Apdo. 5.4.1. (ISO 9001). Objetivos de la Calidad. La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos del producto, se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad.

Según ISO 9000:2005, Un Objetivo de la Calidad es algo ambicionado o pretendido, relacionado con la calidad:

"Los objetivos están basados en la Política de Calidad"

CONCEPTO

Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

A continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.

1. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones."
2. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado.
3. Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planificación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planificación.
4. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o específicos.
5. Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para la compañía como un todo.
6. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija.
7. Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su existencia.

FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

• Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.
• Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.
• Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización.
• Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organización.

La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su entorno. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa.

Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución, modificando la relación de la empresa con su entorno. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del entorno y de la organización.

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas características que reflejan su utilidad.

Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminación implícita en el periodo definido; presentan objetivos hacia los cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de la empresa.

Los objetivos deben reunir alguna de estas características:

§         Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.

§         Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno.

§         Medible: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.

§         Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.

§         Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.

§         Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.

Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.

Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración por objetivos).

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes para que los objetivos reúnan algunas de las características señaladas.

Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:

• Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimientote acuerdo a su importancia o urgencia.
• Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si es posible, a que costo. Los estándares constituirán medidas de control para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.

TIPOS DE OBJETIVOS

De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o sin ánimo de lucro.

Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo

• Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 años y mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio.

Sobre los objetivos generales de una empresa:

            - Consolidación del patrimonio.

            - Mejoramiento de la tecnología punta.

            - Crecimiento sostenido.

            - Reducción de la cartera en mora.

            - Integración con los socios y la sociedad

            - Capacitación y mejoramiento del personal

            - Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen la empresa.

            - Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.

            - La fácil accesibilidad en la compra del producto para la ampliación.

• Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al objetivo general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito.
• Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un año, también son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado en términos de lógica, consistencia y practicabilidad.

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la organización importantes parámetros para la acción en áreas como:

1. Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de la organización y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben en qué dirección deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.
2. Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organización cuando sea posible. La eficiencia se define en términos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los objetivos organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.
3. Guía para la coherencia de una organización: el personal de una organización necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeación efectiva.
4. Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el personal de una empresa debe ser evaluado par medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan más al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados como los miembros más productivos de ella. Las recomendaciones específicas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.

ÁREAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las áreas en donde la actividad es crítica para la operación y el éxito del sistema de gestión y administrativo. A continuación se presentaran las 8 áreas clave identificadas para formular los objetivos de un sistema administrativo:

1. Posición en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en relación con sus competidores.
2. Innovación: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de nuevos métodos de operación.
3. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de producción que deben alcanzarse.
4. Recursos físicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisición y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.
5. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quisiera generar
6. Desempeño global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global.
7. Responsabilidad pública: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

A los Directivos de hoy se les pide comúnmente fijar objetivos para sí mismos, para sus departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos principales que un equipo directivo debe seguir para desarrollar una serie de objetivos de la organización se presentan a continuación:

1. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente influir en la operación de la organización.
2. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.
3. Realizar una jerarquía de objetivos de la organización.

Estos 3 pasos están interrelacionados y por lo general requieren información de diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la empresa.

PARÁMETROS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

La declaración de objetivos de calidad, como todos los bienes desarrollados para los humanos, varía drásticamente. Aquí hay unos parámetros generales que los gerentes pueden utilizar para aumentar la calidad de sus objetivos.

Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en fijarlos.

Especifique los objetivos lo mejor posible.

Relacione los objetivos a acciones específicas cuando sea necesario.

Señale los resultados esperados.

Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que luchar por cumplirlas, pero no tan altas que los empleado se den por vencidos.

Especifique cuándo se espera que se alcancen los objetivos.

Fije objetivos sólo en relación con otros objetivos de la organización.

Escriba los objetivos clara y simplemente.

PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS OPERACIONALES

Los objetivos deben ser hechos en términos operacionales. Es decir, si una organización tiene objetivos operacionales, los gerentes deben ser capaces de decir si estos objetivos están siendo alcanzados al comparar los resultados con los objetivos elaborados.

  Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad

Apdo. 5.4.2. (ISO 9001). Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad. La alta dirección debe asegurarse de que:

a)  la planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de cumplir con los requisitos citados en 4.1., así como los objetivos de calidad, y

b)  se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se planifican e implantan cambios en éste.

