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Aplicación de Recursos Humanos, Selección del Personal y Evaluación del desempeño (página 2)




Enviado por Laura Sembrena 



Partes: 1, 2

Los objetivos de la Gestión de Recursos Humanos son:

·         Crear,
mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos, con habilidad y
motivación para realizar
los objetivos de la organización.

·         Crear,
mantener y desarrollar condiciones organizacionales de
aplicación, desarrollo y satisfacción
plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos
individuales.

·        
Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos
disponibles.

Condiciones necesarias para diseñar e implementar un
SGRH

•          
Claridad en los objetivos propuestos y coincidencia entre los
estratégicos y los individuales.

•          
Esfuerzo global planificado de cambio que involucre y
comprometa a todos los trabajadores.

•          
Participación activa  de los cuadros de
dirección

•          
Prioridad para los elementos de necesidad inmediata y que
satisfagan las expectativas del personal

Ventajas

•          
Mejoramiento de la organización, planificación y control  de los recursos
humanos.

•          
Brinda claridad a los trabajadores sobre los objetivos y funciones que se deben 
alcanzar

•          
Mejora el clima y ambiente de trabajo.

•          
Sistemas salariales en
correspondencia con la actividad que se desarrolla.

•          
Incremento de la motivación de los
trabajadores

•          
Mayor integración.

Subsistemas del SGRH

•          
Planificación: Su objetivo es determinar las
necesidades de personal, actuales y perspectivas, que permitan el
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa.

•          
Organización: Su objetivo es dotar a la Empresa de la flexibilidad
organizativa necesaria.

•          
 Selección de personal: Su objetivo es definir
políticas y practicas de
incorporación del personal idóneo a la
Empresa. 

•          
Formación: Su objetivo es dotar al personal de
conocimientos , capacidades y valores para mantenerlos en un
alto desempeño y
desarrollarlo. 

•          
Evaluación: Su objetivo es evaluar integralmente el
comportamiento laboral en un periodo dado y
compararlos.

•          
Promoción y desarrollo: Su objetivo es posibilitar la
plena realización profesional de cada trabajador.

•          
Retribución y estimulación: Su objetivo es
determinar las compensaciones al trabajo y a los 
resultados  alcanzados.

•          
Seguridad, salud y condiciones de trabajo: El
principio fundamental es la participación de los
trabajadores en la identificación, prevención y
mejoramiento de las condiciones de trabajo.  

•          
Comunicación e información: Su objetivo
es proporcionar la información necesaria mediante sistemas y
vías de comunicación.

CAPÍTULO I.

Selección del Personal
y
Evaluación del
Desempeño

En el presente capítulo haremos una referencia
teórica sobre dos de los subsistemas expuestos
anteriormente, Selección del Personal y
Evaluación del Desempeño.

Selección del Personal

Tradicionalmente, la selección de personal se
define como un procedimiento para encontrar al
hombre que cubra el puesto
adecuado, es decir escoger entre los candidatos reclutados a los
más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la
empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el
rendimiento del personal.

 Pero, ¿qué significa adecuado? Para contestar,
esta pregunta cabría considerar las diferencias individuales
o sea, tener en cuenta las necesidades de la organización y
su potencial humano así como la satisfacción que el
trabajador encuentra en el desempeño del puesto.

Como paso previo a la selección técnica de
personal, resulta obligado conocer la filosofía y
propósitos de la organización, así como los
objetivos generales departamentales, seccionales, etc., de la
misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoración de los
recursos existentes y la plantación de los que van a ser
necesarios para alcanzar esos  objetivos, y que comprende la
determinación de las necesidades presentes y futuras en
cuanto a cantidad y calidad.

La selección del Personal tiene como
objetivos:

n       Definir políticas y
programas para garantizar la
incorporación del personal idóneo a la entidad.

n       Seleccionar candidatos
adecuados para  el  acceso,  los 
traslados,  las promociones y  las 
actividades  de formación y desarrollo.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

·        
Principio básico Idoneidad demostrada.

·        
Necesario, factible y costeable. Es una inversión

·         Debe
ser permanente y planificado, tanto para el nuevo ingreso
como los movimientos internos y los planes de formación.

·        
Proceso estructurado,
flexible, dinámico y específico
para cada puesto y
entidad

·         Se
realiza por personal calificado y entrenado.

·        
Considera junto a los requisitos calificatorios y
extracalificatorios los relativos a los riesgos y
exigencias fisiológicas y
psicológicas.

·         Esta
integrado al resto de los subsistemas del Sistema de Dirección de los Recursos
Humanos.

El proceso de selección se inicia cuando se presenta una
vacante, se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a
realizar o puesto a desempeñar, que puede ser de nueva
creación, o debido a imposibilidad temporal o permanente de
la persona que lo venia
desempeñando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante,
deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del
trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el
personal existente y, solo en caso de no ser posible, se
solicitara que se cubra.

Recibida la necesidad de personal, se recurrirá al
análisis y
evaluación de puestos, con el objeto de determinar los
requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el
puesto eficientemente, así como el salario a pagársele. En caso
de no existir dicho análisis y evaluación, deberá
procederse a su elaboración para poder precisar que se necesita
y cuanto se pagará.

A continuación pasamos al reclutamiento que es en
esencia un sistema de información mediante el cual la
organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar.
Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de
candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso
de selección. Además, la función del reclutamiento es
suministrar la selección de materia prima básica
(candidatos) para su funcionamiento.

El siguiente paso consiste en la localización, en el
inventario de recursos
humanos, de las personas que, prestando actualmente sus servicios en la
organización, reúnen los requisitos establecidos, lo
cual permitirá proporcionar los elementos que conocen la
organización,  y de los cuales se conocen la
actuación que han tenido en el tiempo que tienen que prestar
sus servicios.

Esto disminuirá el periodo de entrenamiento y, lo más
importante, contribuirá a mantener alta la moral del personal que ya
trabaje en la organización, al permitir que cada vacante
signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.

De no existir  personas en la organización que
reúnan los requisitos establecidos entonces
recurriríamos  a las fuentes de reclutamiento
externas,   entre las alternativas más conocidas y
usuales se tiene:

Solicitudes Espontáneas

Que corresponde a las personas que acuden a la
organización en busca de empleo y que a menudo responden a
los avisos de " se solicita gente " ubicados en el lugar de
trabajo. Es poco costoso.

Referencias del empleado

Cuando uno de los empleados que forma parte de la
organización, recomienda a unos de sus familiares, amigos,
parientes como un candidato al puesto de trabajo.

Publicidad

Es uno de los métodos de comunicación
con más frecuencia para cualquier tipo de trabajo, es a
través del periódico. Considerando que
el anuncio no solo los observan las personas que buscan empleo,
sino también los aspirantes esperados en el futuro, los
clientes y la comunidad. Además hace
posible que el aspirante se autoseleccione, es decir si él
ve que cumple con los requerimientos, se presenta, de lo
contrario, no.

Será determinante en la efectividad del reclutamiento la
anticipación con que hayan sido planeadas las
necesidades.  Esto permite escoger el mejor personal
disponible   en el mercado de trabajo, planear  e
iniciar los programas entretenimiento en tiempo oportuno y cubrir
las vacantes con la anticipación solicitada.

Una vez que se ha decidido para qué  se está
seleccionando, debe decidirse qué técnicas de selección e
información hay que recopilar y utilizar. Entonces se puede
decir que uno de los objetivos es encontrar cosas que se puedan
medir antes de ser contratados los aspirantes, como por ejemplo:
Se considerarán las experiencias de trabajo anteriores, se
entrevistarán a los postulantes, quién conducirá
la entrevista, se
realizarán pruebas especificas tanto de
conocimiento como de
capacidades mentales, etc.

