Evaluación y análisis de la calidad de la gestión en una empresa de comercialización de piezas automotrices (página 2)

Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985):
Definen la calidad del servicio como  el juicio
que el cliente realiza acerca de la
superioridad o excelencia global del producto, que la misma es una
actitud, relacionada aunque no
equivalente a la satisfacción y que se describe como el
grado y dirección de las
discrepancias entre las percepciones y las expectativas de los
clientes.

A.Galgano (1995): Describe a la calidad como la
satisfacción del cliente, afirmando que este concepto supera y enriquece otros
significados más tradicionales e insiste en su significado
global.

NC/ISO 9000:2005. Grado en que
un conjunto de características inherentes cumple con unos
requisitos.

Sin embargo, si se analizan las definiciones más
recientes se puede comprobar que el significado de la
categoría calidad amplía su alcance, en las mismas ya
no se hace alusión únicamente a determinadas
características del producto o del proceso, sino que se
sobredimensiona y se globaliza a nivel de toda la organización, lo cual
requiere de un enfoque integral y sistémico.

Este significado global de la calidad ha sido explicado y
demostrado por el estilo o  enfoque japonés de gestión de la calidad total (CWQC), en
el cual la palabra calidad es la referencia y el objetivo de cualquier
actividad desarrollada en la empresa. Una referencia o un
objetivo no pueden ser parciales ya que se corre el riesgo de pasar por alto los
demás. El cliente pretende un resultado global (un conjunto
de: precio, calidad, entregas,
servicio y seguridad), de manera que no es
posible cuidar un solo factor sin tener en cuenta los restantes.
En otras palabras, la persecución de un objetivo limitado
puede comprometer la satisfacción del cliente, por tanto, la
palabra calidad debe expresar un concepto global y unificador que
englobe todo lo referente al objetivo de "excelencia" al que debe
tender toda empresa. Dentro del significado
de la palabra calidad, se debe incluir todo (Galgano, 1993).

Este significado global se complementa con otro operativo el
cual establece dos aspectos claves:

Calidad como satisfacción del cliente. Dentro de este
esquema, la palabra calidad se proyecta hacia el exterior y no es
el resultado de visiones internas siempre parciales y subjetivas.
Lo que cuenta es el grado de satisfacción del cliente.

Calidad como salida. Salida equivale a la calidad, y
viceversa; ambos son por tanto sinónimos. Así todas las
personas tienen a su cargo una parte de la calidad y también
desde este punto de vista, se registra una gran
unificación.

Estos dos aspectos son consistentes con la necesidad de
articular los enfoques: externo, interno y dinámico que
caracterizan a la gestión de la calidad en la actualidad.
Por una parte se enfatiza en su proyección externa, hacia la
satisfacción del cliente y en la necesidad de su objetiva
medición, y por otra se
reconoce la importancia de coordinar la cadena de proveedores internos para
asegurar la calidad de sus entregas, como garantía interna
del aseguramiento externo; logrando unificar dinámicamente
estos enfoques. El significado operativo da respuesta a la
necesidad de medir una categoría tan amplia, global y
compleja como lo es la calidad, estableciendo su
operativización a través de la satisfacción del
cliente (calidad como satisfacción del cliente), pero
enfatizando en el enfoque de proceso que caracteriza a la
gestión de la calidad, considerando la calidad equivalente a
la salidas y no solamente como el resultado final de un
proceso.

Por último se plantean dos nuevos significados de calidad
dentro de la filosofía del CWQC
 muy relacionados a la forma de gestionar la calidad, 
según Galgano (1993) se entiende por "calidad negativa" la
desviación (negativa precisamente) entre lo que se obtiene y
lo que se debería obtener para alcanzar las expectativas.
Identificar las desviaciones que hay que reducir, o al menos
tener la tendencia a reducir, significa operar para eliminar los
problemas ligados a la
"calidad negativa" He aquí por qué algunas veces se
habla también en este ámbito de "calidad reactiva": se
reacciona (se debe reaccionar) frente a situaciones negativas.
Cada día las empresas se dan más cuenta
de los enormes potenciales y de la gran necesidad de intervenir
para reducir la calidad negativa.

V. Padrón (2001) define la calidad negativa como la
basada en los defectos e insuficiencias, la misma se orienta al
cliente interno y al proceso.