Según ISO 9000:2005, la Planificación de la Calidad es la parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad.

Nota - El establecimiento de Planes de Calidad puede ser parte de la planificación de la calidad.

En todo caso, la planificación efectuada deberá asegurar que los cambios organizativos, en caso de que se produzcan, se realizan de forma controlada, y que el Sistema de Gestión se mantiene actualizado durante la implantación de éstos cambios.

La planificación del sistema de gestión deberá estar documentada, pudiendo estar soportada en el Plan Estratégico, Plan de Gestión, Programa de Gestión de la Calidadဦ

Este requisito no es fácil de evaluar, y en la práctica, un incumplimiento de este requisito vendrá derivado de incumplimientos de los requisitos establecidos en diversos apartados de la norma, entre otros:

• 5.6.1. Revisión del Sistema
• 7.1. Planificación de la realización del producto/ prestación del servicio
• 7.3.1. Planificación del diseño y desarrollo
• 7.5.1. Planificación del Control de la Producción/ prestación del servicio
• 7.6. Control de los Dispositivos de Seguimiento y Medición (carecer de un Plan de Calibración/ verificación)
• 8.2.2. Planificación de la realización de Auditorias

Otras actividades dentro del sistema que deberán ser planificadas, son las recogidas a continuación:

• Planificación de Objetivos (Definición, seguimiento y medición)
• Plan de Formación
• Planificación de la realización de estudios de satisfacción de clientes
• Planificación del Seguimiento y Medición de procesos (periodos de seguimiento de indicadores)
• Planificación del Seguimiento y Medición del Producto (Plan de Inspección de atributos del producto/servicio)
• Planificación de las Acciones Correctivas y Preventivas (asignación de Plazos, responsables, periodos de seguimiento, etcဦ)

APARTADO 5.6. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

Al establecer políticas de calidad, objetivos, planes, estrategias... también se debe establecer una sistemática de revisión de todos estos puntos. Esto es lo que se pretende al realizar las revisiones del sistema.

Estas revisiones del sistema deben de ser un compromiso de la dirección, estudiando no solo sus compromisos (política, objetivos, asignación de recursos...) si no todo el alcance del Sistema de Gestión de la Calidad.

En este estudio se deberá recoger todo lo relativo al Sistema de Gestión de Calidad y adicionalmente aquellos puntos que la dirección considere oportunos. Lo que está claro es que debe de ser un marco para la toma de decisiones y por lo tanto para la mejora continua de la organización.

Entre todos los aspectos a analizar es imprescindible revisar:

• Cambios que podrían afectar al Sistema de Gestión de la Calidad.
• Retroalimentación del cliente.
• Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas.
• Resultados de auditorias.
• Desempeño de los procesos y conformidad del servicio.
• Recomendaciones para la mejora.
• Estado de las acciones correctivas y preventivas.
• Recursos técnicos, humanos e infraestructura.
• Objetivos y política de la calidad.

Por supuesto también hay que determinar:

• Asistentes a las reuniones.
• Periodicidad.
• Responsable de elaboración del acta y de distribución de la misma.

  Cambios que podrían afectar al Sistema de Calidad

Antes de empezar el análisis se deben de estudiar cambios que pueden afectar al sistema de calidad:

·              Alcance del Sistema de Gestión de Calidad, ya que pueden haberse incluido nuevas actividades al negocio o haber suprimido otras.

-          Es importante contemplar los cambios de alcance, ya que se debe hacer partícipe e informar de tales cambios a todo el personal de la organización.

·              Cambios en la documentación, tanto en contenido como en estructura.

-          Estos cambios pueden haber sido decididos a raíz de sugerencias voluntarias de mejora, recibidas desde el propio personal, partes interesadas, clientesဦ o bien incluso como desviaciones detectadas en la propia auditoria interna y/o de certificación.

-          Al hacer mención en la propia Revisión del Sistema por la Dirección, hacemos uso de una potente herramienta de Comunicación Interna para comunicar los cambios realizados sobre la documentación al personal Directivo para que comuniquen estos cambios realizados al personal bajo su responsabilidad.

