Reingeniería aplicada a una empresa de telecomunicaciones (página 2)

•          
Básicamente la define la casa matriz y se hace un plan para lograr los objetivos.

•          
Los vicepresidentes trabajan ya por el cumplimiento de objetivos
y resultados

•          
La Dirección es abierta
dejan tomar decisiones, trabajan en equipo, objetivos y
resultados, no se sabe hasta que punto se trabaja de acuerdo a
los objetivos, pero esto se debe a la falta de comunicación; no se sabe si
llegaron al resultado esperado.

•          
Se trabaja por objetivos, se da más importancia al
cumplimiento de estos.

•          
Todos los lunes en el Comité de Vicepresidentes se
determina, los resultados y objetivos cumplidos.

•          
La dirección es por objetivos y resultados

DELEGACIÓN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:

•          
Existe delegación de autoridad y responsabilidad.

DIRECCIONAMIENTO

•          
Es democrático y en algunos casos de acuerdo a la necesidad
se convierte en centralista.

– MANEJO DE RECURSOS EN TIGO GSM

MANEJO DE RECURSOS HUMANOS EN TIGO
GSM

•          
Han mejorado en cierta forma desde la creación de la
Gerencia de Recursos
Humanos.

•          
Existe mucha presión en la gente por
cumplir metas agresivas.

•          
Se están desarrollando nuevas técnicas de administración
científica de personal, pero no se encuentra la
ayuda necesaria, tanto a nivel gerentes como empleados.

•          
Falta mucha motivación en el
personal.

•          
No existen programas de capacitación al
personal.

•          
Existe demasiada rotación de personal.

MANEJO DE RECURSOS TECNOLÓGICOS EN TIGO GSM.

•          
Existe buen manejo tecnológico.

•          
El área de sistemas en un 80% esta dedicado
a la mejora del sistema, descuidando soluciones inmediatas.

•          
Ausencia de capacitación de sistemas.

•          
Existe muchos problemas en la parte de
sistemas por la mala planificación,
improvisación, falla en la asignación de
prioridades.

MANEJO DE RECURSOS FINANCIEROS EN TIGO GSM

•          
Centralizado y burocrático.

•          
A través de la vicepresidencia ejecutiva, en función al presupuesto

•          
Funcionan como una empresa extranjera por los
requerimientos de MIC están cotizados en la bolsa
americana

•          
Siempre están dentro del presupuesto

•          
Cuando se hace requerimiento de dinero para sucursales tarda
mucho el proceso contable, pese a que
no son sumas grandes pero hay demora.

MANEJO DE RECURSOS LOGÍSTICOS EN TIGO GSM

•          
Se tiene estandarización de oficinas y demasiado
papeleo.

•          
En sucursales hay problemas de espacio y ventilación.

•          
No existe una adecuada atención al cliente.

ENTORNO EXTERNO

CLIENTES

Las opciones de segmentos de los clientes son:

1.         Clientes
MIW: son todos los accionistas, presidentes, vicepresidentes y,
gerentes generales de compañías  bolivianas.

2.         Clientes
Corporativos: son los representantes legales de las empresas y de los colegios de
profesionales.

3.         Clientes
particulares: todas las personas mayores de edad que tengan el
poder adquisitivo de adquirir
los servicios de telefonía celular.

4.         Clientes
autotrabajadores: son los trabajadores de TIGO GSM.

Si un cliente catalogado como MIW se
acerca a un canal de venta para clientes particulares
se convierte de cliente MIW a cliente particular.

Existe dos canales de ventas para alcanzar a las
opciones de clientes: (1) canal de ventas directas; y (2) canal
de ventas indirectas.

ANÁLISIS COMPETITIVO

Se compite en un mercado reducido, lo que ocasiona
que la competencia sea agresiva y
constantemente tenga que innovar con nuevos productos y proyectos.

Cuando Telecel S.A. empezó sus actividades en noviembre
de 1991 no existía competencia y se gozaba de un mercado
totalmente monopólico, cuando se capitalizo ENTEL a manos de
STET, se rompió el monopolio y se tuvo que
afrontar desde noviembre de 1996 la competencia de Entel
Móvil. Desde entonces el entorno competitivo es el
siguiente:

•          
Competencia directa: Entel Móvil.

•          
 Competencia indirecta: Todas las cooperativas telefónicas
de los departamentos donde opera TIGO GSM de Telecel S.A.

•          
Competencia Actual: Ingresaron empresas de comunicaciones internacionales
y nacionales.

