Agregar a favoritos      Ayuda      Português      Ingles     
 Página anterior Volver al principio del trabajoPágina siguiente 

Administración de Personal (página 2)

Enviado por Jos Luis Di Silvio



Partes: 1, 2, 3


Preocupación por reglas y normas.

Preocupación por los resultados.

Subordinación al jefe.

Atención y satisfacción del cliente.

Fidelidad a la organización.

Vinculación a la misión y a la visión.

Dependencia de la jefatura.

Interdependencia entre colegas y equipos.

Alineación en relación con la organización.

Participación y compromiso.

Énfasis en la especialización.

Énfasis en la ética y la responsabilidad.

Ejecutoras de tareas.

Proveedores de actividades.

Énfasis en las destrezas manuales.

Énfasis en el conocimiento.

Mano de obra.

Inteligencia y talento.

Objetivos Organizacionales y Objetivos individuales.

Objetivos organizacionales:

Objetivos individuales:

Concepto

La G.T.H. es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones.

Es contingente y Situacional, pues depende de:

  • 1. La cultura de la Organización.

  • 2. La estructura adoptada por la Organización

  • 3. Las características del contexto ambiental.

  • 4. El negocio de la Organización.

  • 5. La tecnología Utilizada.

  • 6. Los procesos internos.

  • 7. Sobre todo de la calidad de los RH disponibles.

  • 8. Y otras variables importantes.

En la medida que estos aspectos cambian, varía también la manera de administrar los RH.

De ahí surge su carácter contingencial y situacional de la ARH cuyas técnicas no son rígidas ni inmutables, sino totalmente flexibles y adaptables y sujetas a un desarrollo dinámico.

¿Qué es la A.R.H?

Consiste en Planear-Organizar-desarrollar-coordinar y controlar técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal al mismo tiempo que la organización representa el medio que permite a las personas alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

Significa también mantener y conquistar personas que trabajen y den el máximo de si misma, con una actitud positiva y favorable, que llevan a las personas a querer quedarse en la organización.

Cinco funciones básicas del Administrador:

-Planificación: Técnica que consiste en proyectar el futuro y los medios para alcanzarlos. Es la metodología para tomar decisiones entre cursos alternativos de acción, anticipando o previendo cambios futuros.

Existen diferentes niveles de planificación:

Nivel estratégico: que marca la política general de la organización.

Nivel Operativo: Comienza con la decisión del camino a seguir para alcanzar los objetivos enunciados en el nivel estratégico y lleva técnicas de control de la ejecución y el diseño de la evaluación.

Todo esto concretado en un plan (incluye todas las estrategias, carácter global) que baja en forma de programas (responde a una determinada estrategia prevista para un determinado sector) y esto a su vez en forma de proyectos-(herramienta menores: objetivos, cronogramas y acciones).

-Organización: Verbo Organizacion. "disponer y encausar las partes de un todo de manera que pueda funcionar". Presupone el acercamiento lógico, sistemático, bien planeado. Significa pensar antes de actuar, (un lugar para cada cosa).

-Administración: Es quien sigue el camino trazado por la planificación y la organización.

Tiene por finalidad coordinar los elementos humanos y no humanos intentando obtener su óptima productividad para alcanzar los objetivos propuestos.

Es quien da funcionamiento a la organización. (y cada cosa en su lugar).

-Dirección: Sus funciones básicas son:

Conservar al grupo.

Alcanzar los objetivos o metas del grupo.

Facilitar la interacción del grupo.

-Control: Es el conjunto de actividades para medir y examinar los resultados obtenidos para evaluarlos y así decidir.

Tiende a solucionar divergencias, imperfecciones y distorsiones del programa o proyecto.

Los objetivos de administrar los recursos Humanos: Objetivos específicos:

Los objetivos de la A.R.H derivan de los objetivos de la organizacion. Y ellos son:

  • 1. Crear mantener y desarrollar un conjunto de relaciones humanas con competencia, habilidad y motivación para lograr los objetivos.

  • 2. Crear, mantener y desarrollar las condiciones organizacionales que posibiliten la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena para el logro el primer objetivo.

  • 3. Alcanzar Eficiencia y eficacia en los recursos disponibles.

Funciones de la ARH

La ARH reúne conceptos y técnicas necesarias para llevar a cabo los aspectos de los RH de un puesto que incluyen: Reclutamiento, selección, capacitación, compensaciones y evaluaciones.

  • 1. -Análisis de puestos (determina la naturaleza de cada función del empleado).

  • 2. -Planificación de las necesidades de la mano de obra y reclutamiento de los candidatos.

  • 3. -selección.

  • 4. -Orientación y capacitación a los nuevos empleados.

  • 5. -Administración de sueldos y salarios.