·              Cambios en la asignación de responsabilidades o en la creación de nuevos puestos o funciones.

   Retroalimentación del Cliente

En este punto se analizaran básicamente los siguientes aspectos:

·              Reclamaciones o quejas de clientes.

·              Sondeos de satisfacción de cliente.

La medida de satisfacción de cliente es uno de los requisitos de un Sistema de Gestión de Calidad, no solo es necesario realizar esta medición, además se debe de realizar un estudio de los resultados obtenidos.

Estos análisis se deben de realizar de manera objetiva, es decir, con resultados objetivos de la medición, como por ejemplo:

·              Índice de satisfacción global.

·              Índice de respuesta.

·              Distribución de las respuestas...

   Acciones de Seguimiento de Revisiones por la Dirección Previas

Se deben analizar el resultado de acciones tomadas en anteriores revisiones, estado de las mismas y grado de cumplimiento. También será necesario estudiar si las medidas tomadas han sido efectivas o no.

Esto es fundamental para realizar la mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad.

   Auditorias

Será conveniente analizar el resultado de las internas y de las externas:

·      Características de las no conformidades detectadas, para identificar su importancia en los procesos.

·      Revisión de acciones correctivas derivadas, analizando el cierre de las mismas.

También es un buen momento para planificar y programar las auditorias que van a tener lugar en el próximo año, determinando:

·              Fechas.

·              Áreas a auditar

·              Equipo a auditar

   Desempeño de los Procesos y Conformidad del Servicio o Producto

En este apartado se analizaran por un lado los procesos y los productos.

Para esto se deben tomar datos sacados del trabajo diario, por ejemplo:

·      No conformidades.

·      Indicadores.

·      Registros de calidad...

No hay que olvidar que esto no debe de ser una recopilación de datos sino un análisis y un estudio de los mismos, es decir, se deberán tomar decisiones según los datos que se están obteniendo.

   Recomendaciones para la Mejora

Siempre es importante tener un "cajón de sastre" para recoger sugerencias de los distintos asistentes a las reuniones, todas estas sugerencias pueden desembocar en futuras acciones de mejora del sistema.

   Estado de las Acciones Correctivas y Preventivas

No solo debe de quedarse en un puro recuento de estas acciones, se debe de realizar un estudio de las mismas:

·              Se encuentran cerradas o abiertas.

·              Eficacia de las acciones tomadas

·              Repetición de acciones

·              Análisis de no conformidades con acciones tomadas, para verificar que no reaparecen problemas después de haber realizado una acción.

   Recursos Técnicos, humanos e Infraestructura

Este punto debe de ser utilizado principalmente para el análisis de dos aspectos:

·              Analizar los recursos actuales (estado, disponibilidad...).

·              Establecer la necesidad de nuevos recursos.

   Objetivos y Política de Calidad

Este capítulo debe de estar analizado más al análisis de objetivos y política que al de establecimiento de las mismas (cómo hemos explicado en los capítulos anteriores), es decir:

·              Deberemos estudiar si la política es acorde o no con la organización actual.

·              Analizar el cumplimiento o no de los objetivos. Muchas veces es más importante la comprensión del porqué de un objetivo no cumplido que el llegar a cumplir todos los objetivos marcados.

·              También se pueden empezar a marcar pautas para el establecimiento de nuevos objetivos.

   Resultados de la Revisión

Al final de estas revisiones se deben de determinar cuales son las acciones necesarias para corregir problemas descubiertos o simplemente para seguir con la mejora del sistema, estas acciones al menos deberán enfocarse a:

·              Mejora de procesos.

·              Mejora del producto, con respecto a los requisitos del cliente.

·              Necesidad de recursos.

Es imprescindible realizar una recopilación, o resumen, de toda la información recogida, y sacar a relucir las acciones derivadas sobre los tres aspectos anteriores.

Otra cuestión muy importante es la elaboración y distribución del acta, siguiendo estas pautas:

·              En el acta se debe de recoger el personal que ha asistido, estos además deberán de firmar el acta, como señal de conformidad con lo descrito.

·              No se deben de hacer alusiones a todo lo hablado, hay que ser conciso en los temas tratados y las conclusiones sacadas, haciendo hincapié en:

·         Acciones a tomar.

