Fundamentos teóricos de la Gestión del Capital de Trabajo como un proceso (página 2)
De modo que la gestión, organizacionalmente hablando,
se refiere al desarrollo de las funciones básicas de la
administración: planeación, organización,
ejecución y control, encaminadas al cumplimiento de
objetivos que fueron previamente establecidos. La
administración consta de cuatro funciones fundamentales,
la primera de ellas es la planeación que se encarga de
determinar los objetivos y cursos de acción que van a
seguirse; la segunda de ellas es la organización,
encargada de la distribución del trabajo entre los
miembros del grupo; otra de las funciones de la
administración es la ejecución de las tareas
asignadas con voluntad y entusiasmo por parte del grupo, para
llevar a cabo el control de estas actividades, de conformidad con
los planes trazados por la empresa, para así poder
redefinir estos (Fig. 1.1).
Figura 1.1: Ciclo de Administración.
Fuente: elaboración propia.
1.1.1 Elementos de las
funciones del Ciclo Administrativo.
Teniendo como base los criterios de los autores: J. L.
Pérez Rodríguez
(2006)[4], Hans Seidel
(2006)[5], J. A. Jiraldo
López (2006)[6], y
otros[7], se definen como elementos
de la planeación los siguientes:
·
Propósitos o misiones: es aquí donde se identifica
la función o tarea básica de una empresa o de una
parte de esta.
·
Objetivos o metas: estos son los fines que se persiguen por medio
de una actividad de una u otra índole.
·
Estrategias: es la determinación de los objetivos
básicos a largo plazo de una empresa y la adopción
de los cursos de acción y la asignación de recursos
necesarios para su cumplimiento.
·
Políticas: son enunciados o criterios generales que
orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones.
·
Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece
un método para el manejo de actividades futuras.
·
Reglas: se exponen acciones o prohibiciones específicas,
no sujetas a discrecionalidad de cada persona.
·
Programas: son un conjunto de metas, políticas,
procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir,
recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a
cabo un curso de acción dado.
·
Presupuestos: es la formulación de resultados esperados
expresados en términos numéricos. Considera
alternativas de maximización de la rentabilidad,
disminución de los costos, el mejoramiento de los flujos
de caja y la obtención de ahorro.
La organización está integrada por los
siguientes elementos:
·
Funciones: dentro de estas están la identificación
y la clasificación de las actividades requeridas, la
agrupación de las actividades necesarias para el
cumplimiento de los objetivos, (la asignación de cada
grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad, o
delegación de esta, necesario para supervisarlo) y la
estipulación de coordinación horizontal y vertical
en la estructura organizacional.
·
Jerarquías: se fijan la autoridad y la responsabilidad
correspondiente a cada nivel existente dentro de la
organización.
·
Puestos: se constituyen las obligaciones y requisitos que tienen
en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser
desempeñada por una persona, que debe ser la más
indicada entre varios candidatos para ocupar el puesto en ese
mismo momento o en el futuro, que continúe
capacitándose para elevar la eficiencia de los grupos de
personas y de la organización o de una unidad importante
dentro de ella.
La ejecución como fase del ciclo administrativo lleva
implícitos los siguientes
aspectos[8]:
·
Trabajo en grupo: pone en práctica la filosofía de
participación de todos los involucrados en la toma de
decisiones o realización de determinados actos.
Intervienen líderes y subordinados, los primeros ejercen
influencia en los segundos a través de la autoridad y el
mando, sobre la base de la comunicación eficaz y efectiva
entre los miembros de la organización.
· La
delegación de autoridad: es la forma técnica para
comunicar a los subordinados la facultad de decidir sin perder el
control de lo que se ejecuta. Permite conducir o retar a otros
para que hagan su mejor esfuerzo.
· La
ejecución de las tareas asignadas: es la
realización de las tareas que se habían orientado,
desarrollando el potencial de cada miembro implicado.
·
Estimulación de los logros obtenidos: se satisfacen las
necesidades de los empleados, incluyendo recompensas materiales
y/o reconocimientos morales, por los esfuerzos realizados en el
trabajo.
· La
supervisión: es revisar si las cosas se están
haciendo tal y como se habían planeado y ordenado,
chequeando la ejecución de las tareas asignadas a la luz
de los resultados del control.
El control como parte del ciclo de administración
concibe los siguientes elementos:
·
Establecimiento de normas: es sencillamente criterio de
desempeño, son los puntos seleccionados de un programa de
planeación para que los administradores puedan recibir
señales de cómo marchan las cosas.
·
Medición del desempeño: debe realizarse idealmente
con fundamento en la previsión a fin de que las
desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse
mediante las acciones apropiadas.
·
Corrección de las variaciones respecto a normas y planes:
este punto del control puede concebirse como parte del sistema
total de administración y ponerse en relación con
las demás funciones administrativas.
