3. Transportes o movimientos innecesarios: el desplazamiento
de las piezas en producción no genera valor. Suele
ser mayor cuanto mayor es la obra en curso y cuanto peor es el
flujo a través de la propia empresa y de la
cadena logística en su conjunto.
4. Sobreprocesar o procesar incorrectamente: ocurre por
realizar más de las operaciones
necesarias o por la incorrecta realización de las mismas.
En este punto, el autor realiza una valiente afirmación al
hablar de que generar una calidad superior
a la requerida es también MUDA. En nuestra opinión,
ejemplos a desterrar para eliminar este tipo de MUDA son: "el
cliente no lo
pide pero nuestro sistema de
calidad sí" o "si el cliente no especifica el apartado de
la norma, utilizaré el más restrictivo para
asegurar que cumplo en cualquier caso"
5. Exceso de inventario:
provoca incremento de costes de transporte y
almacenamiento,
obsolescencias, riesgos para
la seguridad,…
6. Movimientos innecesarios: acciones de
las personas que no aportan valor. Suelen estar muy unidos a la
preparación de los puestos de trabajo, pero
también a los flujos de información o material dentro de una empresa.
7. Defectos: producción de piezas defectuosas o los
trabajos de reparación de las mismas.
El autor añade un octavo muda que es el de "la
creatividad de
los empleados no utilizada". Creemos que aquí se
podría hablar también del conocimiento
de los empleados no utilizado, entendiendo conocimiento como la
suma de pensamiento,
voluntad y acción,
que es la definición más completa que hemos
oído de
este término.
Independientemente del tipo de MUDA, existe otra
clasificación: MUDA tipo 1 y tipo 2. El primero se refiere
a actividades que no podemos eliminar en la coyuntura actual
(limitaciones tecnológicas, barreras
organizativas,…) y el segundo, a aquellas actividades de
las que podemos prescindir inmediatamente.
LAS CLAVES
DEL éXITO
DE TOYOTA
Este libro
fundamenta el éxito de Toyota en 14 principios
organizados en 4 conceptos fundamentales (ver "Pirámide
4P").
SECCIÓN I – Filosofía a largo plazo
Principio 1. Base sus decisiones de gestión
en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que
suceda con los objetivos
financieros a corto plazo
Toyota presenta un proyecto a largo
plazo, que guía sus decisiones, incluso a expensas de los
resultados a corto plazo. A diferencia de otras
compañías, Toyota no menciona al accionista
ni la calidad en su misión. Da
por supuesto que producir un producto de
calidad que se venda bien y sea rentable para sus propietarios,
es condición necesaria para alcanzar su verdadera
misión:
1. Contribuir al crecimiento
económico del país en el que se encuentre
localizada (socios externos)
2. Contribuir a la
estabilidad y al bienestar de los miembros (socios internos)
3. Contribuir al
crecimiento global de Toyota
Un ejemplo de cómo Toyota sigue esta filosofía
es que, la primera reacción ante una caída de las
ventas no es
reducir la plantilla si no aprovechar la oportunidad para mejorar
mirando al futuro; igualmente, tampoco despide a personas cuyo
trabajo ya no sea necesario como consecuencia de las acciones de
mejora implementadas. Es de sentido común, y por eso todos
los autores coinciden en que este último punto es la clave
para mantener una mejora continuada en el tiempo.
De este modo, Toyota consigue aprovechar, muy por encima de
otras organizaciones,
el enorme potencial que supone una organización alineada, que se siente
responsable de su futuro y que toma decisiones dentro del
marco "haz lo correcto para la compañía,
sus empleados, el cliente y para la sociedad,
tratándolo como un conjunto".
Si nos detenemos a pensar en esta frase, veremos la gran
implicación ética que
supone para la empresa, pero
también para cada uno de los empleados de la misma.
Algunos pueden pensar que seguir esta filosofía es
imposible, otros que muy difícil; pero pensamos que la
gran mayoría coincidiremos que la empresa que lo logre
conseguirá una clara ventaja competitiva.
SECCIÓN II – El proceso
correcto producirá los resultados correctos
Toyota realmente cree que los procesos
correctos producirán los resultados correctos, por eso
busca la excelencia operacional como arma estratégica.
Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer
que los problemas
salgan a la superficie
El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero
y fabricados al ritmo que marca el cliente
(takt time, definido como el tiempo disponible dividido entre la
demanda del
cliente), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta
a la gente a pensar y mejorar para lograrlo. Pero obviamente es
sólo un ideal, que se tiene que tener como referente para
guiarnos en la continua eliminación de los
despilfarros.