Calidad positiva Es un área más complicada, pero
también más estimulante, que requiere una acción mucho más
activa para incrementar el nivel de satisfacción de los
clientes (Galgano, 1993).

V. Padrón (2001)  plantea que la calidad positiva se
gestiona sobre la base y características del servicio,
modificaciones y mejoras adicionales del servicio ofrecido, con
orientación al cliente externo.

Estos  dos últimos significados de la calidad del
CWQC, están estrechamente relacionados a la calidad de
conformidad (la calidad negativa) y a la calidad de diseño (la positiva).

Parte de la Gestión de la calidad orientada
a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la
calidad. Los requisitos pueden estar relacionados con cualquier
aspecto tal como la eficacia y  la eficiencia.
La Eficacia es la relación que existe entre el bien o
servicio y el grado de satisfacción del cliente o de la
empresa y la Eficiencia tiene una clara
dimensión económica, por cuanto implica la selección idónea y la
administración eficaz y
eficiente de los recursos humanos, financieros
y materiales; así como
producir con el menor costo posible lo que
conlleva  a incrementar la productividad al organizar de
forma óptima el proceso de servicio.

Eficacia: Grado en que se realizan las actividades
planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado
y los recursos utilizados.

Indicadores de Eficacia: Miden lo
bien o lo mal que un proceso cumple con las expectativas de los
clientes del mismo. Ejemplos:

·        
Satisfacción del cliente.

·        
Calidad percibida.

·        
Nivel de liderazgo.

·        
Nivel de formalidad  de    los
estándares.

Indicadores de Eficiencia: Son los
que miden el consumo de recursos del
proceso. Ejemplos:

·        
Ingresos.

·        
Costos y Gastos.

·        
%Ocupación.

·        
Cuentas por Cobrar.

·        
Cuentas por Pagar.

·        
Costos de calidad.

Los procesos son el núcleo de una organización y a través
de ellos se aporta valor a los clientes. La
gestión por proceso contribuye a mejorar la gestión
global de la empresa.

Una gestión adecuada de los procesos permite evaluar,
analizar y mejorar de forma continua el rendimiento de la
organización, así como asegurar una óptima
actuación de las personas y de la utilización de los
recursos.

Al identificar los procesos SGC se tendrá en cuenta
si aportan valor añadido para el cliente o no y si deben
minimizar o eliminar las tareas que no aportan ya que la misión de una
organización debe ser la de crear valor a sus clientes. Los
procesos han de estar orientados siempre a la satisfacción
de los clientes.

El número y complejidad de los procesos varían
notablemente de una organización a otra. Los procesos de dos
organizaciones pueden ser
formalmente idénticos, mientras que los recursos, métodos de mejora y
liderazgo pueden ser radicalmente distintos.

Identificar los procesos y determinar su secuencia e
interacción en el primer
paso par controlarlos y mejorarlos; así se logra el
resultado deseado por la organización. Después, el
esfuerzo debe centrarse en mantener y mejorar la eficacia de los procesos. De
está forma se garantiza la continua satisfacción de los
clientes.

La eficacia del sistema consiste en que la
organización ha de centrar sus esfuerzos en desarrollar los
procesos de acuerdo con las orientaciones contenidas en los
procedimientos documentados y
los resultados obtenidos se trasladan a los registros de calidad, los cuales
sirven para realizar el seguimiento y establecer las bases para
futuras mejoras, por tanto, será eficaz porque logra lo
planificado.

Documentar los procesos hace que los mismos sean
repetibles, controlables, enseñables y mejorables.
Proporciona una base firme para acometer la mejora.

Los procesos pueden ser clasificados en:

Procesos estratégicos:

Son aquellos que proporcionan directrices a todos los
demás procesos y son realizados por la dirección o por
otras entidades. Se suelen referir a las leyes y normativas.

Los procesos estratégicos relacionados con la
gestión de la calidad son: Plan Estratégico de calidad,
Plan Nacional de Evaluación de la Calidad,
Sistema de Gestión de la Calidad que lleva implícito el
Manual de Calidad.

