Plan de marketing Hotel Las Cuevas (Cuba) (página 3)

A5. Deficiente comercialización del
polo. (9.1)

A6. Construcción de nuevos
hoteles de ciudad. (8.4)

Análisis
interno:

La estructura organizativa
propuesta está concebida de forma que no se han creado
subsistemas estructurales con el objetivo de ser utilizadas
como contrapartida unas de otras. Cada director y equipo ha sido
creado para cumplir misiones muy específicas que son propias
y que les aseguran el funcionamiento integral del sistema, dejando el margen
general para el desarrollo de la iniciativa.
Se mantiene como principio que se responde plenamente por las
decisiones tomadas ante un solo jefe.

El diseño tiene como
objetivo fundamental propiciar una mayor comunicación en todas las
áreas, eliminando los intermedios, contando con dos niveles
de dirección en la empresa hasta el nivel de
brigadas. Permitirá la mejora continua de la organización y
responderá al enfoque de procesos que está
orientado hacia el cliente, por ende la
solución a los problemas serán de forma
rápida y eficaz, logrando la satisfacción plena de los
clientes, son la razón de
ser de la organización.
Organigrama del Hotel  Las
Cuevas.

Objetivos Estratégicos del Hotel Las
Cuevas:

1. Preservar y elevar la moral revolucionaria de
   los cuadros y trabajadores del Hotel  Las Cuevas,
   garantizando que sean la imagen de nuestro pueblo y
   embajadores de la Revolución.
2. Alcanzar mejores arribos de visitantes y de turistas
   días extranjeros atenuando las diferencias entre las
   temporadas altas y bajas, con la introducción de
   productos turísticos de
   nuevo tipo que integren ofertas diversificadas.
3. Rediseñar la estrategia comercial a partir
   de la actualización de la Proyección Estratégica
   del Hotel, como el camino a transitar a través del
   proceso de Perfeccionamiento
   Empresarial.
4. Alcanzar valores de utilidad en divisa en
   correspondencia con el índice de costos y gastos en divisa por dólar
   de ingreso planificado y lograr perfeccionar los sistemas de control de los
   recursos de la
   organización.
5. Elevar la efectividad del sistema de auditoria de los
   mecanismos de Control Interno y de las
   medidas de prevención y enfrentamiento a las
   manifestaciones de corrupción en
   Cubanacan.
6. Culminar el proceso de Perfeccionamiento Empresarial en el
   primer semestre del 2008 y comenzar su implantación.
7. Lograr una eficiente gestión y desarrollo de
   los Recursos Humanos para
   disponer de trabajadores con alta profesionalidad e idoneidad
   que garanticen el cumplimiento de los objetivos y desarrollo de la
   instalación.
8. Fortalecer y consolidad la calidad como una ventaja
   competitiva, mediante el incremento de la satisfacción y
   superación de las expectativas de los turistas en los
   destino turísticos del Grupo en correspondencia con
   los principios sustentados por el
   Hotel.

9.       Alcanzar un inventario de habitaciones que
garantice satisfacer los niveles de demanda proyectada.

10.   Lograr mejores resultados en las esferas de
Medio Ambiente, Ciencia y Tecnología, en
función del desarrollo sostenible del
turismo.

11.   Incrementar sostenidamente la
participación de la producción nacional en
los insumos e inversiones en el Hotel.

12.   Desarrollar el proceso de informatización
en todo el sistema del Hotel de manera integral.

13.   Lograr elevados niveles de seguridad y protección,
reduciendo sistemáticamente los hechos delictivos y de
accidentes prevenibles en la
instalación, reduciendo las pérdidas por estas
causales.

14.   Lograr el perfeccionamiento,
consolidación y aseguramiento integral de la
preparación para la defensa en el sistema de Cubanacan.

El Área de Planificación en el Hotel
juega un importante papel en el proceso de coordinación y
organización del Plan Anual integrando en las
diferentes secciones. El proceso de Planificación comienza
con la preparación integral de todos los trabajadores y
directivos implicados en el mismo, ganando en claridad del Objeto
Empresarial a desarrollar y las actividades económicas
principales que lo integran, de esta manera logran preparar e
involucrar a todo el colectivo en sus propósitos, y les dan
la oportunidad de conocer cómo, cuándo y dónde
participar en este empeño. El proceso de planificación
anual se inicia realmente en los cuatro o cinco meses finales del
año anterior, con el objetivo de las indicaciones
metodológicas donde cada equipo y dirección elaboran su
plan y se discute de los trabajadores, la Dirección de
Contabilidad y Finanzas confecciona su Plan
Anual.

La planificación de los servicios está en
estrecha relación con el segmento de mercado al que se está
llamado a satisfacer. Como el Hotel forma parte de un circuito de
recorrido los clientes que reciben son más de un 90% de
tránsito con un promedio de estancia de 1.86 días en
plan MAP. La parte de servicio que asume mayor
importancia es el alojamiento y la gastronomía, dentro de
esta última el desayuno y la cena, razón por la cual en
dependencia del mayor número de turistas por nacionalidad se prepara la
oferta de menú para la
mesa Buffet y restaurante especializado, el otro 10% se le ofrece
de snack en horario de desayuno almuerzo y una cena de la cocina
criolla tradicional cubana. El control del servicio se realiza
por un equipo de trabajo integrado por el Jefe
de Recepción, Maitre, Cheff de Cocina, Jefes de servicios
técnicos y operativos de guardia quienes al terminar esta
hacen un resumen de las incidencias fundamentales.

