Henry Farol, dice que Administrar es prever, organizar,
mandar, coordinar y controlar.
Wilburg Jiménez Castro, En "La llave del éxito",
con base en los anteriores conceptos, y haciendo uso de su fondo
común se propone la siguiente definición:
"El proceso de
prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar
el trabajo de
los elementos de la
organización y de utilizar los recursos
disponibles para alcanzar los objetivos
preestablecidos".
II. Definir los términos de
Eficacia,
Eficiencia y
Efectividad.
EFICACIA:
La Eficacia se define como "La capacidad de lograr el efecto
que se desea o se espera" y eficaz como "Que produce el efecto
propio o esperado". Este adjetivo, se aplica preferentemente a
cosas: «El zumo es eficaz en caso de fiebre infecciosa
y diarrea
crónica» (Ronald Frutoterapia [Col. 1998]). Pero
también puede aplicarse a personas, con el sentido de
"competente, que cumple perfectamente su cometido": «Sara
era una comadrona eficaz» (Gironella Hombres [Esp. 1986]),
aunque en este último sentido es preferible emplear el
adjetivo eficiente.
EFICIENCIA.
Existen varias definiciones de eficiencia, pero en
términos generales podríamos decir que: la
eficiencia es la capacidad de producir el máximo de
resultados con el mínimo de recursos, el mínimo de
energía, y en el mínimo de tiempo
posible. En el mundo empresarial, a menudo se habla de eficiencia
cuando un trabajo o una
actividad se realizan al menor costo posible y
en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos económicos,
materiales y
humanos, y sin sacrificar la calidad y la
satisfacción de los empleados, accionistas y clientes.
EFECTIVIDAD:
Cuantificación del logro de la meta".
Compatible el uso con la norma; sin embargo, debe entenderse que
puede ser sinónimo de eficacia cuando se define como
"Capacidad de lograr el efecto que se desea".
III. La
Administración como un proceso
La Administración como un proceso se define
como: Toda acción
encaminada a convertir un propósito en realidades
positivas. Ordenamiento Sistemático de hechos y el uso
calculado de recursos aplicados a la realización de un
propósito previendo los obstáculos que pueden
surgir en el logro de los mismos.
El proceso de la administración; son los medios por los
cuales administra el gerente;
distinguen al gerente del no gerente. Una expresión
sumaria de estas funciones
fundamentales de la administración es: (1) La planeacion,
para determinar los objetivos y los cursos de accion que van a
seguirse; (2) La organización para distribuir el trabajo
entre los miembros del grupo y para
establecer y reconocer las relaciones necesarias; (3) La
ejecución por los miembros del grupo para que lleven a
cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo y (4) El
control de las
actividades para que se conformen con los planes.
George Terry
IV.
Interrelación de las Funciones
En la práctica real, las cuatro funciones
fundamentales de la administración están de modos
inextricables (confusos) entrelazados e interrelacionadas; el
desempeño de una función no
cesa por completo antes que se inicie la siguiente. Y por lo
general No se ejecuta en una secuencia en particular, sino como
parezca exigirlo la situación. Por ejemplo, la
ejecución efectiva requiere que se hayan asignado
actividades a las personas o hayan determinados las suyas, de
acuerdo con los planes y objetivos generales. De igual manera, el
control no puede ejercerse en el vació; debe hacer algo
que controlar.
En realidad, la planeacion esta involucrada en el trabajo de
organizar, ejecutar y controlar. De igual manera, los elementos
de organizar se utilizan en planear ejecutar y controlar con
efectividad. Cada función fundamental de la
administración afecta a las otras y todas están
relacionadas para formar el proceso
administrativo.
George Terry.
V.
La Comunicación y Coordinación como clave esencial del
Proceso Administrativo.
La comunicación es un proceso inherente a todo
el proceso administrativo y que en la practica consiste en
impartir ordenes, informaciones, consejos, trabajos o actitudes a un
receptor .