En el propósito de cada plan y de todos los planes
derivados, las operaciones administrativas de
organización, ejecución y control, están
diseñadas para sustentar el cumplimiento de los objetivos
de la empresa; la planeación lógicamente precede a
la ejecución de todas las otras funciones
administrativas.
1.1.2 Niveles de la
gestión.
En las empresas es común hablar de tres niveles de
administración o
gestión[9]:
· La
gestión estratégica
· La
gestión táctica y
· La
gestión operativa.
La gestión estratégica es el conjunto de
decisiones y acciones que llevan a la organización a
alcanzar los objetivos corporativos. Tiene directa
relación con la formulación, ejecución y
control del Plan Estratégico de la empresa y se basa en la
comprensión y administración de la relación
e interacción de la empresa con el medio ambiente, es
decir con los proveedores y los clientes por una parte y por
otra, con los demás agentes presentes en el entorno tales
como la competencia, el gobierno, y en general todos aquellos que
constituyen la cadena del valor a la que pertenece la
organización.
De la gestión estratégica se deriva la
gestión táctica, ya que los objetivos de
ésta última se desprenden directamente de la
primera y deben estar alineados con ellos. La gestión
táctica involucra el ámbito interno de la
organización y tiene como finalidad el desarrollo de todas
sus actividades internas, es decir aquellas que componen la
cadena del valor[10] interna de la
organización. La cadena de valor enseguida se puso en el
frente del pensamiento de gestión de empresa como una
poderosa herramienta de análisis para la
planificación estratégica. Entre sus objetivos
está: maximizar la creación de valor mientras se
minimizan los costos, por consiguiente la cadena de valor de una
empresa está conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los márgenes que
éstas aportan.
En la cadena del valor interna se distinguen,
fundamentalmente, dos tipos de actividades (Fig. 1.2):
·
Actividades primarias o de la línea básica del
negocio, que son todas aquellas a través de las cuales se
desarrolla el bien o servicio que va a satisfacer las necesidades
del cliente y dentro de las cuales se encuentran el
aprovisionamiento, la operación o producción, la
distribución, el marketing y el servicio.
·
Actividades de apoyo, las cuales tienen que ver con todas las
actividades de soporte a las actividades primarias y en general
al funcionamiento de la empresa: personal, suministros,
financiamiento, etc. A nivel táctico, la gestión
debe ser integral e integradora de todas las anteriores
actividades, integral porque involucra a la empresa como un
sistema, e integradora porque articula cada una de las
actividades de manera que se logren los resultados esperados.
Otros autores[11] consideran el
Margen como un elemento básico dentro de la cadena de
valor interna, que es la diferencia entre el valor total y los
costos totales incurridos por la empresa para desempeñar
las actividades generadoras de valor.
Figura 1.2: Cadena del valor interna de la
organización.
Fuente: elaboración propia.
Finalmente, tenemos la gestión operativa, que no por
ser de alcance más limitado es menos importante que la
gestión estratégica y la gestión
táctica. Los objetivos operativos se derivan directamente
de los objetivos tácticos. El nivel operativo involucra
cada una de las actividades de la cadena del valor interna, tanto
primarias como de apoyo, por tanto es posible hablar de
gestión de aprovisionamiento, gestión de la
producción, gestión de distribución,
gestión de marketing y gestión de servicio,
gestión de personal, la gestión financiera,
etc.
De manera que la gestión tiene la particularidad de
planearse, organizarse y controlarse de lo estratégico a
lo operativo y se ejecuta, de lo operativo a lo
estratégico tal como aparece en la Figura 1.3.
Figura 1.3: Planeación, control y ejecución
en la gestión estratégica, táctica y
operativa.
Fuente: Tomado de: Beltrán, J. M. La
gestión. Disponible en: http://html.rincondelvago.com/
planeacion_ 3.html.
Lo esencial del concepto de administración o
gestión se refiere a un sistema cuyas funciones son
planear, organizar, ejecutar y controlar todos los procesos que
se llevan a cabo dentro de la compañía para
alcanzar un objetivo; de ahí la importancia de analizar la
administración o gestión por procesos.
1.2 Gestión por
procesos.
"Las empresas son tan eficientes
como lo son sus procesos"
Amozarraín (1999).
