Administración de Personal (página 2)

Objetivos Organizacionales y Objetivos
individuales.

Objetivos organizacionales:

• 1. Supervivencia.

• 2. Crecimiento sostenido.

• 3. Rentabilidad.

• 4. Productividad.

• 5. Calidad en
  productos
  y servicios.

• 6. Reducción de costos.

• 7. Participación en el mercado.

• 8. Nuevos mercados.

• 9. Nuevos clientes.

• 10. Competitividad e ingeniería de mercado.

Objetivos individuales:

• 1. Mejores salarios.

• 2. Mejores beneficios.

• 3. Estabilidad en el empleo.

• 4. Seguridad
  en el
  trabajo.

• 5. Calidad laboral.

• 6. Satisfacción en el trabajo.

• 7. Consideración y respeto.

• 8. Oportunidades de crecimiento.

• 9. Autonomía laboral.

• 10. Liderazgo
  participativo.

• 11. Orgullo de la
  organización.

Concepto

La G.T.H. es un área muy sensible a la mentalidad
que predomina en las organizaciones.

Es contingente y Situacional, pues depende
de:

• 1. La cultura de
  la Organización.

• 2. La estructura
  adoptada por la Organización

• 3. Las características del contexto
  ambiental.

• 4. El negocio de la
  Organización.

• 5. La tecnología Utilizada.

• 6. Los procesos
  internos.

• 7. Sobre todo de la calidad de los RH
  disponibles.

• 8. Y otras variables
  importantes.

En la medida que estos aspectos cambian, varía
también la manera de administrar los RH.

De ahí surge su carácter contingencial y situacional de la
ARH cuyas técnicas
no son rígidas ni inmutables, sino totalmente flexibles y
adaptables y sujetas a un desarrollo
dinámico.

¿Qué es la A.R.H?

Consiste en Planear-Organizar-desarrollar-coordinar y
controlar técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal al mismo
tiempo que la
organización representa el medio que permite a las
personas alcanzar los objetivos individuales relacionados directa
o indirectamente con el trabajo.

Significa también mantener y conquistar personas
que trabajen y den el máximo de si misma, con una actitud
positiva y favorable, que llevan a las personas a querer quedarse
en la organización.

Cinco funciones
básicas del Administrador:

–Planificación: Técnica que consiste
en proyectar el futuro y los medios para
alcanzarlos. Es la metodología para tomar decisiones entre
cursos alternativos de acción,
anticipando o previendo cambios futuros.

Existen diferentes niveles de
planificación:

Nivel estratégico: que marca la política general de
la organización.

Nivel Operativo: Comienza con la decisión del
camino a seguir para alcanzar los objetivos enunciados en el
nivel estratégico y lleva técnicas de control de la
ejecución y el diseño
de la evaluación.

Todo esto concretado en un plan (incluye
todas las estrategias,
carácter global) que baja en forma de programas
(responde a una determinada estrategia
prevista para un determinado sector) y esto a su vez en forma de
proyectos-(herramienta menores: objetivos,
cronogramas y acciones).

-Organización: Verbo Organizacion. "disponer y
encausar las partes de un todo de manera que pueda funcionar".
Presupone el acercamiento lógico, sistemático, bien
planeado. Significa pensar antes de actuar, (un lugar para cada
cosa).

–Administración: Es quien sigue el camino
trazado por la planificación y la
organización.

Tiene por finalidad coordinar los elementos humanos y no
humanos intentando obtener su óptima productividad para
alcanzar los objetivos propuestos.

Es quien da funcionamiento a la organización. (y
cada cosa en su lugar).

–Dirección: Sus funciones básicas
son:

Conservar al grupo.

Alcanzar los objetivos o metas del grupo.

Facilitar la interacción del grupo.

-Control: Es el conjunto de actividades para medir y
examinar los resultados obtenidos para evaluarlos y así
decidir.

Tiende a solucionar divergencias, imperfecciones y
distorsiones del programa o
proyecto.

Los objetivos de administrar los recursos
Humanos: Objetivos específicos:

Los objetivos de la A.R.H derivan de los objetivos de la
organizacion. Y ellos son:

• 1. Crear mantener y desarrollar un conjunto de
  relaciones
  humanas con competencia, habilidad y motivación para lograr los
  objetivos.

• 2. Crear, mantener y desarrollar las
  condiciones organizacionales que posibiliten la
  aplicación, el desarrollo y la satisfacción
  plena para el logro el primer objetivo.

• 3. Alcanzar Eficiencia y
  eficacia en
  los recursos
  disponibles.

Funciones de la ARH

La ARH reúne conceptos y técnicas
necesarias para llevar a cabo los aspectos de los RH de un puesto
que incluyen: Reclutamiento,
selección, capacitación, compensaciones y
evaluaciones.

• 1. -Análisis
  de puestos (determina la naturaleza
  de cada función del empleado).

• 2. -Planificación de las necesidades de
  la mano de obra y reclutamiento de los candidatos.

• 3. -selección.

• 4. -Orientación y capacitación a
  los nuevos empleados.

• 5. -Administración de sueldos y
  salarios.

• 6. -proveer incentivos

• 7. -Motivación.

• 8. -Evaluación.

• 9. -Capacitación.

• 10. -La formación de compromisos del
  empleado.

• 11. -La igualdad
  en las oportunidades.

• 12. -La salud y la seguridad del
  empleado.

• 13. -El manejo de las quejas y las relaciones
  laborales.

Las dificultades básicas de la
ARH:

El ambiente de
operaciones de
la administración de recursos humanos se
distingue de otras áreas de la organización ya que
administrar recursos humanos es bastante diferente de administrar
los demás recursos, porque implica algunas
dificultades:

• 1. La ARH esta relaciona con medios, recursos
  intermedios y no con fines; cumple una función de
  asesoria cuya actividad fundamental consiste en planear,
  prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y
  controlar.

• 2. La ARH dirige recursos vivos, complejos en
  extremos, diversos y variables: Las
  personas

• 3. La ARH es una responsabilidad de
  línea y función de staff:

• 4. La ARH se preocupa fundamentalmente por la
  eficiencia y la eficacia.

• 5. La ARH opera en ambientes que no ha
  determinado y sobre los que tiene poco poder y
  control.

• 6. Los patrones, desempeños y calidad de
  los RH son muy complejos y diferenciados y varían
  según el nivel jerárquico, el área de
  actividad, la tecnología, y el tipo de tarea o
  función; El control de
  calidad se hace desde el proceso
  inicial de selección y se extiende al desempeño
  diario.

• 7. La ARH no trata directamente con fuentes de
  ingresos.

• 8. La dificultad de saber si la ARH lleva a
  cabo o no un buen trabajo es uno de los aspectos más
  críticos ya que esta llena de riesgos y
  desafíos no controlados ni controlables que no siguen
  un estándar determinado y son
  imprevisibles.

GTH como responsabilidad de línea
y función de staff

Este principio básico significa que: Quien debe
administrar las personas es el propio gerente o
supervisor, al cual están subordinadas. Él tiene la
responsabilidad lineal y directa de la conducción de sus
subordinados. Por esta razón existe el principio de unidad
de mando. Cada persona debe
tener uno y solo un gerente y cada gerente es el jefe
único y exclusivo de sus subordinados. Para que el gerente
pueda asumir esta plena autonomía debe recibir una
asesoría y consultoría del órgano de
ARH.