El gerente de una empresa aun
contando con todos los recursos que en el plano teórico
solicite para su funcionamiento y estableciendo el mas
perfecto de los organigramas debe
enfrentar y asegurar la coordinación y control de esos
recursos y esa estructura
organizada, y la única manera de realizarlo con
éxito es "instrumentando una eficiente sistema de
comunicación."
VI.
Universalidad del Proceso Administrativo.
El proceso tiene aplicación universal y los gerentes lo
pueden aplicar, no importando el tipo de empresa de que se
trate. Es utilizado donde varias personas trabajan juntas
para el logro de objetivos comunes. Este proceso lo puede
utilizar un gerente de una empresa constructora e igualmente lo
utilizará un gerente de una tienda de departamentos.
Así mismo, este proceso puede ser utilizado en
cualquier nivel de la organización ya sea directivo o
simplemente de supervisión.
La naturaleza del
proceso administrativo se basa en:
PLANEACIÓN:
- Contribución de los objetivos
- Extensión de la planeación
- Eficacia de los planes
ORGANIZACIÓN
- Objetivos cuantificables
- Claro concepto de
actividades o actividades involucradas - Área clara y concisa de la autoridad o
de la decisión
DIRECCIÓN
- Propósito de la empresa
- Factores productivos
- Naturaleza del factor humano
CONTROL
- Establecer estándares
- Medición
- Corrección
- Retroalimentación
El proceso administrativo tiene aplicación universal.
Esto es de importancia: significa que las funciones fundamentales
de planear, organizar, ejecutar y controlar son básicas y
están desempeñadas por el gerente, sin importar el
tipo de empresa, la actividad principal o el nivel en el cual
trabaja el gerente. Es universalmente hallada donde quiera que
las personas trabajen juntas para lograr objetivos comunes.
En forma equivocada y con demasiada frecuencia, se piensa que
la administración solo existe en el nivel mas alto y no en
todos los niveles hacia abajo, a la supervisión. Sin
embargo, el hecho es que, cuando se actúa en sus
respectivas capacidades administrativas no solo el presidente de
la compañía, sino también el supervisor de
la oficina
desempeñan las funciones fundamentales de la
administración.
George Terry.
TEMA II
EL PROCESO DE
TOMA DE DECISIONES
Objetivos Específicos 2
I.
Explicar la Toma de
Decisiones como un proceso.
II.
Identificar la situación sobre la cual decidir (problema u
oportunidad).
III.
Reconocer los tipos de Decisiones.
IV.
Considerar algunas recomendaciones para mejorar la Toma de
Decisiones.
V.
Identificar las cualidades que debe tener un administrador
para tomar decisiones adecuadas.
Contenido 2
I.
Definir la Toma de Decisiones.
II.
La Toma de Decisiones como un proceso.
III.
Identificación de Problemas y
oportunidades.
IV.
Tipos de Decisiones (programadas y no programadas)
V.
Condiciones de Certidumbre, Incertidumbre y Riesgo.
VI.
Técnicas para mejorar la Toma de
Decisiones: Tormenta de Ideas, Técnicas de Grupo Nominal,
Técnica Delphi y
Reuniones Electrónicas.
VII.
¿Quién debe tomar las Decisiones?
I.
Definir La Toma De Decisiones.
La toma de dediciones significa "cortar" o, en términos
prácticos, llegar una conclusión y hacer algo. La
toma de dediciones como la selección
basada en algunos criterios de una alternativa de comportamiento
de entre dos o más alternativas posibles. Para que exista
la toma de decisiones debe haber dos o más alternativas.
Si no hay elección o hay una sola, no hay decisión
que se tome.
George erry.
Es un enfoque sistemático. Y se requiere:
- Identidad del problema (identificarlo y
explicarlo) - Ubicación (donde, en que parte del
proceso) - Tiempo (cuando ocurre)
- Magnitud (tamaño de la gravedad o
extensión)
Kepner y Tregos
Las tomas de decisiones no pueden ser sucesos únicos ya
que las decisiones administrativas del futuro se ven hasta cierto
punto afectada por las decisiones del pasado.
II.
Toma De Decisiones Como Un Proceso.
