Reingeniería aplicada a una empresa de telecomunicaciones (página 3)

Los procesos que
se van a modernizar son los siguientes:

1                                            
Procesos de vender productos en
sucursales

2                                            
Procesos de vender productos free lancers.

3                                            
Procesos de vender productos ejecutivos de cuentas

4                                            
Proceso de
facturar a los clientes.

5                                            
Proceso de atender a los clientes.

6                                            
Proceso de servicios
suplementarios por el *611

7                                            
Proceso de atender clientes personalmente.

4.3.1 RECREACIÓN DEL PROCESO DE VENDER PRODUCTOS EN
SUCURSALES

Paradigmas Identificados:

·                    
El cliente necesita
ayuda para llenar los documentos
del  profile bajo el supuesto de que no puede llenar sus
datos en el
formulario por que no entiende como hacerlo.

·                    
Cuando se atiende a un cliente no se puede atender a otro al
mismo tiempo.

·                    
Cuando hay muchos clientes el encargado de sucursal pide ayuda a
su relevo, si solo esta disponible, en el caso de que no lo este,
pide ayuda el Free Lancer más cercano.

·                    
Cuando un cliente reclama por el servicio o por
que su teléfono esta funcionando incorrectamente,
el encargado de sucursal lo deriva al gerente
regional si no puede solucionar el problema.  Solo si se
trata de problemas
complejos, se deriva al cliente al centro de servicio al
cliente.

INTERACCIÓN CON EL CLIENTE

El tiempo que demora en desarrollarse el proceso de vender
productos, es bastante lento para la paciencia del cliente
común de la empresa, lo que
esta ocasionando un resentimiento por parte de los abonados y
futuros abonados hacia TIGO GSM.  Es
imperativo disminuir la velocidad
normal del  proceso, incrementar la calidad del
costo operativo
para la empresa del
mismo.

4.3.2 MODELACIÓN DEL PROCESO RECREADO DE VENDER
PRODUCTOS EN SUCURSALES

Cambio Paradigmático

·                    
El cliente puede llenar los documentos del pro file por que los
formularios
son sencillos de llenar.

·                    
Cuando se atiende a un cliente no se puede atender a otro al
mismo tiempo.

·                    
Cuando hay muchos clientes el encargado de sucursal pide ayuda a
su relevo, si solo esta disponible, en el caso de que no lo este,
pide ayuda el Free Lancer mas cercano.

·                    
Cuando un cliente reclama por el servicio y por que
teléfono esta funcionando incorrectamente, el encargado de
sucursal lo deriva al centro de servicio al cliente.

Interacción con el Cliente

El cliente, ya no puede esperar tanto tiempo para ser
atendido, puesto que el tiempo para vender un teléfono se
reduce en 38%, el tiempo de vender accesorios se reduce en 13%,
el tiempo de vender conexiones se reduce en 46% y el tiempo de
vender pre-pago  se reduce en 14%, esto origina una
reducción de velocidad normal de un 30%.

4.3.3 RECREACIÓN DEL PROCESO DE  VENDER 
PRODUCTOS FREE LANCERS

·                    
El cliente necesita ayuda para llenar los documentos del profile,
bajo el supuesto que no puede llenar sus datos en los formularios
por que no entiende como hacerlo. 

·                    
La conexión del teléfono celular, se realiza
después de 24 hrs. De realizada la venta.

·                    
Cuando un cliente reclama por el servicio, el free lancers, si no
puede solucionar el problema lo deriva al centro de servicio al
cliente.

INTERACCIÓN CON EL CLIENTE

El mayor problema de free lancers, es la distancia que tiene
que movilizarse para atender a un cliente, sin embargo, llega a
la cita a la hora acordada.  El tiempo que tarda en
realizarse la conexión es de 24 horas por políticas
empresariales, esta ocasiona una insatisfacción no
reconocida en el cliente.

4.3.4         
MODELACIÓN DEL PROCESO RECREADO DE VENDER PRODUCTOS FREE
LANCERS

Cambio Paradigmático

·                    
El cliente puede llenar los documentos del pro file por que los
formularios son sencillos de llenar.

·                    
L conexión del  teléfono, se realiza el mismo
día de la venta del producto.

·                    
Cuando un cliente reclama por el servicio el free lancers, si no
puede solucionarlo lo deriva al centro de servicio al
cliente.