Administrar personas y competencias
humanas representan hoy una cuestión
estratégica.

La ARH representa en la actualidad un papel que debe ser
diferente e innovador.

En consecuencia, el órgano de staff solo
asesora a cada gerente, pero el responsable de las decisiones que
se toman en materia de
recursos humanos es el gerente de línea y no el staff de
apoyo

Conflictos entre línea y staff:

El conflicto se
genera cuando los gerentes de línea y los especialistas en
RH no se ponen de acuerdo sobre quien tiene la autoridad en
el área para tomar las decisiones.

Existen tres maneras de reducir el conflicto:

• 1. Demostrar al gerente de línea los
  beneficios de emplear programas de recursos
  humanos.

• 2. Asignar la responsabilidad de algunas
  decisiones de RH a los gerentes de línea y las otras
  exclusivamente a los especialistas de RH.

• 3. Entrenar a ambos bandos en como trabajar
  juntos y tomar decisiones conjuntas.

Necesidades de políticas
de RH

Las políticas de RH sirven para guiar las
funciones requeridas para cumplir con los objetivos de los
RH.

Las políticas proporcionan el medio para poner en
práctica los procesos directivos y como tales ayudan a
tomar decisiones. Mientras los objetivos determinan lo que se
debe hacer, las políticas explican como se debe
hacer.

Las políticas bien desarrolladas son vitales para
ARH porque los empleados son sensibles a cualquier tipo de
diferencias.

Hay mayor posibilidad de tomar decisiones más
rápidas y congruentes si las políticas en
relación al personal y otros temas han sido formulados y
comunicados a todos los miembros de la
organización.

Las políticas pueden estar por escrito, reunidas
en un manual, donde
deben estar incluidos los motivos por los cuales son necesarias.
Las políticas expresadas por escrito son una valiosa ayuda
para orientar y entrenar al personal de ingreso reciente, poner
en prácticas las medidas de disciplinas y resolver quejas
de los empleados y sus sindicatos.

Los procedimientos de
RH al igual que las políticas de RH deben ser tratados como
medios que conducen a un fin.

Administración Activa y
Reactiva

-Administración Activa o Preactiva: Es
la que se anticipa a las situaciones que puede generar
algún conflicto o problemas en
la organización.

Es una organización que piensa y considera a las
personas que viven en ella, ya que se encuentra planificando
todas sus actividades.

-Administración Reactiva: actúa
luego que ocurrió el conflicto no tiene visión de
planificación.

Seguramente no tienen demasiado en cuenta a sus RH ya
que no realizan ningún tipo de planificación de sus
actividades, actúan luego de que se genero el
conflicto.

Benchmarking: Buscar al mejor en cualquier parte
del mundo y compararse con él para mejorar. En una
traducción casi literal llevar a cabo
estudios de referencias es una técnica de
recolección de información acerca de practicas
competitivas.

La excelencia y competitividad vendrá dada a
través del eficaz desarrollo
personal y profesional de RH. Por ello, es necesario
investigar, evaluar y comprender las mejores prácticas de
nuestros competidores.

Benchmarking no es una actividad que pueda adaptarse
aisladamente, sino que deberá estar unida al resto de las
actividades y objetivos de recursos humanos.

Es un punto de referencia sobre el cual hemos de
compararnos y medirnos.

Cuando en el berchmarking hablamos de competencia,
incluye una definición más allá al
competidor directo, es decir, todos aquellos que ocupan una
posición de excelencia en el desarrollo de los sistemas de
GTH.

Principios básicos de Benchmarking de
RR.HH:

• 1. Incrementar la capacidad de mejora y
  competitividad de los RH en relación con el resto de
  las compañías del sector.

• 2. Estandarizar y mejorar los procesos internos
  y la calidad de los indicadores de
  gestión.

• 3. Ayudar al desarrollo e impulsión de
  nuevas políticas y estrategias en RH.

El benchmarking abarca siete etapas:

• 1. Determinar en qué funciones se debe
  practicar.

• 2. Identificar las principales variables de
  desempeño que se deben medir.

• 3. Identificar las mejores empresas del
  sector.

• 4. Medir el desempeño de esas mejores
  empresas.

• 5. Medir el desempeño de la empresa en
  cuestión.

• 6. Especificar programas y acciones para
  eliminar las discrepancias.

• 7. Elevar y monitorear los
  resultados

UNIDAD II

Motivación

Motivar es tratar de hacer que una persona actué
de una determinada manera.

Teorías:

Teoría de los dos factores: la teoría
se basa en el ambiente externo y en el trabajo del individuo.

Factores higiénicos: Son las condiciones
que rodean al individuo cuando trabaja; comprende las condiciones
físicas y ambientales del trabajo, (salario,
beneficios sociales, políticas de la empresa, clima de las
relaciones, tipo de supervisión recibida, etc.).

Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen
los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para
motivar al empleado.

Sin embargo estos factores solo evitan las fuentes de
insatisfacción y desmotivación puesto que no lo
logra la
motivación.

La satisfacción que se genera es mínima,
cuando estos factores son precarios generan insatisfacción
y se denominan factores de insatisfacción, y ellos
son:

• 1. condiciones de trabajo y
  comodidad.

• 2. políticas de la organización y
  la
  administración.

• 3. relaciones con el supervisor.

• 4. competencia técnica del
  supervisor.

• 5. salarios.

• 6. estabilidad en el cargo.

• 7. relaciones con los colegas.

Factores motivacionales: tiene que ver con el
contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el
mismo; producen un efecto de satisfacción duradera y un
aumento de productividad hasta niveles de excelencia. El termino
motivación incluye sentimientos de realización,
crecimiento y reconocimiento profesional.

Cuando los factores motivacionales son óptimos
elevan la satisfacción de modo sustancial; cuando son
precarios provocan la perdida de satisfacción, por esta
razón se denominan factores de
satisfacción.

Constituyen el contenido del cargo e
incluyen:

• 1. delegación de la
  responsabilidad.

• 2. libertad
  de decidir como realizar el trabajo.

• 3. ascensos.

• 4. utilización plena de las habilidades
  personales.

• 5. formulación de objetivos y
  evaluación relacionada con los mismos.

• 6. simplificación del cargo.

• 7. amplificación o enriquecimiento del
  cargo.

En síntesis:

La satisfacción en el cargo es función del
contenido o de las actividades estimulantes del cargo. Estos son
los llamados factores motivadores.

La insatisfacción en el cargo depende del
ambiente, la supervisión y el contexto general del cargo.
Estos son los llamados factores higiénicos.

Herzberg llego a la conclusión de que los
factores responsables de la satisfacción profesional
están desligados y son diferentes de los factores
responsables de la insatisfacción profesional. "lo opuesto
a la satisfacción profesional no es la
insatisfacción sino la no satisfacción profesional,
de la misma manera, lo opuesto a la insatisfacción es la
no insatisfacción y no la satisfacción".

Para introducir mayor motivación propone
enriquecimiento de las tareas que cosiste en aumentar la
responsabilidad, los objetivos y el desafío.