PROVEEDORES.

• De telefotos celulares y accesorios: Motorota, Nokia,
Sonyericksson, Siemens

• De materiales logísticos:
Más de 100 tiendas.

OUTSOURCING.

La empresa mantiene vínculos
integrativos de negociación en forma
estratégica realizando outsourcing de la siguiente
manera:

• Con Marketing SRL para Investigación de Mercados y
de la Competencia.

• Con el courrier CLCC, para la distribución de las
facturas.

• Con BYTE S.A. de Guatemala para el soporte al
sistema GSM

• Con Gramma, para las relaciones públicas.

• Con Totes, para la limpieza de oficinas.

• Con el CLCC, para servicio de mensajería y
portería.

NIVEL TECNOLÓGICO

La telefonía celular es uno
de los adelantos tecnológicos más sorprendentes de las
últimas décadas, pues permite  a sus usuarios
tener control total de las actividades
que realizan. Es una importante herramienta de trabajo  y ofrece
seguridad a quienes necesitan
estar siempre comunicados.

Las empresas de comunicación celular en todo el mundo
están constantemente innovando tecnológicamente para
desarrollar teléfonos más versátiles ,
pequeños y sofisticados. También se mejoran los
accesorios y el equipo de emisión de la señal.

– SERVICIO DE TIGO GSM

La empresa ofrece un servicio de tipo IV, debido a que el
servicio de comunicaciones es continuo. El proceso de servicio se
presenta a continuación.

Entrada al servicio:

– Momento de acceso:   Cualquier momento.

– Condiciones de
acceso:         
Tener teléfono celular
conectado a TIGO GSM o

                                              
Tener conexión a tarjeta TIGO

– Lugar de
acceso:                   
Cualquier lugar que se encuentre bajo la cobertura de TIGO
GSM

–
Continuidad:              
Las 24 horas al día, los 365 días al año.

Proceso:

Proceso de
transformación:       Cliente
es comunicado

Salida del proceso:

– Necesidad
satisfecha:            
Cliente ha sido comunicado

–
Características:                     
Recurrencia, consistencia y continuidad

– CONSENSO EJECUTIVO REINGENIERÍA

Haciendo un análisis mas alto de
la empresa sabemos que solo el
rápido y, radical rediseño de los Proceso
estratégicos que generan valor agregado podrían
ayudar a mejorar la situación en la cual se encuentra
actualmente la Empresa.

1. TIEMPO:       La
línea de tiempo que se considero prudente es de un año.
Las necesidades y expectativas de tiempo están estrechamente
relacionadas con las metas del proyecto.

3. ASPECTO SOCIAL:  Los cambios en recursos humanos que
habrían que efectuarse como fruto de la aplicación de
la reingeniería,
deberán apuntar a que las personas no cambian 
radicalmente,  sino que evolucionan en sus valores y que primero se debe
pensar en reubicar al personal antes que despedirlo.

En cuanto a los proveedores no hay ningún
inconveniente puesto que la empresa es un mas de los muchos
clientes  que tienen. Además se establecerían
vínculos integrativos de negociación (alianzas
estratégicas) con ellos.

Con relación a los clientes se prevé cambios
substanciales porque la mejora del rendimiento empresarial en las
actividades valoradas por los clientes es lo que va ha permitir
ampliar la participación en el mercado.

– DEFINICIÓN DEL COMITé DE REINGENIERÍA

Los integrantes del Comité de Reingeniería se
escogeran por las habilidades proactivas, cognoscitivas,
pragmáticas y el grado de asertividad que se
necesita.

FUNCIONES DEL COMITÉ DE
REINGENIERÍA

FUNCIONES DE LOS INTEGRANTES DEL COMITé
DE REINGENIERÍA

OTRAS FUNCIONES DE LOS INTEGRANTES DEL
COMITé DE REINGENIERÍA

REINGENIERÍA DEL CAMBIO

VISIÓN Y MISIÓN

VISIÓN:           
LLEGAR A TENER UN SERVICIO DE TELEFONÍA CELULAR

DE CATEGORÍA INTERNACIONAL EN EL MERCADO

BOLIVIANO, CON LA MEJOR ATENCIÓN AL CLIENTE Y LOS

PRECIOS MÁS ACCESIBLES EN EL AÑO 2009

MISIÓN:          
COMUNICAR A LA SOCIEDAD BOLIVIANA CON EL
MEJOR

SERVICIO DE TELEFONÍA CELULAR MÓVIL

POSICIONAMIENTO:    SOMOS LIDERES EN
COMUNICACIÓN CELULAR.