Los jefes directos del servicio tienen autoridad para tomar
decisiones en sus áreas las que están en
correspondencia con la responsabilidad que se les
exige. Las decisiones donde se ven involucrados otros
departamentos son analizadas en el Consejo de Dirección,
tomándose acuerdos para que queden resueltas.

En los referentes a la estrategia de los productos alojamiento
y gastronomía están definidos en productos
líderes, aunque deben perfeccionarse utilizando técnicas de diferentes
matrices del Marketing y realizando planes
de Marketing.

Los métodos que se utilizan para
conocer los criterios de los clientes son: encuestas, entrevistas a turoperadores y
guías, libro de clientes e
índice de repitencia. Los beneficios económicos
son.

«      Aumento de los ingresos.

«      Aumento del índice
de ocupación del Hotel.

«      Crecimiento del ingreso
per cápita por turistas con relación a años
anteriores.

En el caso de las contrataciones con los turoperadores se
establecen las negociaciones a través de los comerciales de
la Casa Matriz, pero el Hotel realiza
contratación con turoperadores nacionales, a través de
sus representaciones territoriales. El presupuesto para la Promoción es menester
explicar que es limitado puesto que en el presente año el
área comercial del Hotel cuenta con una cifra simbólica
y al evaluar el Plan de negocio se refleja el incumplimiento de
los cupos contratados por parte de varias agencias. La mercadotecnia es atendida en
el Hotel por el equipo de Recepción y Relaciones Públicas. Esta
actividad será potenciada y requerida de una gran
especialización, por cuanto asegurar el arribo de turistas,
es la tarea fundamental y la base económica de la empresa. Produce servicios para
la venta, estudia los mercados para la generación
de estos servicios y los mecanismos, los mismos están
enfocados hacia la plena satisfacción de los clientes y de
las necesidades de la instalación, así como la
generación de beneficio para la empresa.

Son alcanzables los objetivos de la mercadotecnia en la
instalación, ellos están concebidos para mejorar la
competitividad. Las relaciones
entre ventas, mercadotecnia,
promoción, desarrollo, abastecimiento están
correctamente establecidas.

Las principales acciones que se desarrollan
para potenciar la comercialización serán:

Objetivos comerciales: (Verano 2008 –
Invierno 2010).

1-       Lograr que el 100% de
las agencias que operan en nuestro Hotel, sólo se vendan en
plan mínimo MAP, con la salvedad del FLEXI y turismo
directo.

2-       Aumentar los precios de las agencias que
aún quedan por debajo de nuestras propuestas de precios
mínimos.

3-       Lograr al menos 100
almuerzos semanales, con Cubatur, buscando ampliar esta oferta
con nuevas agencias HAVANATUR, GAVIOTA.

4-       Priorizar y continuar
fortaleciendo los mercados más importantes, lograr un
aumento en los mercados en desarrollo y potencial, así como
buscar las causas, y soluciones, de los mercados
que decrecen.

5-       Aumentar el grupo de
agencias que operan en reservas On Line vía Internet ejemplo Cubatravel y el citio
web de Cubanacan.

6-       Lograr un volumen de 5000 sueltos
promocionales del Hotel para la información y
comercialización nacional e internacional, en
coordinación con el departamento de publicidad de Cubanacan.

7-       Tener actualizadas al
100% todas las páginas Web en las cuales se
encuentre nuestro Hotel con la  información actualizada
de los servicios y facilidades que se 
brindan.   

8-       Realizar un
estudio sobre la factibilidad de vender el paquete
turístico en plan AP  ofertando el servicio de almuerzo
en un restaurante de Trinidad perteneciente a Rumbos o Palmares,
realizando contratos en varios de ellos para
que el cliente tenga oportunidad de elegir.

Tabla 10: Ficha de costo habitación.
(Fuente: Departamento de Economía del Hotel 
Las Cuevas, año 2007)

El sistema de gestión de la calidad del Hotel estará
en función de lograr la máxima satisfacción de los
clientes externos e internos, a través de la aplicación
del Modelo de Calidad de
Cubanacan, el que está basado en el sistemas de normas ISO 9000. Entre las
funciones principales de la
Gestión de la Calidad se encuentran:

«      Aplicar correctamente el
Sistema de Evaluación de la
Satisfacción de los Clientes y analizar los resultados.

«      Establecer mecanismos de
atención y seguimiento de
las reclamaciones, quejas y sugerencias.

«      Proponer y apoyar la
adaptación y mejoramiento continuo y estándares.

«      Evaluar el grado de
satisfacción de los clientes en los productos y
servicios.

«      Evaluar
periódicamente el Sistema de Gestión de la Calidad. y
sus resultados, así como el funcionamiento del Comité
de Calidad y los Grupos de Mejora.

«      Proponer la
inclusión y el control de los estándares de servicio y
de atención al cliente,
recogidos en los manuales de procedimiento.