Entre las técnicas de selección tenemos:

Solicitudes de Empleo y currículos

La primera pieza de información que proporciona la
mayoría de los candidatos al puesto de trabajo es un resumen
escrito de sus características personales. Generalmente, los
directores y profesionales proporcionan esta información en
forma de currículum y una carta explicativa, aun cuando
también para estas personas la solicitud de empleo sea una
parte típica del proceso. Los seleccionadores examinan estos
documentos en busca de
información de selección que resulte útil. Las
solicitudes de empleo es una especie de registro y a la vez permiten
estar al día acerca de las características de los
aspirantes para el empleo conforme ocurran las vacantes de empleo
futuras. Además , las solicitudes suelen plantear una serie
de preguntas sobre el aspirante, que pueden usarse para juzgar la
conveniencia ,entre ellas tenemos: Nombre , domicilio, edad,
servicio militar educación, habilidades, teléfono, nacionalidad, información
del trabajo que se desea postular, referencias

Entrevistas

Se puede afirmar  que la entrevista siempre forma parte
de la selección del empleado..

Cuando se elabora y pone en práctica de manera
cuidadosamente, tiene un valor potencial más
grande que lo que antes se creía. Las entrevistas pueden ser no
estructuradas, en las cuales el entrevistador tienen toda la
libertad para cubrir cualquier
área ; semiestructuradas, en donde el entrevistador prepara
las preguntas importantes con anticipación, pero se le
permite probar aquellas áreas  que parecen 
merecer mayor investigación ; o
estructuradas, en las que las preguntas del entrevistador y 
a menudo su secuencia, se preparan con anticipación, y en
ocasiones el entrevistador llena un formulario en donde indica
las respuestas del aspirante a las preguntas. Aunque implica
costos adicionales de
procedimiento y desarrollo.

Pruebas de Capacidad

Por medio de estas pruebas se estiman las capacidades
específicas o potenciales de los individuos. A menudo a
estas se les conoce como pruebas de APTITUD, y constan de
medidas, con lápiz y papel, de las capacidades intelectuales, la
precisión de las percepciones, las capacidades
mecánicas y espaciales y las habilidades motoras. A la vez
estas pruebas indican qué cosas podría ser capaces de
desempeñar una persona, dad su experiencia o formación
apropiadas. Los costos de administrarlas son bajo al igual que su
procesamiento, no así el de crear una nueva prueba.

Pruebas de conocimiento del puesto de trabajo, muestras
de trabajo y ensayos de trabajo

Mediante el análisis de trabajo se detectan problemas acerca del
conocimiento que sobre él se tiene, a fin de identificar los
factores o reglas claves que los titulares del puesto de trabajo
deben conocer para desempeñarlo. Las muestras de trabajo son
réplicas o simulaciones de los comportamientos reales en el
sitio de trabajo, por ejemplo taquigrafiar un documento
determinado. Quizás el examen de conocimiento de trabajo
más realista sea seleccionar a los empleados durante
periodos de prueba en el puesto de trabajo.

 Una vez culminada la aplicación de las
técnicas de selección se pasará a determinar a los
candidatos con mejores condiciones, que cumplen con los
requerimientos exigidos por la organización y de todos ellos
se seleccionará a aquel que sea más capaz para ocupar
el puesto o cargo vacante.

Pasando por último a la etapa de incorporación al
centro en la cúal se le da una explicación al candidato
seleccionado y se le orientan todos los documentos necesarios a
presentar y se le realiza su contrato

Evaluación del Desempeño

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento
global del empleado. La mayor parte de los empleados procura
obtener retroalimentación sobre
la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen
a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el
desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.

Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son
necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y
sistemático de retroalimentación, el departamento de
personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden
lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar
los procedimientos de reclutamiento,
selección y orientación. Incluso las decisiones sobre
promociones internas, compensaciones y otras más del
área del departamento de personal dependen de la
información sistemática y bien documentada disponible
sobre el empleado.

Además de mejorar el desempeño, muchas
compañías utilizan esta información para
determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de
evaluación puede también identificar problemas en el
sistema de información sobre
recursos humanos. Las personas que se desempeñan de manera
insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de
selección, orientación y capacitación, o puede
indicar que el diseño del puesto o los
desafíos externos no han sido considerados en todas sus
facetas.

Una organización no puede adoptar cualquier sistema de
evaluación del
desempeño. El sistema debe ser válido y confiable,
efectivo y aceptado.

El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el
desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a
los empleados y al departamento de personal.

Por norma general, el departamento de recursos humanos
desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de
todos los departamentos. Esta centralización obedece a
la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el
departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes
para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes,
supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro
de cada categoría para obtener resultados utilizables.
Aunque es el departamento de personal el que diseña el
sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la
evaluación misma, que en la mayoría de los casos es
tarea del supervisor del empleado.

Ventajas de la evaluación del
desempeño.

  • Mejora el desempeño, mediante la
    retroalimentación.
  • Políticas de compensación: puede ayudar a
    determinar quiénes merecen recibir aumentos.
  • Decisiones de ubicación: las promociones,
    transferencias y separaciones se basan en el desempeño
    anterior o en el previsto.
  • Necesidades de capacitación y desarrollo: el
    desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de
    volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
  • Planeación y desarrollo de la carrera profesional:
    guía las decisiones sobre posibilidades profesionales
    específicas.
  • Imprecisión de la información: el desempeño
    insuficiente puede indicar errores en la información sobre
    el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o
    cualquier otro aspecto del sistema de información del
    departamento de personal.
  • Errores en el diseño del puesto: el desempeño
    insuficiente puede indicar errores en la concepción del
    puesto.
  • Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se
    ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden
    ser identificados en las evaluaciones.

Responsabilidad por la evaluación del
desempeño

La responsabilidad por el
desarrollo del programa, el procesamiento de la
información, la medición y el seguimiento
del desempeño humano es atribuida a diferentes órganos
dentro de la empresa, de acuerdo con las políticas de
personal desarrolladas.

 El ente central en este proceso es sin duda alguna el
departamento de Recursos Humanos, como órgano asesor de
la administración en
materia relacionada al
capital humano. No obstante,
el desarrollo de un programa de esta naturaleza exige el
involucramiento de todos los niveles de la organización,
iniciando por la alta dirección.

Amplitud temporal de la evaluación del
desempeño

La experiencia indica que lo más recomendable es aplicar
la evaluación del desempeño semestralmente; sin embargo
algunas empresas optan por aplicarla
anual o trimestralmente. Esto depende del tipo de empresa y del
estilo gerencial de su alta dirección.

Se debe recordar que la evaluación del desempeño es
un proceso continuo que es alimentado por la Clasificación
de Puestos y abastece el modelo de Capacitación y
el de Reclutamiento y Selección de Personal.

Preparación de las evaluaciones del
desempeño.

El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y
confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto.
Los sistemas de evaluación deben estar directamente
relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Es
necesario que tengan niveles de medición o estándares
completamente verificables.

Por directamente relacionados con el puesto se entiende
que el sistema califica únicamente elementos de importancia
vital para obtener éxito en el puesto. Si la
evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez.
Se entiende que la evaluación es práctica cuando
es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado
puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto.

Un sistema estandarizado para toda la organización es muy
útil, porque permite prácticas iguales y
comparables.

Métodos para reducir las distorsiones: cuando es
necesario el empleo de métodos subjetivos para la
medición del desempeño, los especialistas en personal
pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante
capacitación, retroalimentación y una selección
adecuada de técnicas de evaluación.
Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre
técnicas basadas en el desempeño durante el pasado y
las que se apoyan en el desempeño a futuro.