Procesos claves: Atañen a diferentes áreas y
tienen impacto en el cliente creando valor para éste. Son
las actividades esenciales, la razón de ser de la
empresa,

 Procesos de soporte: Dan apoyo a los procesos
fundamentales. Ayudan a la hora de realizar los procesos
fundamentales. Los procesos de soporte relacionados con la
Gestión y Control de la Calidad son:
Contratación y promoción del personal; Compras; Formación; Sistemas de información;
Control de gestión;
Mantenimiento.

El sistema de gestión de la calidad es
aquella parte del sistema de gestión de la organización
enfocada al logro de resultados respecto a los objetivos de la calidad, para
satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las
partes interesadas internas y externas, según corresponda.
Los objetivos de la calidad complementan otros objetivos de la
organización tales como aquellos relacionados con el
crecimiento, recursos financieros, rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad
y salud en el trabajo.

Las diferentes partes del sistema de gestión de una
organización pueden integrarse junto con el sistema de
gestión de la calidad dentro de un sistema de gestión
único, utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la
planificación, la
asignación de recursos, el establecimiento de objetivos
complementarios y la evaluación de la eficacia global de la
organización. El sistema de gestión de la
organización puede evaluarse comparándolo con los
requisitos del sistema de gestión de la organización.
El sistema de gestión puede asimismo, auditarse contra los
requisitos de Normas Internacionales, tales
como ISO 9001 e Iso 14001. Estas auditorías del sistema de
gestión pueden llevarse a cabo de forma separada o
conjunta.

Para lograr productos de calidad, las
organizaciones deben tener una orientación cliente/mercado, establecer una
relación adecuada entre calidad y precios de los productos,
tener una fuerza de trabajo adiestrada y
motivada y un sistema de gestión de la calidad (SGC)
firmemente establecido. Además, el mercado ahora requiere
cada vez más la adopción de sistemas de gestión de la
calidad reconocidos internacionalmente y la demostración de
este hecho mediante la certificación a través de
organismos acreditados. Esta certificación se considera un
factor de competitividad, ya que
añade valor al producto, aumenta la confianza de los
clientes y facilita el acceso a los mercados nacionales e
internacionales.

ISO 9000 es una familia de normas internacionales
que describe un conjunto básico de elementos, a partir del
cual puede desarrollarse un sistema de gestión de la
calidad. Para elaborar estas normas se ha recurrido a una
metodología de normalización internacional,
en el marco de la Organización Internacional de
Normalización.

Existe una actividad vivencia que involucra a un
grupo de personas de una empresa interesadas plantear
soluciones a situaciones
problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un
análisis que debe
conducir a un plan de acción concreto que permita
solucionar la situación problemática: el
Diagnóstico.

El Diagnóstico es un Proceso
previo e insustituible para gestionar la Calidad.

•DIAGNÓSTICO
                                  
GESTIÓN DE LA CALIDAD

•Previo +
Técnico                                 
Planificación + Control +Mejora

Según Valdéz Riviera (1998). El concepto
diagnóstico se inscribe dentro de un proceso de gestión
Preventivo y estratégico. Se constituye como un medio de
análisis que permite el cambio de una empresa, de un
estado de incertidumbre a otro
de conocimiento para su adecuada
dirección, por otro lado es un proceso de evaluación
permanente de la empresa a través de indicadores que permiten medir
los signos vitales.

Herramientas cuantitativas del control de la calidad:

• Diagrama de tarjado
• Histograma de frecuencias
• Diagrama de Pareto
• Diagrama causa-efecto
• Diagrama de dispersión
• Estratificación
• Gráficos de control
• Diagrama de flujo.

Herramientas cualitativas de la Gestión de la
calidad.

• Diagrama de afinidad
• Diagrama de relaciones
• Diagrama sistemático
• Diagrama de flechas
• Diagramas de matriz

Debido a que gran parte de los estudios están orientados
a la evaluación sobre la calidad de los productos tangibles,
es importante considerar algunos aspectos relevantes relacionados
con la calidad del servicio (Grönroos, 1982; Lehtinen &
Lehtinen, 1982):

Para el usuario, evaluar la calidad de los servicios, es más
difícil que evaluar la calidad de los productos tangibles;
posiblemente los criterios que utilizan para evaluar la calidad
de un servicio sean más difíciles de comprender.