«      Elaborar la política de calidad y sus objetivos en
correspondencia con la Misión y Visión del
Hotel y su Plan de Mercadotecnia.

«      Controlar el nivel de
satisfacción de los trabajadores y proponer las medidas para
resolver los problemas detectados.

«      Controlar el comportamiento de los costos
de calidad y de cantidad.

El Hotel, en lo referente a los abastecimientos tiene como
estrategia la compra de productos a productores nacionales,
representando aproximadamente el 79,1% de las ventas en el
año anterior (SIME 1%, MINIL 8%, MINAGRI 28%, MIP 3%, MINBAS
2%, MINAL 23% sobre el total de las ventas de cada organismo.

Los almacenes se subordinan del jefe
de compra, el cual cuenta con un almacenero y un surtidor de
puntos de ventas y áreas de servicios, existen cuatro
almacenes: El de insumo y materiales de mantenimiento, bebidas y
licores, víveres y un almacén donde se
instalará una batería de cámaras fría
(reserva de congelación).     

En cuanto a la Gestión de los Recursos Humanos el
Hotel  Las Cuevas cuenta con una plantilla de 130
trabajadores, de ellos 7 trabajadores cíclicos, para un
percápita de 1.16 trabajadores por habitación. De este
total 81 son hombres para un 62,31% y 49 mujeres para un 37,69%;
69 trabajadores entre cuadros y trabajadores tienen
filiación política, 43del PCC y 27 de la UJC; el
promedio de edad es de 36 años. Un total de trabajadores
llevan más de 5 años en el centro lo que denota un
elevado sentido de pertenencia. Categoría ocupacional:
Obreros (32),  servicio (74), técnico (11),
administrativos (3), dirigentes (11).

Se ha trabajado por garantizar al menos dos reservas internas
por cada cargo de dirección. Todos los miembros del consejo
de dirección tienen los requisitos que se requieren para el
cambio. Incrementar la
eficiencia en la
utilización de las fuerzas de trabajo, el nivel de
gestión, preparación e idoneidad de cuadros y
trabajadores, superando todos los indicadores de la eficiencia
presupuestados.

Tabla 11: Indicadores de Eficiencia de Recursos
Humanos: (Fuente: plan anual de capacitación de los Recursos
Humanos, diciembre2007)

Entre los elementos más trascendentales como es el 
reclutamiento de personal, no
se lleva a cabo en el hotel, para ello existe una oficina llamada Oficina
Tur-Empleo que es la
encargada  de llevar este tipo de técnica. Al llegar
estos candidatos reclutados al Hotel, este realiza técnicas
de selección del personal para elegir el que va a
trabajar en la organización.

Si es un contrato determinado se pide a la
agencia directamente, es cuando la Oficina de Tur-Empleo a
realizado su trabajo de reclutamiento con un
expediente y un orden de llegada, de esta misma forma de acuerdo
con los requisitos, las condiciones y calificación que
necesite el Hotel, le envían el personal, como mínimo
le envían tres candidatos, los que se mantendrán
desempeñando su labor durante una semana. Entonces es cuando
se reúne la comisión de idoneidad o representativa
compuesta por 5 personas: El presidente, es el director del
hotel, la secretaria del sindicato, secretaria de
buró del PCC, el secretario del buró de UJC y un
trabajador propuesto en la asamblea, se invita al jefe del
departamento que ha solicitado al personal. En conjunto determina
cual de los candidatos es el más capaz en el momento de
desempeñar la labor.

Si la plaza es fija se realiza la convocatoria en la entidad,
con un período de siete días, sino es solicitada, se le
pide a la Oficina de Tur-Empleo. Esta va a los movimientos
Interentidades donde tienen las solicitudes y es cuando se lleva
a cabo el mismo proceso que el anterior.

Con respecto a los procesos de formación y adiestramiento del personal, los
adiestrados deben tener un plan que contribuya a la
formación de la entidad, mientras más fuerte y profundo
sea este plan, se hace con más rigurosidad este adiestrado,
llega con una mejor preparación, formación, actitud en el momento de
desempeñar su labor.

Para analizar el nivel de motivación de los
recursos humanos realicé una encuesta a los trabajadores
del Hotel (ver anexo No 2) en la cual incluí varios
procesos, como el nivel de satisfacción y motivación, aplicado al 30%
de los 130 trabajadores que se encuentra enclavados dentro del
área.

Tabla 12: Resultado en Porciento de la encuesta
realizada. (Fuente: elaboración propia)

Escala

0 – 40 ……………………Baja.

40 – 70 ………………….Media.

70 – 100 ………………. Alta.

El nivel de motivación es alto porque el 76.9% de los
trabajadores han expresado que se sientes satisfecho, motivado,
en la labor que desempeñan dentro del Hotel, aún cuando
en algunos trabajadores existen otras necesidades vinculadas al
trabajo como: mejorar los salarios, superación
profesional, uniforme, reposición de medios de trabajo después
de terminar su vida útil, algunas áreas piden mejoras
en las condiciones de trabajo, entre otras. Además de emitir
criterios del por qué se sienten motivados por su trabajo.
En este nivel de motivación, el departamento de Recursos
Humanos ha jugado un rol muy importante, pues se realiza una
serie de actividades en aras de mantener o elevar aún
más el nivel de satisfacción y satisfacción del
trabajador, dentro de ellos se puede citar:

·         Plan de
estimulación para los directivos. 