Métodos de evaluación basados en el
desempeño durante el pasado.

Los métodos de evaluación basados en el
desempeño pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que
ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su
desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que
ocurrió. Las técnicas de evaluación más
comunes son:

  1. Escalas de puntuación: el evaluador debe
    conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del
    empleado en una escala que vaya de bajo a alto.
    La evaluación se basa únicamente en las opiniones de
    la persona que confiere la calificación. Se acostumbra
    conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir
    la obtención de varios cómputos. Algunas empresas
    acostumbran vincular la puntuación obtenida a los
    incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su
    desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores
    requieren poca capacitación y se puede aplicar a grupos grandes de empleados.
    Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan
    distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este
    tipo; se eliminan aspectos específicos de desempeño
    de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La
    retroalimentación también se ve menoscabada, porque
    el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos
    deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una
    evaluación de carácter tan
    general.
  2. Lista de verificación: requiere que la persona
    que otorga la calificación seleccione oraciones que
    describan el desenvolvimiento del empleado y sus
    características. El evaluador suele ser el supervisor
    inmediato. Independientemente de la opinión del
    supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a
    los diferentes puntos de la lista de verificación, de
    acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el
    nombre de lista de verificación con valores. Estos
    valores permiten la cuantificación. Si en la lista se
    incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una
    descripción precisa del desempeño del empleado. A
    pesar de que este método es práctico y
    estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general
    reduce el grado de relación que guarda con el puesto
    específico. Las ventajas son la economía, la facilidad
    de administración, la
    escasa capacitación que requieren los evaluadores y su
    estandarización. Las desventajas son la posibilidad de
    distorsiones, interpretación
    equivocada de algunos puntos y la asignación inadecuada de
    valores por parte del departamento de personal, además de
    la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.
  3. Método de selección forzada: obliga al
    evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del
    desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que
    encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de
    carácter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador
    debe seleccionar la afirmación más descriptiva a
    partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las
    variantes, los especialistas agrupan los puntos en
    categorías determinadas de antemano, como la habilidad de
    aprendizaje, el
    desempeño, las relaciones interpersonales.
    El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos
    aspectos se puede computar sumando el número de veces que
    cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los
    resultados pueden mostrar las áreas que necesitan
    mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones
    introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y se
    adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es práctico
    y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de
    carácter general en que se basa pueden no estar
    específicamente relacionadas con el puesto. Ello puede
    limitar su utilidad para ayudar a los
    empleados a mejorar su desempeño. Un empleado puede
    percibir como muy injusta la selección de una frase sobre
    otra.
  4. Método de registro de acontecimientos
    críticos:
    requiere que el evaluador lleve una
    bitácora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador
    consigna las acciones más destacadas (positivas o
    negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o
    acontecimientos tienen dos características: se refiere
    exclusivamente al período relevante a la evaluación,
    y se registran solamente las acciones directamente imputables
    al empleado, las acciones que escapan a su control sólo se
    registran para explicar las acciones que lleva a cabo el
    evaluado. Es útil para proporcionar retroalimentación
    al empleado. Reduce el efecto de distorsión por
    acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende
    de los registros que lleve el
    evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos
    incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el
    nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de
    evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto
    ocurre, se presenta el efecto distorsión que ejercen los
    acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va
    registrando todos los acontecimientos, el empleado puede
    considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se
    prolonga demasiado.
  5. Escalas de calificación conductual: utilizan el
    sistema de comparación del desempeño del empleado con
    determinados parámetros conductuales específicos. El
    objetivo es la reducción de los elementos de
    distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de
    desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas
    de diseñadores del puesto, otros empleados y el
    supervisor, se determinan parámetros objetivos que
    permiten medir el desempeño. Una seria limitación del
    método radica en que el método sólo puede
    contemplar un número limitado de elementos conductuales
    para ser efectivo y de administración
    práctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene
    actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la
    efectividad de este enfoque.
  6. Método de verificación de campo: un
    representante calificado del personal participa en la
    puntuación que conceden los supervisores a cada empleado.
    El representante del departamento de personal solicita
    información sobre el desempeño del empleado al
    supervisor inmediato. A continuación, el experto prepara
    una evaluación que se basa en esa información. La
    evaluación se envía al supervisor para que la
    verifique, canalice y discuta primero con el experto de
    personal y posteriormente con el empleado. El resultado final
    se entrega al especialista de personal, quien registra las
    puntuaciones y conclusiones. La participación de un
    personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la
    comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este
    método sea caro y poco práctico. Una variante se
    emplea en puestos donde la evaluación del desempeño
    puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los
    expertos provienen del área técnica como del
    departamento de personal. Los exámenes pueden ser de
    muchos tipos y para que sean útiles deben ser confiables
    además de estar validados.
  7. Métodos de evaluación en grupos: los
    enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en
    varios métodos que tienen en común la
    característica de que se basan en la comparación
    entre el desempeño del empleado y el de sus
    compañeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones
    son conducidas por el supervisor. Son muy útiles para la
    toma de decisiones sobre
    incrementos de pago basados en el mérito, promociones y
    distinciones, porque permiten la ubicación de los
    empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados
    comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos
    importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la
    organización siempre se efectúan comparaciones, y
    estos métodos son más confiables para el empleado. La
    confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de
    puntuación y no por reglas y políticas externas.

Método de categorización: lleva al evaluador
a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En
general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es
sencillo estipular por cuánto. Este método puede
resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los
acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que
intervengan dos o más evaluadores. Su ventaja es la
facilidad de administración y explicación.

Método de distribución forzada: se
pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe
colocarse en cada categoría. Las diferencias relativas entre
los empleados no se especifican, pero en este método se
eliminan las distorsiones de tendencia a la medición
central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el
método exige que algunos empleados reciban puntuaciones
bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados.
Una variante es el método de distribución de puntos
(cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus
subordinados).

Método de comparación por parejas: el
evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que
están evaluados en el mismo grupo. La base de la
comparación es, por lo general, el desempeño global. El
número de veces que el empleado es considerado superior a
otro se puede sumar, para que constituya un índice. Aunque
sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y
acontecimientos recientes, este método supera las
dificultades de la tendencia a la medición central y
excesiva benignidad o severidad.

Métodos de evaluación basados en el
desempeño a futuro.

Se centran en el desempeño venidero mediante la
evaluación del potencial del empleado o el establecimiento
de objetivos de desempeño.

  1. Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar
    una autoevaluación puede constituir una técnica muy
    útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo
    individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando
    las autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas
    que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para
    la determinación de objetivos personales a futuro. El
    aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en
    la participación del empleado y su dedicación al
    proceso de mejoramiento.
  2. Administración por objetivos: consiste en que
    tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente
    los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que
    estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean
    mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en
    posición de estar más motivados para lograr los
    objetivos por haber participado en su formulación, ya que
    pueden medir su progreso y efectuar ajustes periódicos
    para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos
    ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba
    retroalimentación periódica. Los empleados obtienen
    el beneficio de carácter motivacional de contar con una
    meta específica. Los objetivos ayudan también a que
    empleado y supervisor puedan comentar necesidades
    específicas de desarrollo por parte del empleado. Las
    dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son
    demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable,
    además que los objetivos se centren exclusivamente en la
    cantidad, porque la calidad resulta más difícil de
    medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que
    se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado
    para asegurarse de que no hay factores de distorsión que
    puedan afectar la evaluación.
  3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean
    psicólogos para las evaluaciones, su función esencial
    es la evaluación del potencial del individuo y no su
    desempeño anterior. La evaluación consiste en
    entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos,
    conversaciones con los supervisores y una verificación de
    otras evaluaciones. El psicólogo prepara a
    continuación una evaluación de las
    características intelectuales, emocionales, de motivación y otras
    más, que pueden permitir la predicción del
    desempeño futuro. El trabajo de un psicólogo puede
    usarse sobre un aspecto específico o puede ser una
    evaluación global del potencial futuro. A partir de estas
    evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y
    desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso,
    generalmente se reserva a gerentes jóvenes y
    brillantes.
  4. Métodos de los centros de evaluación: son
    una forma estandarizada para la evaluación de los
    empleados, que se basa en tipos múltiples de
    evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica
    suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio
    que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con
    frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los
    empleados con potencial y se les somete a una evaluación
    individual. A continuación, se selecciona a un grupo
    especialmente idóneo para someterlo a entrevista en
    profundidad, exámenes psicológicos, estudio de
    antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas
    y ejercicios de simulación de condiciones
    reales de trabajo, actividades en las que van siendo
    calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los
    diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados
    objetivos. Este método es costoso en términos de
    tiempo y de dinero. Requiere además
    separar de sus funciones al personal que está en
    evaluación. Los resultados pueden ser muy útiles para
    ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de
    ubicación.