  • 6. -proveer incentivos

  • 7. -Motivación.

  • 8. -Evaluación.

  • 9. -Capacitación.

  • 10. -La formación de compromisos del empleado.

  • 11. -La igualdad en las oportunidades.

  • 12. -La salud y la seguridad del empleado.

  • 13. -El manejo de las quejas y las relaciones laborales.

Las dificultades básicas de la ARH:

El ambiente de operaciones de la administración de recursos humanos se distingue de otras áreas de la organización ya que administrar recursos humanos es bastante diferente de administrar los demás recursos, porque implica algunas dificultades:

  • 1. La ARH esta relaciona con medios, recursos intermedios y no con fines; cumple una función de asesoria cuya actividad fundamental consiste en planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.

  • 2. La ARH dirige recursos vivos, complejos en extremos, diversos y variables: Las personas

  • 3. La ARH es una responsabilidad de línea y función de staff:

  • 4. La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia y la eficacia.

  • 5. La ARH opera en ambientes que no ha determinado y sobre los que tiene poco poder y control.

  • 6. Los patrones, desempeños y calidad de los RH son muy complejos y diferenciados y varían según el nivel jerárquico, el área de actividad, la tecnología, y el tipo de tarea o función; El control de calidad se hace desde el proceso inicial de selección y se extiende al desempeño diario.

  • 7. La ARH no trata directamente con fuentes de ingresos.

  • 8. La dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de los aspectos más críticos ya que esta llena de riesgos y desafíos no controlados ni controlables que no siguen un estándar determinado y son imprevisibles.

GTH como responsabilidad de línea y función de staff

Este principio básico significa que: Quien debe administrar las personas es el propio gerente o supervisor, al cual están subordinadas. Él tiene la responsabilidad lineal y directa de la conducción de sus subordinados. Por esta razón existe el principio de unidad de mando. Cada persona debe tener uno y solo un gerente y cada gerente es el jefe único y exclusivo de sus subordinados. Para que el gerente pueda asumir esta plena autonomía debe recibir una asesoría y consultoría del órgano de ARH.

Administrar personas y competencias humanas representan hoy una cuestión estratégica.

La ARH representa en la actualidad un papel que debe ser diferente e innovador.

En consecuencia, el órgano de staff solo asesora a cada gerente, pero el responsable de las decisiones que se toman en materia de recursos humanos es el gerente de línea y no el staff de apoyo

Conflictos entre línea y staff:

El conflicto se genera cuando los gerentes de línea y los especialistas en RH no se ponen de acuerdo sobre quien tiene la autoridad en el área para tomar las decisiones.

Existen tres maneras de reducir el conflicto:

  • 1. Demostrar al gerente de línea los beneficios de emplear programas de recursos humanos.

  • 2. Asignar la responsabilidad de algunas decisiones de RH a los gerentes de línea y las otras exclusivamente a los especialistas de RH.

  • 3. Entrenar a ambos bandos en como trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas.

Necesidades de políticas de RH

Las políticas de RH sirven para guiar las funciones requeridas para cumplir con los objetivos de los RH.

Las políticas proporcionan el medio para poner en práctica los procesos directivos y como tales ayudan a tomar decisiones. Mientras los objetivos determinan lo que se debe hacer, las políticas explican como se debe hacer.

Las políticas bien desarrolladas son vitales para ARH porque los empleados son sensibles a cualquier tipo de diferencias.

Hay mayor posibilidad de tomar decisiones más rápidas y congruentes si las políticas en relación al personal y otros temas han sido formulados y comunicados a todos los miembros de la organización.

Las políticas pueden estar por escrito, reunidas en un manual, donde deben estar incluidos los motivos por los cuales son necesarias. Las políticas expresadas por escrito son una valiosa ayuda para orientar y entrenar al personal de ingreso reciente, poner en prácticas las medidas de disciplinas y resolver quejas de los empleados y sus sindicatos.

Los procedimientos de RH al igual que las políticas de RH deben ser tratados como medios que conducen a un fin.

Administración Activa y Reactiva

-Administración Activa o Preactiva: Es la que se anticipa a las situaciones que puede generar algún conflicto o problemas en la organización.

Es una organización que piensa y considera a las personas que viven en ella, ya que se encuentra planificando todas sus actividades.

-Administración Reactiva: actúa luego que ocurrió el conflicto no tiene visión de planificación.

Seguramente no tienen demasiado en cuenta a sus RH ya que no realizan ningún tipo de planificación de sus actividades, actúan luego de que se genero el conflicto.

Benchmarking: Buscar al mejor en cualquier parte del mundo y compararse con él para mejorar. En una traducción casi literal llevar a cabo estudios de referencias es una técnica de recolección de información acerca de practicas competitivas.