Antes de conceptualizar el término gestión por
procesos, es importante referirse a la definición de
proceso, que a partir de la revisión bibliográfica
se pueden listar las
siguientes[12]:
- Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada
en resultados. - Secuencia ordenada y lógica de actividades
repetitivas que se realizan en la organización por una
persona, grupo o departamento, con la capacidad de transformar
unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados
(outputs) con un valor agregado, para un destinatario, que es
el cliente de cada proceso y que puede estar dentro o fuera de
la empresa. - Conjunto de actividades interrelacionadas entre sí,
que a partir de una o varias entradas de materiales o
información, dan lugar a una o varias salidas
también de materiales o información, con valor
añadido. - Secuencias ordenadas y lógicas de actividades de
transformación que parten de unas entradas
(informaciones en un sentido amplio: pedidos, datos,
especificaciones y medios materiales: máquinas, equipos,
materias primas, consumibles, etcétera-), para alcanzar
unos resultados programados, que se entregan a quienes los han
solicitado, los clientes de cada proceso. - Un proceso es un conjunto de actividades que se desarrollan
en una secuencia determinada permitiendo obtener unos productos
o salidas a partir de unas entradas o materias primas. Los
procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen
materiales) o de gestión (en los que entra y sale
información).
En resumen un proceso (Figura 1.4) no es más que
el encadenamiento de un grupo de actividades, que logran a partir
de unas entradas (inputs) y el consumo de recursos, el alcance de
determinado objetivo -entiéndase salidas (outputs)-.
Conociendo entonces el concepto de proceso generalizado por
los estudiosos del tema, la gestión por procesos consiste
en gestionar integralmente cada una de las transacciones o
procesos que la empresa
realiza[13].
Otros términos relacionados con la gestión por
procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su
identificación, selección y definición son
los siguientes (E. Negrín y
otros)[14]:
Figura 1.4: Diagrama de descripción de un
proceso.
Fuente: elaboración propia
- Proceso relevante: es una secuencia de actividades
orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada,
para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los
objetivos, las estrategias de una organización y los
requerimientos del cliente. Una de las características
principales que normalmente intervienen en los procesos
relevantes es que estos son ínter funcionales, siendo
capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la
organización. - Proceso clave: es aquel proceso extraído de los
procesos relevantes que inciden de manera significativa en los
objetivos estratégicos y son críticos para el
éxito del negocio. - Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su
identificación puede resultar útil para aislar
los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes
tratamientos dentro de un mismo proceso. - Sistema: estructura organizativa, procedimientos, procesos
y recursos necesarios para implantar una gestión
determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad,
la gestión del medio ambiente o la gestión de la
prevención de riesgos laborales. Normalmente
están basados en una norma de reconocimiento
internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de
gestión en el aseguramiento de los procesos. - Procedimiento: forma específica de llevar a cabo una
actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en
documentos que contienen el objeto y el campo de
aplicación de una actividad; qué debe hacerse y
quién debe hacerlo; cuándo, dónde y
cómo se debe llevar a cabo; qué materiales,
equipos y documentos deben utilizarse; y cómo debe
controlarse y registrarse. - Actividad: es la suma de tareas, que se agrupan en un
procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia
ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un
proceso y se desarrolla en un departamento o
función.
- Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a
la consecución de un objetivo, con un principio y final
claramente definidos. La diferencia fundamental con los
procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los
proyectos. - Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a
medir objetivamente la evolución de un proceso o de una
actividad. Es definido
también[15] como la
expresión numérica representativa de la
consecución de un resultado.
La gestión tiene unos signos vitales, es decir,
factores claves de éxito que indican si la gestión
está dando los resultados esperados o si, por el
contrario, existe alguna desviación que se aleje de los
objetivos establecidos. Estos signos vitales de la gestión
son: la eficacia, la eficiencia, la efectividad y la
productividad y se miden a través de indicadores de
gestión[16], que permiten
establecer el grado o niveles adecuados de los factores claves de
éxito anteriormente mencionados, así como
identificar las acciones correctivas a emprender.
1.2.1 Características
de los indicadores.
Los indicadores presentan las siguientes
características:
·
Representa el resultado obtenido de uno o varios procesos.
· Debe
ser lo más representativo posible de la magnitud que se
pretende medir.
· Se
expresa normalmente a través de un dato
numérico.
· El
beneficio que se obtiene del uso del indicador supera al esfuerzo
de capturar y tratar los datos.
· Es
comparable en el tiempo para poder analizar su
evolución.
Requisitos que deben cumplir los indicadores:
·
Útil, que sirva realmente para la mejora.
·
Expresable en forma de índice.
·
Ligado a un objetivo.
·
Fácil de calcular.
·
Autoexplicativo.
·
Sensible, capaz de detectar irregularidades.
·
Referido a un período de tiempo definido.
· No
manipulable, concreto, se parte de datos claramente
identificables y fórmulas precisas.
·
Numerador y denominador relacionados y correspondientes a los
mismos períodos de actividad.
·
Priorizar los indicadores que mejor midan en calidad, plazo y
respuesta de la actividad.