Implicaciones del proceso de
evaluación.

Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus
procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de
personal. Si el objetivo consiste en la evaluación del
desempeño durante el pasado y en la concesión de
reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de
carácter comparativo. Se pueden utilizar otros métodos
para la evaluación del desempeño pasado, en caso de que
la función esencial del sistema consista en el suministro de
retroalimentación.

Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden
centrarse en metas específicas. La autoevaluación o los
centros de evaluación pueden proponerse la
identificación de aspectos específicos que se pueden
mejorar o servir como instrumentos de la promoción interna. Es
necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes
de línea.

Los sistemas de evaluación que implican la
participación de los gerentes y supervisores tienen mayor
aceptación. La participación incrementa el interés y la
comprensión.
Capacitación de los evaluadores:

Independientemente de que se opte por cualquiera de los
métodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el
sistema y el objetivo que se plantea.

Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador
del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema
adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a los
evaluadores un manual que describe en detalle
los métodos y políticas en vigor.

Muchas compañías revisan sus niveles de
compensación dos veces al año, antes de conceder los
aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluación
anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del
ingreso del empleado a la organización.
Entrevistas de evaluación:

Son sesiones de verificación del desempeño que
proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su
actuación en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador
puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias
técnicas: la de convencimiento (utilizada con los
empleados de poca antigüedad, se pasa revista al desempeño
reciente y se procura convencer al empleado para que actúe
de determinada manera), la de diálogo (se insta al
empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas,
quejas, se propone superar estas reacciones mediante
asesoría sobre formas de lograr un desempeño mejor) y
la de solución de problemas (identifica las
dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeño
del empleado, a partir de allí se solucionan esos problemas
mediante capacitación, asesoría o
reubicación).

Mediante el hincapié en los aspectos deseables del
desempeño por parte del empleado, el evaluador se encuentra
en posición de brindar nueva y renovada confianza en su
habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo
también capacita al empleado para hacerse una idea global de
los aspectos fuertes y débiles de su desempeño.

La sesión de evaluación del desempeño concluye
centrándose en las acciones que el empleado puede emprender
a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no es
satisfactorio. La entrevista de evaluación proporciona a los
empleados retroalimentación directamente relacionada con su
desempeño.

El proceso de evaluaciones del desempeño proporciona
información vital respecto a la forma en que se administran
los recursos humanos de una organización.

La evaluación del desempeño sirve como indicador de
la calidad de la labor del departamento de personal. Si el
proceso de evaluación indica que el desempeño de bajo
nivel es frecuente en la organización, serán muchos los
empleados excluidos de los planes de promociones y
transferencias, será alto el porcentaje de problemas de
personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la
empresa.

CAPÍTULO III.

Empresa
GEOCUBA 

En este capítulo abordaremos los temas de
Selección del Personal y Evaluación del
desempeño
en la Empresa GEOCUBA  la cual
será objeto de estudio.

SELECCIÓN DEL
PERSONAL
.

Este procedimiento tiene como objetivo establecer los pasos a
seguir para desarrollar el proceso de reclutamiento,
selección e ingreso del personal, vinculados con el Sistema
de Gestión de la Calidad de la Empresa  GEOCUBA
Matanzas y es aplicable para todas las unidades estructurales de
la Empresa.

Este procedimiento tiene gran importancia para determinar las
necesidades actuales y perspectivas de fuerza de trabajo a partir del
análisis de la fluctuación, nuevas inversiones, promociones,
movimientos internos, a fin de trabajar a partir de una
concepción científica, organizada y práctica para
la creación de la reserva
laboral.

RESPONSABILIDADES

Es responsabilidad del Director de Recursos Humanos la
aprobación, implantación y control del cumplimiento de
este procedimiento.

Son responsabilidades de los Directores y Jefes de
Departamento de la Dirección de la Empresa y Directores
Generales de Unidades:

·        
Identificar trimestralmente las necesidades actuales y
perspectivas de fuerza de trabajo en su unidad y enviarlas a la
Dirección de Recursos Humanos (en lo adelante DRH)

·        
Realizar acciones de reclutamiento externo independientemente de
que existan o no  solicitudes por parte de los trabajadores
de la empresa.

·        
Garantizar la realización o actualización de los
Profesiogramas de los cargos que se necesiten cubrir.

·        
Solicitar a la DRH que se libre la convocatoria de los cargos
vacantes o de nueva creación que se necesitan cubrir.

·        
Designar, en el caso de reclutamiento externo, un trabajador con
experiencia en el puesto para aplicar una prueba de conocimientos
sobre la actividad a desempeñar.

·         Decidir
el candidato más idóneo para cubrir cargos vacantes o
de nueva creación independientemente de la fuente de
reclutamiento utilizada y en correspondencia con lo establecido
por la legislación vigente.

·        
Comunicar por escrito a la DRH la decisión tomada.

·        
Garantizar el cumplimiento estricto de lo normado en este
procedimiento.

Es responsabilidad de los jefes directos evaluar la idoneidad
del personal bajo su mando una vez concluido el período de
prueba.

 Es responsabilidad del jefe facultado certificar la
idoneidad del trabajador evaluado previa consulta con el
comité de expertos a su nivel.

 Es
responsabilidad de los Técnicos de Recursos Laborales que
atienden el proceso de reclutamiento, selección e ingreso
del personal:

·         Librar
convocatoria interna para cubrir las  plazas vacantes o de
nueva creación.

·        
Realizar acciones de reclutamiento externo para garantizar la
reserva laboral, conocidas las necesidades de fuerza de trabajo
determinadas por los Directores y Jefes de Departamento de la
Dirección de la Empresa y Directores Generales de
Unidades.         
                                                                                                                                                                                  

·        
Realizar proceso de contratación del personal
seleccionado.

·         Cumplir
estrictamente con lo que establece este procedimiento.

El proceso de reclutamiento, selección e ingreso de
personal permite dar respuesta oportuna y permanente a las
necesidades puntuales de fuerza de trabajo en la empresa y
constituir una reserva laboral calificada y balanceada que
satisfaga las necesidades perspectivas de las unidades
estructurales de la empresa y garantiza la correcta
inserción del personal seleccionado, proveniente de las
fuentes de reclutamiento externas, su recibimiento y su
contratación laboral.

Este proceso debe implantarse transitando por diversas etapas
que aseguren que la elección ofrezca las máximas
garantías posibles.