OBJETIVOS DEL PROYECTO

Objetivos principales:

1.         REDUCIR EL
TIEMPO DE LOS PROCESOS ESTRATéGICOS EN UN 30%

2.         REDUCIR EL
COSTO DE LOS PROCESOS
ESTRATéGICOS EN UN 40%

3.         INCREMENTAR
LA CALIDAD DE LOS PROCESOS EN UN 40%
(PARA ESTO SE DEBE INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Y LA CANTIDAD DE
PRODUCCIÓN PERMISIBLE CON VALOR PARA EL CLIENTE)

Los objetivos específicos son:

•          
Llegar al siglo XXI corno una empresa altamente competitiva

•          
Manejar de forma más efectiva las interrelaciones con las
proveedores y con los clientes.

•          
Mantener a la organización centrada en el proceso.

•          
Suministrar medios para que la
organización llegue a ser flexible y proactiva.

•          
Optimizar el uso de los recursos de TIGO GSM S.A. en los procesos
estratégicos que generan valor para el cliente.

•          
Dirigir el esfuerzo de TIGO GSM S.A. a un servicio especializado
e individualizado con el cliente.

•          
Eliminar paradigmas que obstaculizan
que TIGO GSM S.A. alcance ventajas competitivas.

•          
Mejorar la calidad simplificando los procesos estratégicos
que generan valor.

2.3. ALCANCE Y ESCALA.

A. Escala del proyecto:

Cobertura del proyecto:

•   Toda la estructura de TIGO GSM
S.A.

Las Opciones de segmentos de clientes son:

•  Clientes particulares.

•  Clientes autoempleados.

•  Clientes corporativos

•  Clientes Líderes de opinión (MIW)

•  Trabajo con Delears.

Las áreas geográficas consideradas son:

•  Área urbana de BOLIVIA y el mundo.

El servicio y los productos principales:

•  Servicio: Telefonía Celular Móvil.

•  Se vende: Comunicación

•  Productos: Teléfonos, accesorios y
conexiones.

B. Alcance del Proyecto

Estructura:

• La cadena de valor

Procesos:

• Procedimientos empresariales estratégicos que
generan valor.

2.4. PLANIFICACIÓN DEL CAMBIO

La idea no es cambiar por cambiar, sino cambiar para obtener
resultados dramáticos dirigidos a satisfacer las
expectativas de los clientes potenciales de la empresa. Pero todo
cambio involucra un riesgo, el cual se manifiesta en
una resistencia abierta o cerrada a
dicho cambio. En la empresa se han identificado cinco razones
fundamentales de resistencia:

1. Incertidumbre al cambio.

2. No cree que resulte el cambio.

3. No conocen que traerá de nuevo el cambio.

4. No pueden trabajar con los nuevos diseños
administrativos

5. No quieren cambiar.

Para vencer estos obstáculos es necesario elaborar un
plan de administración del cambio
y de dirección del cambio. La forma en la cual se cambiara a
la cultura actual es mediante el
enfoque que se ha llamado "eclipse del cambio".

Este enfoque necesita tres etapas: (1) el nuevo esquema es una
cultura significativamente diferente. El esquema antiguo aun esta
en la gente y expresa comodidad, y se sienten amenazadas por el
nuevo esquema. ; (2) cuando el nuevo esquema empieza a
sobreponerse al antiguo el personal va a poner resistencia
mientras lucha por mantener vivos los antiguos esquemas mientras
trata de adaptarse a los nuevos esquemas; y (3) el nuevo esquema
eclipsa completamente al antiguo y el personal va añorar por
un tiempo el antiguo esquema.

2.4.1. OBJETIVOS DEL CAMBIO

• Determinar el nivel de resistencia al cambio y a la
transición para poder controlarlo, hasta la
implementación  del proyecto de reingeniería.

• Crear un ambiente organizacional
adecuado para la implementación del proyecto
reingeniería.

• Crear una cultura empresarial productiva.

2.4.2. EVALUACIÓN CULTURAL

La presión en la gente por cumplir las metas agresivas
impuestas por la MIC, la falta de motivación en el personal a
nivel gerencia, operativo y de contacto, el desacuerdo con la
escala salarial (por lo cual hay un sentimiento de
frustración) y una alta rotación de personal operativo,
son factores que han contribuido a crear tina filosofía corporativa que
se caracteriza por trabajar a un ritmo acelerado y bajo
presión constante sin esperar ningún tipo de
remuneración emocional o económica.