·        
 Plan de estimulación para los trabajadores.

La motivación y el incentivo al trabajo han tenido
resultados positivos en cuanto al incremento de las utilidades,
pues se denota un alza en el rendimiento y la intensidad del
trabajo, principal en los meses de alza del turismo que es cuando
se cubren todas las capacidades, por lo anterior dicho podemos
afirmar que existe una relación recíproca entre
motivación y resultado del trabajo esta fuerza juega un rol importante
en el incremento de las utilidades del hotel y disminución
al máximo de los gastos, pero a su vez la Dirección del
Hotel conjuntamente con el Grupo Cubanacan han creado un sistema
de estimulación que hace sentir en el trabajador una mayor
motivación. Esta relación recíproca se puede
lograr con el buen funcionamiento de la organización y con
sus propios métodos y estilos de dirección. Los
sistemas de evaluación del
desempeño y del potencial se llevan de la siguiente
forma: Se realiza la evaluación por cada trabajador
mensual.

El incremento salarial es por idoneidad y esta medida de
evaluación de
desempeño nos expresa como es verdaderamente el
trabajador, esto va a su expediente laboral y da la idea que el
trabajador cumple con los requisitos de idoneidad para mantener
su cargo. La estructura del sistema retributivo se aprecia en el
salario, pues cada trabajador tiene:

·         Salario
básico más incremento
salarial.          

·         Otra de
las retribuciones al trabajo son las vacaciones

El plan de capacitación de los Recursos Humanos para el
año 2008, se ha elaborado atendiendo a los resultados del
Diagnóstico de los
Recursos Humanos, apoyada en los tres programas  concebidos en su
estrategia, y a las orientaciones y lineamientos establecidos por
el Gobierno, el Partido, el
Sindicato y FORMATUR como organismos rectores y de apoyo  en
la Formación y Desarrollo de los Recursos Humanos.

El Hotel Las Cuevas se encuentra en la falda sur del Macizo
Montañoso Guhamuaya, distinguido por su exhuberancia en la
flora y en la vegetación, con especies
de interés
fitogeográfico y la presencia de bosques semidesiduo
mesófilo como vegetación más extendida en la zona.
El entorno del Hotel no ha estado exento de la fuerte
transformación a que ha sido objeto nuestro país desde
la época de la colonización por la actividad
antrópica, lo cual se ha manifestado en la pérdida de
los bosques originales y el desarrollo de comunidades secundarias
con abundancia de yuraguano y el predominio de soplillos,
leucaena, guao prieto y de namú como especies invasoras.
Algunos elementos que forman parte de la vegetación actual
son: Almácigo, Guárana, Varía, Jag-ey, Maguey,
Yaya, Roble Guayo, Palma Real, Yuraguano entre otras.

En el se destacan veintiséis especies de aves residentes permanentes y
dos migratorias del verano, todas nidifican en el territorio
nacional, estas veintiocho especies a diez órdenes,
veintiséis familias y veinticuatro géneros. Los
reptiles están muy bien representados con un total de trece
especies de ellos doce terrestres y una acuática (la jicotea
en la laguna de oxidación), del grupo de los anfibios se
detectaros tres especies dos de ellas endémicas. El
área es un momento importante para la reproducción de las aves,
en los árboles es común
detectar nidos de sinsontes, tomeguines, zunzunes, varias
especies de palomas cernícalos, pitirres, totíes, y
demás. Existe un área para los desechos sólidos,
la cual está diseñada para la clasificación y
separar los mismos, existe un contrato con servicios comunales
para su  recogida periódicamente, la cual es vendida a
Materia Prima. En esta
área se observa descuido y desorden en la manipulación
de los desechos.

Los últimos años han sido testigo de la evolución y
valoración empresarial hacia el Medio Ambiente, desde el
desinterés o la actitud defensiva, ha transitado hacia la
aceptación y luego se ha llegado al reconocimiento de la
necesidad de un adecuado desempeño ambiental para
enfrentar los records de la competencia, las crecientes
exigencias de los consumidores y garantizar el éxito futuro de la
industria turística en
todas sus modalidades. El Hotel  Las Cuevas encaminado a
lograr una adecuada consolidación y especificación de
sus servicios, así como trazar las pautas para iniciar un
adecuado desempeño ambiental que garantiza una mejor imagen
ante la comunidad y los clientes y por
consiguiente una mayor competitividad en el mercado, alcanzando
entre tantos beneficios económicos, realiza Diagnóstico
Ambiental, en el mismo: Evalúa el Problema Ambiental
General, sus Impactos Ambientales, con un Plan de Medidas, un
Programa de Capacitación
y una Política Ambiental.

Problemas Ambientales Generales del Hotel:

1.       Condiciones
climáticas con temperaturas elevadas durante gran parte del
año.

2.       No existe una
estrategia en la jardinería, dirigida a integrar las
funciones ecológicas que deben cumplir.

3.       El sistema de redes eléctricas e hidro-sanitarias
establecidas en él hacen que existan numerosos registros.

4.       Consumo de energía por
los indicadores planificados.

5.       Consumo de agua por encima de lo
planificado.

6.       Mal estado de la cerca
perimetral.

7.       No se aprovecha
el agua del sistema de
tratamiento de residuales para el riego de la
jardinería.

Impacto Ambiental.