·         Objetivos a cumplir.

·         Se debe de distribuir el acta a todos los asistentes.

APARTADO 8 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

La Mejora Continua es el elemento clave de los sistemas de gestión de la calidad, ya que implica la readaptación permanente de la organización a los nuevos, y cada vez más exigentes, requerimientos de los clientes y a la progresiva competencia entre empresas del mismo sector.

Se trata de obtener información acerca de los niveles de calidad mantenidos en el producto o servicio al cliente, así como del nivel de calidad de los procesos de la organización. El objetivo final es detectar deficiencias y oportunidades de mejora sobre las que trabajar para contribuir en la mejora de la organización.

La gestión y mejora de procesos es uno de los pilares sobre los que descansa la gestión según los principios de Calidad Total.

Aunque más adelante se definirá con más rigor, se puede decir de forma muy genérica que un proceso es cualquiera de las secuencias repetitivas de actividades que ocurren normalmente en una organización.

Son ejemplos de procesos:

·              El proceso que estampa y rosca un tornillo.

·              El proceso que ensambla un conjunto concreto de una máquina de transformación eléctrica.

·              El proceso que desarrolla una jornada informativa sobre el impacto del Euro.

·              El proceso que tramita una licencia de obras menores en un Ayuntamiento.

Los procesos son la "materia prima" de la apuesta que las organizaciones hacen cuando deciden gestionarse según principios de Calidad Total.

Una organización tiene claro que es a través de los procesos como consigue hacer llegar ese "algo" que genera a aquellos a quienes ha definido como "Destinatarios" de lo que hace, (Cliente, siguiente Sección, Asistente a una jornada, Ciudadana/o), y que son por tanto sus procesos los que condicionan la satisfacción de éstos y, por lo tanto, la probabilidad de que en el futuro sigan contando con la organización.

Una organización tiene también claro que la única estrategia que va a mantener desarrollando su actividad a largo plazo es la que consiga implicar a todo su personal en la mejora continua de esos procesos.

Las organizaciones líderes más destacadas están ya aplicando a sus procesos los conceptos de gestión y mejora que se describen en este documento y, por lo tanto, experimentando sus ventajas.

 

 

  Los Indicadores en la Práctica

INDICADOR: Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.

Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera adecuada y representativa la información relevante respecto a la ejecución y los resultados de uno o varios procesos, de forma que se pueda determinar la capacidad y eficacia de los mismos, así como la eficiencia.

Los indicadores pueden ser clasificados de acuerdo con el mecanismo de control para el cual obtienen información del sistema. Así los indicadores pueden ser de eficiencia, si se enfocan en el control de los recursos o las entradas del sistema; de eficacia, si se enfocan en el control de los resultados del sistema. En la Gráfica 2 se presenta una esquematización de los indicadores de acuerdo con su naturaleza.

Los indicadores de eficiencia son aquellos que evalúan la relación entre los recursos y su grado de aprovechamiento por parte de los procesos o actividades del sistema. Ejemplo: cumplimiento de la programación establecida, nivel de desperdicio, etc.

Los indicadores de eficacia son aquellos que evalúan la relación entre la salida del sistema y el valor esperado (meta) del sistema. Ejemplo: indicadores de calidad; de satisfacción, etc.

Los indicadores de efectividad son el resultado del logro de la eficiencia y de la eficacia.

En función de los valores que adopte un indicador y de la evolución de los mismos a lo largo del tiempo, la organización podrá estar en condiciones de actuar o no sobre el proceso (en concreto sobre las variables de control que permitan cambiar el comportamiento del proceso), según convenga.

De lo anteriormente expuesto, se deduce la importancia de identificar, seleccionar y formular adecuadamente los indicadores que luego van a servir para evaluar el proceso y ejercer el control sobre los mismos. Para que un indicador se pueda considerar adecuado debería cumplir una serie de características:

·              Representatividad: Un indicador debe ser lo más representativo posible de la magnitud que pretende medir.

·              Sensibilidad: Un indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud que representan, es decir, debe cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente se altere el resultado de la magnitud en cuestión.

·              Rentabilidad: El beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.

·              Fiabilidad: Un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas y fiables.