Etapa preparatoria

Este proceso  comienza con el diagnóstico de las
necesidades de recursos humanos de la empresa, así como un
análisis del puesto de trabajo diseñado para
propósitos de selección y su correspondiente
profesiograma.

Los directores y jefes de departamento de la dirección de
empresa y directores generales de unidades determinan
trimestralmente las necesidades de fuerza de trabajo en su unidad
o área mediante el Registro DG 03-2.01 " Determinación
de necesidades de Fuerza de Trabajo" y elaboran además, los
profesiogramas de los nuevos cargos que se crean o perfeccionan
los que ya existen, incluyendo las competencias laborales.

La Empresa Geocuba Matanzas tiene establecido que todos sus
trabajadores realizan las actividades según el profesiograma
elaborado para el cargo que es ubicado posteriormente en el
expediente laboral del trabajador y archivado en la
Dirección de Recursos Humanos (en lo adelante DRH).

Reclutamiento

 El Técnico en Recursos Laborales que atiende el
proceso de reclutamiento y selección debe tener bien
precisadas y comprobadas las fuentes de reclutamiento, tanto
internas como externas, estas son:

  Internas:

·         Los
propios trabajadores de la Empresa. Es importante priorizar el
reclutamiento interno de fuerza de trabajo, incluido el personal
declarado disponible.

   Externas:

·         Los
recién graduados en especialidades propias de Hidrografía y Geodesia de
la Academia Naval " Granma" , de los Institutos Politécnicos
de Geodesia y Cartografía y Construcción José
Miranda Ramos Civil.

·         Los
recién graduados de Nivel Superior en especialidades propias
y no propias en centros del MES, recibidos como asignación
centralizada de la Dirección de Cuadros del MINFAR.

·         Los
graduados de Nivel Medio Superior Profesional o de Nivel Superior
en especialidades propias y no propias con años de
experiencia en su desempeño, reclutados por las diferentes
vías.

·         Otro
personal ,  reclutados por la oficina de atención a combatientes y
familiares y por el MTSS del Territorio

 El Técnico de Recursos Laborales debe tener
precisadas las vías para realizar el proceso de
reclutamiento, fundamentalmente el uso de la convocatoria tanto
en el reclutamiento interno (murales, matutinos, lugares
frecuentados de la empresa) como en el externo (medios de comunicación
masiva: radio, prensa; también
conferencias, charlas, contactos directos con las fuentes, la
divulgación por los propios trabajadores de la empresa,
carteles.

Selección:

Esta etapa constituye el núcleo ejecutor y base de este
subsistema dentro de la Gestión de Recursos Humanos.

La selección constituye un proceso de valoración que
permite escoger entre varios candidatos, al más idóneo
para integrar la reserva laboral con vistas a cubrir un cargo
vacante o de nueva creación; para sustituir de forma
provisional al titular de un cargo o para contratar personal para
la realización de trabajos eventuales por necesidades de la
producción.

La selección está determinada por la fuente de
reclutamiento que se utilice.

   Selección a través de fuentes de
reclutamiento interno

Para proceder a cubrir cargos vacantes o de nueva
creación, se libra la convocatoria interna,
excluyéndose de la misma los considerados cargos selectivos
según lo acordado en el Convenio Colectivo de Trabajo de la
Empresa. Esta convocatoria se divulga al mismo tiempo en todas
las unidades estructurales de la empresa durante un período
de 7 días hábiles.

Concluido este período  se retira la convocatoria,
dejándose constancia mediante la firma del Secretario de la
Sección Sindical de la empresa o Unidad de base  y se
archiva  en el Área de Recursos Humanos por el
técnico de Recursos Laborales.

A partir de que se conozcan los candidatos (trabajadores de la
empresa) que hayan presentado sus solicitudes a la Dirección
de Recursos Humanos se procede al análisis y selección
del trabajador de mejores condiciones para desempeñar la
ocupación o cargo de acuerdo a lo establecido en el "
Sistema de Relaciones Laborales de las
FAR" .

     Selección a través de
fuentes de reclutamiento externo

Para su realización se establecen como obligatorios los
siguientes pasos:

a) Entrevista Inicial

Es realizada por el Técnico de Recursos Laborales  a
los candidatos que se presentan con el objetivo de conocer
aspectos esenciales sobre ellos (apariencia física, edad, nivel escolar,
comportamiento social, experiencia laboral, entre otros),
pudiendo determinar si se inicia o no el proceso de
selección para ingresar a la reserva laboral de la empresa,
comunicando los resultados.

Si se valora que los aspirantes reúnen los requisitos
para que se les inicie el proceso, se les explica que el mismo
tiene una duración aproximada de 45 días, que se les
informará cuando concluya y se les aclara además, que
en el caso de resultar negativo la empresa se reserva el derecho
de comunicar las causas por las que no fueron aceptados.

También se les pide la documentación que deben
entregar y se les cita para la evaluación para aquellos
cargos que lo requieran.

b) Solicitud para ingresar a la Reserva Laboral

La realiza el candidato que proviene de las fuentes
establecidas como reclutamiento externo mediante la solicitud
directa, a partir de la convocatoria librada y publicada al
efecto y se realiza en el Registro DG 03-2.02 " Solicitud de
Proceso de Ingreso Laboral" que forma parte del expediente
selectivo que se archiva en la DRH. Para garantizar la
organización de las solicitudes de ingreso recibidas, las
mismas se registran por orden numérico en el DG 03-2.03 "
Control de las Solicitudes de Ingreso Laboral"   que es
controlado y archivado por el Técnico de Recursos
Laborales.

c) Evaluación de Conocimientos

Se realiza solamente para los cargos de alta complejidad
técnica y se rige bajo el principio de la capacidad real
demostrada.

El candidato brinda información de forma verbal o escrita
sobre su experiencia profesional y laboral al  jefe directo
del cargo o a un trabajador de prestigio profesional con
experiencia en el mismo que haya sido designado por el primero
para que se evalúe sus conocimientos sobre el cargo.

d) Procesamiento de toda la información suministrada

El Técnico de recursos laborales integra la
información recibida durante todo el proceso y si el caso lo
requiere  busca referencias en el centro laboral de
procedencia del candidato, tomando en cuenta el período
más significativo (últimos 5 años) en cuanto al
aporte de elementos evaluativos.

e) Resumen y conclusión del proceso para ingresar a la
reserva laboral

Con todos los elementos sobre las propuestas, los casos son
analizados con un criterio integral  por la Comisión de
Ingreso, la cual emite un dictamen sobre la inclusión o no
del aspirante analizado en la reserva laboral en el Registro DG
03-2.04  " Dictamen del Proceso" .

La Comisión de Ingreso está integrada por el
Director de Recursos Humanos, el Técnico de recursos
laborales de las unidades en el caso  que exista y el Jefe
Directo del Cargo en cuestión o el trabajador de mayor
experiencia designado para realizar el examen de conocimientos.
Esta comisión se crea con el objetivo de garantizar una
mejor organización  y calidad de este proceso.

El Técnico de Recursos Laborales  concluye el
proceso de selección de los candidatos para la
incorporación a la reserva  laboral  y
 con  los  resultados  actualiza  los
registros DG 03-2.05  " Reserva Laboral"   y DG
03-2.06  " No Admisión" que se archivan en la DRH.
Además comunica  los  resultados a los interesados
en un término de hasta 45 días naturales a partir de la
entrevista. Si  por razones excepcionales en algún caso
se excede el término mencionado, también lo comunica al
candidato en cuestión.

El Registro DG 03-2.05 " Reserva Laboral" se conforma con los
candidatos que se les ha concluido el proceso satisfactoriamente
y reúnen los requisitos para ingresar a la reserva
laboral. 