1.             
Pérdida de la capacidad visual del paisaje en las áreas
del Hotel y su entorno.

2.             
Gastos de aguas por encima de los indicadores planificados.

3.             
Pérdidas en las oportunidades expresivas en los trabajos de
la jardinería.

Plan de medidas.

1.       Establecer las medidas
para el ahorro de medidas que
garanticen disminuir los niveles de gasto que tiene el Hotel.

2.       Lograr las funciones de
acento en las jardinerías o canteros en formas de terrazas
asociados a las habitaciones.

3.       valorar el cambio de
tecnología del sistema de
tratamiento de residuales para el uso del agua en las áreas
verdes.

4.       Trabajar en el
enmascaramiento de los registros.

5.       La evaluación de
las aguas de renovación de la piscina debe ser
incorporada.

6.       Completar la
señalización de voltajes en los tomacorrientes e
interruptores.

7.       Dar mantenimiento
sistemático al sistema de tratamiento de residuales.

8.       Instalación de
calentadores solares en aquellos módulos de habitaciones que
no afecten los visuales del Hotel.

Programa de capacitación: La
capacitación no es solo un proceso de la dirección del
Hotel sino de masas, con la participación de todos los
trabajadores para desempeñarse mejor en sus áreas de
trabajo y fomentar una actitud respetuosa hacia el ambiente en su
vida personal, familiar y social.

Política Ambiental: El Hotel Las Cuevas
reconoce sus responsabilidades respecto al control y
protección del entorno natural. Su alta dirección se
compromete minimizar sus impactos ambientales derivados de sus
servicios para evitar efectos adversos sobre sus empleados,
turistas, la comunidad y el Medio Ambiente, para lo cual
establecerá un programa de mejora continua que
conducirán hacia el concepto de desarrollo sostenido
y trabajará para asegurar que se mantenga y explote bajo la
condición de satisfacer al cliente más exigente.

El departamento de Mantenimiento del Hotel entre las
iniciativas que realiza relacionadas con el Medio Ambiente,
están la siembra de plantas, como:

·         Palma
bonita.

·        
Coco.

·        
Croto.

·        
Bulgamil.

·        
Arania.

·        
Rosas.

·         Y otras
plantas ornamentales, para el embellecimiento del Lobby y otras áreas.

Análisis de la mezcla de
Marketing actual

La principal y fundamental oferta que realiza el Hotel es la
venta de alojamiento y gastronomía, la cual se encuentra en
correspondencia con las variables de marketing
establecidas (4P´s).

El Hotel  Las Cuevas realiza su servicio fundamental en
las ventas de alojamiento y gastronomía, para ello cuenta
con 109 cabañas agrupadas en módulos de 2 habitaciones,
construidas de hormigón, madera y marquetería de
plástico y cristal, con un
nuevo y autóctono mobiliario, baño privado, agua
caliente las 24 horas, servicio telefónico, todas
climatizadas, con cajas de seguridad, TV vía satélite y
dimensiones interiores de 4 estrellas. Brinda servicios de
lavandería, snack bar, piscina para niños y adultos , bar ,
restaurante buffet y especializados, el centro le oferta la
discoteca Ayala en una cueva con igual nombre que los distingue
de las demás instalaciones del polo, museo
espeleológico, tiendas, parqueo, servicios médicos las
24 horas, cancha de tenis, cambio de moneda, servicio de TAXI,
buró de turismo donde venden  opcionales como: el tren
turístico, recorrido de ciudad, paseos a caballo y
actividades náuticas, entre otras. Además todas estas
construcciones se encuentran en una extensa área verde que
por su colorido constituye una atracción más para los
turistas.

Esta descripción unido a una
concepción de la animación turística sustentada en
espectáculos de música y danza campesina, revistas de
música popular cubana y grupos folklóricos de la
ciudad, integran en sentido peculiar el entorno del Hotel 
Las Cuevas, que se enriquece de manera excepcional.

El Hotel Las Cuevas funciona con diferentes planes de
alojamiento como son:

·         El EP
(European Plan o Plan Europeo), este sólo incluye
alojamiento.

·         El CP
(Continental Plan o Plan Continental), incluye alojamiento y
desayuno.

·         MAP
(Modific Américan Plan o Plan Americano modificado), incluye
alojamiento, desayuno más la cena.

·         AP
(American Plan o Plan Americano) incluye: alojamiento,
desayuno,  almuerzo,  más la cena. Este
último es la antesala todo incluido, aunque en esta
instalación nunca se oferta este servicio.