La separación del proceso en etapas puede ser tan
resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar
principalmente las siguientes:
·
Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condición del
momento visualizar la condición deseada, es decir
encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una
decisión para llegar a la solución de este. El
problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la
condición presente real y el deseado, o potencial, porque
se estima que dicha brecha existirá en el futuro.
·
Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes
al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas
de las cuales depende la decisión que se tome La
ponderación, es asignar un valor relativo
a la importancia que tiene cada criterio en la decisión
que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual ende
los criterios no se realiza en forma consciente previa a las
siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin citar los
mismos, a partir de la experiencia personal de los
tomadores de decisiones.
En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy
complejas y en particular en grupo, debe resultar útil y
explicito al momento de analizar las alternativas se manipulen
los criterios para favorecer a una u otra alternativa de
solución.
·
Generar las alternativas de solución
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al
problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los
casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para
solucionar el problema, entre más alternativas se tengan
va ser mucho más probable encontrar una que resulte
satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de
un número exagerado de alternativas puede tornar la
elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es
necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en
forma indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una
cuota importante de creatividad.
Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad,
tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la
sinéctica, etcétera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de
decisiones.
·
Evaluar las alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las
posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir
mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con
respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a
la otra, asignándoles un valor ponderado.
Como se explicó antes según los contextos en los
cuales se tome la decisión, esta evaluación
va a ser más o menos exacta.
Existen herramientas,
en particular para la Administración de Empresas para evaluar
diferentes alternativas, que se conocen como métodos
cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del
tomador de decisiones.
·
Elección de la mejor alternativa
En este paso se escoge la alternativa que según la
evaluación va a obtener mejores resultados para el
problema. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la
decisión según el resultado que se busque:
- Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
- Satisfacer: Elegir la primera opción que sea
mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una
meta u objetivo
buscado. - Optimizar: La que genere el mejor equilibrio
posible entre distintas meta.
·
Implementación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así
poder evaluar
si la decisión fue o no acertada. La implementación
probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor
importancia.
·
Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión es
necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es
decir si la decisión está teniendo el resultado
esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es
por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los
resultados o si definitivamente la decisión no fue la
acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para
hallar una nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la
solución haya sido errónea, contará con
más información y se tendrá conocimiento
de los errores cometidos en el primer intento.
Además se debe tener conciencia de que
estos procesos de
decisión están en continuo cambio, es
decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que
ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la
aparición de nuevas variables que
lo afecten.
III.
Identificación de problemas y oportunidades
- PROBLEMA:
Situación que se presenta cuando el estado real
de las cosas no es igual al estado deseado
de las cosas. En muchos casos, un problema puede representar una
oportunidad disfrazada.
El proceso para detectar problemas suele ser informal e
intuitivo. Por regla general, son 4 las situaciones que alertan a
los gerentes, cuando se puede presentar un problema.
- UNA DESVIACION DE LA EXPERIENCIA PASADA
Significa que se ha roto un patrón existente de la
actuación de la organización. Las ventas del
año actual son inferiores a las del anterior. Los gastos se han
disparado repentinamente, la rotación de empleados ha
aumentado. Hechos como estos señalan al gerente que existe
un problema.
- UNA DESVIACION DEL ESTABLECIDO
Significa que no se están alcanzando las proyecciones o
las expectativas de los gerentes. La cantidad de utilidades es
inferior a la esperada; un departamento ha excedido su presupuesto; no
cumple con el programa. Estas
circunstancias señalan al gerente que se debe hacer algo
para que el plan vuelva a
seguir su curso.
- OTRAS PERSONAS PRESENTAN PROBLEMAS AL GERENTE CON
FRECUENCIA
Los clientes se quejan de las demoras de las entregas; los
gerentes de los niveles altos establecen otras normas para los
resultados del departamento del gerente; los empleados
renuncian. Muchas de las decisiones que toman los gerentes, todos
los días, entrañan problemas todos los días
que le han presentado terceros.