El Registro DG 03-2.06 " No Admisión" se conforma con los
candidatos que no reúnen los requisitos para el cargo
propuesto y no existe la posibilidad de una aprobación
excepcional.

f) Selección de la persona potencialmente idónea

Si vencido el período de convocatoria establecido para
los trabajadores de la empresa no existe solicitudes para cubrir
los cargos vacantes o de nueva creación, la Comisión de
Ingreso realiza un análisis de la reserva laboral con que
cuenta la empresa y es la encargada de realizar una
selección preliminar para determinar qué aspirantes van
a optar por el cargo, cada candidato debe ser evaluado entre dos
o más propuestas.

Posteriormente el técnico de recursos laborales 
hace entrega de los expedientes de los candidatos que han sido
preseleccionados al Jefe facultado del área donde proviene
el cargo convocado y este procede a la selección del
candidato más idóneo.

Los resultados del proceso de selección, así como el
expediente de ingreso del candidato constituirán
documentación de carácter restringido.

Ingreso del personal

Dentro de esta etapa tiene lugar:

  Aprobación del Alta por el Director General de la
Empresa

El Técnico de Recursos laborales  entrega el
Registro DG 03-2.07 " Aprobación de Alta" del candidato
seleccionado, por cualquiera de las fuentes de reclutamiento
utilizadas, para que sea firmado por el Director General. Este
modelo es archivado en la DRH como evidencia escrita de su
aprobación para el ingreso a la empresa.

  Comunicación de la decisión

a) Si la selección fue realizada a partir de la fuente de
reclutamiento interno,  el Jefe facultado del área
donde proviene el cargo convocado procede a comunicar la
decisión tomada al candidato seleccionado de acuerdo a lo
establecido en la Orden 34/93 del Ministro de las FAR " Sistema
de Relaciones Laborales en las FAR"  

 b) Si la selección fue realizada a partir de la
fuente de reclutamiento externa  el de recursos laborales
comunica al candidato sobre su aceptación o rechazo para
cubrir el cargo vacante, después de conocer la decisión
del jefe facultado, dejando siempre posibilidades para una futura
selección en el caso de los candidatos que reúnen los
requisitos para el cargo propuesto y que no fueron elegidos.

La persona seleccionada debe presentar la siguiente
documentación:

·         Una
foto

·        
Títulos y certificados acreditativos

·         Otros
documentos a entregar al Órgano de Control

·        
Planilla de datos social
demográficos

·         Fuente
de procedencia en los casos que proceda

Se prohíbe el ingreso de personal a GEOCUBA sin previa
aprobación de los órganos de control, sea cual sea su
categoría ocupacional o el cargo que vaya a desempeñar.
El documento aprobatorio se archiva en la DRH por el técnico
de Recursos Laborales. Se excluyen de esta prohibición los
contratados eventuales para desarrollar trabajos en áreas
exteriores de las instalaciones de la entidad y su labor no sea
para la defensa del País, siendo los órganos de control
los únicos facultados para establecer las flexibilidades que
consideren oportunas en este último caso.

 La formalización de la relación
laboral

Es el momento en que se procede a la firma oficial del
contrato de trabajo por tiempo
determinado del candidato seleccionado para la realización
del período de prueba en el cargo vacante o de nueva
creación; para sustituir de forma provisional al titular de
un cargo; para la realización de trabajos eventuales por
necesidades de la producción o para realizar el periodo de
adiestramiento de los recién
graduados de nivel superior o medio superior profesional,
egresados de los diferentes niveles del Sistema Nacional de
Educación

Para ello se utiliza  el modelo único de Contrato de Trabajo. Este
contrato es firmado por el jefe facultado y el trabajador en
cuestión, realizándose las aclaraciones y precisiones
necesarias

Además en este momento el trabajador de nuevo ingreso
recibe por parte del Técnico de Seguridad y Salud en el Trabajo
de la DRH o el técnico de recursos laborales de las unidades
en caso que exista  la Instrucción General Inicial.

El contrato de trabajo  por tiempo determinado con el
chequeo pre-empleo y de actualización de la situación
en la defensa anexos a él, es archivado en el área de
recursos humanos de la unidad y registrado en el DG 03-2.08 "
Registro de Contratos Determinados" .

Preparación pre – empleo

El técnico de recursos laborales de la unidad da a
conocer al trabajador recién contratado los principales
documentos normativos que rigen para todo el personal que labora
en las FAR, los establecidos por el Grupo Empresarial Geocuba y
los de la Empresa y que son de obligatorio cumplimiento.

El trabajador acreditará mediante la firma del registro
DG 03-2.09 " Conocimiento de documentos normativos" que tiene
conocimiento de toda la documentación anterior y se archiva
en la DRH por el técnico de recursos laborales.

El jefe del área donde va a ser ubicado el trabajador
dará una preparación al mismo para el desempeño de
sus funciones, sobre la base del profesiograma aprobado para el
cargo. Como parte de esta preparación se le debe
informar  y exigir el estudio de los principales documentos
rectores de la actividad donde se va a desempeñar.

Acogida en la organización

Se inicia cuando el trabajador se incorpora al trabajo y es
recibido por su Jefe, el cual le profundiza sobre la historia de la entidad, su objeto social,
horarios, costumbres, así como el lugar y papel de su cargo
en la actividad de la misma. A continuación se presenta
oficialmente ante el colectivo del área donde
específicamente trabajará y seguidamente se hace un
recorrido por el resto de las áreas a fin de presentarlo a
los demás colectivos.

Es obligatorio la presentación del nuevo trabajador al
Secretario de la Sección Sindical, al Secretario del
núcleo del Partido y al Secretario de la UJC en caso de
existir un comité de base en la unidad.

 Realización del Período de Prueba

El trabajador de nuevo ingreso debe pasar por la
realización  obligatoria del período de prueba,
que es la etapa inicial de la relación laboral en la que
debe demostrar que posee los requisitos y cualidades necesarias
para el desempeño de la ocupación o cargo que aspira
ocupar y que le permite comprobar que las condiciones y
características de la Empresa se corresponde con sus
intereses.  Esta etapa se rige de acuerdo a lo establecido
al respecto en la Resolución No. 12/98 del MTSS " Reglamento
para la aplicación de la política laboral y salarial en el 
Perfeccionamiento Empresarial" .

En correspondencia con lo acordado en el Convenio Colectivo de
Trabajo de la Empresa, el tiempo establecido para la
realización del período de prueba de las diferentes
categorías ocupacionales  es el siguiente:

GRUPO

ESCALA

CATEGORÍAS
OCUPACIONALES

Operario

Administrativos

Servicios

Técnicos

I – II

30 días

30 días

III – IV

60 días

60 días

60 días

V – VI

90 días

90 días

90 días

90 días

VII – VIII

120 días

120 días

120 días

IX – XII

180 días

El trabajador que por movimiento interno pase a
ocupar un cargo vacante o de nueva creación también es
objeto de una comprobación practica que permita determinar
si posee la idoneidad demostrada exigida para el cargo, en el
termino de un periodo de adaptación que no puede exceder el
establecido para la realización del periodo de prueba del
cargo que venía desempeñando y concluido el mismo el
trabajador tiene derecho, en caso de  no ser declarado
idóneo para el nuevo cargo, a regresar al cargo
anterior.

Evaluación de la Idoneidad demostrada

Es el principio por el cual se rige la empresa y sus unidades
estructurales de base para determinar el ingreso de trabajadores
al empleo, terminado el período de prueba. Además
determina la permanencia y promoción, así como la
incorporación de los trabajadores a cursos de
capacitación profesional.