En cuanto a la variable precio, el Grupo Cubanacan ha
trazado su propia política, pues cuenta con un plan de
precios mínimos para su contratación, el cual
ningún hotel está autorizado a violar. En el caso
específico del Hotel Las Cuevas solicita de manera especial
a sus comerciales que solo se vendan las habitaciones del Hotel
por encima de 29.00 CUC por pax en MAP, con un incremento de 8.00
CUC para la sencilla y un incremento de 11.00 CUC por pax para
las noches del 24, 25 y 31 de diciembre, así como 12.00 CUC
por pax para los TTOO extranjeros en esta misma fecha. Aunque
actualmente el precio mínimo se encuentra aproximadamente en
9.00 CUC por pax en MAP en la temporada baja, por debajo del
precio que ellos como hotel planifican de acuerdo con el servicio
que ofrecen al cliente. Unas de las causas de estos precios
mínimos por debajo de lo establecido por el departamento
comercial del Hotel, se debe a que encuentran agencias que en el
momento del cobro reciben el dinero en cualquier moneda
(Euro, Libra Esterlina, Dólar Canadiense), cuando se realiza
la conversión se pierde dinero, esta es una de las
razones por las que en ocasiones decae el precio mínimo del
hotel. Aunque es válido destacar el crecimiento continuo de
los precios que hoy permiten tener un ingreso percápita de
34.34 CUC por turista día, aspecto en el cual existe
satisfacción por parte de la gerencia.

Con respecto a la publicidad y propaganda se cuenta con un
gasto mensual IMAGEN Cuba como Grupo hotelero, el
hotel en años anteriores realizaba la comunicación de manera
aislada y no sistemática, desde el año 2002 cuenta con
una estrategia promocional para una mejor comercialización,
realizando promociones externas a clientes, visitas,
representantes y TTOO a través de plegables o de todo
material publicitario donde se encuentra el Hotel, además de
promocionar su discoteca, confección de objetos
promociónales como: lapiceros, llaveros, pullover y gorras,
todos con el logotipo del Hotel, pegatinas para los cristales de
toda la instalación entre ellas las cajas de seguridad y la
discoteca, además elaboraron placas de identificación a
todo el personal que trabaja en el centro. En este año la
Dirección del Hotel cuenta con un presupuesto 
destinó para la publicidad, algo que nunca se había
realizado en años anteriores, dependiendo siempre del Grupo
Cubanacan. 

También es de destacar que el Hotel, desde el año
1998 comenzó un plan de comercialización propio, el
cual consistía en una evaluación general del producto Las Cuevas dentro del
segmento de circuito. A partir de este momento se clasificaron
cuales eran las principales agencias nacionales con las que
podían realizar negocios, a las que le
garantizarían de manera especial para sus circuitos los cupos
contratados en temporada alta, para que luego ellas les
garanticen la baja.

Luego se dieron a la tarea de lograr que todos los TTOO
extranjeros comenzaran a entrar en el hotel a través de
estas Agencias Nacionales, así continuaban fortaleciendo las
relaciones y logrando que las gestiones económicas no fueran
solo de ellos sino de la agencia. En gran medida les ayudó
la política comercial trazada por el MINTUR donde se
establecía que las agencias extranjeras que operaban los
circuitos debían ser a través de TTOO nacionales. A
finales del 2000, después de la remodelación de la
planta hotelera, la principal tarea era incrementar los precios a
las Agencias Nacionales e implantar que todo cliente que se
hospedara en grupo o individual fuera por el plan MAP, esta
modalidad fue establecida para los TTOO extranjeros a partir del
2001, después de ser experimentada con los TTOO
Nacionales.

Los receptivos nacionales realizan los circuitos de acuerdo a
políticas de 
trabajo del MINTUR, donde establecen que sólo ellos pueden
desarrollar este producto, en el  caso del Hotel el mayor
porciento lo ocupan CUBATUR, HAVANATUR, GAVIOTA,
CUBANACAN,    para los cuales  existe
preferencia en cupos y saldos por cobrar superiores a los 
créditos concedidos.
Cubatur constituye el principal receptivo nacional  con un
cupo de 50 habitaciones. Hoy se coloca Gaviota en la segunda
posición en cuanto a emisión de clientes,  pues
representa un receptivo de gran importancia por la seriedad en
que ha venido creciendo. Havanatur  ha logrado mantener su
operación con el turismo individual y consolidar sus
circuitos en el mercado francés y Estados Unidos. El turismo
individual que representa el segundo segmento de visitantes
más importante se  hace más fuerte en TTOO
extranjeros como Marsans, Travel Coast, Thomas Cook, Aventoura,
Cuba Autrement.

Después de realizar el Análisis Interno del
Hotel Las Cuevas se puede resumir las principales Fortalezas y
Debilidades.

Fortalezas:

F1. Hotel de ciudad con entorno y arquitectura peculiar. (9.9)

F2. Buena Comercialización (9.4)

F3. Colectivo joven, capaz, entusiasta y fortalecido
ideológicamente. (9.2)

F4. Discoteca Ayala. (9.1)

F5. Sistema de seguridad y protección eficiente.
(8.9)

F6. Disposición para el cambio. (8.1)

Debilidades:

D1. Falta Climatización restaurante. (9.6)

D2. Deficiente equipamiento gastronómico y escasez de  mobiliario en
áreas públicas. (9.4)

D3. Planta de residuales  y red hidráulica en mal estado. (9.2)

D4. Falta de trabajo en equipo (9.0)

D5. Deficiente comunicación idiomática (8.8)

D6. Escasez de opcionales recreativas (7.2)

Capítulo III 

1.3 Resultados y Soluciones

Después de seleccionar las Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades, se realiza el análisis de la
matriz DAFO, de donde se desdoblará el problema
estratégico general y la solución de dicho problema,
así como las posibles estrategias a seguir.