Es una empresa de servicios en telefonía móvil con
alto grado de especialización por el respaldo técnico
de la MIC. La lealtad de los empleados se debe a la empresa a
pesar de que existe una fuerte frustración a niveles
operativos por considerar que no reciben una remuneración
emocional o económica de acuerdo a la carga laboral que tienen. Se requiere
que los empleados cumplan una infinidad de normas y políticas. Los
administrativos supervisan muy de cerca de los empleados para
asegurarse de que no existan desviaciones. A la administración le
interesa cumplir con las metas establecidas por la MIC sin
importar la motivación de su
personal. Existe una constante competencia entre las áreas
funcionales y cada una cree ser el pilar de al empresa y en
ocasiones miran con menosprecio la labor y resultados obtenidos
por las otras áreas funcionales.

2.4.3. EVALUACIÓN DEL POTENCIAL DEL PERSONAL

Es esencial determinar el potencial del personal que tiene
para asimilar un cambio radical en la organización para
identificar que personas apoyaran entusiastamente o
escépticamente y lo más importante quienes no
creerán en el proyecto.

La evaluación del potencial se
realiza considerando las siguientes variables:

• Niveles educacionales

• Niveles cronológicos

• Identificación de la masa crítica (mc)

• Definición del grado de aceptación

2.4.3.1. NIVELES EDUCACIONALES.

La evaluación del nivel educacional de la empresa nos
permite obtener una idea de la capacidad de asimilación y
comprensión de los conceptos necesarios del personal para
administrar un cambio radical. Al mismo tiempo permite determinar
la mejor forma para transferir tecnología administrativa de arriba
hacia abajo con un alto grado de asimilación.

De la evaluación de  nivel educacional se deduce
que:

1. El 60.8% del personal tiene un nivel de licenciatura y solo
el 11% tiene un nivel de maestría.

2. No existe personal con un nivel académico de primaria
o secundaria, pero en contraparte tampoco existe a nivel de
doctorado.

3. La cultura del personal tiene potencial para manejar un
proyecto de reingeniería si se cuenta con una política de motivación que
estimule a todos los empleados a desarrollar un sentimiento de
autoestima lo suficientemente
fuerte que les permita mantenerse es un proceso de aprendizaje continuo, sea este
Financiado o no por la empresa.

2.4.3.2. NIVELES CRONOLÓGICOS

Existe una fuerte correlación entre el comportamiento laboral, la
edad del personal y sus valores que determina la posición
que tomara cada empleado frente a un proyecto de
reingeniería. Es importante considerar este aspecto porque
tiene relación directa con el potencial de los recursos
humanos de la empresa y nos permite identificar los aspectos
positivos y negativos para el cambio organizacional.

ASPECTOS POSITIVOS PARA EL
CAMBIO

Los aspectos positivos para el cambio nos muestran el
potencial del personal que se puede explotar para realizar con
éxito el "eclipse de
cambio"'.

1.         El 37,5 %
de la fuerza laboral de TIGO GSM
tomaran una posición entusiasta, serán altamente
receptivos y trataran de aprender todo lo posible sobre el
cambio

2.         El 30 % son
selectivos, tratarán de mejorar en el cambio y tienen fe en
que les ayudara a desarrollarse emocionalmente.

3.         El 17 % son
analíticos, cuentan con una experiencia definida y
personalizada, son los que más dudas tienen sobre el cambio
y pondrán en cuestionamiento todas las tácticas del
plan global de reingeniería. Si se tiene una estrategia de
comunicación eficiente este grupo del personal acepta el
cambio.

4.         El 12% son
evaluadores, son personas de gran experiencia y recorrido en la
empresa (generalmente) y ambicionan cargos ejecutivos. Piensan
tener la respuesta correcta para todos los problemas internos y
cuestionan constantemente el porque del cambio. Les emociona
evaluar a otras personas que no tienen la misma trayectoria
administrativa en la empresa y comparase con ellos.

5.         El 6 % son
consejeros, consideran que ya han visto todo y dudan que puedan
ver algo nuevo. Les encanta aconsejar porque generalmente tienen
la última palabra. Aceptarán participar en un proceso
de cambio si se les permite opinar o se les consulta.

ASPECTOS NEGATIVOS PARA EL
CAMBIO

Los aspectos negativos para el cambio nos muestran el
comportamiento que pueden tomar los empleados durante el "eclipse
de cambio".