La evaluación de la idoneidad se realiza de acuerdo a lo
establecido al respecto en la Orden 34 /93 del Ministro de las
FAR " Sistema de Relaciones Laborales en las FAR"   e
Indicaciones No. 14/95 del Jefe de la Dirección de
Organización y Personal del MINFAR " Para establecer
normativas aclaratorias sobre el Sistema de Relaciones Laborales
que se aplica en las FAR" . Las condiciones de idoneidad
particular y específica que serán evaluadas para ocupar
los cargos que conforman el listado de cargos de la Empresa,
están detalladas en Orden Interior del Director General de
la Empresa que se actualiza anualmente.

El jefe inmediato del trabajador a evaluar, por ser el que
mayor dominio posee de los
requerimientos del cargo, está en la obligación de
realizar la evaluación de la idoneidad, registrándola
en el DG 03-2.10 " Evaluación de Idoneidad" .

El Jefe facultado para decidir, oído el criterio del
Comité de Expertos a su nivel,  certifica la idoneidad
demostrada del trabajador evaluado mediante el Registro DG
03-2.11  " Certificación de la Idoneidad" , que
forma parte del Expediente Laboral del trabajador.

Incorporación al empleo

A partir de la evaluación y certificación de
idoneidad demostrada del trabajador de nuevo ingreso, al terminar
el período de prueba para el cargo, se hace efectivo su
ingreso en el cargo y el paso a la condición de contratado
por tiempo indeterminado, que se concerta también en el
modelo único de contrato de trabajo.

Los contratos de trabajo por tiempo indeterminado son anexados
al Expediente Laboral del trabajador y se archivan en la DRH.

Se prohíbe incorporar al empleo, en contrato
indeterminado, a aquellas personas que no puedan presentar su
expediente laboral o la justificación escrita de tal
situación, en este último caso se procede a
confeccionar su expediente. Se exceptúan por supuesto a
aquellas que lo hacen por primera vez. 

El trabajador que es contratado por tiempo indeterminado pasa
a formar parte de la plantilla fija de personal de la Empresa,
registrándose en el DG 03-2.12 " Plantilla de Personal" ,
que se archiva en la DRH por el técnico de recursos
laborales.

El reclutamiento, selección e ingreso del personal
considerado como cuadro se realiza de acuerdo a lo establecido al
respecto en el Decreto Ley 196/98 " Sistema de trabajo
con los cuadros y reservas" y en el Decreto Ley 197/98 " Sobre
las relaciones laborales del personal designado para ocupar
cargos de dirigentes y funcionarios" , incluyendo el Código de ética.

En el caso de los recién graduados tanto de Nivel Medio
Superior Profesional, como de Nivel Superior que  hayan sido
reclutados y seleccionados por las vías establecidas para
ingresar a la Empresa y tengan que realizar su periodo de
adiestramiento laboral, se le formaliza su relación laboral
de acuerdo a lo aquí establecido, pero considerando
también lo establecido en la Resolución No. 21/99 del
MTSS " Reglamento para la capacitación profesional de los
trabajadores" , así como en la Resolución No. 12/98 del
MTSS " Reglamento para la aplicación de la política
laboral y salarial en el  Perfeccionamiento Empresarial"
.

Control del proceso de reclutamiento, 
selección e ingreso del personal

El técnico de recursos laborales realiza el control de
todo el proceso de reclutamiento, selección e ingreso del
personal  a la empresa, apoyado por los jefes de áreas
y directores generales de cada unidad, mediante los registros
mencionados en este procedimiento

Evaluación del
Desempeño

Este procedimiento tiene como objetivo evaluar, de la forma
más objetiva posible, el rendimiento de los trabajadores de
la Empresa, sobre la base del trabajo desarrollado, los objetivos
fijados, las responsabilidades asumidas y las competencias laborales
diseñadas. Todo ello con vistas a evaluar la actuación,
los resultados y el comportamiento individual para alcanzar los
objetivos propuestos y servir de base para la toma de decisiones
respecto a la selección para un puesto, la permanencia, el
desarrollo, la promoción, democión y el estímulo
por los resultados, así como para elaborar las
planificaciones anuales de preparación y superación del
personal de la Empresa para el año.

 Es aplicable a todos los trabajadores de la Empresa
GEOCUBA Matanzas de las categorías ocupacionales de
técnicos, administrativos, servicios u obreros, en
condición de contratos indeterminados, así como a los
dirigentes que no estén conceptuados como cuadros; y que
hayan trabajado efectivamente más del 50% del periodo a
evaluar (6 meses de un año fiscal), en uno o mas de
un  cargo durante este período.

El proceso evaluativo del personal considerado como cuadro se
realiza de acuerdo a lo establecido al respecto.

RESPONSABILIDADES

Es responsabilidad del Director de Recursos Humanos la
aprobación, implantación y control del cumplimiento de
este procedimiento.

Es responsabilidad de los Directores de la Dirección
Empresa y Directores Generales de
Unidades:

·        
Controlar la realización del proceso.
·        
Entregar las evaluaciones del desempeño de todos los
trabajadores de su unidad a la Dirección de Recursos Humanos
en los plazos establecidos y debidamente firmadas.
·        
Atender cualquier proceso de reclamación y resolverlo en
breve tiempo, siempre con la consulta obligada al Comité de
Expertos asociado a su cargo, acorde a lo establecido en la Orden
No. 34/93 del Ministro de las FAR. Es responsabilidad de la
Dirección de Recursos Humanos
:
§        
Determinar quienes son los trabajadores que deberán ser
evaluados e informarlo a los Directores de las Unidades
organizativas para su conocimiento y efecto.
·        
Asesorar a los Directores de las unidades organizativas en la
aplicación y desarrollo del proceso de evaluación del
desempeño.
·        
Proyectar y controlar el desarrollo del proceso de
evaluación del desempeño.
·        
Archivar los registros de evaluación del desempeño de
todos los trabajadores que anualmente son evaluados.

Es responsabilidad del jefe inmediato del trabajador
a evaluar
:

·        
Entregar a cada trabajador a evaluar el modelo para que realice
su autoevaluación y exigir su devolución en un periodo
acordado.

·        
Confeccionar la evaluación del desempeño de sus
subordinados.

·        
Comunicar y discutir con cada subordinado los resultados de su
evaluación, facilitando la retroalimentación 
durante este paso del proceso.

Es responsabilidad  de los trabajadores que
serán evaluados:

·        
Realizar su autoevaluación acorde a los criterios de
calificación establecidos en este procedimiento.

·         Exigir
la certificación de su evaluación y firmarla 
aún cuando no esté conforme, en cuyo caso lo
expresará en el propio espacio de la firma.

Principios Generales para realizar la evaluación del
desempeño:

·         Su
realización es de carácter obligatorio  y  en
cortes anuales, entre los meses de enero a marzo concluido el
año.

·         La
evaluación del desempeño será realizada por el
jefe inmediato del trabajador a evaluar, sin excluir que
éste se asesore con cuantas personas estime pertinente, y
debe transformarse en un proceso de retroalimentación, que
permita al jefe y a los subordinados detectar los problemas y
deficiencias, que faciliten la comunicación jefe
-  subordinados para el cumplimiento de los objetivos
trazados.

·         Por
estar concebida como un sistema que estimula la comunicación
deberán evitarse los siguientes problemas:

1.       Tener en cuenta
sólo sucesos recientes, relevantes o extremos.

2.       Ser muy rigurosos o muy
ligeros.

3.       Buscar una
calificación similar o promedio para todos.

4.       Provocar actitudes
defensivas por parte de los evaluados y sentimientos de
superioridad por parte de los evaluadores.

·         La
evaluación del desempeño debe determinar en qué
medida los trabajadores mantienen, mejoran o disminuyen su nivel
de idoneidad para el cargo que desempeñan y está
orientado hacia el futuro, en el sentido de perseguir mejoras en
la actuación del personal.