Para mejorar el flujo hay que tener en cuenta el flujo global
a lo largo de toda la empresa e, incluso, a lo largo de todas las
empresas de la
cadena de
valor. Como comenta el autor, "… los inventarios
puestos en el lugar correcto pueden realmente permitir un mejor
flujo global a lo largo de la empresa". Una herramienta que
puede ayudarnos a dibujar el flujo de valor es el Value Stream
Mapping (Mapa del flujo de valor)
Consideramos que ejemplos de un incorrecto acercamiento al
flujo son:
·
células
aisladas de flujo pieza a pieza que empiezan y acaban en enormes
cantidades de inventario; ¿aportan al flujo global de la
empresa? ¿llega el cliente a apreciar algún valor
añadido?
·
células de flujo pieza a pieza que tienen que fabricar 200
seguidas de la misma referencia para optimizar su tiempo entre
cambios, cuando el cliente hace pedidos de 20 de cada referencia;
¿aporta valor al cliente? Tal vez, el cliente aprecie
más una instalación que fabrique lotes de 20 y que
pueda cambiar a otra referencia inmediatamente. Por supuesto,
está última instalación no debe olvidar que,
la reducción del lote le aportará mejoras
adicionales (para la fabricación de pequeños lotes
se necesitan bajos tiempos de cambio que se
consiguen a través de la técnica conocida como SMED
-Single Minute Exchange of Dies-).
Las empresas que siguen los criterios de la producción
en masa se organizan en departamentos. Entienden que esto les da
ventajas de economía de escala y de
aparente flexibilidad en la planificación. Sin embargo, desde el
momento en el que se crea una organización de este tipo,
aparece la necesidad de mover el material hacia el cliente y para
eso se crean departamentos adicionales como el de
manipulación de materiales o
de monitorización del flujo (departamentos que son
despilfarro desde el momento inicial de su creación). El
conjunto produce despilfarros como sobreproducción o
inventarios, al buscar cada departamento su óptimo local,
independientemente del flujo global a través de la empresa
(incluso el departamento de manipulación de materiales,
buscará su óptimo a través del lote
económico de transporte). Al final, todo esto se
traducirá en una enorme lentitud para conseguir llevar el
producto hasta el cliente.
Frente a esto, lo que la filosofía LEAN propone, es
agrupar a las personas y los equipos por producto, en lugar de
por procesos. Es decir, plantear la empresa en base a
organizaciones que tengan los recursos para
realizar la mayoría de las tareas y tomar la
mayoría de las decisiones hasta llevar el producto al
cliente (es muy importante no olvidar la capacidad de
decisión para crear organizaciones realmente efectivas y
no únicamente cosméticas). No siempre es posible,
pero el óptimo se consigue cuando el cliente final es el
cliente externo.
Principio 3. Utilice sistemas PULL
(tirar) para evitar producir en exceso
El cliente, interno o externo, debe tirar de la
producción. Como se ha comentado antes, el ideal de flujo
es el flujo pieza a pieza con inventarios cero y fabricados al
ritmo que marca el cliente (tirado por el cliente externo). Sin
embargo, "el sistema de producción Toyota no es un
sistema de inventario cero. Depende de almacenes de
materiales que son rellenados usando sistemas PULL". Sin
olvidar que el inventario es MUDA, suele ser necesario para
permitir un flujo suave de la producción.
La forma que ha encontrado Toyota para cumplir con el
compromiso de la necesidad de inventarios y el MUDA que suponen,
es el sistema KANBAN. KANBAN
significa señal, y puede ser de cualquier tipo, siempre
que sea altamente visual (tarjetas, carros
vacíos,…).
Mediante el sistema KANBAN, se consigue que el proceso aguas
arriba produzca un pequeño lote de nuevas piezas
sólo cuando el proceso aguas abajo le mande una
señal. Con esto se consigue mantener los inventarios
necesarios totalmente controlados. El sistema KANBAN, sustituye a
los MRP´s en
la gestión de los talleres LEAN, dejando éstos para
el carga-capacidad o la planificación a medio-largo
plazo.
El extremo opuesto son los sistemas PUSH (empujar), que
utilizan los sistemas de producción en masa, empujando
material aguas abajo sin importar la necesidad o no del mismo
(cada departamento busca su máxima eficiencia local,
independiente de las necesidades del flujo global).
El sistema Toyota reserva el sistema PUSH, para casos muy
puntuales como envíos trans-oceánicos.