1. El 37.5 % son cooperativos, no se muestran entusiastas,
probablemente están mal influenciados pero cooperan con el
proceso de cambio que se presenta, porque deben lograr un puesto
en la organización.

2. El 29 % son escépticos, por su experiencia cuando no
desean apoyar un proyecto de cambio asumen una actitud de total de
incredulidad para no comprometerse al rechazo directo por miedo a
perder su posición en la empresa.

3. El 16.7 % con críticos, cuando asumen una actitud
negativa al cambio empiezan a criticar todas las mejoras desde
conversaciones informales hasta reuniones ejecutivas formales.
Crean un ambiente de rechazo al cambio y rápidamente se
transmite su postura a toda la estructura  organizacional de
la empresa

4. El 11.7 % son fatalistas, por su basta experiencia asumen
la postura de vacas sagradas, que piensan que los cambios del
pasado no han producido mejora alguna y que nada cambiara el
status quo de la empresa. Ven que pueden perder poder y control
en la empresa al realzarse el proyecto de reingeniería,
principalmente por la aplicación de empoyerment.

5. El 5 % son renunciantes, su negación a participar en
el cambio radica en el hecho de que ellos consideran que ya han
aportado mucho y que antes de arriesgar a entrar a un cambio
radical, que les podría dejar sin su puesto prefieren
plantear y negociar su renuncia con la empresa. No se oponen al
proceso de cambio, simplemente se ponen al margen.

2.4.4. PLAN DE CAMBIO

Se ha identificado que se ve presentar resistencia al cambio
debido a que el grado de aceptación es de 1.63 puntos, por
lo cual se hace necesario desarrollar un plan de cambio que
permita administrar la comunicación como la
herramienta mas poderosa para que el proyecto termine con
éxito.

2.4.4.1. OBJETIVO DEL PLAN

Dirigir el proceso de cambio administrando la
comunicación para que la resistencia al cambio sea lo mas
mínima posible.

Para lograr el objetivo se desarrollaron tres estrategias
institucionales:

1.         De
comunicación

2.         De
evaluación

3,         De
intervención

2.4.4.2. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN

La información se transmitir mediante comunicaciones
internas permitiendo una retroalimentación para
identificar las dudas y sugerencias del personal. Esta
comunicación interna se pasara en forma mensual o cuando se
haya realizado un cambio importante. La meta es eliminar cualquier
tipo de comunicación informal que estimule la resistencia al
cambio.

Antes de pasar cada comunicación interna se
responderán las siguientes preguntas:

•          
¿Qué información necesitan las personas? : depende
del avance del proyecto.

•          
¿Cuándo necesitan la información? : después
de que ha ocurrido un cambio importante o si se prevé que
ocurrirá uno.

•          
¿Cómo hacerla llegar? : mediante comunicación
interna y si fuese necesario en forma personal.

•          
¿Corno obtener un a retroalimentación? : cada
comunicación interna tendrá un anexo el cual debe ser
devuelto a un buzón de quejas especificando las dudas y las
sugerencias del personal. Las respuestas y aclaraciones a las
preguntas y dudas de los empleados estarán detalladas en la
siguiente comunicación interna.

2.4.4.3. PLAN DE EVALUACIÓN

•          
Se utilizaran herramientas de
evaluación para determinar el grado de aceptación a
medida que se implementa el proyecto.

Las herramientas ha utilizarse son:

•          
Encuestas confidenciales con
los empleados

•          
Grupos focalizados

•          
Conversaciones informales

•          
Comunicaciones internas

•          
Tendencias de asistencias

•          
Seguimiento de sugerencias, comentarios y preguntas

•          
Entrevistas cuando el empleado
lo solicite

2.4.4.4. ESTRATEGIA DE INTERVENCIÓN

Una vez determinado el grado de aceptación se realizara
intervenciones para administrar efectivamente el cambio, es
decir, que una vez rediseñados los procesos se utilizaran
herramientas de intervención para que las personas
responsables evolucionen hasta llegar a tener los valores que el
proyecto requiere.

Las herramientas de intervención son:

•          
Instrucción particular

•          
Incentivos

•          
Negociación

•          
Disciplina

•          
Consejería individual

•          
Capacitación y educación.

CAPITULO 3

Identificación

Se desarrolla una comprensión de las dimensiones del
actual modelo de procesos de negocios de la empresa,
definiendo los clientes internos, externos, correlacionando los
recursos e identificando la cadena de valor.