·        
Para  su realización se tomará en cuenta  el
criterio de la auto evaluación del trabajador a evaluar,
utilizando para ello el mismo formato de evaluación que
utilizará el jefe.

·         Para
aquellos casos en que el evaluado y el evaluador no se pongan de
acuerdo en cuanto al contenido de la evaluación, se
procederá de acuerdo a  lo establecido en la Orden No.
34/93 del Ministro de las FAR  para la solución
de  conflictos laborales.

Contenido de la evaluación del desempeño

Con el objetivo de poder evaluar el desempeño serán
utilizados los siguientes indicadores:

·        
Cumplimiento de los objetivos, tareas o normas de trabajo

·         Calidad
del trabajo

·        
Organización del trabajo

·        
Conocimientos demostrados

·        
Iniciativa y creatividad aportada al
desempeño

·         Nivel
de independencia para realizar el
trabajo

·         Auto
preparación y superación profesional

·        
Disposición para asumir otras tareas

·         Sentido
de cooperación y aportes al trabajo en grupo

·        
Disciplina laboral

·        
Responsabilidad

Métodos que se aplicarán para evaluar el
desempeño

Con el fin de contribuir a que la difícil tarea de
evaluar el desempeño de los trabajadores  sea más
fácil se aplicará la combinación de los siguientes
métodos de evaluación, con el fin de lograr una mayor
precisión en los resultados:

  1. Método Analítico de Valoración por
    Factores
    : Consiste en analizar cada factor (Indicador)
    independientemente, decidiendo a través de una escala de
    puntos el comportamiento del trabajador en relación a
    dicho indicador. Es decir, el jefe al evaluar deberá
    decidir en qué grado el trabajador cumple los requisitos
    que implica cada indicador analizado. Para ello deberá
    utilizar una calificación con su correspondiente escala de
    puntuación: Deficiente (1), Regular (2), Bueno (3), Muy
    Bueno (4) o Excelente (5), con el objetivo de otorgar al
    trabajador la puntuación que le corresponde respecto a ese
    indicador.

2.      
Método de Autoevaluación: En este caso se
solicita al trabajador que se evalúe a sí mismo y las
valoraciones que por él se ofrecen son utilizadas para que
el jefe conforme la evaluación definitiva.

Conclusiones de la evaluación del
desempeño

Después de obtenerse la calificación promedio
resultante de las calificaciones de cada indicador evaluado, se
definirán:

·         Los
señalamientos a superar para el próximo periodo
evaluativo

  • Las características personales más significativas
    del evaluado que influyen en sus resultados
  • Las propuestas derivadas de la
    evaluación, referidas al puesto de trabajo, a la persona o
    a acciones formativas o de desarrollo  en las que debe
    participar.

La valoración global de la evaluación del
desempeño se expresará mediante una de las siguientes
categorías de evaluación:

Clasificación del
desempeño

Puntuación promedio

Evaluación

Alto desempeño

5 – 4.5

Avanza

Aceptado desempeño

4,4 – 3,5

Relativo desempeño

3,4 – 2,5

Estancado

Bajo desempeño

2,4 – 1.5

Retrocede

Muy bajo desempeño

Menor de 1.5

 Ante una evaluación del desempeño considerada
en la categoría de Estancado, el trabajador evaluado
dispondrá del término de 6 meses para superar las
deficiencias presentadas y vencido este periodo, será
nuevamente evaluado; de mantener esta condición  se
comprobará si existen índices de ineptitud y una vez
comprobados éstos, se propondrán las soluciones siguientes:

·       Incorporar al
trabajador a un curso de capacitación.

·       Reubicarlo en otra
plaza para la cual posea todos los requisitos que esta exige.

·       Dar por terminada
la relación laboral.

Ante una evaluación del desempeño considerada en la
categoría Retrocede, se procederá a aplicar una
de las soluciones descritas en el párrafo anterior

Certificación de la evaluación del
desempeño

Para que la evaluación del desempeño sea
válida, deberá notificarse por el jefe que realizó
la evaluación al trabajador evaluado, con los datos que se
exigen y la firma de ambos, en el  registro "
Evaluación del Desempeño" . El mismo estará
debidamente archivado en el área de Recursos Humanos de la
unidad o Empresa.

Después de analizar el Sistema de  Gestión de
los Recursos Humanos en la entidad pudimos detectar  algunas
deficiencias que afectan el buen desempeño de dicha
actividad algunas de las cuales relacionaremos a
continuación:

  • La comisión de ingresos no utiliza adecuadas
    técnicas de selección.
  • A pesar de tener establecido un procedimiento de
    selección y reclutamiento en ocasiones no se cumple con el
    mismo.
  • En la evaluación  se enfatiza solo  en
    determinados resultados y el aumento de salario.
  • La evaluación del desempeño se realiza
    anualmente.
  • Ha pesar de tener elaborado SGRH no se ha logrado convertir
    en una  forma de actuación  como
    manifestación de su cultura organizacional.
  • Se subestima la actividad de Recursos Humanos,
    viéndose como una función
               administrativa
    con un carácter reactivo.

CONCLUSIONES.

Como resultado del trabajo se concluye que:

  1. A  pesar de estar bien diseñados los
    procedimientos de selección, reclutamiento e ingreso del
    personal así como la evaluación del desempeño de
    los trabajadores, los mismos no se aplican de forma
    adecuada
  2. No se  aplican correctamente  técnicas de
    selección que permitan conocer realmente las
    características de los aspirantes a los puestos
    ofertados
  3. Se necesita profundizar más en conocimientos sobre el
    subsistema de Evaluación de
    Desempeño.
  4. La calidad del proceso de E.D está en dependencia del
    método usado para llevarlo a cabo.
  5. Se demuestra que el subsistema de Evaluación de
    Desempeño es una nueva herramienta de trabajo que necesita
    ajustes para que sea efectivo en el centro.

RECOMENDACIONES

  1. Aplicar de forma correcta el procedimiento de
    selección, reclutamiento e ingreso del personal por parte
    de todos los directivos de la Empresa.
  2. Deben ser aplicadas técnicas de selección que
    permitan conocer realmente las características de los
    aspirantes a los puestos ofertados
  3. Utilizar el presente trabajo como soporte para lograr
    mayores conocimientos sobre la Evaluación de
    Desempeño.
  4. Disminuir el período de aplicación de la
    Evaluación del Desempeño con el fin de obtener una
    mayor efectividad del mismo.
  5. Continuar profundizando cada vez más, en el estudio
    del tema con el objetivo de seguir perfeccionando el Sistema de
    Gestión de Recursos Humanos.

BIBLIOGRAFÍA

  1. Chiavetano, I. Administración de recursos
    humanos
    . México, Ed. Altos,
    1993. 580
  2. Cuesta, A. Tecnología de Gestión
    de recursos Humanos. La Habana, Editorial ISPJAE, 1997.
  3. Diagnóstico del Subsistema de Evaluación del
    Desempeño, 10/2004. Disponible en: www.monografias.com/trabajos12/edese/edese.shtml –
    75k – 10 Oct 2004 –
  4. Evaluación del Desempeño, 2003. Disponible en:
    http://server2.southlink.com.ar/vap/desempenio.htm
  5. www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/reclutamientoseleccionpersonal

Autora:

Ing. Laura Sembrena

Cuba

Octubre de 2008

Breve reseña del Autor: Ing. Laura Sembrena. Con
14 años de experiencia como ingeniera industrial. Diplomada
en Dirección. Email:calidad[arroba]gim.cu

Localización:

País: Cuba  

Ciudad: Matanzas

Fecha: Octubre 2008.

Partes: 1, 2
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