, la Teoría de las contingencias y la Teoría  situacional de Hersey y Blanchard.

3.1. Teoría del continuo de liderazgo

Esta teoría señala que el líder debe elegir entre un estilo de liderazgo autoritario o autocrático en el sentido de mantener un alto grado de autoridad o control sobre los empleados, y un estilo de liderazgo democrático en el sentido de permitir amplia libertad para tomar decisiones.

Sin embargo, hay que tener en cuenta que ninguno de los extremos es absoluto, pues autoridad y libertad nunca son ilimitadas. Por lo que los líderes no deben elegir un estilo estrictamente autoritario o democrático, sino elegir entre los diferentes estilos de liderazgos que hay entre un estilo de liderazgo autocrático y un estilo democrático.

Y para que el líder pueda decidir qué patrón de liderazgo debe desarrollar en relación con sus subordinados, esta teoría señala que debe considerar y evaluar tres aspectos o variables que actúan simultáneamente:

1. Aspectos relacionados con el líder: sus sistema de valores y convicciones personales, confianza en los subordinados, inclinaciones personales hacia un tipo de liderazgo, etc.

2. Aspectos relacionados con los subordinados: disposición a asumir responsabilidad, comprensión e identificación del problema, conocimientos y experiencia para resolver el problema, expectativa o deseo de participación en las decisiones

3. Aspectos situacionales: problema por resolver o complejidad de las tareas, que tan rutinarias o repetitivas son, etc.

Tras la combinación de estas variables, el líder debe decidir que estilo de liderazgo adoptar. Pudiéndose dar, por ejemplo, las siguientes proposiciones:

- cuando las tareas son rutinarias y repetitivas se debe adoptar un patrón de liderazgo próximo al liderazgo autoritario.

- el líder también puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un mismo subordinado. En situaciones de alto nivel de eficiencia del subordinado, el líder puede darle mayor libertad en las decisiones; si el subordinado presenta errores frecuentes y graves, puede imponerle mayor autoridad personal y darle menor libertad en el trabajo.

3.2. Teoría de las contingencias

Esta teoría señala que el líder debe elegir entre un estilo orientado a las tareas o un estilo orientado a las personas.

Y para que el líder pueda decidir que estilo de liderazgo adoptar ante sus subordinados, a diferencia de la teoría anterior, los tres aspectos o variables a tomar en cuenta son:

1. Las relaciones entre el líder y los subordinados: el grado de confianza que los subordinados tienen en el líder y también incluye la lealtad que éste muestra, así como la atracción que ejerce.

2. La estructura de las tareas: el grado de dificultad o claridad de definición de las tareas.

3. Las posiciones de poder: el grado de autoridad que tenga el líder con sus subordinados de acuerdo a la posición dentro de la jerarquía de la organización.

Según esta teoría, cuanto mejores sean las relaciones del líder con el grupo, cuanto será la estructuración y el poder de su posición, más fácil será manejar la situación para el líder. Y cuanto menos exhiba la situación estas condiciones, menos favorable será para el líder. Así pues, cualquier situación del liderazgo puede clasificarse como relativamente favorable o desfavorable.

Y en cuanto a la decisión de que estilo de liderazgo adoptar, esta teoría sugiere:

- el liderazgo orientado a las tareas en situaciones que son muy favorables o desfavorables para el líder.

- el liderazgo orientado a las personas en situaciones de dificultad intermedia.

3.3. Teoría  situacional de Hersey y Blanchard

Igual que la teoría anterior, ésta también señala que el líder debe elegir entre un estilo orientado a las tareas o un estilo orientado a las personas.

Y para que pueda elegir que estilo de liderazgo adoptar frente a sus subordinados, debe considerar el grado de madurez de sus subordinados

Entendiéndose la madurez del individuo no como la madurez relacionada a la edad cronológica, sino como el grado de desarrollo, la capacidad y disposición de los subordinados a asumir responsabilidades.

 Por ejemplo, un empleado, digamos un representante técnico puede ser maduro en cuestiones técnicas de reparación de máquinas, pero inmaduro en asuntos administrativos como programar, elaboración de documentos y presentación del trabajo.

Una de las premisas de esta teoría sería, por ejemplo, que a los empleados con bajo nivel de madurez, se les debe aplicar un estilo de liderazgo orientado a las tareas, mientras que a los empleados con alto nivel de madurez, se les debe aplicar un estilo de liderazgo orientado a las personas.

Entre las limitaciones o deficiencias de la teoría cabe señalar la falta de una forma sistemática de medir la madurez así como la división simplista de los estilos de liderazgo, al sólo orientarse a las tareas o a las personas.

4. LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Este liderazgo se basa en la presencia de un líder capaz de llevar a cabo con éxito las transformaciones que requiere una empresa. Estos cambios pueden surgir debido a la necesidad de adaptarse a los diferente y constantes cambios del entorno, o cualquier otro cambio que necesite una empresa para crecer.

Para poder realizar los cambios requeridos, el líder transformador, transforma las creencias y valores de sus seguidores, de modo que éstos se adecuen las nuevas acciones y papeles que la empresa necesita para su transformación, así como sus intereses, de modo que los propios intereses de los empleados se transformen en objetivos de la organización

Y la manera como trasforma estos valores, no es a través de la imposición o la transacción (liderazgo transaccional), sino a través de su carisma e inspiración, éste líder inspira a sus subordinados a que los adopten los nuevos valores, y a que se comprometan con el cambio.

Y la forma como inspira a los demás es a través de su propio comportamiento. Les hace tomar conciencia de lo que él siente, por ejemplo, articulando fuertemente los nuevos objetivos y definir claramente los nuevos valores necesarios, de una manera constante.

A este liderazgo también se le conoce con el nombre de liderazgo transformacional, liderazgo inspirador, liderazgo visionario, liderazgo carismático o liderazgo estratégico.

Es estratégico, pues implica que este líder visualiza donde se quiere llegar.

Las funciones del líder transformador se dividen en dos grupos:

Acciones estructuradotas: comprende acciones como:

- creación de la nueva estructura y los nuevos objetivos (visualizar donde se quiere llegar)

- crear las acciones y papeles que se precisan para lograr la trasformación. 

- comunicación de éstos a los empleados.

- reorganizar la empresa: reemplazar gente clave, introducir nuevos sistemas administrativos, etc.

Acciones inspiradoras: comprende acciones como

- motivar e inculcar en los empleados el deseo por la transformación propuesta.

- transformación de sus creencias, valores e intereses de modo que éstos se adapten a la nueva estructura.

Entre las características del líder transformador están:

- motivador

- carismático: tiene un comportamiento atrayente o magnético 

- inspirador

- crea la sensación de que cada seguidor individual es tenido en cuenta.

- resalta valores básicos como la libertad, justicia, buena voluntad colectiva.

BIBLIOGRAFÍA

Bennis, W. y B. Nanus. Líderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz. Norma; Colombia, 1995.

Chiavenato, I. Introducción a la Teoría General de la Administración. Mc Graw Hill; México, 1998.

Crosby, P., 1996, Los principios absolutos del liderazgo. Prentice may Hispanoamérica. México.

 

 

 

 

 

Autor:

Arturo Castañeda

Página web:

Perú

10/10/2008


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