- EL DESEMPEÑO DE LA COMPETENCIA
También puede producir situaciones que requieren
resolver problemas. Cuando otras empresas
desarrollan procesos nuevos o mejoran sus procedimientos de
operaciones,
el gerente quizás tenga que reevaluar los procesos o los
procedimientos de su organización.
- OPORTUNIDAD
Situación que se presenta cuando las circunstancias
ofrecen a la organización la posibilidad de superar las
metas y los objetivos establecidos.
No siempre esta claro si la situación que enfrenta el
gerente representa un problema o una oportunidad. Como se ha
dicho, estas dos posibilidades suelen estar entrelazadas muchas
veces.
El método de
la
investigación dialéctica, en ocasiones
también llamado el método del abogado del diablo,
es muy útil para resolver problemas y detectar
oportunidades. Con este método, la persona que toma
la decisión determina las soluciones posibles y los
supuestos que las fundamentan, plantea lo contrario de todas las
hipótesis de ahí, elabora soluciones
contrarias a partir de los supuestos contrapuestos. Este proceso
puede generar más alternativas de soluciones
útiles, así como detectar oportunidades que han
pasado inadvertidas.
IV.
Tipos de Decisiones (Programadas y no Programadas)
Decisiones Programadas:
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son
repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo
de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad
ya que se tiene un método bien establecido de
solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para
abordar este tipo de problemas.
En estas decisiones la persona que toma la decisión no
tiene la necesidad de diseñar ninguna solución,
sino que simplemente se rige a la que se ha seguido
anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas,
procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la
toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o
excluyen alternativas. Las decisiones programadas se usan para
abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un
problema es recurrente y si los elementos que lo componen se
pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser
candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las
decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado
que se llevará en inventario puede
entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis
detenido de los elementos del problema puede producir una serie
de decisiones rutinarias y programadas. En caso de err, compra
tiempo de publicidad en
televisión es una decisión
programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra
libertad,
porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No
obstante, el propósito real de las decisiones programadas
es liberarnos. Las políticas, las reglas o los
procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos
ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más
importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas
de los clientes en forma individual resultaría muy claro y
requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice "se
dará un plazo de 14 días para los cambios de
cualquier compra" simplifica mucho las cosas. Así pues, el
representante de servicios a
clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos
más espinosos.
Decisiones No Programadas:
Son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se
presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un
modelo o
proceso específico de solución, por ejemplo:
"Lanzamiento de un nuevo producto al mercado", en este
tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de
decisión para generar una solución
específica para este problema en común.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco
frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado
con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una
política o si resulta tan importante que merece trato
especial, deberá ser manejado como una decisión no
programada. Problemas como asignar los recursos de una
organización, que hacer con una línea de producción que fracasó, como mejorar
las relaciones con la comunidad -de
hecho, los problemas más importantes que enfrentará
el gerente normalmente, requerirán decisiones no
programadas. Un ejemplo de err sería cómo
diseñar y comercializar calzado para baloncesto,
más moderno y avanzado.
Conforme se sube la jerarquía de la
organización, la capacidad para tomas decisiones no
programadas adquiere más importancia. Por tanto, la mayor
parte de los programas para el
desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para
tomar decisiones no programadas, por regla general
enseñándoles a analizar los problemas en forma
sistemática y a tomar decisiones lógicas. La
decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas
podemos tener una opinión critica.
V.
Condiciones de Certidumbre, Incertidumbre y
Riesgo.
d) Condiciones de
Certidumbre:
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las
alternativas de solución que se planteen van a causar
siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la
decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere
mayor beneficio.
La información con la que se cuenta para solucionar el
problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se
conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza
los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones,
las posibles alternativas de solución tienen cierta
probabilidad
conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar
modelos
matemáticos o también el que decide
puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para
estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un
resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras
de años anteriores o estudios realizados para este fin. En
la probabilidad subjetiva se determina el resultado
basándose en opiniones y juicios personales.
e) Condiciones de
Incertidumbre
Se posee información deficiente para tomar la
decisión, no se tiene ningún control sobre la
situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema,
se pueden plantear diferentes alternativas de solución
pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que
arrojen.
Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:
·
Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes
alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre
varias posibilidades.
· No
estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades
para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de
que pueda pasar.
f) Condiciones
de Riesgo
En una situación de riesgo, quizás se cuente con
información basada en hechos, pero la misma puede resultar
incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar
las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por
ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar
la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia.
Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a
los administradores a tomar decisiones más eficaces.
VI.
Técnicas para Mejorar la Toma de Decisiones: Tormentas
de ideas, técnicas de grupo nominal, técnicas
delphi y reuniones electrónicas.
Tormenta de Ideas
Tormenta de ideas es trabajar como grupo para identificar un
problema, y hallar, a través de una intervención
participativa, la mejor decisión de grupo para un plan de
acción que lo solucione.
Requerimientos:
- Un problema que solucionar,
- Un grupo con potencial para trabajar en equipo. Puede ser
desde un pequeño equipo operacional o gestor de entre
cinco y diez personas (por ejemplo instructores, trabajadores
sobre el terreno, un sindicato),
hasta una reunión de todo un pueblo de cien o doscientas
personas, - Un tablero, grandes hojas de papel en blanco o algo que sea
fácilmente visible por todos, y algunos rotuladores
grandes para escribir, y
Un moderador (usted). Alguien cuya función es provocar
las sugerencias de los participantes, no imponerles sus
opiniones, aunque con aptitudes de liderazgo para
mantener el orden y el propósito de la sesión.
Las Reglas Básicas:
- El moderador dirige cada sesión.
- El moderador pide sugerencias de los participantes.
- No se permite la crítica (a las sugerencias de cualquiera)
por parte de nadie y Todas las sugerencias se registran
en la pizarra (incluso las disparatadas).
El procedimiento:
Definir el problema:
- Pida sugerencias de cuál es el problema más
importante. - No permita las críticas (a las sugerencias de los
demás) por parte de nadie. - Escriba en la pizarra todos los problemas
propuestos. - Agrupe los problemas similares o relacionados, y
después - Ordénelos y lístelos por orden de prioridad
(empezando por los más importantes).
Señalar la meta:
- Invierta la definición del problema (su
solución). - La solución al problema definido en la etapa
anterior es la meta. - Defina la meta como solución al
problema. - Escriba la meta en la pizarra, luego
- Recuerde al grupo que esta meta es la que han
elegido.
Definir el objetivo:
- Explique la diferencia entre una meta y un objetivo.
- Pida al grupo que sugiera objetivos.
- Escriba todos los objetivos propuestos en la
pizarra. - No acepte críticas (a ninguna sugerencia) por
parte de nadie. - Agrupe los objetivos similares o relacionados.
- Ordénelos y lístelos por orden de prioridad
(empezando por los más importantes), luego - Recuerde al grupo que son ellos los que han generado el
(los) objetivo(s) principal(es).
Identificar recursos e impedimentos:
- Pida al grupo que sugiera recursos e
impedimentos. - Escriba todos los recursos e impedimentos en la
pizarra. - No acepte críticas (a ninguna sugerencia) por
parte de nadie. - Agrupe los recursos similares o relacionados.
- Ordénelos y lístelos por orden de prioridad
(empezando por los más importantes). No
entiendo por q tantos unos? - Recuerde al grupo que son ellos, no usted, los que han
generado la lista. - Agrupe los impedimentos similares o
relacionados. - Ordénelos y lístelos por orden de prioridad
(empezando por los más importantes), luego - Recuerde al grupo que son ellos los que han generado el
orden de la lista.
Identificar una estrategia:
- Pida al grupo que sugiera estrategias.
- Escriba las estrategias propuestas en la
pizarra. - No acepte críticas (a ninguna sugerencia) por
parte de nadie. - Agrupe las estrategias similares o
relacionadas. - Ordénelas y lístelas por orden de prioridad
(empezando por las más importantes). - Recuerde al grupo que son ellos los que han generado la
lista. - Elija la estrategia situada al principio de la
lista.