3.1. MODELACIÓN DE CLIENTES

El mercado meta de la empresa está conformado por cinco
tipos de clientes que generalmente se comportan corno "clientes
usuarios" y en algunas ocasiones como "clientes compradores" para
los usuarios finales. Sin embargo sea cual sea el comportamiento
del cliente en el momento de adquirir el servicio de
telefonía celular móvil existen tres tipos de riegos y
dos tipos de beneficios percibidos en la mente del cliente que
influyen fuertemente en su decisión final.

Los riesgos percibidos en la mente
del cliente son:

Tipo de
riesgo            
                       
La mente del cliente percibe que…

1. Riesgo
monetario                 
…puede ser que pierda dinero con este servicio…

2. Riesgo psicológico:   …podría
sentirme culpable o irresponsable por adquirir un servicio de
telefonía celular que no es barato…

3. Riesgo
físico:                                   
…puede ser que lastime mi sentido auditivo…

                                                          
…puede ser que lastime las neuronas de mi cerebro…

Los beneficios percibidos en la mente del cliente son:

Tipo de
beneficio                              
La mente del cliente percibe que…

1. Beneficio
social:                              
…me pregunto  que pensaran mis amigos sí obtengo este
servicio…

2. Beneficio funcional:    …puedo comunicarme
a cualquier lugar que quiera en él momento que
quiera…

Estos aspectos son importantes para modelar a los clientes
debido a que facilita la comprensión de lo que sucede en la
mente de los clientes en el momento de decidir si entran o no al
servicio que ofrece la empresa. Es importante también
definir los canales de ventas de la empresa debido a que son la
forma más eficiente en la cual se obliga a percibir los
riegos y beneficios del servicio al cliente.

El modelo trata de explicar la manera en la cual los clientes
se relacionan con la empresa y como se los trata o por lo menos
se los debería tratar. Cada componente del modelo se puede
considerar como un subsistema capaz de reaccionar a las
exigencias del cliente en forma particular y específica o en
forma conjunta. Pero hasta el momento no se ha podido lograr que
el modelo trabaje con sinergia porque la actual forma de manejar
la administrar es funcional facilitando los problemas
burocráticos, de comunicación y de trabajo.

Las funciones de los componentes del modelo son:

Gestión de clientes & Relaciones con Dealers

 •  Activación de larga distancia

 •  Administración de ventas

 •  Inventario 

 •  Aprobación de límite de
crédito

 •  Ingreso de ventas de Dealers

 •  Obtención de clientes y de
Delears

Estación de Servicios

• Reparación de teléfonos celulares

• Revisión de teléfonos celulares

• Testeo de teléfonos celulares

Retención de Clientes

• Servicio al cliente (Operadores walk-ins, telemarketing, fax y cartas)

• Cuidado de clientes MIW en forma proactiva

• Retención de clientes

• Soporte de control del límite de crédito

• Soporte de marketing

Facturación & Cobranza

• Procesos de facturación y cobranzas

• Balance de cobranzas

• Servicio de cancelación debido a que el cliente
no puede pagar

• Control del límite de crédito

• Pago a través de cajeros de la empresa

3.3. DEFINICIÓN DE LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor de la empresa es un sistema de procesos
estratégicos que generan valor para el cliente y se los
considera como primarios en tanto que los procesos de gestión son considerados
como críticos debido a que son los que dirigen al sistema.
Es importante definir la cadena de valor porque al
identificar procesos claves, todas las áreas de la empresa
se ven afectadas y participan en el rediseño, con lo que se
logra tener un impacto directo en el cliente externo.

Procesos de Obtención de clientes

1. Proceso de investigar mercados

2. Proceso de promociones

3. Proceso de administrar productos

Procesos de Vender productos según canal de ventas

4. Proceso de vender productos (sucursales)

5. Proceso de vender productos (free lancers)

6. Proceso de vender productos (ejecutivos de cuentas)

Procesos de Servicio al cliente

7. Proceso de atender a los clientes personalmente

8. Proceso de atender clientes por el *611

9. Proceso de servicios suplementarios por el  *611

Procesos de Operaciones de Red

10. Proceso de planificación estratégica

11. Proceso de calidad de red

Procesos de Cobrar clientes

12. Proceso de verificaciones

13. Proceso de administrar files

14. Proceso de corte de abonados

15. Proceso de administrar débitos

16. Proceso de administrar abonos

Proceso de Facturar clientes

17. Proceso de facturar

Capítulo 4

Diseño Técnico

Se mejora la eficiencia, efectividad y
adaptabilidad de los procesos de TIGO GSM S.A. especificado las
dimensiones técnicas.