Un proceso se visualiza normalmente en forma de diagrama o
esquema, que describe en forma gráfica el modo en que las
personas desempeñan su trabajo. Estos diagramas o esquemas
pueden aplicarse a cualquier secuencia de actividades que se
repita y que pueda medirse, independientemente de la longitud de
su ciclo o de su complejidad, aunque para que sea realmente
útil debe permitir cierta sencillez y flexibilidad.
1.2.2 Características
de los Procesos.
Los procesos poseen las siguientes características:
- Generalmente, cruzan repetidamente las fronteras
funcionales, forzando a la cooperación.
- Cada proceso tiene una salida global única.
- Tiene un cliente que puede ser interno o externo.
•
Variabilidad. Cada vez que se repite el proceso hay ligeras
variaciones en las distintas actividades realizadas que a su vez,
generan variabilidad en los resultados del mismo. "Nunca dos
output son iguales".
•
Repetitividad. Los procesos se crean para producir un resultado e
intentar repetir ese resultado una u otra vez. Esta
característica permite trabajar sobre el proceso y
mejorarlo. "A más repeticiones más
experiencia".
Para representar gráficamente un proceso, se recurre
habitualmente a la construcción de un Diagrama de
flujo o Mapa de procesos[17],
utilizando convencionalmente determinados símbolos (Figura
1.5).
Existen diferentes tipos de Mapas de procesos:
- Mapa de procesos general de la empresa.
- Mapa de un proceso específico.
Los mapas que representan procesos son de gran utilidad
para:
•
Conocer cómo se llevan a cabo los trabajos
actualmente.
•
Analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de tiempo o
aumentar la calidad.
•
Utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a
cabo proyectos de mejoramiento del proceso.
•
Orientar a nuevos empleados.
•
Desarrollar formas alternas de realizar el trabajo en momentos
críticos.
•
Evaluar, establecer o fortalecer los indicadores o medidas de
resultados.
Figura 1.5: Símbolos más utilizados para la
descripción de un proceso.
Fuente: elaboración propia a partir de la
bibliografía
consultada[18].
Dentro de cada símbolo se coloca la descripción
de la actividad. Para simplificar su elaboración se
recomienda utilizar una técnica basada en una estructura
de frases sencillas para etiquetar las etapas del diagrama. Esta
técnica se conoce como Paradigma: Recurso – Acción
– Objeto[19]. Consiste en definir
el sujeto de la acción, o sea, el que la realiza
(Recurso); la acción a realizar representada por un verbo
(Acción); y el objeto de la acción (Objeto). Por
ejemplo: Contabilidad (Recurso) revisa (Acción) la orden
del cliente (Objeto).
La gestión por procesos en una organización
encierra un significado diferente a lo que podría ser un
simple enfoque, o una aproximación para mejorar una tarea
o varias, implica la planificación, organización,
control y ejecución de las actividades que integran a cada
uno de los procesos de la empresa.
1.2.3 Ventajas de la
gestión por procesos.
La gestión por procesos es un sistema de gestión
de calidad, y como tal, su principal objetivo es aumentar
los resultados de la empresa a través de conseguir
niveles superiores de satisfacción de sus clientes. Entre
sus ventajas se encuentran[20]:
- Analiza las limitaciones de la organización para
mejorar la competitividad de la empresa. - Reconoce la existencia de los procesos internos
(relevantes):
a) identifica los procesos
relacionados con los factores críticos para el
éxito, lo que proporciona ventaja competitiva,
b) mide su
actuación (calidad, costo y plazo) y la relaciona con el
valor añadido percibido por el cliente.
·
Identifica las necesidades del cliente interno y externo,
midiendo su satisfacción.
·
Entiende las diferencias de alcance entre la mejora orientada a
los procesos (qué y para quién se hacen las cosas)
y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones
(cómo se hace):
a) productividad del conjunto,
frente al individual (eficacia global frente a efectividad
parcial),
b) el departamento es un
eslabón de la cadena, proceso al que añade
valor.
·
Asigna responsabilidades personales a cada proceso.
·
Incorpora actividades adicionales de servicio, de escaso costo,
cuyo valor sea fácil de percibir por el cliente (por
ejemplo: información).
·
Establece en cada proceso indicadores de funcionamiento y
objetivos de mejora, lo que permite mantenerlos bajo control,
reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no
aleatorias.
a) se utilizan
gráficos de control y estadísticos, haciendo
predecibles calidad y costo.
En esencia, la gestión por proceso implica una buena
coordinación, basada en el conocimiento entre los miembros
de la organización. Las actividades y funciones que se
realizan deben estar bien especificadas, lográndose la
total participación por parte del cliente interno,
designando responsables que serán los encargados de
asegurar y vigilar el mantenimiento de los procesos así
como su eficacia.