Modelo contingente de motivación: esta
teoría rechaza las nociones preconcebidas y reconoce las
diferencias individuales. Esta teoría se refiere a la
motivación para producir, en cada individuo existen tres
factores que la determinan:

• 1. los objetivos individuales, la fuerza de
  voluntad para alcanzar los objetivos.
  (expectativas).

• 2. la relación que el individuo percibe
  entre la productividad y el logro de sus objetivos
  individuales. (recompensas).

• 3. la capacidad del individuo para influir en
  el nivel de productividad, en la medida en que cree poder
  hacerlo. (relaciones entre expectativa y
  recompensas).

Una persona puede desear un aumento en la productividad
si se presentan tres condiciones:

• 1. objetivos personales del individuo:
  puede incluir dinero,
  estabilidad en el cargo, aceptación social,
  reconocimiento y trabajo interesante.

• 2. relación percibida entre
  consecución de los objetivos y alta
  productividad: si un obrero tiene como objetivo
  más importante devengar un salario mejor y se le paga
  según su producción puede tener una fuerte
  motivación para producir más. Sin embargo, si
  la aceptación social por parte de los demás
  miembros del grupo cuenta mas para el, podrá producir
  por debajo del nivel fijado, ya que producir mas puede
  significar un rechazo del grupo.

• 3. percepción en su capacidad de influir
  en su productividad: un empleado que cree que su
  esfuerzo no incide en la producción tendera a no
  esforzarse demasiado.

Teoría de las necesidades de Maslow:

Según maslow las necesidades humanas están
distribuidas en una pirámide, dependiendo de la
importancia e influencias que tengan en el comportamiento
humano.

En la base de la pirámide están las
necesidades mas elementales y recurrentes (necesidades
primarias): fisiológicas y de seguridad; en tanto que en
la cima se hallan las mas sofisticadas y abstractas (necesidades
secundarias): sociales, autoestima y
autorrealización.

• 1. Necesidades fisiológicas: son las
  necesidades innatas: como la necesidad de alimentación,
  descanso, abrigo, o el deseo sexual. También se
  denominan necesidades biológicas, que exigen
  satisfacción cíclica y reiterada para
  garantizar la supervivencia del individuo.

Su principal característica es la premula: cuando
algunas de ellas

No puede satisfacerse, domina la dirección del
comportamiento
de las

Persona.

• 2. Necesidades de seguridad: Lleva a que la
  persona se proteja de cualquier peligro real o imaginario,
  físico o abstracto, la búsqueda de
  protección frente a la amenaza, la huida ante el
  peligro, la búsqueda de un mundo ordenado e
  imprevisible son manifestaciones típicas de estas
  necesidades. Surgen cuando las necesidades
  fisiológicas están relativamente satisfechas.
  Al igual que aquellas también están
  estrechamente ligadas con la supervivencia de las personas.
  Son de gran importancia ya que en la vida organizacional las
  personas dependen de la organización, y las decisiones
  administrativas arbitrarias, inconsistentes o incoherentes
  pueden provocar incertidumbre o inseguridad en las personas en cuanto a su
  permanencia en el trabajo.

• 3. Necesidades Sociales: Están
  relacionas con la vida del individuo en sociedad,
  son las necesidades de asociación, aceptación
  por parte de lo colegas, amistad,
  afecto y amor,
  surge cuando las dos necesidades anteriores de hallan
  relativamente satisfechas. Cuando las necesidades sociales no
  están suficientemente satisfechas, la persona se torna
  reacia, antagónica y hostil con las personas que lo
  rodean. La frustración de estas necesidades conduce a
  la desaceptación social y a la soledad. La necesidad
  de dar y recibir afecto es un motivador importante del
  comportamiento humano.

• 4. Necesidad de autoestima: Están
  relacionadas con la manera como se ve y se evalúa la
  persona. Incluye la seguridad en si mismo, la confianza en si
  mismo, la necesidad de aprobación y reconocimiento
  social, de estatus, prestigio, reputación, y
  consideración. La satisfacción de estas
  necesidades conduce a sentimiento de confianza en si mismo,
  valor,
  fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su
  frustración provoca sentimientos de inferioridad,
  debilidad, dependencia, y desamparo, los cuales a la vez
  puede llevar al desanimo o a ejecutar actividades
  compensatorias.

• 5. Necesidades de autorrealización: Son
  las necesidades humanas más elevadas, llevan a las
  personas a desarrollar su propio potencial y realizarse como
  criaturas humanas durante toda la vida. Esta tendencia se
  expresa mediante el impulso de superarse cada vez más
  y llegar a realizar todas las potencialidades de las
  personas. Se relacionan con la autonomía, independencia, autocontrol, competencia y
  plena realización del potencial de cada persona, de
  los talentos individuales. Estas necesidades a diferencia de
  las anteriores nunca quedan satisfechas.

Teoría X y la teoría
Y

La teoría x es la teoría tradicional, en
tanto que la teoría y se podría denominar la
teoría moderna.

Teoría X:

Se basa en concepciones y premisas erróneas y
distorsionadas acerca de la naturaleza
humana, las cuales predominaron durante décadas
pasadas.

• 1. la motivación primordial del hombre son
  los incentivos
  económicos.

• 2. el hombre
  es considerado un agente pasivo que requiere ser
  administrado, motivado, y controlado por la
  organización.

• 3. Las emociones
  humanas son irracionales y no debe interferir el interés del individuo.

• 4. Las organizaciones deben neutralizar y
  controlar los sentimientos.

• 5. El hombre es perezoso por naturaleza y debe
  ser estimulado mediante estímulos externos.

• 6. Los objetivos individuales se oponen a los
  de la organización, por lo cual es necesario un
  control rígido.

• 7. El hombre es básicamente incapaz de
  lograr el autocontrol y la disciplina.

Teoría y:

Se basa en un conjunto de supuestos de la teoría
de la motivación humana.

• 1. El hombre no siente que sea desagradable
  trabajar. De acuerdo con ciertas condiciones controlables, el
  trabajo puede ser una fuente de satisfacción o una
  fuente de castigo.

• 2. El hombre debe autodirigirse y
  autocontrolarse, para ponerse al servicio
  de los objetivos que se les confían.

• 3. Confiar objetivos a una persona es una
  manera de premiar.

• 4. El hombre aprende no solo a asumir
  responsabilidades sino también a
  aceptarlas.

• 5. La capacidad de desarrollar un alto grado de
  imaginación e ingenio en la solución de
  problemas organizacionales se encuentra en la mayoría
  de la población.

Teoría z:

El proceso decisorio es participativo y consensual, se
consulta a todo el equipo y se llega a un consenso. La
productividad es una cuestión de organización
social.

La mayor productividad no se consigue a través de
un trabajo mas pesado, sino de una visión cooperativa
asociada a la confianza.

La teoría
z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base
de la cultura
organizacional.

Misión, visión y
objetivos

Misión: representa la razón de la
existencia de la organización, es la finalidad o el motivo
que condujo a su creación, y al que debe
servir.

La misión incluye los objetivos esenciales del
negocio y generalmente se focaliza fuera de la empresa, en
atención a las exigencias de la sociedad,
del mercado y del cliente.

Todos los integrantes de la organización. Deben
conocer la misión y los objetivos esenciales de la
organización.

La misión sirve para clarificar y comunicar los
objetivos, los valores
básicos y la estrategia corporativa.