Resumir en la pizarra las decisiones del grupo:
- el problema,
- la meta,
- los objetivos,
- los recursos,
- los impedimentos y
- la estrategia.
- Informe al grupo de que han producido un plan de
acción. Si alguno se presta a escribir lo que se ha
decidido en cada una de las categorías de arriba,
tendrán el núcleo de un documento
estándar de planificación. Hágales saber que
lo han elaborado como equipo, y que el plan «les
pertenece».
Técnica de grupo nominal
Es una técnica usada para tomar decisiones grupales
cuando se está presionado por el tiempo. Esta
técnica le sirve al gerente de proyecto para
obtener la participación del equipo del proyecto, y si lo
desea, reservarse la decisión entre las dos o tres ideas
seleccionadas.
¿En qué consiste la Técnica del Grupo
Nominal?
1. Se plantea el problema claramente en una sesión
grupal. Se lo define claramente, se analizan todos sus aspectos,
se aclaran dudas. "Formular el problema correctamente es el 50%
de la solución".
2. Los miembros del equipo proponen ideas para solucionarlo,
por escrito, en tarjetas
pequeñas. Las ideas se numeran y se escriben en un
pizarrón.
3. Se analizan las ventajas y desventajas de cada
solución, entre todos, una idea por vez.
4. Cada miembro del equipo selecciona las 5 mejores ideas y
les da un puntaje a cada una en una tarjeta de votación.
La mejor idea recibe 5 puntos, la segunda mejor, 4 puntos, y
así sucesivamente.
5. Se cuenta el puntaje de cada idea. Si hay empate o puntajes
cercanos de dos o más ideas, se hace una segunda
vuelta.
Esta técnica reduce la interacción del grupo
porque fija reglas estrictas en la discusión del problema,
pero no elimina la discusión y es una forma eficiente de
tomar decisiones cuando no hay tiempo.
Es una buena forma de recoger opiniones personales de los
miembros del equipo acerca de un tema, sobre todo de miembros del
equipo con poca experiencia que no hablarían en una
sesión normal. Esta técnica es mejor para problemas
cerrados, bien definidos, que para problemas abiertos.
Técnica Delphi
Intentar dar una definición del método Delphi.
Es limitar el alcance y contenido de dicho método. Lo que
más interesa es dar una descripción general del método, de
sus características, limitaciones, usos y aplicaciones. No
obstante lo anterior ya hemos mencionado la definición de
Linstone y Turoff (1975), que la enriqueceremos, mencionando la
definición dada por Helmer y Rescher (1959), que apunta
más bien al desarrollo del método: "El
Método Delphi es un programa cuidadosamente elaborado, que
sigue una secuencia de interrogaciones individuales a
través de cuestionarios, de los cuales se obtiene la
información que constituirá la retroalimentación para los cuestionarios
siguientes".
Cualquiera sean los tipos Delphi se pueden distinguir cuatro
fases:
a) La primera fase se caracteriza por la exploración
del tema en discusión. Cada individuo
contribuye con la información adicional que considera
pertinente.
b) La segunda fase comprende el proceso en el cual el grupo
logra una comprensión del tema. Salen a la luz los acuerdos
y desacuerdos que existen entre los participantes con respecto al
tema.
c) La tercera fase explora los desacuerdos, se extraen las
razones de las diferencias y se hace una evaluación de
ellas.
d) La cuarta fase es la evaluación final. Esto ocurre
cuando toda la Información previamente reunida ha sido
analizada y los resultados obtenidos han sido enviados como
retroalimentación para nuevas consideraciones.
Como una forma de superar los problemas que surgen en los
encuentros cara a cara, una de las características del
método Delphi es el anonimato de los distintos miembros
del grupo y la absoluta reserva sobre las respuestas
individuales; esto está garantizado por la forma que se
evalúan los cuestionarios, ya que se considera el conjunto
de las respuestas de los participantes (incluyendo las
minorías) en los resultados del ejercicio.