Los indicadores de proceso deben establecerse de manera tal
que, mediante ellos, se pueda verificar el cumplimiento de los
parámetros de eficacia de cada proceso con el fin de
realizar un seguimiento de objetivos. De esta manera se
podrán localizar los puntos susceptibles de mejora.
Uno de los procesos que se lleva a cabo en la gestión
financiera de la empresa es precisamente el análisis de la
gestión del Capital de Trabajo, elemento base de la
presente investigación.
1.3 La gestión del
Capital de Trabajo como un proceso.
"La Administración del Capital de
Trabajo determina la posición de liquidez
de la empresa, y la liquidez es necesaria
para la sobrevivencia".
F. Weston y E. Brigham (1994).
A lo largo del tiempo, los investigadores han identificado
conceptos que se han incorporado paulatinamente al Capital de
Trabajo[21] empresarial, como por
ejemplo: liquidez y flujo de fondos.
Para abordar adecuadamente los elementos relacionados con el
Capital de Trabajo, es necesario presentar la definición
de este, como terminología a seguir, puesto que
innumerables son los investigadores que se han dedicado al
estudio de la gestión financiera operativa
refiriéndose particularmente al análisis del
Capital de Trabajo, el cual también ha sido denominado por
algunos autores como: fondo de maniobra, capital circulante,
Capital de Trabajo neto, recurso o fondo neto de rotación
y tesorería neta. Así mismo, diferentes son los
criterios de los especialistas sobre la definición del
término, observándose una homogeneidad. Entre estos
autores se destacan: L. Gitman (1986); J. Tracy (1993); F. Weston
y E. Brigham (1994); Maighs (1995); L. Bernstein (1997); Van
Horne y Wachowicz (1997); R. Brealey (1998); O. Amat (1998); R.
Kennedy (1999); E. Santandreu (2000); A. Demestre (2002); A.
Blanco (2004); G. Gómez (2004); R. Arévalo (2004) y
F. Munilla et al., (2005).
1.3.1 Definición de
Capital de Trabajo.
Un análisis de las definiciones ofrecidas por los
autores anteriormente mencionados, demuestran que el
término Capital de Trabajo se ha utilizado por los
contables, administradores e investigadores en general, en dos
direcciones: la primera cualitativa o estática y la
segunda cuantitativa o dinámica, según los
criterios de R. Kennedy (1999) y E. Santandreu (2000).
La primera definición se utiliza de forma general, para
referirse al excedente del activo circulante sobre el pasivo
circulante. Esto significa que el Capital de Trabajo es el
importe del activo circulante que ha sido suministrado por los
acreedores a largo plazo y por los accionistas, o
equivalentemente, que no ha sido suministrado por los acreedores
a corto plazo. Entre los autores que defienden lo anterior se
encuentran: L. Gitman (1986); J. Tracy (1993); F. Weston y E.
Brigham (1994); Maighs (1995); L. Bernstein (1997); R. Brealey
(1998); O. Amat (1998); A. Demestre et al. (2002); A. Blanco
(2004); G. Gómez (2004); R. Arévalo (2004) y F.
Munilla et al. (2005).
Algunas de las interpretaciones que se asocian a esta
definición señalan: es la medida en que la empresa
resuelve sus problemas de liquidez y los recursos con los cuales
esta atiende sus actividades operativas y financieras, sin tener
que acudir a fondos
extraordinarios[22].
La liquidez se refiere a la habilidad que adquiere una empresa
para tener disponibilidad de activos de fácil
conversión en efectivo, reafirmando su capacidad para
cubrir en forma oportuna y sin retrasos sus obligaciones
financieras a corto plazo (E. Gómez, 2004).
La segunda definición, cuantitativa o dinámica,
se utiliza para referirse al activo circulante, lo que define al
Capital de Trabajo como la inversión que se realiza en
activos a corto plazo. Entre los defensores de lo anterior se
destacan: F. Weston y E. Brigham (1994). Esta definición
tiene sentido, en tanto explica el interés del
administrativo en atender la inversión circulante
proporcionada -entiéndase el importe total de los recursos
usados en las operaciones normales-, y sus niveles correctos (Van
Horne y Wachowicz, 1997).
En el transcurso de esta investigación, en el
afán de presentar los fundamentos teóricos y
conceptuales del Capital de Trabajo, se entenderá como tal
y de manera general, a la inversión en los niveles de
activo circulante que se necesita para sostener el nivel de
operaciones empresariales. Gráficamente esta
definición global se observa en la Figura 1.6.
En los orígenes conceptuales del Capital de Trabajo
queda plasmada la gestión del mismo como uno de los
objetivos fundamentales del administrador financiero,
observándose una homogeneidad entre los investigadores del
tema al definirla como el manejo o administración de todas
las cuentas corrientes de la empresa, que incluyen activos
corrientes. Autores como L. Gitman (1986), F. Weston y E. Brigham
(1994) y Van Horne y Wachowicz (1997) incluyen el efecto del
Capital de Trabajo sobre el riesgo y la rentabilidad de la
empresa.