Los usuarios no sólo evalúan la calidad del servicio
valorando el resultado final que reciben, sino que también
toman en consideración el proceso de recepción del
servicio.

En la evaluación de la calidad de un servicio, los
únicos criterios que realmente son relevantes, son los que
establecen los usuarios. Sólo los usuarios juzgan la
calidad, todos los demás juicios son irrelevantes.

La percepción de la calidad de
un servicio se establece en función de lo bien que el
proveedor realiza la prestación, evaluada en contraste con
las expectativas que tenía el usuario respecto a lo que
esperaba que realizase el proveedor.

La evaluación de los servicios es más difícil
que la de los bienes de consumo, debido a
sus características más intangibles y difíciles de
definir, por ello es necesario hacer una breve revisión a la
concepción de la calidad de los servicios. Para esto se debe
partir de las dos corrientes más importantes: la escuela nórdica de marketing de servicios o
denominada tradición europea y la escuela norteamericana o
instituto de ciencias del marketing designada como
tradición norteamericana, siendo ésta última la
más conocida, por su gran desarrollo y divulgación,
realzando la interacción social entre cliente y
empleados.

Antes de finalizar esta pequeña revisión
bibliográfica es necesario no pasar por alto un concepto que
hoy día está muy de moda:

Mejoramiento continuo. Es el proceso mediante el cual
se realizan continuamente pequeñas mejoras en todas funciones de la empresa y en el
que todo el personal participa. Este proceso, además, se
enfoca en ideas de bajo o nulo costo, está orientado a la
acción y es de rápida aplicación. Los japoneses
tienen una palabra para este proceso: kaizen, y representa la forma
de vida del pueblo japonés: tratar de ser mejores cada
día, aunque sea un poco.

Desde siempre, el objetivo básico de todas las
empresas y, por tanto, de todos sus directivos ha sido conseguir
que éstas sean competitivas, ofreciendo productos o
servicios de Calidad a mejor precio que el de la competencia, al mejor coste para
la propia empresa y con el mayor dominio posible de su segmento en
el mercado, es decir ser líder en su
sector.

Estos objetivos de competitividad y liderazgo han
permanecido inalterables a lo largo del tiempo desde los albores de la
revolución industrial
hasta nuestros días; lo que sí ha cambiado y con toda
la probabilidad seguirá
haciéndolo en un mercado como el actual, caracterizado como
todos sabemos, por la fuerte presión en todos los niveles
de las empresas, para mejorar de forma progresiva y con
resultados inmediatos su nivel de Calidad y costes y por ende de
su competitividad, son las estrategias utilizadas .Estas
estrategias han evolucionado desde el concepto de Calidad
artesanal, pasando por la inspección en los departamentos
centralizados de control de la Calidad, hasta el concepto actual
de la misma, orientada hacia la gestión de la Calidad Total
como filosofía enfocada en la satisfacción del cliente
y en la participación de todos los empleados de la empresa
en la mejora continua de productos procesos y servicios, con el
uso masivo de herramientas de Calidad como
elemento de ayuda para la consecución de dichos
objetivos.

No es hasta la década de los noventa que en nuestro
país, a raíz de la caída del campo socialista, y
consecuentemente, la perdida de mercados seguros para los pocos productos
que se exportaban y el acelerado desarrollo del sector
turístico (alto consumidor de productos de alta
calidad y competitividad) que un grupo de empresas lideres
empiezan a pensar en indicadores económico-financieros,
necesidades, gustos y expectativas del cliente, entre otras; tal
y como lo había planteado el Che casi 30 años
atrás. A pesar de las condiciones antes descritas, impuestas
por la realidad internacional, este crecimiento no ha sido
significativo por lo que hoy en día la gran mayoría de
nuestras empresas gestionan indicadores de eficiencia y de
cumplimiento de los planes mercantiles, dejando a un lado la
eficacia, la efectividad y la calidad en general; sobre todo el
en el sector destinado a la producción de bienes y
servicios para el consumo nacional.

Hoy en día las empresas lideres a nivel mundial, y
no solo las lideres, basan su gestión en conceptos novedosos
como  liderazgo, orientación al cliente,  mejora
continua, enfoque de proceso, planificación de la calidad,
gestión de la calidad etc.