Interacción con el Cliente

El cliente ya no puede esperar tanto tiempo para ser atendido,
puesto que el tiempo para vender un teléfono se reduce a
un 28% de 149 a 108 minutos, el tiempo de vender accesorios se
reduce en un 23% de 87 a 66 minutos, el tiempo de vender
conexiones se reduce en 49% de 124 a 63 minutos y el tiempo de
vender pre-pago se reduce en 37% de 189 a 119 minutos, esto
origina una reducción de la velocidad normal del proceso
de 44%, que sería de 412 a 232 minutos.

4.3.5         
RECREACIÓN DEL PROCESO DE VENDER PRODUCTOS EJECUTIVOS DE
CUENTAS

Paradigmas Identificados

·                    
El cliente necesita ayuda para llenar los documentos del 
pro file bajo el supuesto de que no puede llenar sus datos en el
formulario por que no entiende como hacerlo

·                    
La conexión del teléfono celular se realiza
después de 24 horas de realizada la venta.

·                    
Cuando un cliente reclama por el servicio, el ejecutivo de
cuentas si no
puede solucionar el problema deriva al cliente al centro de
servicio al cliente.

Interacción con el Cliente

El mayor problema del ejecutivo de cuentas, es la distancia
que tiene que movilizarse para atender a los clientes, sin
embargo llega a la cita a la hora acordada.

El tiempo que tarda la conexión del teléfono es
de 24 horas por políticas empresariales, esto causa una
insatisfacción no reconocida en el cliente.

NUEVO SISTEMA DE
ATENCIÓN AL CLIENTE

El nuevo sistema permite interactuar tonel cliente en forma
directa eliminando el tiempo que tiene para esperar ser atendido.
Se lleva el servicio a la casa del cliente y a  los lugares
frecuentes.

4.4. MODERNIZACIÓN DEL PROCESO CLAVE DE 
FACTURAR A LOS CLIENTES.

4.4.1. REDACCIÓN DEL PROCESO DE FACTURAR A LOS
CLIENTES

PARADIGMAS IDENTIFICADOS

1.   La forma en la cual el courrier realiza la
parte del trabajo de
repartir las facturas que le corresponde absolutamente solo de
ellos

2.   Las facturas deben ser entregadas antes
del día cinco de cada mes

3.    Los reclamos de facturas mal
impresas , con direcciones erróneas o cuentas
subdimensionadas o sobredimensionadas es responsabilidad absoluta del departamento de
Sistemas de la
empresa

4.   Las facturas deben ser entregadas por el
Courrier en forma personal al
cliente recabando su firma como constancia de  que la
recibió.

INTERACCIÓN CON EL CLIENTE

La responsabilidad de la mala calidad en las facturas se debe
principalmente a direcciones erróneas y fallas en el monto
de facturación. Algunas veces las facturas son devueltas
por el Courrier  por no haber sido posible entregarlas en
forma personal a los clientes.

RENDIMIENTO DEL PROCESO

Productividad:              
 
24.08%                                 
bajo

Velocidad
normal:          
32782.44
minutos                  
bajo

Costo proceso:    8700.1
bolivianos                   
bajo

Actividades:                 
 
51                                         
moderado

El rendimiento del proceso es bajo.

4.5. DISEÑO SOCIAL

Se especifica las dimensiones sociales generando descripciones
de la
organización y de dotación de personal, cargos,
planes de carrera e incentivos que se
emplean en los procesos recreados en la etapa del diseño
térmico. Con el diseño técnico se produce
para la interacción de los elementos social y
técnico.

4.5.1. FACULTAR A LOS EMPLEADOS

Se pretende cambiar la responsabilidad, la autoridad,
el
conocimiento, las destrezas y los instrumentos que sé
necesitan para capacitar al personal que tiene contacto con el
cliente, a fin de que desempeñe sus deberes correctamente
desde la primera vez y pueda ser el elemento clave para que los
procesos recreados se desarrollen con calidad y sinergia.

Empleos y responsabilidades establece la forma en la cual se
realiza la facultación a los empleados que participan en
los procesos diseñados. Esto se realiza estableciendo
nuevas responsabilidades y autoridad a los empleos existentes.
Esto implica definir y establecer los conocimientos, destrezas y
herramientas
necesarias para el personal, de tal forma que la parte social
trabaje en sinergia con la técnica del proceso.

4.5.2. DEFINICIÓN DE DESTREZAS Y NECECIDADES DEL
PERSONAL

PROCESO DE VENDER PRODUCTOS EN SUCURSALES

· Gerente regional trabaja ocho horas diarias

· Dos encargados de sucursal con una carga laboral de cuatro
horas diarias cada uno

  rotando cada día entre los turnos de la
mañana y la tarde.

· Cada Encargado de Sucursal es responsable del proceso
de vender productos

· El Guardia se responsabiliza de ofrecer seguridad en la
Sucursal.