La evaluación de los cuestionarios se realiza de modo
tal, que sus resultados puedan incorporarse como
información, adicional a las preguntas de los
cuestionarios siguientes (feedback). Esto le permite a los
participantes del ejercicio Delphi poder revisar sus
planteamientos, a la luz de la nueva información que se
les está entregando.
En un ejercicio Delphi participan dos grupos
diferentes. Uno es el grupo monitor, que
es el encargado del diseño
del ejercicio en todas sus fases, y el otro son los penalistas,
los cuales responden las preguntas confeccionadas por el grupo
monitor. Si bien, las respuestas y parte de la información
es obtenida del panel, el uso que de ella se haga, ya sea en
proyecciones o diseño de política, es de exclusiva
responsabilidad del grupo monitor.
Este método es apropiado para el estudio de temas en
los cuales la información, tanto del pasado como del
futuro no se encuentra disponible en forma sistemática y
refinada; cuando esto ocurre, el método Delphi permite
obtener dicha información y hacer uso de ella en forma
más rápida y eficiente que los métodos
tradicionales.
Técnica de reuniones electrónicas
Es una técnica para realizar votaciones en grupos sin
que los votos de unos influyan en los de otros y que
habitualmente se implementa como un sistema de reunión
electrónico.
¿Cómo lo llevo a cabo?
La mayoría de las implementaciones de las votaciones
secretas incluyen los sistemas de
reunión electrónica, salas de conferencias
especialmente equipadas donde cada asiento dispone de un
Terminal. Estos terminales se encuentran conectados a una gran
pantalla donde se muestran las entradas asociadas a cada
Terminal. Sin embargo todas las entradas son anónimas,
ninguna se puede atribuir a una persona en particular, y puede
tratarse de ideas, conceptos o votos.
De esta forma, las reuniones no pueden ser condicionadas por
las personas más agresivas, al mismo tiempo que las
personas habitualmente menos activas participan con la misma
ponderación que los demás.
¿Cuándo debería usar esta
técnica?
Esta técnica se utilizaría con preferencia para
asegurar la igualdad entre
miembros de un equipo en sesiones de votación y
"brainstorming".
VII.
¿Quién DEBE TOMAR LAS DECISIONES?
Para toda situación dada, la decisión es el
resultado de los esfuerzos de una persona o de un grupo. El
enfoque individual es común en el caso en que es bastante
fácil llegar a la decisión. Este enfoque reconoce
que la toma de decisiones es desde el punto de vista esencial una
tarea solitaria. También cuando el grupo tiene
conocimientos o antecedentes sobre el tema, o el asunto es de una
naturaleza de emergencia, el enfoque individual tal vez sea
superior. En contraste, la toma de decisiones en grupo ayuda a
desarrollar a los miembros del grupo y les da oportunidad de
declarar sus opiniones en relación con los asuntos que
afectan a su trabajo.
George erry.
TEMA III
EL PROCESO DE
PLANIFICACIÓN
Objetivos Específicos
3
I.
Definir la Planificación.
II.
Explicar las características, la importancia y necesidad
de la Planificación.
III.
Explicar el Proceso de la Planificación.
IV.
Enunciar los Principios de la
Planificación.
V.
Identificar las causas del fracaso de la
Planificación.
VI.
Considerar las recomendaciones para garantizar una
planificación efectiva.
Contenido 3
I.
Definición de Planificación
II.
Características de la Planificación
III.
Importancia de la Planificación
IV.
Necesidad de la Planificación
V.
Proceso de la Planificación
VI.
Principios de la Planificación
VII.
Características de la Planificación Efectiva
VIII.
Causas del Fracaso de la planificación.
I.
Definición de Planificación
Para George Terry, "La Planificación es seleccionar la
información y hacer suposiciones respecto al futuro para
formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales"
Por su parte Adalberto Chiavenato, dice que "La
planificación es una técnica para minimizar la
incertidumbre y dar mas consistencia al desempeño de la
empresa"
David Swing, dice que "La planificación es en gran
medida la tarea de hacer que sucedan cosas que d otro modo no
sucederían"
Es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en
torno a cada
organización y busca adaptarse a ellos.