·              Relatividad en el tiempo: Un indicador debe determinarse y formularse de manera que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolución y tendencias. A modo de ejemplo, puede que la comparación en el tiempo de un indicador tal y como el número de reclamaciones sea poco significativo si no se "relativiza", por ejemplo, con respecto a otra magnitud como el total de ventas, total de unidades producidas, ဦ

Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a través de un consenso entre el propietario del mismo y su superior, lo que permitiría establecer de manera coherente los resultados que se desean obtener (objetivos), formulándolos como valores asociados a los indicadores definidos; y contando también con la participación de los propietarios de los procesos que tiene como clientes.

Con estas consideraciones, en el siguiente cuadro se plantean algunos pasos generales que permitirían configurar el seguimiento y la medición de los procesos a través de indicadores.

Pasos generales para el establecimiento de indicadores en un proceso

1. Contar con Objetivos y Estrategias
2. Identificar Factores Críticos de éxito
3. Establecer indicadores representativos para cada Factor Crítico de éxito
4. Determinar, para cada indicador el estado, el umbral y el rango de gestión
5. Diseñar la Medición

PASO 1

Una condición fundamental para el proceso de formulación y construcción de mecanismos de control en un sistema, es poder contar tanto con objetivos claros, precisos, cuantificados, como con el conjunto de las actividades claves que se emplearán para lograr los objetivos propuestos. Sin esta definición no es posible conocer el punto de llegada, ni las características del resultado que se espera.

Se entiende por cuantificar un objetivo la acción de asociarle patrones que permitan hacerlos verificables

PASO 2

El segundo paso es la identificación de los factores claves de éxito (FCE) del sistema.

Los Factores Claves de éxito los podemos definir como "el conjunto de condiciones y actividades del sistema, suficientes y necesarias para asegurar el logro de los objetivos del sistema, y que por lo tanto deben estar bajo control.

A pesar de que las definiciones sobre factores claves son bastante claras, en la mayoría de los casos las personas tienen problemas para identificar los factores claves del sistema que están modelando. Para resolver esta dificultad podemos recurrir al enfoque de sistemas, en particular al concepto de recursividad, mediante el cual podemos descomponer el sistema en el conjunto de las actividades primarias que lo conforman

Durante este proceso de descomposición del sistema en sus procesos primarios, debemos asegurar que cada uno de los procesos identificados cumple con todas las características de un proceso primario, para poder catalogarlo como tal. Estas características son:

- Cuentan con una especificación precisa de la salida esperada (en términos de cantidad, calidad, o marco de tiempo).

- Poseen "algo" que les es propio y los diferencia de los demás. Es decir, expresan de manera clara el valor que agregan a las salidas esperadas del sistema. Para lograr ese algo deben utilizar los recursos disponibles, consumir parte de los materiales (energía) de entrada, y contar con un proceso de transformación claro.

Una vez identificados los procesos primarios en los cuales se descompone el sistema, debemos verificar las condiciones de suficiencia y necesidad, para descartar del conjunto de actividades identificadas las que no son necesarias y  adicionalmente establecer si falta alguna. Cumplido este paso, podemos afirmar que el proceso de verificación constituye uno de los factores claves de éxito del sistema.

PASO 3

Una vez identificados los factores claves de éxito, se deben establecer para cada uno de ellos los indicadores que servirán como mecanismo de monitoreo y control.

Para realizar la definición de cada indicador debemos partir de la identificación del tipo de control que se desea realizar sobre el factor clave de éxito, de esta manera se establece la naturaleza del indicador a construir. Una vez definida la naturaleza del indicador, se procede a identificar las variables del sistema que serán evaluadas periódicamente para calcular el indicador, es decir:

·              Cuando el factor clave de éxito se refiere a una condición de entrada, las variables estarán determinadas por los atributos de los elementos de entrada que son necesarios controlar, tal como se presenta en la siguiente ecuación:

·              Cuando el factor clave de éxito se refiere a un proceso primario y la naturaleza del control más apropiado es de eficiencia, las variables estarán relacionadas con el uso de los recursos por parte del proceso, como se presenta en la siguiente ecuación:

        

·              Cuando el factor clave de éxito se refiere a un proceso primario y la naturaleza del control más apropiado es de eficacia, las variables estarán relacionadas con el cumplimiento de los resultados esperados por parte de dicho proceso, tal como se presenta en la siguiente ecuación:

PASO 4

Los indicadores serán mecanismos útiles de control si pueden ser comparados con valores de referencia establecidos previamente. Estos valores de referencia se definen a partir de los objetivos y las condiciones del sistema que se desea monitorear y controlar. Los valores típicos de referencia son:

·              Estado: Valor inicial o actual de un indicador.