PROCESO DE VENDER PRODUCTOS FREE LACER

· Free Lancer no tiene horario, pero debe
reportarse por lo menos dos veces al día con el
Gerente regional para analizar el proceso de las ventas y
recoger la lista de posibles clientes.

· Free Lancer gana una comisión de
US $ 20.- por venta realizada, US $ 10.- por conexión, US
$ 5.- por la venta de accesorios y Celu Cash

· Gerente Regional tiene carga de ocho
hora diarias . debe proporcionar una lista de posibles clientes y
analizar el progreso de cada Free Lancer.

PROCESO DE VENDER PRODUCTOS EJECUTIVOS DE CUENTAS

· Gerente de Ventas Corporativas tiene
carga de ocho horas diarias . debe proporcionar una lista de
posibles clientes y analizar el progreso de su gente

· Ejecutivo de Cuentas no tiene horario
,pero debe reportarse por lo menos dos veces al día con el
gerente Regional para analizar el progreso de las ventanas y
recoger la lista de posibles clientes.

· Ejecutivo de Cuentas gana una
comisión de US $ 20.- por venta realizada,

US $ 10.- por conexión, US $ 5.- por la
venta de accesorios de Celu Cash.

PROCESO DE FACTURAR CLIENTES

· Jefe de Sistemas tiene una carga horaria de ocho
horas. Exceptuando los días

  de  facturación que se extiende a 13
horas.

· Gerente del CSC tiene una carga laboral de ocho horas
por día.

· Gerente de Facturación tiene una carga laboral
de ocho horas por día.

· Asistente de Facturación tiene una carga
laboral de ocho horas por día.

· Contador tiene una carga laboral de ocho horas por
día.

SISTEMA DE ATENDER AL
CLIENTE         

· Gerente del CSC tiene una carga laboral de ocho horas
diarias

· Tres Asistentes de Sistemas que trabajan en tres
turnos de cada día de ocho

  horas cada uno.

· Operadores con Clientes trabajan cuatro horas cada
día, rotando los turnos

  en forma intercalada.

4.6. REDISEÑO DE FRONTERAS
ORGANIZACIÓNALES

Para que la eficiencia y la
calidad de los progresos mejore continuamente es necesario que el
número de fronteras organizacionales que cruzan sea lo
más resumido posible. Está mejora se produce
automáticamente porque se reduce el esfuerzo adicional de
traspasar trabajo, comunicarse ,protegerse de si mismo , etc.
Simultáneamente cada frontera que
cruce el proceso crea oportunidades de error, de desacuerdo, de
malentendidos, de malas interpretaciones, malas comunicaciones, errores de transcripción,
etc. En consecuencia cuanto menos fronteras, menor esfuerzo y
más calidad.

4.6.1. DISEÑO DE INCENTIVOS

Al diseñar un sistema de incentivos se pretende
concentrar las metas individuales, organizacionales y del proceso
definido incentivos que motiven a la gente para hacer la
transición a los nuevos procesos,  se utiliza el
sistema planteado por Manganelli y Klein que se presenta a
continuación:   

   INCENTIVOS

                                                                      1.
Satisfacción Al cliente

 MEDIDAS DE
RENDIMIENTO                         
2. Calidad del trabajo

                                                                      3.
Velocidad del proceso

 RECONOCIMIENTO AL
EMPLEADO               
1. Empleado del mes

 BASE DE LA
ADJUDICACIÓN                        
Rendimiento de grupo

 ESTRUCTURA DE
LA
ADJUDICACIÓN           
Calidad
uniforme          
      %del suelo

 PROGRAMA DE
PAGOS                                       
Anual                    
     Mensual

CAPÍTULO 5

TRANSFORMACIÓN

Se produce el diseño técnico de la
implementación de los procesos recreados en la etapa de
diseño técnico y social con mecanismos de cambio
continuo.

IMPLEMENTACIÓN DE TECNOLOGÍA
HABILITANTE

El departamento de sistemas en coordinación con BYTES S.A. realizan las
modificaciones en el sistema AS/400  para obtener el
soporte tecnológico que sirva como plataforma para la
implementación de los procesos recreados.

La implementación de la tecnología para la
parte técnica del sistema de atender a los clientes se
realizara mediante la subordinación de la empresa Hiper
Bolivia (HB)
.

5.1. CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

La capacitación está orientada en la
operación, administración y mantenimiento
de los procesos recreados, justo a tiempo
para que el personal asuma sus responsabilidades dentro la nueva
estructura. Para lograr estas metas se desarrollo el
diseño de un plan de
capacitación y de los programas que se
utilizaran para aplicar el diseño social de los nuevos
procesos.

