Gestión de la calidad con enfoque axiológico en empresas de servicios (página 2)

El análisis  del presente trabajo se
basa en los principales resultados obtenidos en un estudio que
abarcó tres empresas del
Frente de Proyectos,
ubicadas en la provincia de Pinar del Río, que en el
año 2001 se encontraban ante el imperativo de
diseñar e implementar sus respectivos SGC.

Al profundizar en el análisis del proceso de
gestión
de la calidad en estas
empresas se identificó como problema el siguiente: El
enfoque de gestión de la calidad que se aplica en las
empresas de proyectos de Pinar del Río no contribuye a la
adopción
de esta como valor
cultural, lo cual afecta los niveles de eficacia y
eficiencia de
la gestión
empresarial.

De acuerdo con el resultado esperado de contribuir a la
solución del problema formulado, se definió como
objetivo general diseñar un modelo de
gestión de la calidad a aplicar en empresas de proyectos
que se base en el liderazgo como
valor instrumental para contribuir a adoptar la calidad como
valor cultural de la
organización y a elevar los niveles de eficacia y
eficiencia de la gestión empresarial.

Con el propósito de formular y solucionar los
principales problemas
identificados durante la
investigación, se utilizaron métodos
científicos, que incluyen el análisis-síntesis,
dirigido a analizar los factores que influyen en los resultados
de la gestión y extraer las regularidades que permiten
diseñar un modelo con un grado determinado de
generalización.

Se particularizó en el enfoque en sistema con el
objetivo de
descomponer, analizar e integrar, el proceso de gestión de
la calidad en un sistema coherente, el análisis documental
con el fin de determinar las experiencias nacionales e
internacionales que fundamentan la propuesta. Se empleó el
método
sistémico-estructural para establecer las interrelaciones
y las interdependencias entre la organización y su entorno (enfoque
estratégico), la triangulación (como método
de análisis cualitativo) para analizar y rediseñar
los nexos valorativos en el enfoque de clientes que
sirve de base a la propuesta del modelo y el procedimiento. El
método experimental fue utilizado en la
verificación de los supuestos establecidos entre hipótesis–diagnóstico, hipótesis–diseño
del modelo-validación práctica en tres empresas de
proyectos de Pinar del Río.

En relación con las técnicas
utilizadas, se emplearon encuestas,
entrevistas, y
análisis grupal a fin de obtener información y como software estadístico
se utilizó el SPSS para el procesamiento de los datos.

El diagnóstico realizado con el fin de conocer la
situación actual en relación con el problema
planteado incluyó un cuestionario
autodiagnóstico, mediante el cual es posible obtener la
valoración acerca de la percepción
de directivos y trabajadores respecto a su desempeño en las áreas (Criterios)
de Liderazgo, Planificación y Estrategia,
Gestión del Personal, la
Gestión de los recursos,
Gestión de los procesos y el
impacto que se percibe en la satisfacción del personal,
del cliente, de la
sociedad y en
los resultados de la organización en general, con lo que
se persigue ampliar el análisis de las variables
seleccionadas para el estudio: Liderazgo, Personal
y Cliente.

Resultados y
Discusión

En atención a los resultados del
diagnóstico, se puede concluir que a finales del
año 2001 en las empresas de proyectos de Pinar del
Río la calidad no se había adoptado como valor de
la cultura
organizacional, en tanto que esto se manifestaba en el nivel
de calidad de
servicio percibido por los clientes; ello se debe a que el
liderazgo no se ha constituido como valor
ético-instrumental, es decir, como modo preferente de
comportamiento
en sus principales directivos y medio para favorecer la
motivación del personal por el logro de la
calidad.

Al analizar las características de los servicios y el
carácter multidimensional de la evaluación
de la calidad en este sector, se puede afirmar que los servicios
son, preferentemente, acontecimientos sociales, por ello resulta
importante disponer de ciertas técnicas y conocimientos
específicos en la gestión de los mismos.

Al considerar que las empresas no sólo enfrentan el
hecho de la calidad final de los productos y la
satisfacción de los clientes, si no también
problemas de comercialización, ventas,
producción, administración, gestión de recursos
humanos informática, planeación, control,
financieros, etc., se concluye  que es necesario adoptar un
enfoque más integral de la gestión de la calidad en
tanto que resulte un verdadero soporte que permita mantener, por
ejemplo, una certificación global del sistema, todo lo
cual presupone una de las ideas centrales de la presente investigación.

Por otra parte, la autora conviene en afirmar que una
definición del término "gestión de la
calidad" debe comprender las cuatro funciones
básicas de todo proceso de dirección: la planificación, la
organización, la implementación y el control.

El sentido del uso del término <valor>, al que se
adhiere la autora, está relacionado con el valor como
"elección estratégica de un determinado principio o
conducta para
conseguir los fines".

El análisis de la bibliografía consultada
permite distinguir dos tipos de valores:
finales (objetivos
existenciales) e instrumentales (medios
operativos para alcanzar los valores finales). Los valores
ético-instrumentales pueden considerarse como medios
adecuados con los cuales se consiguen las finalidades.