·              Umbral: Es el valor del indicador que se quiere lograr o mantener.

·              Rango de gestión: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo aceptables, que el indicador puede tomar.

PASO 5

Finalmente, para el cálculo de cada indicador es necesario determinar las fuentes de información, la frecuencia de la medición de las distintas variables, la forma de tabulación, el análisis y la presentación de la información.

Ejemplo: Proceso "Mantenimiento de la Infraestructura"

Paso 1º: A modo de ejemplo, la misión de un proceso de esta índole podría ser "asegurar que la infraestructura se mantiene para que los procesos productivos tengan la capacidad necesaria que permita la producción y la conformidad del producto realizado". El proceso perseguiría, por tanto, que la infraestructura de producción (es decir, los equipos de trabajo e instalaciones productivas) tengan un funcionamiento correcto, lo que se traduce en que no se produzcan averías y que no se originen productos defectuosos por un mal funcionamiento de los equipos o desajustes en los mismos.

Paso 2º: Con el propósito indicado, a la organización le interesa conocer en qué medida se producen averías o desajustes (pudiéndose entender por avería o desajuste como cualquier incidencia en la infraestructura que disminuya la capacidad de algún o algunos procesos para producir productos conformes). Los tipos de resultados que orientan de qué manera el proceso se dirige hacia su propósito podrían estar referidos a cantidad de averías, perdida de capacidad productiva y/o a unidades defectuosas por desajustes en equipos, entre otros aspectos.

Paso 3º: Una vez que están claros los tipos de resultados a medir, se determinan y formulan los indicadores a emplear. En este ejemplo podrían ser:

Paso 4º: Una vez determinados los indicadores, es importante reflexionar qué resultados se desean alcanzar. De nada sirve medir y calcular el valor de un indicador si no se compara con "alguna referencia" que indique lo bueno o lo malo del resultado:

Planificar la obtención de un resultado deseado (objetivo) implica además determinar el plazo de tiempo en el que se desea obtener dicho resultado, así como la manera de llevar a cabo el seguimiento y medición del indicador.

Para establecer un objetivo es necesario saber cómo ha evolucionado el indicador hasta el momento e, incluso, buscar comparaciones externas.

Paso 5º: La formalización de un indicador implica dotar de un soporte al indicador y al resultado planificado. Cada organización deberá adoptar el soporte que estime más conveniente.

Un proceso puede contener, por tanto, uno o más indicadores que aporten información acerca de los resultados que se están consiguiendo. Sin embargo, también es importante que esta información sea manejable, por lo que los indicadores deben ser debidamente seleccionados a fin de que sean lo más representativos posibles. Tener indicadores poco o nada representativos o cuya información sea repetitiva redunda en un exceso de indicadores que dificultan la gestión.

En ocasiones, los indicadores más representativos que se pueden encontrar pueden llegar a ser muy costosos, hasta el punto en que su obtención puede no ser rentable. En esta situación, es importante asegurar que se alcanza un compromiso entre la representatividad y el coste de obtención, lo que puede llegar a derivarse en la determinación de otros indicadores que, aún siendo algo menos representativos, su obtención sí sea viable. Para la gestión de algunos procesos puede ser también importante considerar la información proveniente de otros indicadores que, aun cuando no reflejen la consecución de la misión, son necesarios para la toma de decisiones. Estos indicadores suelen estar vinculados de alguna forma con las entradas al proceso, las cuales provienen bien de otros procesos de la organización o bien desde el exterior de la misma. Obviamente, en el ámbito de un proceso, este tipo de indicadores no se pueden controlar, sino que vienen dados desde el exterior, y además condicionan las decisiones sobre las variables de control.