Principio 4. Nivele la carga de trabajo
(HEIJUNKA)
Este principio matiza de nuevo el concepto de flujo
ideal. Además de ciertos inventarios localizados para
suavizar el flujo, ahora se propone un cierto desacoplamiento del
PULL del cliente para minimizar otros dos tipos de despilfarro,
el MURI (sobrecarga del personal o de las
máquinas) y el MURA (desnivelado), por
supuesto, sin olvidar el MUDA.
La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a
través de planes que utilicen los inventarios y las
previsiones de demanda razonablemente. Esto, junto con lotes de
fabricación pequeños, permitirá mantener una
alta flexibilidad de cara a los requerimientos del cliente de
forma estable en el tiempo.
Principio 5. Cree una cultura de
parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena
calidad a la primera
La base es involucrar a todas las personas del equipo para que
unan ejecución y calidad. Se detectan los problemas en el
mismo momento, y se evita que los defectos pasen a los procesos
siguientes. La inmediatez en la detección, y el hecho de
que sea el propio equipo que realiza la tarea (donde reside el
conocimiento) el que busca la causa raíz incrementa las
probabilidades de éxito. Los "5 por qué" o el
"diagrama de
Ishikawa" son herramientas
muy útiles para encontrar la causa raíz de los
problemas. A partir de la detección de la causa
raíz, hay que implementar contramedidas para que el
problema no se repita. Algunas son poka-yokes (sistemas
anti-error), sistemas para que las máquinas detecten
anormalidades, trasladar las lecciones aprendidas (paneles,
reuniones,…),… "El modelo Toyota
es incorporar en la cultura de la empresa la filosofía de
parar o bajar el ritmo para lograr una calidad buena a la primera
para mejorar la productividad a
largo plazo"
Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento
de la mejoracontinua y de la autonomía del
empleado
En el tema de la estandarización se suelen presentar
dos posturas enfrentadas: los que defienden que "lo que no
está escrito no existe" y los que defienden que "lo
escrito está muerto". El sistema Toyota plantea que los
estándares están para "matarlos" (mejora continua),
pero mientras están vigentes, representan la mejor
práctica conocida y permiten reducir la variación,
saber qué es lo que hay que mejorar y dan autonomía
al trabajador. El ciclo sería repetir continuamente
(mejora continua): el individuo
innova y, el equipo documenta y repite.
Desde luego, se habla de estandarizaciones
"asimétricas", creadas por los propios miembros de cada
equipo (donde reside el
conocimiento). No de estandarizaciones rígidas,
creadas por departamentos ajenos a la aplicación, que en
su afán de estandarizar toda la empresa, la colapsan y la
llenan de MUDA.
En el siguiente esquema se presentan diferentes modelos
organizativos, en él, el autor sitúa el sistema
organizativo de Toyota, que se define como una "burocracia
facilitadora":
Principio 7. Utilice el control visual de
modo que no se oculten los problemas
Lo más conocido en este apartado, son las 5 S´s
(clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener). Se trata
de un método
para conseguir áreas de trabajo organizadas sobre las que
se pueda establecer un sistema de gestión visual,
característica fundamental de los sistemas LEAN. A
partir de esta base, se colocan una serie de elementos visuales
(paneles, KANBAN,….), que permiten al equipo
autogestionarse.
Como los otros principios, el control visual también
tiene aplicación en los procesos de gestión.
Algunos ejemplos son las obeya o "salas de guerra" donde
se visualiza gráficamente la situación de un
proyecto y los "informes A3"
que es el estándar donde se deben presentar todos los
informes (una única hoja, para poder entender
de un vistazo, frente a los largos informes)
Principio 8. Utilice sólo tecnología fiable
absolutamente probada que dé servicio a su
personal y a sus procesos
Toyota se caracteriza por ser puntero en la utilización
de la tecnología, no por utilizar tecnología
puntera. Toyota basa su éxito en sus procesos y su gente,
por lo que sólo incorpora tecnología si refuerza
estos factores, y siempre que esté probada. Creemos que el
siguiente ejemplo, muestra el modo
de actuar en Toyota ante la tecnología y cómo
orienta a los departamentos de servicio para dar un buen apoyo al
flujo de valor. El autor cuenta en su libro, que ante la
presentación de un complejo y puntero sistema de
información, por parte de un experto en sistemas, la
contestación del director de la planta fue: "En Toyota
no hacemos sistemas de
información. Hacemos coches. Muéstrame el
proceso de hacer coches y cómo ese sistema de
información le da apoyo"
SECCIÓN III – Añada valor a la
organización mediante el desarrollo de
su personal y de sus socios
Toyota localiza a las personas en el corazón de
su sistema y mantiene una relación de mutuo beneficio con
los socios y suministradores.
Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan
perfectamente el trabajo,
vivan la filosofía y la enseñen a otros
"El reto real de los lideres es tener la visión a
largo plazo de conocer lo que se ha de hacer, el conocimiento de
cómo se ha de hacer y la habilidad de desarrollar personas
para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma
excelente……define el papel último del
liderazgo como
"construir una organización que aprende"…"
Toyota utiliza principalmente la vía interna para
elegir a sus líderes porque considera clave que conozcan
en detalle el trabajo y la cultura de la organización.
Hay otras tres características del sistema Toyota que
consideramos que son claves para poder crear líderes y
equipos excepcionales:
- Proyecto a largo plazo, que les libera de los continuos
cambios de tendencias que venden soluciones a
corto plazo. Todos los autores coinciden en que la
aplicación de filosofías LEAN, es un proyecto a
largo plazo (hay que crear una cultura), que en la
mayoría de los casos produce excelentes resultados a
corto. - Tolerancia al error como fuente de aprendizaje. En
muchas empresas, el error puede ser el punto determinante para
marcar negativamente el reconocimiento de las personas. Esto
hace que las personas utilicen las dos mejores vías para
no cometerlos: hacer únicamente lo que les dice su jefe
y, decidir y hacer lo menos posible. Ambas llevan al
estancamiento de la organización. Recientemente hemos
leído un artículo que venía a decir que la
excelencia se alcanza tomando decisiones acertadas. Estas se
sustentan en la experiencia. Y finalmente, esta última
se construye a partir de decisiones equivocadas. El
sistema Toyota tiene una actitud de
este estilo ante los errores. - Equipos multifuncionales alineados con la creación
de valor, que permiten que las personas tengan visiones
más completas de lo que se necesita para entregar un
producto al cliente. Esto les libera de modas como la de las
rotaciones sistemáticas, que tienen su caldo de cultivo
en las organizaciones departamentales, en las que la
visión del conjunto es imposible ¿puede alguien
integrarse en un equipo y aportar conocimiento si rota cada 3-4
años? ¿se pueden crear equipos así?
Principio 10. Desarrolle personas y equipos
excepcionales que sigan la filosofía de su
empresa
Basado en conceptos como filosofía a largo plazo,
gestión visual, trabajo estándar,
características de los líderes, personal con alto
conocimiento y polivalente (gran importancia de la selección
y formación)… se crean equipos orientados al flujo
de valor, que trabajan de forma autónoma. Verdaderos
equipos que se soportan en la responsabilidad individual y autonomía de
cada uno de los miembros.
La organización de Toyota está altamente
jerarquizada por sucesivas agrupaciones de miembros de equipos y
equipos en sí, sin embargo esta jerarquización
está siempre alineada con el flujo de valor y con
áreas de decisión y de autonomía residentes
en cada uno de los miembros y equipos. Este tipo de
organización, hace innecesaria la presencia de
departamentos de control, ya que los diferentes equipos y la
jerarquización de los mismos cumplen también la
función
de autocontrol (costes, calidad,…)
En este sentido, a veces se ironiza sobre la trainera que
perdió una regata y decidió poner dos patrones y
eliminar un remero. Sin embargo, creemos que hay empresas que
plantean organizaciones que solo aparentemente son más
planas, en las que sustituyen un remero por un controller y su
correspondiente lastre organizativo, de sistemas y procedimientos.
En ambos casos hay que analizar cuánto hay de MUDA
(¿qué organización produce más efecto
negativo sobre el MUDA y la
motivación, una que añade un patrón, con
remo, o la que añade un controller, por definición
sin remo?)
Principio 11. Respete a su red extendida de socios y
proveedores,
desafiándoles y ayudándoles a mejorar
El concepto es la "empresa extendida". Aplican los mismos
criterios de relación de largo plazo, respeto y
beneficio mutuo, mejora continua,…
SECCIÓN IV – La resolución continua de los
problemas fundamentales impulsa el aprendizaje
organizativo
Principio 12. Vaya a verlo por sí mismo para
comprender a fondo la situación (GENCHI
GENBUTSU)
Pensamos que los siguientes pasajes del libro ayudan a
comprender cómo Toyota gestiona cerca de los procesos y de
las personas (gestión del
conocimiento), situando los datos, y la
gestión de los mismos, en un plano, también
importante, de soporte.