4.1 Dirección de cambio

4.1.1 Resultado de la modelación de procesos

Los resultados del rendimiento de la cadena de valor
conformada por seis macro procesos y 14 procesos primarios
estratégicos que generan valor para el cliente: Resumen del
relevamiento de procesos y la definición de las variables
utilizadas (anexo D) Definición de variables para la
correlación de recursos de los procesos
estratégicos.

4.1.1.1 Procesos de obtención de clientes

La velocidad (tiempo normal de
ciclo del proceso) de este macro proceso de 38 días
hábiles con un costo de 12 mil bolivianos y una
productividad de 21% . l a mayor parte del costo esta destinado a
las empresas con las que se realiza outsorsing .

El proceso de administrar productos tiene la menor
productividad (con un 18.52%) y también el menor costo (con
2987 Bs.), en tanto que el proceso de investigar mercados es él más
productivo con 23.08% y el proceso de promociones es el
mayor  costo con 6.650 Bs.

Este macro proceso esta formado por los siguientes procesos
primarios estratégicos:

Proceso de Investigar Mercados:

Cada mes se pueden realizar dos ciclos de este proceso con una
velocidad de 11 días hábiles (88,5 hrs.) con un costo
de 3.217 Bs. Y una productividad de 23%.  La
recopilación de información requerida es la actividad
con mayor tiempo de ejecución debido a la complejidad de
obtener información en un mercado altamente competitivo, en
el cual se realizan constantemente innovaciones (Celu-Cash, Viva
pre-pago, ENTEL pre-pago, pantalla inteligente, servicio celular
fijo vía satélite, acceso a Internet vía waap).

Proceso de Promociones:

Solo se realiza un ciclo del proceso por mes con una velocidad
de 19 días hábiles (148.2 hrs. Con un costo de 6.650
Bs. Y una productividad de 23%.  Deben pasar por tres fases
en este proceso:

1.                  
La espera de aprobación del Vice-Presidente  Ejecutivo
que tarda aproximadamente 5 días hábiles.

2.                  
El desarrollo del material que
demora tres días hábiles.

3.                  
El lanzamiento de la promoción que demora tres
días hábiles.

Proceso de Administrar Productos:

Cada mes se pueden realizar dos ciclos de este proceso con una
velocidad normal de 65,65 hrs. Con un costo de 2.987 Bs. Y una
productividad del 18,5 %.  La actividad mas larga es el
desarrollo del presupuesto por parte del
Comité de Producción.

4.1.1.2.      PROCESOS DE VENDER
PRODUCTOS SEGÚN CANAL DE VENTAS

Cada uno de los procesos primarios estratégicos que
conforman este macro proceso, tiene a su vez sub-procesos
plenamente definidos, según al producto a vender en el
mercado boliviano.  Como ser:

·                    
Vender teléfonos: Venta de teléfonos celulares
móviles incluyendo la conexión al sistema celular TIGO
GSM.

·                    
Vender accesorios:  venta de accesorios para cualquier
marca y modelo de
teléfono celular.

·                    
Vender conexiones:  Venta de conexiones post-pago al sistema
TIGO GSM.

·                    
Vender conexiones pre-pago:  celu-cash y tele-2 .

Este proceso tiene una velocidad de un día y medio
hábil, suponiendo que se realiza los tres procesos de vender
productos según su canal en orden consecutivo.

El costo del proceso es de 250 Bs. Con un total de 250
actividades y una productividad del 12.98%

PROCESO DE VENDER PRODUCTOS EN SUCURSALES

La velocidad del proceso es de 3 horas con un costo de 45.5
Bs.  En su proceso de vender conexiones es el de mayor
productividad con 11.54%, en su proceso de vender pre-pago es el
de menor costo con 8.8 Bs., en tanto que su proceso de mayor
velocidad de ejecución es la vender teléfonos.

·                    
Subproceso de Vender Teléfonos:  Tiene un a velocidad
normal de 1.12 hrs. Un costo de 17 Bs., una productividad de
10.53% y una producción mensual de permisible de 143
veces.

·                    
Subproceso de Vender Conexiones:  Tiene una velocidad normal
de 55.2 minutos, un costo de 14 Bs., una productividad de 11.54%
y una producción mensual permisible de 174 veces.