Con el trabajo investigativo nos
proponemos evaluar y analizar la eficacia, eficiencia y
efectividad de los procesos empresariales, a partir de los
principios básicos y
herramientas de la gestión de la calidad en la Unidad
Empresarial de Base USTAMOTO.

CAPÍTULO II.

RESULTADOS DE LA
INVESTIGACIÓN

Indicadores que gestiona la UEB
USTAMOTO.

2.1.            
Evaluación de la mejora de los indicadores que
gestiona la UEB durante los dos últimos
años.

Se realizó un análisis de indicadores
horizontal, calculando la variación en % de cada uno de
ellos.

Con el análisis horizontal podemos llegar a los
siguientes resultados: El 83% de los indicadores que gestiona la
empresa son de eficiencia y el 74% son de resultados. En el 65%
de los indicadores analizados hubo mejora con respecto al
año 2007, predominando los indicadores de eficiencia y
resultados. En el 35% de los indicadores que no hubo mejora, el
25% de ellos son indicadores de proceso y eficacia, ósea de
los pocos indicadores de eficacia y de resultados que gestiona la
Unidad, la mitad de ellos no tuvo mejora con respecto al año
2005. Con este análisis podemos concluir que la gestión
en la UEB USTAMOTO está orientada a los resultados y a la
eficiencia.

2.2.            
Evaluación del cumplimiento de los principios de la
gestión de la calidad.

Para la evaluación de los principios: el enfoque al
cliente, el liderazgo y la participación del personal,
utilizamos la herramienta SERVQUAL modificada (ANEXO 1). Con una
escala de evaluación del 1
al 5, donde 1 es menos favorable y 5 mas favorable. El estudio se
realizó en un mes no pudiendo obtener resultados anteriores
ya que la UEB no realiza estas evaluaciones.

La evaluación la determinamos calculando la
diferencia o GAP5 (satisfacción del cliente externo), para
ello utilizamos la herramienta que propone el SERVQUAL con
algunas modificaciones, a la encuesta se le hizo el
análisis de fiabilidad por el coeficiente Alfa de Cronbach y
el análisis de validez por el coeficiente de regresión,
obteniendo que el proceso de medición esta libre de errores
en un 97% siendo aceptable ya que debe ser mayor que un 80% y lo
que se midió es verdaderamente lo que se pretendía
medir en un 100%. Estos cálculos lo realizamos con ayuda del
SPSS (ANEXO 2).

La muestra para realizar las
encuestas del GAP5 se
calculó de la siguiente forma: determinamos utilizar una
población de 37 clientes,
siendo este el número de clientes promedio que adquieren
algún servicio en un mes en la UEB USTAMOTO.

El tamaño muestral (n) para poblaciones
finitas se calcula por la siguiente expresión:

Donde:

N – población para un mes = 37
clientes

K – nivel de confianza =
2

P – probabilidad de éxito, al no conocer
estudios anteriores = 0,5

Q – probabilidad de fracaso =
0,5

e – error, menor o igual 10%. En
nuestro caso tomamos el error igual a 0,1

n = (37*4*0,5*0,5) / (0,01*(36)+ (4
* 0,5 * 0,5))

n = 37/1,36

n = 26,5 ≈ 27
clientes

La muestra para el estudio del indicador clientes
externos satisfechos es de 27 clientes.

El resultado de la diferencia GAP5 lo encontramos en el
ANEXO 5

El análisis de la diferencia GAP5 lo determinamos
aplicando los juegos de encuestas que
propone el SERVQUAL para cada diferencia, incluyendo la
diferencia 6 y la 7, estas encuestas se aplicaron sin realizarles
modificaciones por lo tanto no se analizó fiabilidad y
validez. Los resultados de las encuestas lo podemos ver en la
Tabla 1

Tabla 1. Resultados de las encuestas aplicadas en el mes
de Octubre de 2008 en la UEB USTAMOTO.

Las herramientas utilizadas para aplicar el SERVQUAL
están en el ANEXO 3 y los resultados en el ANEXO
4.

Con la evaluación de todas las diferencias podemos
ir resumiendo el resultado de los tres primeros principios. Ver
Tabla 2

Tabla 2. Resumen de la evaluación de los tres
primeros principios de la gestión de la calidad en la UEB
USTAMOTO.