Figura 4: Matriz DAFO del Hotel Las Cuevas.
(Fuente: elaboración propia).

Teniendo en cuenta el resultado obtenido en el análisis
de la matriz DAFO he arribado al siguiente Problema
Estratégico General: si sobre el Hotel  Las Cuevas
continua incidiendo el mejoramiento de la calidad de los
servicios y precios bajos de los hostales, la construcción
de nuevos hoteles de ciudad y la inestabilidad de una entidad que
pueda asumir con seriedad y agilidad las inversiones y problemas
técnicos con carencia de un financiamiento externo para
inversión, siendo
débiles en la comunicación idiomática y en la
escasez de opcionales recreativas, aunque es un Hotel de ciudad
con entorno y arquitectura peculiar, con buena
comercialización y disposición al cambio, no
podrán aprovechar las riquezas históricas,
ecológicas y de playa del entorno trinitario, así como
el crecimiento progresivo de la infraestructura en función
del turismo.

Con la Solución Estratégica General
siguiente: si se utiliza adecuadamente la fortaleza de ser el
único hotel con entorno y arquitectura peculiar , con buena
comercialización y disposición al cambio, se
aprovecharía la riqueza histórica, ecológica y de
playa del entorno trinitario, así como el crecimiento
progresivo de la infraestructura en función del turismo, se
podría atenuar el mejoramiento de la calidad de los
servicios y precios bajos de los hostales, la construcción
de nuevos hoteles en la ciudad y la inestabilidad de una entidad
que pueda asumir con seriedad y agilidad las inversiones y
problemas técnicos con carencia de un financiamiento externo
para inversiones, tratando de eliminar y reducir la deficiente
comunicación idiomática y la escasez de opcionales
recreativas.

La mayor valoración de impactos se ubica en el cuadrante
de las fortalezas y las oportunidades, también conocida como
MAXI-MAXI, el cual plantea maximizar las fortalezas de la
organización para aprovechar al máximo las
oportunidades que brinda el entorno. En este caso se debe seguir
la Estrategia de Crecimiento Ofensiva por parte de
la organización. La estrategia de crecimiento toma su nombre
en la fase de crecimiento dentro del ciclo de vida del Hotel, se
plantean varias variantes principales para llevar a cabo la
misma:

·                    
Especialización.

·                    
Diversificación.

·                    
Internacionalización.

·                    
Crecimiento Interno.

·                    
Crecimiento Externo.

En el caso del Hotel  Las Cuevas se proponen la
estrategia de Especialización, basada en dos
criterios principales:

-                     
El desarrollo del producto turístico que brinda, ofreciendo
más opciones en los actuales mercados

-                     
Incorporar nuevos mercados sobre la base de un producto
turístico renovado y muy cubano, haciendo especial
énfasis en mercados europeos y centro América.

Considerando la estrecha correspondencia entre las estrategias
empresariales llevadas a cabo por el Hotel a través de sus
distintos subsistemas y el resultado obtenido de la Matriz DAFO
con el diagnóstico aportado. Se puede apreciar que la
instalación se encuentra en el Cuadrante 1 o Cuadrante
Estrella, lo que quiere decir que los negocios que poseen
esta ubicación se caracterizan por la preponderancia de las
oportunidades y fortalezas. Se les identifican como negocios
estrellas y se le recomienda prioridad, permiten desarrollar una
estrategia ofensiva por parte de la organización

Plan de Marketing para el Hotel 
Las Cuevas

Considerando los análisis anteriores, sobre todo los
relacionados con el análisis DAFO, se propone el siguiente
PLAN DE MARKETING, que debe
contribuir a un mejor desempeño de esta organización
como parte del Grupo Cubanacan en el territorio.

Estrategia de Marketing:

Lograr un posicionamiento adecuado del
Hotel dentro del Grupo Cubanacan y en los mercados actuales,
así como penetrar nuevos mercados con atractivos
suficientes, a partir del diseño y consolidación de un
producto  genuinamente cubano que brinde a los clientes una
amplia gama de opciones culturales, recreativas y de ocio con la
calidad e identificación del personal necesaria para lograr
la plena satisfacción de los visitantes.

Objetivos:

1.       Realizar el diseño
de la oferta para lograr un producto turístico genuinamente
cubano con los estándares de calidad necesarios que
garanticen la plena satisfacción de los clientes (actuales y
potenciales).

2.       Lograr una adecuada
identificación de todos los trabajadores con la
organización, así como con las estrategias a los
diferentes niveles.

3.       Consolidar el producto
del hotel en los mercados actuales.

4.       Penetrar nuevos
segmentos de mercados con atractivos suficientes para la
organización.

5.       Elevar los niveles de
capacitación para garantizar un producto personalizado y con
la calidad requerida.

Capítulo IV

1.4  Conclusiones y
Recomendaciones

CONCLUSIONES

Haciendo una valoración final de los resultados de este
trabajo, se puede concluir que:

§         A
partir del modelo estratégico del MINTUR se realizó el
diagnóstico interno y externo del Hotel, punto de partida
para la proyección de Estrategias de Marketing.