·                    
Subproceso de Vender  pre-pago: Tiene una velocidad normal
de 34.8 minutos , un costo 8.8 Bs., una productividad de 5% y una
producción mensual permisible de 277 veces.

4.1.1.3.      PROCESOS DE SERVICIO AL
CLIENTE

La velocidad normal de ejecución es de 48.6 minutos, con
un costo de 225 Bs. El proceso de atender a los clientes es el de
mayor costo con 182 Bs., en tanto que el proceso de atender a los
clientes por el * 611, de menor costo, solo 6,2 Bs., el proceso
de servicios suplementarios por el * 611, es el de mayor
velocidad con 3 minutos, en tanto que el proceso de atender a los
clientes por el * 611, es el mas lento con 30 minutos y el
proceso de servicios suplementarios por el *611, es el de mayor
productividad con el 33%, en tanto que el proceso de atender a
los clientes por el *611, es el de menor productividad con
10.53%.

4.1.1.4.      PROCESOS DE OPERACIONES
DE RED

Proceso de Planificación Estratégica

La velocidad normal de ejecución es de un mes hábil,
con un costo de 7.646 Bs., una productividad de 20% y
producción mensual permisible de una vez.

Proceso de Calidad de Red

La velocidad de ejecución es de 22 hrs. Hábiles con
un costo de 668 Bs. Y una productividad de 41.18% y una
producción mensual permisible de 7 veces.

4.1.1.5.      PROCESOS DE COBRAR A
CLIENTES

La velocidad normal es de 9 días con un costo de 1.688
Bs. Y una productividad de 14.05%.  El proceso con mayor
productividad y menor velocidad es el de corte de abonados con
21%, en tanto que el de menor productividad y mayor velocidad es
el de administrar files.

Procesos de Verificaciones

Para una cantidad de 75 files, la velocidad de ejecución
es de 16 hrs. Con un costo de 302 Bs. Y una productividad de
11.76% y una producción mensual de 723 veces.

Proceso de Administrar Files

Para una cantidad de 20 files, la velocidad de ejecución
es de 32 hrs. Con un costo de 592 Bs. Una productividad de 6.52%
y una producción mensual de 97 veces.

Proceso de Corte de Abonados

Para una cantidad de 10 cortes, la velocidad de ejecución
es de 3 hrs. Con un costo de 123 Bs. Una productividad de 21.43%
y una producción mensual de 472 veces.

Proceso de Administrar Débitos

Para una cantidad de 10 débitos la velocidad de
ejecución es de 8 hrs. Con un costo de 305 Bs. Una
productividad del 20% y una producción mensual de 160
veces.

PROCESO DE FACTURAR CLIENTES

Para una cantidad de una facturación, es decir 33.218
facturas, la velocidad de ejecución es de 530 hrs. Con un
costo de 8.700 Bs.

4.2.                
PRIORIZACIÓN DE PROCESOS

.  Priorización  Según las Oportunidades y
las Amenazas

Cada una de las oportunidades y amenazas, tiene una influencia
marcada en una o más procesos primarios estratégicos y
también en las metas del proyecto.  De todos los
procesos afectados existen tres procesos principales que se
pueden recrear para aprovechar las oportunidades de transformar
las amenazas en oportunidades, con el fin de alcanzar las metas y
que la visión de la empresa sea realidad en el tiempo
establecido, de acuerdo a lo siguiente:

1.                  
Recrear el proceso de vender productos (sucursales)

2.                  
Mejorar el proceso de promociones

3.                  
Recrear el proceso de vender productos (free lancers)

4.                  
Recrear el proceso de vender productos (ejecutivos de
cuentas)

5.                  
Recrear el proceso de atender a los clientes personalmente

6.                  
Mejorar el proceso de calidad de red

7.                  
Mejorar el proceso de planificación estratégica

8.                  
Recrear el proceso de facturar

PRIORIZACIÓN SEGÚN
LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

Se utiliza tres componentes para determinar la prioridad de
recreación de los procesos primarios estratégicos, los
que son:

a.                  
Impacto: La contribución actual  y potencial de cada
proceso a las metas de la empresa

b.                  
Magnitud: Los recursos que consume o utiliza cada uno de los
procesos.

c.                  
Alcance:  El tiempo, el costo, el riesgo y el cambio social
implícito en la reingeniería del proceso.

4.3.                
MODERNIZACIÓN DE LOS PROCESOS ESTRATéGICOS QUE GENERAN
VALOR PARA EL CLIENTE