- "Los datos son, por supuesto importantes en
fabricación, pero yo pongo el mayor énfasis en
los hechos" Taiichi Ohno - "…la gran diferencia era que los datos estaban a
un paso del proceso eran simplemente "indicadores"
de lo que estaba sucediendo. Lo que uno tiene que hacer es
verificar los hechos en el escenario de la
situación…" - "No puedes estar seguro de
comprender de verdad cualquier problema de negocio a menos que
vayas y lo veas por ti mismo". "No disponía de tiempo
para ir a ver cada cosa por sí mismo. En su lugar se
rodeó de personas en las que confiaba y, por defecto,
iba a ver de segunda mano a través de ellos" - "en una iniciativa Seis
Sigma,…recogemos datos y los analizamos a
través de una herramienta informática… Pero,
¿comprendemos realmente el contexto de lo que sucede o
la naturaleza
del problema?"
Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente,
considerando concienzudamente todas las opciones;
impleméntelas rápidamente.
La toma de
decisiones debe contener los siguientes cinco elementos:
- Averiguar lo que realmente está pasando (GENCHI
GENBUTSU) - Averiguar las causas raíz (5 por qué)
- Considerar una gama de soluciones alternativas y explicar
la solución elegida - Crear un consenso dentro del equipo
- Usar vehículos de comunicación eficaces para ejecutar los
pasos anteriores
Principio 14. Conviértase en una
organización que aprende mediante la reflexión
constante (HANSEI) y la mejora continua
(KAIZEN)
El camino es: cree flujo y reduzca los inventarios para que
los problemas (MUDA) salgan a la vista. Analice los problemas (5
por qué), implante contramedidas y estandarice. Repetir
este ciclo constantemente en busca de la excelencia, hace que la
organización se convierta en una organización que
aprende. Toyota lleva 40 años buscando y eliminando MUDA,
y aún hoy sigue haciéndolo, por eso ha conseguido
resultados excelentes y lo seguirá haciendo en el
futuro.
CONCLUSIONES
En estos tiempos se habla constantemente de
deslocalización por diferentes motivos, pero incidiendo
principalmente en la necesidad de la reducción de costes
(principalmente de personal), lo que pone en peligro el futuro de
nuestro tejido industrial. Sin embargo, tal vez el problema no
sean sólo los costes en sí, sino la falta de
capacidad de muchas de nuestras empresas para aportar valor de
forma eficiente con esos costes.
La aplicación del modelo Toyota o LEAN puede que no sea
la receta mágica, sin embargo, sí creemos que es un
buen referente para conseguir aportar más valor,
eliminando los despilfarros existentes en nuestras
organizaciones.
Todos los agentes de la empresa somos responsables de este
reto: "…una dirección comprometida, una
formación adecuada y una cultura que haga que la mejora
sostenida sea el comportamiento
habitual desde el taller hasta la dirección"
BIBLIOGRAFÍA
– LIKER, Jeffrey K. Las claves del éxito de
Toyota. Barcelona: Ediciones Gestión 2000, 2006.
Versión original: The Toyota way, McGraw-Hill, 2004.
ISBN-13: 978-84-96612-34-1. ISBN-10: 84-96612-34-1
– UGARTE Luxio. ¿Sinfonía o jazz?.
1ª ed. Barcelona: Ediciones Granica, 2004. ISBN:
84-7577-720-1
– FORO DE ELGOIBAR.
Hacia un nuevo concepto de las organizaciones en un nuevo
siglo. Año 2000.
– WOMACK James P. y JONES Daniel T. Lean Thinking.
Barcelona: Ediciones Gestión 2000, 2005. ISBN:
84-8088-689-7
– MAGO MORE. "Decisiones equivocadas y decisiones
acertadas" Infoempleo.com (EL CORREO), septiembre 2007,
nº 48, p. 2.
AGRADECIMIENTOS
A todas las personas que, en el trabajo diario o con sus
comentarios y observaciones, nos han ayudado a comprender un poco
más cómo se pueden hacer las cosas mejor.
Especialmente a todos los componentes del equipo de la MF
NGV´s, con los que realmente hemos disfrutado trabajando de
principio a fin.
AUTORES
Toledano de Diego, Asier
Ingeniero Industrial, especialidad mecánica. ETSII (UPV). Bilbao.
Master en Tecnologías Avanzadas de Fabricación.
UPV. Bilbao.
Master en Dirección de Producción. Universidad de
Mondragón. Arrasate.
Mañes Sierra, Nagore
Ingeniero Industrial, especialidad mecánica. ETSII (UPV). Bilbao.
Master en Turbinas de Gas (MSc Termal
Power). Universidad de Cranfield. Cranfield.
Master en Dirección de Producción. Universidad
de Mondragón. Arrasate.
Julián García, Sergio
Ingeniero Industrial, especialidad mecánica. ETSII
(UPV). Bilbao.
Master en Dirección de Producción. Universidad
de Mondragón. Arrasate.
Bilbao a 24-11-08
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