§         Como
resultado del estudio teórico realizado se obtiene un
material  bibliográfico de alto rigor científico
como material de consulta para la comprensión y uso de la
Planeación
Estratégica en cualquiera de sus variantes de
aplicación. 

§         Se
utilizaron técnicas de trabajo en equipo que probaron su
efectividad y arrojaron beneficios en la toma de decisiones. 

§         La
estrategia de marketing prevista en el Plan de Marketing
está basada en los resultados del análisis DAFO y
prevé qué lograr y cómo lograrlo, aspectos
relevantes para el posicionamiento que se desea obtener.

§         Durante
el período que abarcó la realización del trabajo
se logró que los directivos se identificaran y comprendieran
que la Planificación
Estratégica no es un proceso estático que no puede
evitar omisiones, ni contemplar todos los detalles e imprevistos
que surgen,  sino que es un proceso  dinámico,
activable y continuo.

§         El
Hotel  Las Cuevas se encuentra en el cuadrante I o
Estrella, caracterizado por la preponderancia de las
oportunidades y fortalezas, el que debe seguir la Estrategia de
Crecimiento Ofensiva.

§        
Quedaron sentadas las bases para continuar extendiendo el proceso
a los demás departamentos, basados en la Estrategia General
del Hotel.

RECOMENDACIONES

Considerando las conclusiones de este trabajo en el
Hotel  Las Cuevas se recomienda:

§         Se
valide en la práctica la efectividad y eficacia de este trabajo y se
tome como instrumento de consulta y guía en las tareas a
realizar para el cumplimiento de los objetivos y metas
trazadas.

§        
Continuar enriqueciendo la Planeación Estratégica
General de la instalación, y realizar con esa base de
conocimientos la Estrategia de los Departamentos.

§        
Desarrollar un trabajo profundo desde los trabajadores hasta los
directivos, de manera que comprendan que la mejor forma de no
cometer errores en la planificación y ejecución de las
estrategias, es conocer los errores y adelantarse a su
manifestación.    

Capítulo 
V 

1.5  Referencia
Bibliográfica

BIBLIOGRAFÍA.

§         VEITIA,
A. Diseño estratégico del Hotel Horizontes Las Cuevas,
hasta el año 2001./A. Veitía. Trinidad: Dirección
Hotelera, 2000.

§         ANSOFF,
H.I. La Estrategia de Empresas./ H.Y.Ansoff-España: Ed. Universidad de Navarra, 1980. –
55p.

§        
COLLINS, J. Visión de Empresas y Empresas Con Visión./
J. Collins y J. Porras-España: Harvard-Dustong Business
Revivew (48), 1993. – 63p.

§         ALET I
VILAGINéS, JOSEP. Cómo obtener clientes legales y
rentables. Marketing relacional / Josep Alet i Vilaginés. –
Barcelona : Ed. Ediciones Gestión 2000 S.A., 1994. –
190p.

§        
Cliente. En: Enciclopedia Encarta 2002.

§        
Consumidor. En: Enciclopedia
Encarta 2002.

§         DAVIES,
E. Aprenda los secretos del Marketing en una Semana / E. Davies,
B. Davies. – [s.l.] : Ed. Plaza & Janes Editores, S.A, 1995.
– 75p.

§         GRANDE,
ILDEFONSO. Dirección de Marketing. Fundamento y Software de aplicaciones / Ildefonso Grande.
– Madrid : Ed. MacGraw – Hill
Company, 1992. – 401p.

§        
GRÖNROOS, CHRISTIAN. Marketing y gestión de
servicios / Christian Grönroos. – Madrid : Ed. Díaz de
Santos S.A., 1994. – 291p.

§         HAYES,
BOB E. Cómo medir la satisfacción del cliente.
Desarrollo y utilización de cuestionarios / Bob E. Hayes. –
Barcelona : Ed. Ediciones Gestión 2000, S.A., 1995. –
191p.

§        
KOTTLER, PHILIP. Dirección de Marketing.
Análisis,  planificación, gestión y control /
Philip Kottler. – [s.l. : s.n., s.a. ] , 845p. 2t.

§        
_______________. Mercadotecnia para hotelería y turismo / Philip
Kotler, Jhon Bowen, James Makens. – [s.l.], Ed. Prentice – Hall
Hispanoamericana S.A., 1997. – 705p.

§         PACE,
MARCO. El foco en el cliente: mucho más que una moda. [Internet]. En: Microsoft Banco Central
(intermanagers.com), Marzo 2001.

§        
REBOURSIN, ENRIQUE. No es lo mismo cliente que consumidor o
usuario. [Internet]. En: Mercado On Line (lafacu.com), Febrero
2002.

§        
Usuario. En: Enciclopedia Encarta 2002.

§         La
comunicación y cómo comprender mejor al cliente.
<>
(marzo 2004).

§         La
mercadotecnia, objeto y sujeto de la cultura moderna. <http://www/gestiopolis.com>
(marzo 2004).

§         Anexo
al Decreto Ley 187 de fecha 18 de Agosto.
Bases generales del Perfeccionamiento Empresarial.

Autor:

Magalys Miranda Ponce

Regla Margarita Díaz Cantero