La misión debe ser objetiva, clara, posible,
inspiradora, debe ser comprendida con facilidad por las personas
ajenas a la organización.

La misión debe traducir la filosofía de la organización, a
través de sus comportamientos y acciones. Esta
filosofía incluye los valores y las
creencias centrales que representan los principios
básicos de la organización, que orientan su
conducta
ética, la responsabilidad
social y sus respuestas al ambiente.

Aunque la misión sea relativamente fija y
estable, debe actualizarse y redimensionarse al ritmo de los
cambios producidos en los negocios.

La misión debe ser cultivada por los dirigentes,
y divulgada intensamente entre todos los empleados para que tomen
conciencia de
ella y sea un compromiso personal de todos frente a su
alcance.

Las organizaciones existen para cumplir algún
propósito. La misión representa la razón de
la existencia de una organización, es la finalidad o el
motivo que condujo su creación y al que debe
servir.

La misión debe responder:

-Qué somos?

-Qué hacemos?

-Por qué lo hacemos?

Incluye los objetivos esenciales, se focaliza fuera de
la empresa, la misión debe ser objetiva, clara, posible y
sobre todo impulsora e inspiradora. En muchas organizaciones
exitosas se actualiza y amplia de manera permanente.

Visión:

Es la imagen que la
organización tiene de si misma y de su futuro. Toda
organización. Debe tener una visión apropiada de si
misma, de los recursos de que dispone, del tipo de
relación que desea mantener con sus clientes y mercados,
de lo que quiere hacer para satisfacer continuamente las
necesidades de los clientes, de cómo alcanzar los
objetivos, de las oportunidades y retos que debe enfrentar, de
sus principales agentes, de las fuerzas que la impulsan y en que
condiciones operan.

La visión esta más orientada hacia lo que
la organización pretende ser que hacia lo que realmente
es.

Objetivos Organizacionales:

Es el resultado deseado que se pretende alcanzar en
determinado periodo:

Si la misión proporciona la visión para el
futuro, esta ofrece las bases para la definición para los
objetivos que deben alcanzarse.

Los objetivos deben satisfacer simultáneamente
seis criterios:

• Estar focalizados en un resultado que debe
  alcanzarse, y no en una actividad.

• Ser coherentes, (deben estar bien ligados a otros
  objetivos y demás metas de las
  organización).

• Ser específicos: estar circunscritos y bien
  definidos.

• Ser medibles, es decir, cuantitativos y
  tangibles.

• Relacionarse con determinado periodo de
  tiempo.

• Ser alcanzables, es decir, ser posibles.

Tipos de objetivos:

• Rutinarios: sirven como modelo de
  desempeño diario.

• Innovadores: Incorporan o agregan algo
  nuevo.

• De perfeccionamiento: sirven para apalancar los
  actuales resultados de la organización, con el fin de
  mejorar e incrementar lo que ya existe.

La definición de los objetivos globales conduce a
la formulación de la estrategia corporativa.

Proceso de gestión

Reclutamiento: Es un conjunto de
técnicas y procedimientos que busca atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la
organización. Es un sistema de
información mediante el cual la organización
divulga y ofrece en el mercado oportunidades de empleo que
pretende llenar.

Selección: Es el proceso mediante
el cual la organización elige entre una lista de
candidatos la persona que satisface mejor los criterios exigidos
para ocupar el cargo disponible.

Orientación: Trata de posicionar
a las personas en sus labores y clarificarles su papeles y
objetivos. Las personas deben sentir en que situación se
encuentran y hacia donde deben conducir sus actividades y
esfuerzos. Imprimir rumbo y dirección, definir
comportamiento y acción, establecer metas y resultados que
se beben cumplir, son algunas de las medidas
orientadoras.

Entrenamiento: Es el proceso de
desarrollo de cualidades en los recursos humanos para
habilitarlos, con el fin de que sean más productivos y
contribuyan mejor a la consecución de los objetivos
organizacionales. El propósito del entrenamiento es
aumentar la productividad de los individuos en los cargos
influyendo en sus comportamientos. El entrenamiento y la
capacitación influyen en la motivación del
personal.

Existen dos tipos: El entrenamiento interno y el
externo.

Contrataciones: es la
incorporación de las personas a la organización, la
contratación puede ser temporaria, a mediano o largo
plazo, a plazo fijo, dependiendo de las condiciones del medio
ambiente.

Gestión de carreras: es promover
a las personas dentro de la empresa, por ejemplo:
ascensos.

Compensación: son las
retribuciones al personal, puede ser sueldos u otras
retribuciones.

Tipos de planeamiento

Estratégico: Tiene que
implementarse de acuerdo a los fines de la organización.
Este planeamiento se
realiza en el nivel más alto de la
organización.

Se deben establecer objetivos, pronósticos y políticas.

Este tipo de planeamiento se realiza en un contexto de
alta incertidumbre en el largo plazo.

Táctico: Tiene que ver con la
definición de las responsabilidades.

Se ejecuta en los niveles medios de la
organización.

Es un planeamiento a mediano plazo y bajo condiciones de
incertidumbre.

Responde a la elaboración de programas, presupuestos,
capacitación, etc.

Operativo: ejecución de
programas, es decir, definición de normas de
procedimientos, de operaciones, etc.

Se ejecuta en el nivel mas bajo de la
organización.

Es un planeamiento a corto plazo y en condiciones de
certidumbre.

Planeación Estratégica de Recursos
Humanos:

Uno de los aspectos más importantes de la
estrategia corporativa es su articulación con la
función de G.T.H.

En otras palabras, como traducir los objetivos y las
estrategias corporativas en objetivos y estrategias de R.H., lo
cual se logra mediante la plantación estratégica de
R.H.

La planeacion
estratégica de R.H. se refiere a la manera como la
función de R.H. puede contribuir a la consecución
de los objetivos organizacionales y al mismo tiempo favorecer e
incentivar los objetivos individuales.

La planeacion estratégica de R.H. es un proceso
de decisión. Se trata de definir con anticipación
la fuerza laboral y los talentos humanos necesarios para realizar
la acción organizacional futura.

La planeacion de personal no siempre es responsabilidad
del órgano de personal, en la mayoría de las
empresas industriales la planeacion a corto plazo se denomina
MOD.

Las bases de la planeacion de recursos humanos son la
demanda y la
oferta de
trabajo.

Planeacion adaptativa: cuando la planeacion
estratégica de recursos humanos se elabora después
de la planeacion estratégica de la empresa.

Planeacion autónoma y aislada: cuando la
planeacion estratégica de recursos humanos la elaboran
aisladamente los especialistas del área, si
relación con la planeacion estratégica de la
organización.

Modelos de planeación
de RH

Para alcanzar todo el potencial de realizaciones, la
organización debe tener las personas adecuadas disponibles
para el trabajo que va a realizar. Esto significa que todos los
gerentes deben estar seguros de que
los cargos bajo su responsabilidad estén ocupados por
personas capaces de desempeñarlos de manera adecuada, lo
cual requiere una cuidadosa planeación estratégica
de RH.