Figura 1.6: Concepto de Capital de Trabajo acogido en el
desarrollo de la investigación.
Fuente: elaboración propia.
En el contexto de esta investigación, se comparte la
definición dada por Espinosa, D. (2005) para el
término de gestión del Capital de Trabajo, luego de
revisar los criterios expuestos por los autores F. Weston y E.
Brigham (1994), E. Santandreu (2000), A. Demestre et al. (2002) y
F. Munilla (2005), el cual se muestra en la Figura 1.7, y queda
definido de la siguiente forma:
Figura 1.7: Concepto de gestión del Capital de
Trabajo acogido en el desarrollo de la
investigación.
 |
Fuente: Espinosa, D. 2005. Artículo disponible
en el Departamento de Contabilidad y Finanzas, de la Facultad
Industrial y Economía de la Universidad de Matanzas Camilo
Cienfuegos.
"La gestión del Capital de Trabajo es el proceso de la
Gestión Financiera Operativa, que se dedica a la
planeación, ejecución y control del manejo de los
componentes del Capital de Trabajo y sus adecuados niveles y
calidad, que permitan minimizar el riesgo y maximizar la
rentabilidad empresarial"[23].
Un análisis de la definición anterior permite
distinguir el fundamento de la gestión del Capital de
Trabajo, el cual se concreta en una decisión esencial y la
influencia de ésta en el riesgo y la rentabilidad
empresarial. Esta decisión se concreta en: el nivel
óptimo de inversión en cada uno de los componentes
del activo circulante.
Todo lo anterior conduce al estudio de tres elementos
fundamentales que se interrelacionan en la gestión del
Capital de Trabajo y que conforman su base conceptual, a saber:
componentes del Capital de Trabajo, intercompensación
riesgo – rentabilidad y políticas de inversión a
corto plazo.
1.3.2 Componentes del
Capital de Trabajo.
Teniendo en cuenta tanto la definición más
generalizada de Capital de Trabajo, como lo referido a su
gestión, se deduce que está compuesto por las
cuentas corrientes del activo circulante.
El activo circulante es uno de los componentes del activo
total[24] de una empresa y contiene
sus activos más líquidos, incluyendo las cuentas
más representativas de los bienes y derechos que se
convertirán en dinero en un período de tiempo no
mayor de un año (Demestre, A. et al., 2002); es
decir, son aquellos activos que se esperan convertir en efectivo,
vender o consumir, ya sea en el transcurso de un año o
durante el ciclo de operación.
Las categorías más comunes de activos
circulantes son el disponible, el realizable y las existencias
(Demestre, A. et al., 2002) y el avance de las diferentes formas
de activo circulante a efectivo se muestra en la Figura 1.8.
Figura 1.8: Ciclo de transformación de los activos
circulantes en efectivo.
Fuente: Espinosa, D. Procedimiento para el
análisis del Capital de Trabajo. Tesis presentada en
opción al título de Master en Ciencias
Económicas. Matanzas, 2005.
Las principales características del activo circulante
son, fundamentalmente, su disponibilidad e intención de
convertirse en efectivo dentro del ciclo normal de operaciones y
su uso para la adquisición de otros activos circulantes,
para pagar deudas a corto plazo y en general, para cubrir todos
los gastos y costos incurridos en las operaciones normales de la
organización durante un período.
El disponible[25] (Figura 1.9)
está constituido por las partidas representativas de
aquellos bienes que pueden ser utilizados para pagar las deudas a
su vencimiento. éstas son efectivo en caja, efectivo en
banco e inversiones temporales.
El efectivo en caja incluye las existencias de monedas y
billetes propiedad de la empresa, tanto en moneda nacional como
extranjera, el efectivo destinado al fondo para pagos menores
(caja chica), al fondo para cambio y cualquier otro fondo de uso
específico, sellos de correo y los cheques recibidos
pendientes de depositar en banco y el ingreso en efectivo
extraído del mismo para pagos de nóminas y otros.
Este efectivo es un fondo limitado para enfrentar erogaciones de
monto pequeño y cuya naturaleza y oportunidad exige que el
pago sea en efectivo y no con cheques.
El efectivo en banco contiene las existencias de monedas y
billetes en depósitos a la vista con los bancos que opera
la empresa a través de cuentas corrientes, contra las que
se giran los pagos y se depositan y reciben los cobros y
transferencias, por lo que es conveniente mantener niveles
aceptables en promedio dentro de las
mismas[26].
