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Evaluación y análisis de la calidad de la gestión en una empresa de comercialización de piezas automotrices (página 4)

Enviado por Dahyris Martnez



Partes: 1, 2, 3, 4


 

n=9

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

m=0,8*9=7,2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Número de expertos: 7

Enfoque de sistema para la gestión

Mapa de procesos de la UEB USTAMOTO.

Mejora continua.

A partir de la evaluación y el análisis de los indicadores descritos anteriormente y los resultados del SERVQUAL nos dimos a la tarea de determinar los problemas mas críticos en la organización y sus causas, utilizando el diagrama causa efecto determinamos los eventos causales que provocan los efectos o problemas que se perciben.

Los efectos más críticos de acuerdo a su evaluación son:

1.       Enfoque al cliente con una evaluación de 2,9

2.       Participación del personal con una evaluación de 2,5

3.       Servicio prometido al cliente con una evaluación de 2,9

 

Esquema 1. Diagrama Causa Efecto. Enfoque al cliente

La mejora continua para este efecto consiste en:

*       Realizar encuestas mensuales para evaluar la diferencia GAP5, GAP1 y 2 y enfocar el servicio en función de los resultados de estas encuestas. Con esta medida reducimos la segunda pequeña expansión, se desconoce las necesidades y expectativas del cliente externo.

*       Gestionar por procesos reducimos los muchos niveles jerárquicos entre el trabajador directo y la alta dirección.

*       Proponer el procedimiento para el control y análisis de las quejas y reclamaciones de los clientes externos. ANEXO 7

*       Cambiar los indicadores del sistema de estimulación en CUP.

*       Proponer incluir en el presupuesto de inversiones para el próximo año las mejoras del área de taller y patio de la UEB.

*       Trimestralmente aplicar la encuesta de la diferencia GAP6 para ir rectificando las medidas propuestas para mejorar la satisfacción del cliente interno.

Esquema 2. Diagrama Causa Efecto. Participación del personal

Mejora para este efecto:

*       Implantar una norma de calidad en la organización, comenzando por el proceso de servicios en Taller.

*       Proponer firmar convenio con Salud municipal para realizar chequeos médicos temporales a todos los trabajadores.

Esquema 3. Diagrama Causa Efecto. Servicio prometido al cliente.

 

Mejora continua para este efecto: Implantar la norma de calidad para los procesos claves comenzando por el proceso de servicio en Taller.

Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores.

En la UEB no existe ningún procedimiento para evaluar y analizar las relaciones con los proveedores, no podemos dar criterios del tema. Proponemos implantar un procedimiento par su evaluación (ANEXO 8). En el periodo que estuvimos realizando el estudio evaluamos a siete proveedores. Ver Tabla 5.

De la evaluación que se realizó a los siete proveedores más significativos, tres de ellos  categorizaron a sustituir, dos a mejorar y solamente dos aptos. La organización debe profundizar en este tema ya que el abastecimiento de mercancías no es favorable.

Tabla 5. Evaluación de los proveedores.

 

ITEM

ASPECTO A EVALUAR

PUNTOS

1

2

3

4

5

6

7

1

1

CONDICIONES COMERCIALES

100

60

60

80

30

50

60

90

2

CONDICIONES DE PAGO

40

 

 

 

 

 

 

 

3

Otorga facilidad de pago entre 90-120 días

40

 

 

 

 

 

 

40

4

Otorga facilidad de pago entre 30- 60 días

30

30

 

30

 

30

 

 

5

Otorga facilidad de pago hasta 30 días

10

 

10

 

10

 

10

 

6

Exige pago anticipado

0

 

 

 

 

 

 

 

7

PRECIOS MERCADO NACIONAL

40

 

 

 

 

 

 

 

8

Los mejores del Mercado

40

 

 

 

 

 

 

 

9

Similares a la Competencia

30

 

30

30

 

 

30

30

10

Precio más caro que la Competencia entre 1- 3 %

10

10

 

 

10

10

 

 

11

Precio más caro que la Competencia en más del 3 %

5

 

 

 

 

 

 

 

12

No existe referencia

30

 

 

 

 

 

 

 

13

INTERRELACION COMERCIAL

20

 

 

 

 

 

 

 

14

Acusan recibo del pedido y envían ofertas con rapidez

20

20

20

20

 

 

20

20

15

No acusan recibo de solicitud pero normalmente responden

10

 

 

 

10

10

 

 

16

Relación difícil

0

 

 

 

 

 

 

 

17

2

CALIDAD (Q)

100

10

100

100

50

50

50

50

18

Alta calidad y profesionalidad

100

 

100

100

 

 

 

 

19

No conformidades en el rango del 0 al 5% de los productos o servicios recibidos

50

 

 

 

50

50

50

50

20

No conformidades en el rango del 5 al 10% de los productos o servicios recibidos

10

10

 

 

 

 

 

 

21

No conformidades en más del 10 % de los productos o servicios recibidos

0

 

 

 

 

 

 

 

22

3

DISPONIBILIDAD Y ENTREGA (DE)

100

80

80

90

100

30

80

30

23

DISPONIBILIDAD DE PRODUCTOS O SERVICIOS

60

 

 

 

 

 

 

 

24

Siempre

60

 

 

 

60

 

 

 

25

Casi siempre

50

50

50

50

 

 

50

 

26

A veces

20

 

 

 

 

20

 

20

27

Nunca

0

 

 