La excelencia y competitividad vendrá dada a través del eficaz desarrollo personal y profesional de RH. Por ello, es necesario investigar, evaluar y comprender las mejores prácticas de nuestros competidores.

Benchmarking no es una actividad que pueda adaptarse aisladamente, sino que deberá estar unida al resto de las actividades y objetivos de recursos humanos.

Es un punto de referencia sobre el cual hemos de compararnos y medirnos.

Cuando en el berchmarking hablamos de competencia, incluye una definición más allá al competidor directo, es decir, todos aquellos que ocupan una posición de excelencia en el desarrollo de los sistemas de GTH.

Principios básicos de Benchmarking de RR.HH:

  • 1. Incrementar la capacidad de mejora y competitividad de los RH en relación con el resto de las compañías del sector.

  • 2. Estandarizar y mejorar los procesos internos y la calidad de los indicadores de gestión.

  • 3. Ayudar al desarrollo e impulsión de nuevas políticas y estrategias en RH.

El benchmarking abarca siete etapas:

  • 1. Determinar en qué funciones se debe practicar.

  • 2. Identificar las principales variables de desempeño que se deben medir.

  • 3. Identificar las mejores empresas del sector.

  • 4. Medir el desempeño de esas mejores empresas.

  • 5. Medir el desempeño de la empresa en cuestión.

  • 6. Especificar programas y acciones para eliminar las discrepancias.

  • 7. Elevar y monitorear los resultados

UNIDAD II

Motivación

Motivar es tratar de hacer que una persona actué de una determinada manera.

Teorías:

Teoría de los dos factores: la teoría se basa en el ambiente externo y en el trabajo del individuo.

Factores higiénicos: Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja; comprende las condiciones físicas y ambientales del trabajo, (salario, beneficios sociales, políticas de la empresa, clima de las relaciones, tipo de supervisión recibida, etc.).

Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para motivar al empleado.

Sin embargo estos factores solo evitan las fuentes de insatisfacción y desmotivación puesto que no lo logra la motivación.

La satisfacción que se genera es mínima, cuando estos factores son precarios generan insatisfacción y se denominan factores de insatisfacción, y ellos son:

  • 1. condiciones de trabajo y comodidad.

  • 2. políticas de la organización y la administración.

  • 3. relaciones con el supervisor.

  • 4. competencia técnica del supervisor.

  • 5. salarios.

  • 6. estabilidad en el cargo.

  • 7. relaciones con los colegas.

Factores motivacionales: tiene que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el mismo; producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de productividad hasta niveles de excelencia. El termino motivación incluye sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento profesional.

Cuando los factores motivacionales son óptimos elevan la satisfacción de modo sustancial; cuando son precarios provocan la perdida de satisfacción, por esta razón se denominan factores de satisfacción.

Constituyen el contenido del cargo e incluyen:

  • 1. delegación de la responsabilidad.

  • 2. libertad de decidir como realizar el trabajo.

  • 3. ascensos.

  • 4. utilización plena de las habilidades personales.

  • 5. formulación de objetivos y evaluación relacionada con los mismos.

  • 6. simplificación del cargo.

  • 7. amplificación o enriquecimiento del cargo.

En síntesis:

La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades estimulantes del cargo. Estos son los llamados factores motivadores.

La insatisfacción en el cargo depende del ambiente, la supervisión y el contexto general del cargo. Estos son los llamados factores higiénicos.

Herzberg llego a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción profesional están desligados y son diferentes de los factores responsables de la insatisfacción profesional. "lo opuesto a la satisfacción profesional no es la insatisfacción sino la no satisfacción profesional, de la misma manera, lo opuesto a la insatisfacción es la no insatisfacción y no la satisfacción".

Para introducir mayor motivación propone enriquecimiento de las tareas que cosiste en aumentar la responsabilidad, los objetivos y el desafío.

Modelo contingente de motivación: esta teoría rechaza las nociones preconcebidas y reconoce las diferencias individuales. Esta teoría se refiere a la motivación para producir, en cada individuo existen tres factores que la determinan:

  • 1. los objetivos individuales, la fuerza de voluntad para alcanzar los objetivos. (expectativas).

  • 2. la relación que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos individuales. (recompensas).

  • 3. la capacidad del individuo para influir en el nivel de productividad, en la medida en que cree poder hacerlo. (relaciones entre expectativa y recompensas).

Una persona puede desear un aumento en la productividad si se presentan tres condiciones:

  • 1. objetivos personales del individuo: puede incluir dinero, estabilidad en el cargo, aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante.