Las inversiones temporales son inversiones de carácter
financiero que realizan las empresas con los excedentes de
efectivo, con el objetivo de rentabilizar los recursos monetarios
temporalmente libres[27]. Incluyen
las acciones y bonos emitidos por otras compañías
comprados para rentabilizar el efectivo o con fines
especulativos, bonos de tesorería, instrumentos de deuda a
corto plazo, certificados de depósitos, depósitos a
plazo fijo y otras formas de inversiones temporales, que por sus
características y el mercado en que se negocian, son
consideradas como cuasi dinero(Demestre, A et al.
2003).
El administrador financiero deberá vigilar que se
mantengan niveles aceptables de disponible en proporción a
las necesidades de la empresa y prever futuros requerimientos,
pues éste es el rubro del balance que debe ser muy bien
aprovechado para que genere una administración oportuna y
utilidades sanas a la empresa.
El realizable (Figura 1.9) reúne aquellos bienes y
derechos que habrán de convertirse en disponibles. Dentro
de éstos se encuentran los efectos y cuentas por cobrar y
los pagos anticipados.
Cuando una empresa vende productos a otra empresa o a un
organismo estatal, por lo general no espera cobrar
inmediatamente[28]. Estas facturas
no pagadas o crédito comercial forman el grueso de cuentas
por cobrar. Las empresas también venden algunos productos
a crédito al consumidor final, formando el resto de las
cuentas por cobrar[29] (R. A.
Brealey, 1997).
A partir de lo anterior, las cuentas por cobrar representan
los derechos del negocio contra deudores, que normalmente surgen
de la venta de mercancías o por la prestación de
servicios dentro de las operaciones normales de la
empresa[30].
Los efectos por cobrar, por su parte, incluyen letras de
cambio y pagarés – que son aceptados o emitidos por los
clientes y que se encuentran pendientes de cobrar-, constituyen
derechos de cobro a favor de la empresa, respaldados por
instrumentos formales de pago. Estos efectos pueden ser
descontados en el banco o en alguna institución
financiera.
Los pagos anticipados[31]
representan futuras partidas de gastos que ya han sido pagados a
cambio de recibir en fecha futura bienes y/o servicios que se van
a consumir dentro de un año (A. Demestre et al., 2002). Si
es mayor el ciclo normal de operaciones, se clasificará
como activo no circulante, específicamente dentro de
cargos diferidos.
Las existencias (Figura 1.9) recogen el valor de los
inventarios que posee la empresa y que son de su propiedad,
incluyendo inventarios tanto de materias primas, en proceso y
terminados, como de materiales.
Los inventarios de materias primas comprenden los
artículos que compra la empresa, los cuales representan
materiales básicos para la actividad operativa. Los
inventarios de producciones en curso o en proceso incluyen todos
los elementos que se utilizan de forma actual en el proceso de
producción, mientras que los inventarios de productos
terminados reúnen aquellos artículos que han sido
producidos pero aún no han sido vendidos. Así mismo
se incluyen en las existencias, partes y piezas de repuesto,
combustibles, insumos de oficina y cualquier otro material
auxiliar; mercancías para la venta o mercadería de
las empresas comercializadoras al por mayor y al detalle (A.
Demestre et al. 2002).
El inventario es considerado como una inversión puesto
que el encargado de la administración de la empresa debe
controlar sus niveles y asegurar que no existan demasiadas
acumulaciones del mismo. Esto requiere el desembolso de efectivo
que se espera que genere un rendimiento en el corto plazo (L.
Gitman, 1986). En el proceso de "producción – ventas" de
la empresa, es necesaria la presencia de inventarios para que
ésta prevea un mínimo de interrupciones. Se
necesita una existencia tanto en materia prima como de productos
en proceso para asegurarse de que los artículos necesarios
estén disponibles cuando se necesiten. Debe haber un
inventario de artículos terminados disponible que
representen las existencias amortiguadoras para que la empresa
pueda satisfacer la demanda de ventas a medida que se presentan.
Todo lo anterior conlleva a la determinación del
inventario óptimo[32].
Figura 1.9: Esquema de las partidas que integran el
Activo Circulante.
 |
Fuente: elaboración propia.
En general, los diferentes niveles de activos circulantes,
influyen directamente en los niveles de Capital de Trabajo y, por
consiguiente, en los diferentes grados de riesgo y rentabilidad.
Por lo anterior, se precisa el análisis de este binomio y
su repercusión en las políticas de inversión
a corto plazo.
1.3.3 Riesgo y
rentabilidad.
Las decisiones financieras tomadas por los administradores de
la empresa afectan positiva o negativamente el grado de liquidez
y de rendimiento (F. Weston y E. Brigham, 1994). A partir de lo
anterior, dos cuestiones u objetivos fundamentales del manejo del
Capital de Trabajo son maximizar la rentabilidad y minimizar el
riesgo. Sin embargo, ambos son directamente proporcionales, lo
que significa que cuando una de las variables aumenta,
también lo hace la otra y viceversa.