 

 

 

 

 

28

CUMPLIMIENTO DE PLAZOS DE ENTREGA

40

 

 

 

 

 

 

 

29

Siempre

40

 

 

40

40

 

 

 

30

Casi siempre

30

30

30

 

 

 

30

 

31

A veces

10

 

 

 

 

10

 

10

32

Nunca

0

 

 

 

 

 

 

 

33

No procede

40

 

 

 

 

 

 

 

34

4

GARANTÍA (G)

100

10

60

60

10

100

100

100

35

Los problemas los puede resolver el proveedor usualmente en un plazo < 1 mes

100

 

 

 

 

100

100

100

36

Respuesta de garantía demorada entre 1-2 meses

60

 

60

60

 

 

 

 

37

Respuesta de garantía muy demorada entre 2 y 6 meses

10

10

 

 

10

 

 

 

38

Respuesta de garantía inaceptable > 6 meses

0

 

 

 

 

 

 

 

39

No procede

100

 

 

 

 

 

 

 

40

 

INDICE EVALUATIVO GENERAL (IE=0,30*CC+0,2*Q+0,40*DE+0,10*G)

100

53

76

86

60

47

70

59

41

CATEGORIZACION

 

 

 

 

 

 

 

 

42

APTO IE entre 75 y100

 

 

76

86

 

 

 

 

43

MEJORABLE IE entre 60 y 74

 

 

 

 

60

 

70

 

44

A SUSTITUIR IE entre 50 y 59

 

53

 

 

 

47

 

59

45

NO APTO IE entre 0 y 49

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3.  Propuesta de acciones correctivas.

1.         Evaluar y analizar los siguientes indicadores:

*       Cantidad de clientes atendidos

*       Cantidad de vehículos atendidos en taller

*       Cantidad de motores revisados

*       Cantidad de prefacturas, facturas, vales, transferencias

*       Cantidad de conteos en almacén.

*       Cantidad de quejas y reclamaciones

*       Cantidad de solicitudes de clientes

*       Cantidad de visitas por garantía

*       Cantidad de vehículos y motores rechazados

2.         Proponer el empleo sistemático de la herramienta SERVQUAL (modificado) para la evaluación y el análisis de la calidad en la gestión.

3.         Realizar encuestas mensuales para evaluar la diferencia GAP5, GAP1 y 2 y enfocar el servicio en función de los resultados de estas encuestas.

4.         Proponer el procedimiento para el control y análisis de las quejas y reclamaciones de los clientes externos.

5.         Trimestralmente aplicar la encuesta de la diferencia GAP6 para ir rectificando las medidas propuestas para mejorar la satisfacción del cliente interno.

6.         Proponer a la organización gestionar por procesos.

7.         Proponer el procedimiento para la evaluación de los proveedores.

CONCLUSIONES

1.       Según la investigación realizada se pudo concluir que la UEB USTAMOTO gestiona por indicadores de eficiencia y de resultados.

2.       La organización no posee ningún procedimiento para conocer la satisfacción del cliente externo e interno, para procesar las quejas y reclamaciones, para evaluar a sus proveedores, no gestiona por procesos y no se aplican los principios de la gestión de la calidad.

3.       Por los resultados del análisis de los indicadores se determinó que el año 2007 la UEB USTAMOTO fue eficiente y no puede evaluar su eficacia.

4.       Se demostró la efectividad del modelo SERVQUAL (modificado), ya que en un corto periodo de tiempo se evaluó y se analizó la satisfacción del cliente externo e interno.

5.       Se propone un grupo de acciones correctivas a tener en cuenta por la organización.

RECOMENDACIONES

1.       Incorporar en los análisis de la organización indicadores de eficacia y de procesos.

2.       Aplicar periódicamente el modelo de evaluación y análisis SERVQUAL.

3.       Implantar los procedimientos de quejas y reclamaciones y de evaluación a los proveedores.

4.       Aplicar la gestión por procesos.

5.       Proponer al consejo de dirección las acciones correctivas sugeridas.

6.       Una vez cumplida las recomendaciones propuestas proceder a la implantación de la norma de calidad en los servicios.

BIBLIOGRAFÍA

1.         (200?). Calidad total en gestión de los servicios SERVQUAL. Matanzas. Departamento de Ingeniería Industrial UMCC. [CD-ROM]. [Consulta: 17 de Mayo de 2007].
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10.       Nogueira Rivera D. Medina León A. Y Nogueira Rivera C. (2002). Fundamentos para el control de la gestión empresarial.
11.       Valls Figueroa W. Ramírez Betancourt F. Y Segura Domínguez A. (2007). Evaluación, análisis y diagnóstico de la calidad. Matanzas. Departamento de Ingeniería Industrial UMCC. [CD-ROM]. [Consulta: 17 de Mayo].
12.       Valls Figueroa W. Ramírez Betancourt F. y Segura Domínguez A. (2007). ¿Gestión de la calidad o calidad de la gestión?. Matanzas. Departamento de Ingeniería Industrial UMCC. [CD-ROM]. [Consulta: 17 de Mayo].
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Autor:

Ing. Dahyris Martínez

Con 14 años de experiencia como ingeniera industrial. Diplomada en Dirección.

Localización:

País: Cuba  

Ciudad: Matanzas

Fecha: Noviembre 2008.   

CATEGORÍA: Evaluación y Análisis de la Calidad.


Partes: 1, 2, 3, 4


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