Modelos de planeación:

Modelo basado en la búsqueda estimada del
producto o
servicio:

Basado en el concepto
según el cual la necesidades de personal son una variable
dependiente de la búsqueda estimada del producto, la
relación entre ambas variables esta influida por
variaciones en la productividad, disponibilidad interna y externa
de recursos financieros y disponibilidad de personas en la
organización.

Cualquier aumento de productividad derivado del cambio de la
tecnología podrá traer una reducción de las
necesidades de personal por unidad adicional de producto o una
reducción del precio del
mismo, de manera que origina un aumento de las ventas y en
consecuencia aumenta la necesidad de contratar
personal.

Este modelo utiliza previsiones o extrapolaciones de
datos
históricos y se orienta hacia el nivel operacional de la
organización, no tiene en cuenta posibles hechos
imprevistos como estrategias de los competidores,
situación del mercado, faltas de
materias primas, etc.

Modelo basado en segmento de
cargos:

Focaliza también el nivel operacional de la
organización y consiste en:

• 1. seleccionar un factor estratégico
  (por ej.: nivel de ventas) cuyas variaciones afectan
  proporcionalmente las necesidades de personas.

• 2. Establecer los niveles históricos y
  futuros de cada sector estratégico.

• 3. Determinar los niveles históricos de
  la fuerza laboral de cada unidad.

• 4. Proyectar los niveles futuros de fuerza
  laboral de cada unidad mediante la correlación con la
  proyección de los niveles del factor
  estratégico correspondiente.

Modelo basado en el flujo de
personal:

Es un modelo que dibuja el flujo de las personas hacia
adentro al ingresar a la organización, durante su
permanencia en ella y fuera de ella.

La verificación histórica de este movimiento de
entradas, salidas, promociones y trasferencia internas, permite
la predicción a corto plazo de las necesidades de personal
de las organizaciones. Es un modelo conservador, adecuado para
organizaciones estables y sin planes de expansión, en las
cuales la única preocupación es llenar las vacantes
existentes y dar continuidad a lo cotidiano.

Este modelo puede anticipar las consecuencias de las
contingencias, como las políticas de promoción de la organización,
aumento de la rotación o dificultades de reclutamiento. Es
muy útil en el análisis de las consecuencias del sistema de
carreras cuando la organización adopta una política
coherente en ese sentido.

Modelo de planificación
Integrada:

Es un modelo mas amplio, desde el punto de vista de
admisión de insumos humanos, la planeación de
personal tiene en cuenta cuatro variables:

• 1. Volumen de
  producción planeado por la
  organización.

• 2. Cambios tecnológicos en la
  organización, que modifican la productividad del
  personal.

• 3. Condiciones de oferta y
  demanda en el mercado.

• 4. Planeación de carreras dentro de la
  organización.

Desde el punto de vista del flujo interno la
planeación de RH tiene en cuenta la composición
variable de la fuerza laboral de la organización,
así como su desplazamiento dentro de la
organización.

El modelo integrado es un modelo sistémico de
planeación de personal que permite un diagnostico adecuado
para tomar decisiones.

Great Place to Work (maravilloso lugar para trabajar):
es una firma dedicada al estudio del ambiente de trabajo, su
impacto en el desempeño de las organizaciones y las
prácticas que permiten mejorarlo. Sus herramientas
han facilitado numerosos procesos de cambio, ayudando a las
empresas a transformarse en excelentes lugares para
trabajar.

Qué es un Great Place to Work?

Un Great Place to Work es aquel en el cual sus
empleados:

• 1. confían en las personas para quienes
  trabajan.

• 2. creen en la competencia e integridad de la
  dirección.

• 3. sienten el reconocimiento y respeto por la
  contribución personal.

• 4. perciben que existe un trato equitativo en
  cuanto a oportunidades y recompensas.

• 5. sienten orgullo por aquello que
  hacen.

• 6. aprecian a las personas con quienes
  trabajan.

Qué caracteriza a un Great Place to
Work?

• 1. convencimiento de la dirección de la
  empresa en cuanto a la importancia de las personas en la
  gestión de su
  organización.

• 2. políticas y prácticas
  únicas e integradas que expresan y estimulan la
  confianza, el orgullo y la camaradería.

• 3. lideres que en todos los niveles promueven y
  desarrollan una cultura de confianza.

Beneficios de un Great Place to Work:

Las empresas:

• logran mayor rentabilidad.

• Atraen y retienen a los empleados mas
  calificados.

• Tienen menores índices de
  rotación.

• Logran productos y servicios de mayor
  calidad.

Sus empleados:

• Son más creativos e innovadores.

• Asumen más responsabilidades y sienten
  orgullo por su trabajo.

• Son más flexibles y responden más
  rápidamente a los cambios.

Tablero de comandos

Se podría definir como un conjunto de indicadores
que sirve como inductores de actuación futura.

El tablero de comando trabaja sobre tres cuestiones
básicas:

• 1. Perspectiva financiera.

• 2. perspectiva del cliente.

• 3. perspectiva de procesos internos.

El tablero de comandos es una
herramienta que sirve para monitorear aspectos internos y
externos de la organización, debe realizar revisiones
periódicas y obtener retroalimentación, aprender sobre el
resultado de las estrategias y mejorarlas.

El tablero de comandos tiene que clarificar y comunicar
la estrategia y alinear los objetivos individuales y grupales y
vincularlos con la estrategia corporativa.

UNIDAD III

Competencia:
nueva visión

La gestión de competencias nació en
Hardware en 1973.
Con David MC CLELLND experto en relaciones humanas.

Esta metodología no centra su análisis en
el contenido del puesto del trabajo, sino en el estudio de las
características comunes de quienes desarrollan
determinados tipos de tares.

Se diferencia de la gestión tradicional ya
que no solo considera los conocimientos que una persona posee y
las habilidades demostradas, sino también la actitud o
predisposición para la tarea que
desarrolla.

La competencia se refiere a una serie de comportamientos
que hay que adoptar para llevar a cabo las tareas y las misiones
de un puesto con eficiencia.

Las aptitudes, actitudes y
rasgos de personalidad
se definen como diferencias entre los individuos; mientras que
las competencias están estrechamente ligadas a las
actividades profesionales y a las misiones que forman parte del
puesto.

El modelo de gestión de competencias:

• Facilita la separación entre la
  organización del trabajo a la gestión de
  personas.

• Mejora la adecuación de la
  organización y los recursos humanos a las necesidades
  cambiantes mediante la flexibilidad organizativa.

• Crea un sistema retributivo más justo y
  motivador basado en:

• 1. Lo que el empleado: ES

• 2. Lo que el empleado: HACE

• 3. Lo que el empleado: CONSIGUE.

La competencia es la capacidad real para lograr un
objetivo o resultado en un contexto dado.

El análisis de puestos de trabajo también
se utiliza para la obtención del perfil de
competencia.

Se basa en las exigencias del puesto y la
relación de dichas exigencias entre el recurso, el puesto
y los resultados a alcanzar.

Existen dos clases de perfiles de
competencia:

• 1. Perfil de competencia de segundo orden: Toma
  en cuenta Condiciones que el puesto exige,
  considerándolas como factores que integran el puesto
  más que como aptitudes exigidas.

• 2. Perfil de competencia de primer orden:
  Plasma las aptitudes y rasgos auténticamente exigidos
  por el puesto de trabajo, eliminando aquello no requerido al
  mismo tiempo que se indica el nivel con que dicha aptitudes o
  rasgos son exigidos.