Una vez introducidos los elementos anteriores, se hace
necesario definir los componentes del binomio riesgo –
rendimiento.
Van Horne y Wachowicz (1997) define el rendimiento como el
ingreso recibido sobre una inversión, la cual generalmente
se expresa en porciento, en tanto F. Weston y E. Brigham (1994)
la generaliza indistintamente como la corriente de flujo de
efectivo y la tasa de rendimiento sobre los
activos[33]. Por su parte L. Gitman
(1986) y G. E. Gómez (2004) consideran la rentabilidad
como las utilidades después de gastos. Estos
investigadores concuerdan en que por fundamentación
teórica esta se obtiene y aumenta por dos vías
esenciales: la primera, aumentando los ingresos por medio de las
ventas y la segunda, disminuyendo los costos pagando menos por
las materias primas, salarios, o servicios que se presten. En el
marco de esta investigación, el análisis de la
rentabilidad en forma de tasa, indicando la capacidad de los
recursos para generar utilidades, se acoge como vía
más eficaz para los análisis posteriores.
Por su parte, la categoría riesgo en su
definición, se asimila con mayor dificultad (Van Horne y
Wachowicz, 1997). En términos muy simples, existe riesgo
en cualquier situación en que no se conozca con exactitud
lo que ocurrirá en el
futuro[34]. El riesgo es
sinónimo de incertidumbre, que es la dificultad de poder
predecir lo que ocurrirá en el futuro.
En la gestión financiera, el riesgo se asocia con la
variabilidad de los resultados que se esperan (Van Horne y
Wachowicz, 1997), derivándose de esto que es más
arriesgado aquello que ofrece resultados más variables,
sean positivos o negativos. Con respecto al análisis de
los riesgos en un negocio, se pueden identificar tres
fundamentales a evaluar: el riesgo comercial, el riesgo
financiero y el riesgo operativo.
El riesgo comercial es el inherente al propio mercado en que
se desempeña la empresa, donde es vital el análisis
de la línea de negocios, la rama en la cual se opera y el
entorno económico – financiero. El riesgo operativo se
encuentra vinculado a las dimensiones óptimas de plantas y
equipos, la utilización de los recursos y la
relación con los niveles de venta; es decir, las
condiciones de tecnología. El riesgo financieroes el
relacionado con el nivel de endeudamiento y la relación
entre financiamiento ajeno y propio; es decir, el análisis
relacionado con la estructura financiera.
Vinculado al Capital de Trabajo, el riesgo significa peligro
para la empresa por no mantener suficiente activo circulante
para:
- Hacer frente a sus obligaciones de efectivo a medida que
éstas ocurran. En este sentido, L. Gitman (1986) define
el riesgo como la insolvencia que posiblemente tenga la empresa
para pagar sus obligaciones y expresa además que el
riesgo es la probabilidad de ser técnicamente
insolvente. - Sostener el nivel apropiado de ventas (Van Horne y
Wachowicz, 1997). - Cubrir los gastos asociados al nivel de
operaciones[35].
Ya consideradas las definiciones anteriores, es necesario
analizar los puntos claves para reflexionar sobre una correcta
gestión del Capital de Trabajo frente a la
maximización de la rentabilidad y la minimización
del riesgo, sobre los cuales autores como L. Gitman
(1986)[36], F. Weston y E. Brigham
(1994)[37] y G. E. Gómez
(2004)[38] y Munilla
(2005)[39], coinciden en que
éstos son:
- La naturaleza de la empresa, siendo necesario ubicarla en
un contexto de desarrollo social y productivo, pues la
administración financiera en cada una es de diferente
tratamiento. Así mismo, es importante destacar que la
empresa es un subsistema del sistema sociedad y como tal,
mantiene una relación de interdependencia con los otros
subsistemas de la misma. - La capacidad de los activos en la generación de
utilidades, haciendo énfasis en la mezcla de cada uno de
los componentes del activo circulante y velando por el tiempo
que cada uno de ellos necesita para avanzar a la forma de
efectivo.
En resumen, un administrador financiero debe buscar aquel
punto de equilibrio particular entre el riesgo y la rentabilidad
que se derivan de las diferentes decisiones o políticas
del Capital de Trabajo, tal como lo muestra la Figura 1.10. Este
punto de equilibrio se denomina intercompensación riesgo –
rendimiento.
Figura 1.10: Intercompensación riesgo –
rendimiento.
Fuente: Espinosa, D. Procedimiento para el
análisis del Capital de Trabajo. Tesis presentada en
opción al título de Master en Ciencias
Económicas. Matanzas, 2005.
Al análisis de las políticas que inciden sobre
la relación antes mencionada, se dará paso.
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