El plan abarca un periodo de cuatro semanas y cuatro cursos
dictados por los Gerentes de cada Área y apoyados por el
facilitador del proyecto. Los
cursos se detallan en los siguientes esquemas: 

CAPÍTULO 6

CONCLUSIONES

Se produce el diseño de la implementación
de los procesos recreados en la etapa de diseño
técnico y social con mecanismos de cambio
continuo.

1.    El mercado boliviano
en telefonía de celulares es bastante
competitivo con innovaciones constantes introducidas por las
empresas del
sector con el propósito de obtener mayor posicionamiento ,
los que obliga a TIGO S.A. a tomar acciones
preactivas y pensar en el futuro con una visión integral
que permita planificar estrategias de
negocios para
dominar el mercado. Bajo este contexto y considerando las
debilidades organizacionales, las oportunidades en el mercado y
la cultura
empresarial se justifica a recrear y/o modernizar los procesos
estratégicos que generan valor para el
cliente.

2.   Se diagnostico el entorno interno estableciendo
: 1) el clima
organizacional ;

2) La visión, misión u
el posicionamiento actual (que cambio como fruto de la
aplicación de la reingeniería) ; y  3) Los recursos
humanos , logísticos y operativos de la organización. También se diagnostico
el entorno externo: 1) evaluando, definiendo y modelando a los
clientes; 2) Los proveedores;
3) La aplicación de Outsoursig; y 4) El ambiente
competitivo de la empresa. Se genero la
matriz FODAP
(FORTALEZAS-OPORTUNIDADES-DEBILIDADES-AMENAZAS-PROBLEMAS) que se
utiliza como herramienta estratégica para obtener el
direccionamiento del cambio.

3.    Se estableció una nueva
visión misión y posicionamiento para dar un nuevo
rumbo a la empresa y orientarla al siglo XXI como una entidad
preactiva y no reactiva. Se elaboro un plan de cambio que se
fundamente en herramientas de comunicación y intervención para
eliminar la resistencia al
cambio.

4.    El alcance de los objetivos del
proyecto: (Reducir el tiempo en 30% , el costo en 40% e
incrementar la calidad en 40% ) de la cadena de
valor bajo una visión holistica se fue del 70% Pero si
se considera proceso por proceso recreado se logro tener un
impacto en el rendimiento hasta el 177%, lo que implica que el
resultado de la modernización fue exitoso logrando
prácticamente las metas trazadas .

5.   De los 246 procesos relevados  Se
definió la cadena de
valor agrupándolos en 6 magro procesos: 1) Proceso de
obtención de clientes; 2) Proceso de vender productos
según canal de ventas; 3) Proceso de servicio al cliente;
4) Proceso de operaciones de
red; 5) Proceso
de cobrar clientes 6) Proceso de facturar clientes.

6.   La modelación de los procesos
utilizando las medidas de rendimiento mostraron el rendimiento
actual de los procesos primarios estratégicos de la cadena
de valor nos permitió priorizar y escoger los que
tenían que ser recreados para incrementar la eficiencia,
adaptabilidad, flexibilidad y productibilidad de la cadena de
valor estos procesos son:

· Proceso de vender productos en sucursales

· Proceso de vender productos free lansers

· Proceso de vender productos ejecutivos de cuentas

· Proceso de facturar a los clientes

· Proceso de atender a los clientes por el *611

· Proceso de servicios suplementarios por el *611

· Proceso de atender a los clientes personalmente.

7.   En la recreación
de los procesos se considero el direccionamiento del cambio, la
tecnología habilitante, el apoyo necesario y la dificultad
de implementación.

8.    Se eliminaron paradigmas, se
estableció un nuevo sistema de interacción con el
cliente. La cadena de valor fue reducido en 20% la velocidad del
siglo en un 15% el costo, se eliminaron 51 actividades y se
incremento la productividad en
un  28% logrando un nivel de éxito
en el rendimiento global de la cadena.

9.     Se desarrollaron planes de
implementación y un diseño social que permita la
introducción con el menor resistencia
posible a los nuevos procesos por parte del personal. De esta
forma solo queda el realizar la mejora continua hasta que se
presente un  cambio en el ambiente competitivo tan
drástico de ocasiones un re direccionamiento en la
estrategia
global de la empresa que justifique realizar otro salto
quántico.

Autor:

Ing. Erick Ali Valencia

MATERIA: REINGENIERÍA DE EMPRESAS

DOCENTE: MSc. Ing. MARIO ESPINOZA

La Paz, Bolivia.