Diseño de cargo:

Concepto: Es la especificación del contenido de
los métodos de
trabajo y de las relaciones con los demás cargos para
satisfacer los requisitos tecnológicos organizacionales y
sociales, así como los requisitos personales del
ocupante.

El diseño de cargos representa el modo como los
administradores proyectan los cargos individuales y los combinan
en unidades, departamentos y organizaciones.

El diseño de cargos define el grado de
responsabilidad o de libertad del ocupante: Si el cargo ofrece
compromiso personal con el negocio o con el cliente o si el cargo
ata al individuo a condiciones humillantes o a reglas
burocráticas.

El diseño del cargo en la organización es
una actividad que no se encuentra específicamente
asegurada en un órgano. Difícilmente es una
función de staff de la A.R.H. En la mayoría de las
ocasiones permanece en manos del órgano de
ingeniería e industria, o
de organización y métodos que se
encargan de planeación y la distribución de las tareas y funciones de
la mayor parte de la organización. Los demás cargos
casi siempre son diseñados por las respectivas gerencias,
es un proceso ininterrumpido de solución de problemas y
mejoramiento continuo. Esto significa que los cargos no son
estables ni estáticos ni definitivos, sino que
están siempre en evolución, innovación y cambio para adaptarse a las
continuas transformaciones que experimenta la
organización.

Diseñar un puesto
Implica:

• 1. Contenido del puesto: Establecer un conjunto
  de tareas que quien ocupa el puesto deberá
  desempeñar.

• 2. Métodos y procesos de trabajo:
  Determinan como deben ser desempeñadas esas
  tareas.

• 3. Responsabilidad: Definir a quien
  deberá responder el ocupante del puesto.

• 4. Autoridad: Precisar a quien deberá
  supervisar o dirigir el ocupante del puesto.

Modelos de diseño de
puestos:

El diseño de cargo es tan antiguo como el trabajo
humano. Desde que es ser humano tubo que dedicarse a casar, a
pescar, aprendió a modificar su desempeño para
mejorarlo continuamente gracias a la experiencia acumulada
durante varios siglos. La tarea se complico cuando fue aumentando
y se necesitaron mas personas para realizarlas. No obstante,
Jamás se modifico la situación básica del
hombre que desempeña tareas bajo la dirección de
otros a pesar de los diversos cambios ocurridos durante la
historia de la
humanidad.

Existen tres modelos de
diseños de cargos:

Modelo clásico tradicional: (Taylor y
Farol-principio del siglo XX)

Utilizaron ciertos principios de racionalización
del trabajo para proyectar cargos, definir métodos
estandarizados, entrenar a las personas para obtener la
máxima eficiencia posible. Además ofrecieron
incentivos salariales para garantizar la adhesión a los
métodos de trabajo. Definían los cargos a partir de
la división del trabajo y la división de las
tareas. Establecieron una separación rígida entre
EL PENSAR (gerencia) y
EJECUTAR (Obrero).

El gerente manda, el obrero obedece. La eficiencia es la
máxima preocupación.

El hombre se consideraba un apéndice de la
maquina.

Los principales Aspectos del modelo clásico
son:

• 1. La persona como apéndice de la
  maquina.

• 2. Fragmentación del trabajo:

• 3. Énfasis en la eficiencia.

• 4. Permanencia:

El diseño clásico funciona dentro del
enfoque cerrado: Se excluyen las variables del sistema para que
el resto funcione dentro de una relación determinista de
causa y efecto. (Lógica
sencilla y mecánica del comportamiento humano). La
persona es considerada como el homo economicus (hombre
económico)

Modelo Humanístico: (Escuela de
Relaciones Humanas- Elton
Mayo-1930)

El modelo nace como consecuencia de un estudio realizado
en una empresa cuya
productividad estaba en baja, y se descubrió que el
problema no era técnico sino social. Se concluyo que un
grupo insatisfecho produce menos que un grupo
satisfecho.

Simultáneamente a esto, ya se estaba gestando la
Teoría General
de Sistemas.

El concepto de persona humana paso del hombre
económico al hombre social. Con la teoría de las
relaciones humanas se inician los primeros estudios sobre
liderazgo, motivación, comunicaciones
y demás aspectos relacionados con las personas. El
énfasis en las tareas y en la estructura se esplaza al
énfasis en las personas.

La teoría de las relaciones humanas no se
preocupo por el diseño de los cargos, pues no se dedico a
analizarlos ni propuso uno mejor. La única diferencia con
el modelo clásico radica en las implicaciones humanas,
puesto que el modelo humanista se centra más en el
contexto del cargo y en las condiciones sociales.

Aunque se analizo mucho el contexto del cargo, no se
modifico el contenido del mismo.

Modelo contingencial y
situacional:

El modelo situacional representa el enfoque más
amplio y complejo, porque considera tres variables
simultáneamente: Las personas, la tarea y la estructura de
la organización. El nombre de situacional de deriva de la
adecuación del diseño de cargos a estas tres
variables. Como estas variables toman características
diferentes, el resultado es relativo y situacional, y no fijo ni
rutinario. En este modelo el diseño de cargo a diferencia
de los modelos anteriores, no se basa en la supocisión de
estabilidad y permanencia de los objetivos y los procesos
organizacionales sino en el dinamismo, el cambio continuo, y la
revisión del cargo como responsabilidad básica del
gerente o de su equipo de trabajo. En consecuencia el modelo
situacional es variable debido al desarrollo personal del
ocupante y al desarrollo tecnológico de la tarea. En un
mundo globalizado y de fuerte competencia, en que todo cambia,
los cargos no pueden ser estáticos y permanentes, pues la
organización moderna exige productividad y calidad para
alcanzar altos niveles de desempeños a través del
mejoramiento continuo en la utilización de los talentos
creativos y de la capacidad de autodirección y autocontrol
de los miembros. Mientras proporciona oportunidades de
satisfacción de su necesidad individual, este modelo
supone objetivos definidos conjuntamente con su gerente para
convertir el cargo en un factor de motivación. La
satisfacción de las necesidades individuales de
participación y consideración se convierte en un
subproducto deseable, pero no en el objetivo principal de las
actividades gerenciales.

Este modelo se basa en cinco dimensiones
esenciales:

• 1. Variedad: (se refiere al número y a
  las variedades exigidas por el cargo).

• 2. Autonomía: Se refiere al grado de
  independencia, libertad, y criterio personal del ocupante
  para planear y ejecutar su trabajo, seleccionar el equipo que
  utilizara y decidir que métodos y procedimientos
  seguirá.

• 3. Significados de las tareas: Se trata de la
  noción de las interdependencias del cargo con los
  demás cargos de la organización y de la
  contribución del trabajo en la actividad general del
  departamento o de la organización en
  conjunto.

• 4. Identidad
  con la tarea: La identidad se relaciona con la posibilidad de
  la persona de efectuar un trabajo global e identificar con
  claridad los resultados de sus actividades.

• 5. Retroalimentación: (feed-back): Se
  refiera a la cantidad de información de retorno que
  recibe el ocupante para evaluar la eficiencia en la
  producción de resultados.