La planificación cumple dos propósitos
principales en las organizaciones:
el protector y el afirmativo. El propósito protector
consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que
rodea al mundo de los negocios y
definiendo las consecuencias de una acción administrativa
determinada. El propósito afirmativo de la
planificación consiste en elevar el nivel de éxito
organizacional.
Un propósito adicional de la planificación
consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las
organizaciones. Se ha dicho que la planificación es como
una locomotora que arrastra el tren de las actividades de la
organización, la dirección y el control.
Por otro lado, se puede considerar a la planificación
como el tronco fundamental de un árbol imponente, del que
crecen las ramas de la organización, la dirección y
el control. Sin embargo, el propósito fundamental es
facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Implica tomar
en cuenta la naturaleza del ámbito futuro en el cual
deberán ejecutarse las acciones
planificadas.
II.
Características de la Planificación.
Las características más importantes de la
planificación son las siguientes:
1) La planificación
es un proceso permanente y continuo: no se agota en ningún
plan de acción, sino que se realiza continuamente en la
empresa.
2) La planificación
está siempre orientada hacia el futuro: la
planificación se halla ligada a la previsión.
3) La planificación
busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer
esquemas para el futuro, la planificación funciona como un
medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor
racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier
toma de decisión.
4) La planificación
busca seleccionar un curso de acción entre varias
alternativas: la planificación constituye un curso de
acción escogido entre varias alternativas de caminos
potenciales.
5) La planificación
es sistemática: la planificación debe tener en
cuenta el sistema y subsistemas que lo conforman; debe abarcar la
organización como totalidad.
6) La planificación
es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un
proceso que forma parte de otro mayor: el proceso
administrativo.
7) La planificación
es una técnica de asignación de recursos: tiene por
fin la definición, el dimensionamiento y la
asignación de los recursos
humanos y no humanos de la empresa, según se haya
estudiado y decidido con anterioridad.
8) La planificación
es una técnica cíclica: la planificación se
convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va
ejecutándose, la planificación permite condiciones
de evaluación y medición para establecer una nueva
planificación con información y perspectivas
más seguras y correctas.
9) La planificación
es una función administrativa que interactúa con
las demás; está estrechamente ligada a las
demás funciones – organización, dirección y
control – sobre las que influye y de las que recibe influencia en
todo momento y en todos los niveles de la
organización.
10) La planificación es una técnica
de coordinación e integración: permite la coordinación
e integración de varias actividades para conseguir los
objetivos previstos.
11) La planificación es una técnica
de cambio e innovación: constituye una de las mejores
maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una
empresa, definidos y seleccionados con anticipación y
debidamente programados para el futuro.
III.
Importancia de la Planificación
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones
reconocen la importancia de la planificación para su
crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si
los gerentes definen eficientemente la misión de
su organización estarán en mejores condiciones de
dar dirección y orientación a sus actividades. Las
organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan
más sensibles ante un ambiente de constante cambio.
Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros
tipos de planificación. Ayuda a orientar las
energías y recursos hacia las características de
alta prioridad.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta
gerencia debe
participar activamente ya que ella desde su punto de vista
más amplio, tiene la visión necesaria para
considerar todos los aspectos de la organización.
Además se requiere adhesión de la alta
dirección para obtener y apoyar la aceptación en
niveles más bajos.
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer
métodos de utilización racional de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro, más no los elimina. Prepara a la empresa para
hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantías de éxito. Mantiene una mentalidad
futurista teniendo más visión del porvenir y un
afán de lograr y mejorar las cosas. Reduce al
mínimo los riesgos y
aprovecha al máximo las oportunidades. Promueve la
eficiencia al eliminar la improvisación. Minimiza el
trabajo no productivo y se obtiene una identificación
constructiva de los problemas y las potencialidades de la
empresa.
Por ultimo, cabe destacar que la planificación es la
primera función del proceso administrativo, por tanto,
realizar una buena planificación conlleva a tener una
buena organización, dirección y control de la
empresa lo cual se traduce en una administración cien por
ciento efectiva.
IV.
Necesidad de la Planificación
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