Al definir la calidad como valor final, la
autora sostiene que puede entenderse como aquella finalidad a
alcanzar, traducida en una convicción apreciable en todos
los miembros de la organización mediante comportamientos
consecuentes con la orientación hacia la
satisfacción de las necesidades del cliente.

Por otra parte, el liderazgo, como valor
ético-instrumental en la gestión de la calidad,
se identifica con el desarrollo de
habilidades personales, tales como: el poder de
estructurar una visión y compartirla con el resto de la
organización, capacidad para entrenar seguidores y
habilidad de negociación, que se convierten en habilidad
para establecer la
comunicación y el empuje necesario para promover los
cambios dentro de la organización basado en la
incorporación de unos y la modificación de otros
valores.

Modelo de gestión
de la calidad basado en el liderazgo como valor instrumental
aplicado en empresas de proyectos

El modelo que se propone se basa en el desarrollo de un
programa de
cambio que
toma como referencias el método de Lewin (Davis, 1994) y
el Modelo de Cumming y Worley de Investigación-Acción
(Cantú, 1997), el cual comprende las siguientes
etapas:

Etapa 1- Descongelación

Etapa 2- Movimiento

Etapa 3- Recongelación

Ellas se corresponden con las cuatro fases que comprende el
modelo (Fig. 1): 1.Planificación
estratégica de la Calidad. 2. Organización de
la Calidad. 3. Implementación de la Calidad. 4. Control de
la Calidad.

Fig. 1 Esquema del proceso que sustenta el
modelo (Elaboración propia).

El procedimiento que sirve de base pera la
aplicación del modelo incluye los siguientes pasos:

Paso 1.  Identificación de
procesos y creación del Grupo Gestor
la Calidad (GGC).

Objetivo: Establecer la convicción de que la
gestión de la calidad debe ser liderada por la alta
dirección y los responsables de cada proceso en particular
y gestionada por todos de manera eficaz.

Integran el GGC: El director de la empresa,
director adjunto, los directores funcionales (Técnico,
Contable Financiero, Recursos Humanos, etc.), el representante de
la dirección para la calidad, que en algunos casos puede
coincidir con el Director Técnico en funciones y los
responsables de los procesos que se han identificado por cada
área previamente.

Paso 2. Establecimiento del compromiso
estratégico.

El resultado consiste en determinar el compromiso de la
organización con respecto a su orientación
predominante hacia la planeación o hacia la
dirección estratégica, respectivamente, pues en el
análisis de los factores externos e internos que afectan
la gestión de la calidad o la calidad del servicio se
analizará si se tienen en cuenta variables
psicosociopolíticas,  si se plantean los cambios
estructurales internos necesarios, si se hace énfasis en
la implementación y control de la estrategia formulada, si
la empresa adopta un
enfoque global integrador de todos los aspectos o variables a
considerar; elementos estos que apuntan hacia un enfoque de
dirección estratégica, lo que se define como una de
las premisas para la aplicación del modelo propuesto.

Paso 3. Definición de la política y objetivos
con respecto a la calidad.

Su finalidad es definir la política de la empresa y los
objetivos alineados con la filosofía adoptada para gestionar la
calidad. En él participan: Grupo Gestor de la Calidad y
consultor externo, si la empresa lo ha concebido.

Paso 4. Redefinición de la estructura.

Tiene como objetivo establecer una estructura formal que
favorezca la gestión de la calidad devenida como un
proceso de cambio cultural en la organización.

Paso 5. Consolidación del liderazgo
como valor instrumental.

Se corresponde con la tercera fase del modelo y en él
se pone de manifiesto la función de
mando; el líder
en todos los niveles, incluido los procesos, hace uso de las
herramientas
que son válidas para comunicar, motivar e influir, sobre
los grupos integrados
por los colaboradores o seguidores, para conseguir la comunidad de
intereses que se traduzcan en normas y permitan
cumplir los objetivos propuestos.

Se trata de desarrollar un proceso de aprendizaje y
desaprendizaje que ejercerá funciones orientadoras,
valorativas y normativas, por medio de las cuales se realiza la
regulación y autorregulación de la conducta de los
miembros de la organización.

Este proceso abarca la instrumentación de cuatro principios
básicos de la gestión de la calidad: el liderazgo,
la participación del personal, el enfoque de procesos y el
enfoque al cliente.

Paso 6.  Retroalimentación.

Los objetivos de este paso son:

•      Medir la eficiencia y
eficacia de la aplicación del modelo

•      Servir de
retroalimentación para su mejoramiento.

El sistema abarca dos métodos para realizar la
evaluación:

Medición de la eficacia:

§     Evaluación de la
satisfacción del cliente, tanto externo (teniendo
en cuenta los requerimientos de las NC-ISO 9000 y una
metodología que se propone, la cual supone
que se tengan en cuenta todas las partes interesadas en el
servicio), como interno (a través de los resultados
que se alcancen en la integración del personal a la
gestión de la calidad).

§     Análisis de los registros: de
quejas o reclamaciones, de acciones
correctivas y preventivas y de tratamiento de no
conformidades.