Estas condiciones permiten que el cargo se impregne de
factores de motivación o de satisfacción, lo cual
permite que:

• 1. La persona utilice varias de sus habilidades
  y competencias personales en la ejecución de sus
  tareas.

• 2. La persona goce de autonomía,
  independencia y autodireccion para ejecutar las
  tareas.

• 3. La persona ejecute algo significativo que
  tenga cierto sentido o razón de ser.

• 4. la persona se sienta responsable del
  éxito o fracaso de las tareas, en
  función de sus propios esfuerzos.

• 5. La persona perciba y evalué su propio
  desempeño mientras ejecuta el trabajo sin
  intervención de terceros ni de la jefatura.

Obtención de la
información para el análisis del
puesto:

Los analistas de puesto obtienen información
relativa a los empleos y a quienes lo desempeñan de la
siguiente manera:

Antes de estudiar cada puesto los analistas
estudian:

• 1. la organización.

• 2. Sus objetivos.

• 3. Sus características.

• 4. Insumos (materiales y
  procedimientos).

• 5. Informes
  que generan otras fuentes.

Provistos de estos cinco informes tienen un panorama
general de la organización y su
desempeño.

Así los analistas:

• 1. Identifican los puestos que es necesario
  analizar.

• 2. Preparan un cuestionario de análisis de
  puesto.

• 3. Obtienen información para el
  análisis de puesto.

Esta búsqueda de información se hace
para:

• 1. Compensar en forma adecuada y justa a los
  empleados.

• 2. Ubicar el hombre exacto en el lugar
  justo.

• 3. Determinar niveles realistas de
  desempeño.

• 4. Identificar candidatos adecuados a las
  vacantes.

• 5. Crear planes para capacitación y
  desarrollo.

• 6. Planear necesidades de capacitación
  de recurso humano.

• 7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno
  laboral.

• 8. Evaluar como los cambios en el entorno
  afectan a los empleados.

• 9. Eliminar requisitos y demandas no
  indispensables.

• 10. Conocer el grado exacto de necesidades de
  recurso humano en la organización.

Descripción y análisis
de cargo

Las necesidades básicas del recurso humano para
la organización se establecen mediante la descripción y análisis de
puestos.

Describir un puesto consiste en:

• Enumerar las tareas o funciones que lo conforman y
  lo diferencian de los demás puestos de la
  organización.

• El concepto de puesto se basa en algunas nociones
  fundamentales:

• 1. Tareas: es el conjunto de actividades que
  desarrolla el ocupante del puesto. Son simples y
  rutinarias.

• 2. Atribución: conjunto de actividades
  individuales que ejecuta la persona que ocupa el puesto. En
  general se refiere a cargos mas diferenciados. La
  atribución es una tarea un poco mas sofisticada,
  más intelectual y menos material.

• 3. Función: es el conjunto de tareas
  (cargos por hora) y atribuciones (cargos por meses) que el
  ocupante del puesto ejerce de manera sistemática y
  reiterada.

• 4. Cargo: es el conjunto de funciones con
  posición definida dentro de la estructura
  organizacional formal.

Ubicar un puesto en un organigrama
implica definir cuatro aspectos:

• 1. Nivel jerárquico.

• 2. Área o departamento.

• 3. Superior jerárquico ante quien
  responde.

• 4. Subordinado ante quien ejerce la
  autoridad.

Es necesario describir un puesto para conocer su
contenido.

Concepto: describir un puesto es un proceso que
consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un
puesto y que lo diferencian de los demás.

Consiste e saber:

• 1. Qué hace el ocupante del
  puesto.

• 2. Cuándo lo hace.
  (periodicidad).

• 3. Cómo lo hace. (atribuciones y
  tareas).

• 4. Por qué lo hace.
  (Objetivos).

En general, los tipos de descripciones de puesto
contienen:

• 1. Identificación del puesto.

• 2. Resumen del puesto.

• 3. Autoridad.

• 4. Relaciones, deberes y
  responsabilidades.

• 5. Criterios de desempeño.

• 6. Condiciones de trabajo.

• 7. Especificaciones de puesto.

La descripción del cargo -que relaciona de manera
breve las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo-
es narrativa y expositiva, y destaca los aspectos
intrínsecos del cargo, es decir, su contenido. Hecha la
descripción, sigue el análisis de cargo, que aborda
los aspectos extrínsecos o requisitos que debe cumplir el
ocupante para desempeñar el cargo.

Concepto de análisis de cargo: analizar un cargo
significa detallar qué exige el cargo del ocupante en
términos de conocimientos, habilidades y capacidades para
desempeñarlo de manera adecuada.

El análisis se realiza a partir de la
descripción del cargo.

El análisis del cargo busca determinar cuales son
los requisitos físicos e intelectuales
que debe cumplir el ocupante, las responsabilidades que el cargo
le impone y las condiciones que el puesto exige para poder ser
desempeñado en forma adecuada.

Para que el análisis de cargo tenga una base
concreta de comparación, se debe fundamentar en factores
de especificación.

La descripción y el análisis de cargo son
responsabilidad de línea y función de staff. En
otros términos, los gerentes de línea tienen la
responsabilidad de la información acerca de los cargos,
mientras que la prestación de servicios o de
consultaría interna es función de los especialistas
de recursos humanos.

La recolección
de datos e información sobre los cargos que se deben
describir y analizar puede efectuarla el gerente, el ocupante del
cargo o un especialista en recursos humanos.

Por consiguiente, es necesario conocer los
métodos de recolección de datos, para describir y
analizar los mismos.

Métodos de
descripción y análisis de
puestos.

Método de la
entrevista:

Es el enfoque más flexible y productivo. Si
está estructurada puede obtenerse información
acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la
secuencia de las diversas tareas y de los por qué y los
cuándo. Puede hacerse con relación a las
habilidades requeridas. Permite intercambiar información
obtenida de los ocupantes de otros cargos semejantes, verificar
las incoherencia en los informes y, si es necesario, consultar al
supervisor inmediato para contrastar los datos.

Garantiza una interacción frente a frente entre
el analista y el empleado eliminando dudas y desconfianzas,
basándose en el contacto directo y en los mecanismos de
colaboración y participación.

Existen tres tipos de entrevistas:

• 1. Entrevista
  individual con cada empleado.

• 2. Entrevista grupal con los empleados que
  ocupan el mismo cargo.

• 3. Entrevista con el supervisor que conoce los
  cargos que se deben analizar.

Características:

• 1. Las preguntas y las respuestas se dan en
  forma verbal.

• 2. La participación el analista y del
  ocupante del cargo es activa.

Ventajas:

• 1. Los datos relativos a un cargo se obtienen
  de quienes lo conocen mejor.

• 2. Hay posibilidad de analizar y aclarar todas
  las dudas.

• 3. Este método es el de mejor calidad y
  el que proporciona mayor rendimiento en el análisis,
  debido a la manera racional de reunir los datos.

• 4. No tienen contraindicaciones. Pueden
  aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo.

Desventajas:

• 1. Una entrevista mal conducida puede llevar a
  que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda
  ni acepte sus objetivos.

• 2. Puede generar confusión entre
  opiniones y hechos.

• 3. Se pierde demasiado tiempo, si el analista
  de cargos no se prepara bien para realizarla.

• 4. Costo
  operativo elevado: exige analistas expertos y
  parálisis del trabajo del ocupante del
  cargo.