§     Valoración del cambio de
comportamiento de directivos y trabajadores: eficacia de la
comunicación interpersonal, capacidad para
colaborar, para trabajar en equipo, resolver conflictos,
para aprovechar la sinergia,
etc.

§     Resultados de las auditorías a la calidad y revisiones del
sistema, establecidas  según Normas ISO
9000, cuyos objetivos son:

-  Determinar la conformidad o no conformidad de los
elementos del sistema de gestión de la calidad en
relación con los requisitos exigidos.

-  Determinar la eficacia del sistema en relación
con los objetivos de la calidad especificados  e

-  Identificar las oportunidades de mejora.

Medición de la eficiencia:

§     Valoración de la
evolución de los principales indicadores
económicos: ingresos,
costos,
utilidades, coeficiente de salario/ valor
agregado y de utilidad/ventas

Una de las organizaciones
que sirvió de muestra fue la
empresa de Proyectos de Ingeniería y Arquitectura No.
1 (EMPROY 1), la que, en primer lugar, logra ser la primera en su
grupo empresarial y perteneciente al frente de proyectos que
alcanza la certificación ISO 9000: 2001
en febrero del 2003 y tras las  auditorías de
seguimiento (2) mantiene tal condición. Los resultados de
las revisiones al SGC por parte de la dirección resaltan
también la conformidad del mismo con los  objetivos
declarados en ellas.  La aplicación del sistema de
estimulación concebido por el modelo permitió
aumentar la satisfacción del cliente interno con relativa
efectividad y a finales del 2003 la propia encuesta
aplicada durante el diagnóstico reflejaba, esta vez, una
tendencia muy favorable al mejorarse aspectos como la
satisfacción por el contenido de trabajo (85% vs.75%), por
participar en las decisiones (84% vs. 30%) y por realizar
el trabajo con
calidad (79% vs. 25%), entre otros que fueron analizados.

De igual manera consigue una tendencia favorable en los
indicadores de eficiencia en la medida en que se fue implantando
el modelo.

Conclusiones

1.       El análisis de
la bibliografía consultada pone de manifiesto que las
principales tendencias en el desarrollo de los modelos de
gestión de la calidad en empresas de servicios en general
se identifican con lo siguiente:

·       La calidad ha
evolucionado desde una óptica
de administración, en la que se hace
énfasis en el control, hacia la dirección de la
calidad que presupone el enfoque de  sistema.

·       El liderazgo como
valor ético-instrumental centrado en el personal, los
procesos y el cliente, es clave para incorporar la calidad como
valor final a la cultura
organizacional y en este proceso el estilo de influencia
más adecuado lo constituye el democrático con
toma de
decisiones participativa.

2.       El diagnóstico
realizado en las empresas seleccionadas revela que el enfoque de
gestión de la calidad aplicado en las empresas de
proyectos de Pinar del Río a finales del 2002 no
contribuye a la adopción de esta como valor cultural, lo
cual afecta los niveles de eficiencia y eficacia de la
gestión
empresarial.

3.       El
análisis de las causas que influyen en el problema
planteado pone de manifiesto que el liderazgo no se ha
constituido como valor ético-instrumental, es decir, como
modo preferente de comportamiento en sus principales directivos,
lo que influye en los niveles de motivación de sus subordinados y en la
satisfacción del cliente.

4.       Se logró
estructurar un modelo de gestión de la calidad para
empresas de proyectos, cuya base la constituye el liderazgo
expresado como valor instrumental que influye sobre el personal
para la adopción de la calidad como valor cultural en el
ámbito de la gestión empresarial.

5.       El procedimiento que
sustenta la aplicación del modelo permite hacer coherente
en la práctica el enfoque axiológico y los
principios y requisitos establecidos en las Normas ISO 9000.

Recomendaciones

1.       Preservar la
vinculación del modelo con las NC-ISO 9000 y el proceso de
perfeccionamiento empresarial, pues todos estos sistemas
persiguen un mismo objetivo y ello facilitaría la
adopción de un enfoque integral de la gestión de la
calidad, al sentar las bases para la concepción de un
sistema único de gestión de empresas de
proyectos.

2.       Generalizar la
aplicación del modelo a otras empresas de proyectos del
país y mantener el control de este proceso para su
adaptación y perfeccionamiento, más allá de
los objetivos de esta tesis.

3.       Robustecer el liderazgo
como valor instrumental en la gestión de la calidad para
consolidar la adopción de esta como valor de la cultura
organizacional.

4.       Continuar el
perfeccionamiento del modelo propuesto con base en aspectos tales
como el perfeccionamiento de la planificación
estratégica, a fin de que abarque todos los niveles, la
mejora de la medición de la eficacia de los procesos y
la sistematización de la estimulación del
personal.

Bibliografía

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DE LA NUEZ, DIANA. El rol de los directivos en la
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DECRETO LEY 186: Bases
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DECRETO-LEY 182. De Normalización de la calidad.

DOLAN, S., GARCÍA S. La Dirección por valores.
España: Ed. McGrawHill, 1997.- Pág. 5, 72.

Autora:

Dra. Diana de la Nuez Hernández