Método del cuestionario:

El cuestionario sigue la misma ruta de la entrevista,
pero es diligenciado por el ocupante del cargo, por el supervisor
o por ambos. Algunos cuestionarios están bien
estructurados para facilitar el diligenciamiento y la
utilización. La principal ventaja del cuestionario es la
eficiencia y rapidez para recoger la información de un
gran numero de empleados. Su costo operacional es menor que el de
la entrevista, en cambio, su planeación y montaje
requieren tiempo y pruebas
preliminares.

Características:

• 1. La recolección de datos de un cargo
  se efectúa mediante un cuestionario de análisis
  del cargo que llena el ocupante o su supervisor.

• 2. La participación del analista de
  cargos en la recolección de datos es pasiva y la del
  ocupante es activa

Ventajas:

• 1. Permite la participación secuencial
  de varias instancias jerárquicas.

• 2. El método es el más
  económico para el análisis del
  cargo.

• 3. Es el que mas personas abarca y proporciona
  una relativa rapidez.

• 4. Es el método ideal para analizar
  cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las
  actividades de los ejecutivos.

Desventajas:

• 1. No se recomienda su aplicación en
  cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene
  dificultad para interpretarlo y responderlo por
  escrito.

• 2. Exige que se planee y se elabore con
  cuidado.

• 3. Tiende a ser superficial o distorsionado en
  lo referente a la calidad de las respuestas
  escritas.

Método de observación directa:

Es la observación directa de lo que hace el
ocupante. El método de observación se aplica en
cargos sencillos, rutinarios y repetitivos. Es común que
este método emplee un cuestionario que debe ser
diligenciado por el observador, para garantizar la cobertura de
la información requerida.

Características:

• 1. El analista de cargos recolecta los datos
  acerca de un cargo mediante la observación que realiza
  el ocupante de este.

• 2. La participación del analista en la
  recolección de la información es activa; la del
  ocupante es pasiva.

Ventajas:

• 1. Veracidad de los datos obtenidos debido a
  que se originan en una sola fuente.

• 2. No requiere que el ocupante del cargo deje
  de realizar sus labores.

• 3. Método ideal para aplicarlo en cargos
  sencillos y repetitivos.

• 4. Correspondencia adecuada entre los datos
  obtenidos y la formula básica del análisis de
  cargo.

Desventajas:

• 1. Elevado costo porque el analista de cargos
  requiere invertir bastante tiempo para que el método
  sea completo.

• 2. La simple observación, sin el
  contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no
  permite obtener datos importantes.

• 3. No se recomienda aplicarlos en cargos que no
  sean sencillos ni repetitivos.

Se aconseja que este método se aplique en
combinación con otros métodos para que el
análisis se mas complejo y preciso.

UNIDAD IV

Mercado laboral y
mercado de recursos humanos

Mercado es el espacio de transacciones o contexto de
trueque o intercambio entre quienes ofrecen y demandan un
producto o servicio.

Mercado Laboral

Esta compuesto por las ofertas de oportunidades de
trabajo de las organizaciones.

Cuando predomina la oferta en el Mercado Laboral (las
oportunidades de trabajo son mayores que la demanda), las
organizaciones se encuentran ante un recurso escaso y
difícil: las personas son insuficientes para llenar sus
vacantes.

Cuando predomina la demanda en el mercado laboral (las
oportunidades de trabajo son menores que la demanda, las
organizaciones se hallan ante un recurso fácil y
abundante: las personas se disputan los empleos en el
mercado.

Mercado de Recursos Humanos

Se refiere al conjunto de candidatos al empleo, se
refiere al contingente de personas dispuestas a trabajar o que
esta trabajando pero quiere buscar otro empleo. El MRH esta
compuesto por persona que ofrecen habilidades, conocimientos y
destrezas.

Reclutamiento: el reclutamiento corresponde al
proceso mediante el cual la organización atrae candidatos
del mercado de RH para abastecer su proceso selectivo. Funciona
como un proceso de comunicación: la organización
divulga y ofrece oportunidades. Es un proceso de doble vía
que comunica y divulga las oportunidades de empleo, al tiempo que
atrae los candidatos para el proceso selectivo. Si solo comunica
y divulga no alcanza sus objetivos básicos. Es fundamental
que atraiga candidatos para seleccionar.

Existen tres tipos de reclutamiento:

Interno: se aplica a los candidatos que trabajan en la
organización, es decir a los empleados, para promoverlos o
transferirlos a otras actividades más complejas o
más motivadoras. Se enfoca en los actuales empleados de la
organización para ofrecerles mejores
oportunidades.

El reclutamiento interno se lleva a cabo a través
de oferta de ascensos (cargos mas elevados y complejos pero en la
misma área de actividad de la persona) y transferencias
(cargos del mismo nivel pero que involucran otras habilidades y
conocimientos de la persona y están situados en otra
área de la organización).

Externo: se enfoca en los candidatos del MRH, en busca
de candidatos externos para traer experiencia y habilidades que
no existen actualmente en la organización. Para que
funcione bien debe buscar en el MRH de manera precisa y eficaz,
para llegar y atraer a los candidatos buscados.

Mixto: es una combinación de los anteriores que
funciona de la siguiente manera: cuando se produce una vacante
cuyo puesto no se puede suprimir ni fusionar, la empresa puede
buscar el candidato para cubrirla mediante el reclutamiento
interno, esto genera otra vacante de nivel inferior que debe
cubrirse, lo cual se hace mediante el reclutamiento
externo.

Técnicas de reclutamiento externo:

• 1. Avisos en periódicos y revistas
  especializadas: los avisos en periódicos son una buena
  opción para el reclutamiento, dependiendo del tipo de
  cargo vacante. Para empleados de menor calificación,
  son mas indicados los periódicos más populares.
  Cuando el cargo es muy especifico puede recurriste a revistas
  especializadas.

La redacción del aviso es importante, pues
debe tenerse en cuenta cómo reaccionara el candidato ante
este. El aviso debe reunir cuatro
características:

• A. Llamar la atención: ocupar
  un área considerable de la sección de
  clasificados y llamar la atención por su tamaño
  y calidad grafica.

• B. Desarrollar el interés: el
  aviso despierte interés en el cargo, por el hecho de
  mencionar la naturaleza desafiante de la
  actividad.

• C. Crear el deseo mediante el aumento
  del interés: al mencionar aspectos como
  satisfacción en el trabajo, desarrollo de carreras,
  participación en los resultados y otras
  ventajas.

• D. Acción: provoca una
  reacción del candidato como enviar un currículo.

• 2. Agencias de reclutamiento: en lugar de ir
  directamente al MRH, la organización puede entrar en
  contacto con agencias de reclutamiento para proveerse de
  candidatos que aparecen en sus bases de
  datos. Las agencias pueden servir de intermediarios para
  llevar a cabo el reclutamiento.

• 3. Contacto con escuelas, universidades y
  asociaciones gremiales: algunas organizaciones promueven de
  manera sistemática seminarios y conferencias en
  universidades y escuelas utilizando recursos audio visuales,
  como propaganda
  institucional para divulgar su política de RH y crear
  una actitud favorable entre los candidatos aunque no haya
  oportunidades a corto plazo.