  • 2. relación percibida entre consecución de los objetivos y alta productividad: si un obrero tiene como objetivo más importante devengar un salario mejor y se le paga según su producción puede tener una fuerte motivación para producir más. Sin embargo, si la aceptación social por parte de los demás miembros del grupo cuenta mas para el, podrá producir por debajo del nivel fijado, ya que producir mas puede significar un rechazo del grupo.

  • 3. percepción en su capacidad de influir en su productividad: un empleado que cree que su esfuerzo no incide en la producción tendera a no esforzarse demasiado.

Teoría de las necesidades de Maslow:

Según maslow las necesidades humanas están distribuidas en una pirámide, dependiendo de la importancia e influencias que tengan en el comportamiento humano.

En la base de la pirámide están las necesidades mas elementales y recurrentes (necesidades primarias): fisiológicas y de seguridad; en tanto que en la cima se hallan las mas sofisticadas y abstractas (necesidades secundarias): sociales, autoestima y autorrealización.

  • 1. Necesidades fisiológicas: son las necesidades innatas: como la necesidad de alimentación, descanso, abrigo, o el deseo sexual. También se denominan necesidades biológicas, que exigen satisfacción cíclica y reiterada para garantizar la supervivencia del individuo.

Su principal característica es la premula: cuando algunas de ellas

No puede satisfacerse, domina la dirección del comportamiento de las

Persona.

  • 2. Necesidades de seguridad: Lleva a que la persona se proteja de cualquier peligro real o imaginario, físico o abstracto, la búsqueda de protección frente a la amenaza, la huida ante el peligro, la búsqueda de un mundo ordenado e imprevisible son manifestaciones típicas de estas necesidades. Surgen cuando las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas. Al igual que aquellas también están estrechamente ligadas con la supervivencia de las personas. Son de gran importancia ya que en la vida organizacional las personas dependen de la organización, y las decisiones administrativas arbitrarias, inconsistentes o incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en las personas en cuanto a su permanencia en el trabajo.

  • 3. Necesidades Sociales: Están relacionas con la vida del individuo en sociedad, son las necesidades de asociación, aceptación por parte de lo colegas, amistad, afecto y amor, surge cuando las dos necesidades anteriores de hallan relativamente satisfechas. Cuando las necesidades sociales no están suficientemente satisfechas, la persona se torna reacia, antagónica y hostil con las personas que lo rodean. La frustración de estas necesidades conduce a la desaceptación social y a la soledad. La necesidad de dar y recibir afecto es un motivador importante del comportamiento humano.

  • 4. Necesidad de autoestima: Están relacionadas con la manera como se ve y se evalúa la persona. Incluye la seguridad en si mismo, la confianza en si mismo, la necesidad de aprobación y reconocimiento social, de estatus, prestigio, reputación, y consideración. La satisfacción de estas necesidades conduce a sentimiento de confianza en si mismo, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustración provoca sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia, y desamparo, los cuales a la vez puede llevar al desanimo o a ejecutar actividades compensatorias.

  • 5. Necesidades de autorrealización: Son las necesidades humanas más elevadas, llevan a las personas a desarrollar su propio potencial y realizarse como criaturas humanas durante toda la vida. Esta tendencia se expresa mediante el impulso de superarse cada vez más y llegar a realizar todas las potencialidades de las personas. Se relacionan con la autonomía, independencia, autocontrol, competencia y plena realización del potencial de cada persona, de los talentos individuales. Estas necesidades a diferencia de las anteriores nunca quedan satisfechas.

Teoría X y la teoría Y

La teoría x es la teoría tradicional, en tanto que la teoría y se podría denominar la teoría moderna.

Teoría X:

Se basa en concepciones y premisas erróneas y distorsionadas acerca de la naturaleza humana, las cuales predominaron durante décadas pasadas.

  • 1. la motivación primordial del hombre son los incentivos económicos.

  • 2. el hombre es considerado un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado, y controlado por la organización.

  • 3. Las emociones humanas son irracionales y no debe interferir el interés del individuo.

  • 4. Las organizaciones deben neutralizar y controlar los sentimientos.

  • 5. El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante estímulos externos.

  • 6. Los objetivos individuales se oponen a los de la organización, por lo cual es necesario un control rígido.

  • 7. El hombre es básicamente incapaz de lograr el autocontrol y la disciplina.

Teoría y:

Se basa en un conjunto de supuestos de la teoría de la motivación humana.

  • 1. El hombre no siente que sea desagradable trabajar. De acuerdo con ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción o una fuente de castigo.

  • 2. El hombre debe autodirigirse y autocontrolarse, para ponerse al servicio de los objetivos que se les confían.

  • 3. Confiar objetivos a una persona es una manera de premiar.

  • 4. El hombre aprende no solo a asumir responsabilidades sino también a aceptarlas.

  • 5. La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginación e ingenio en la solución de problemas organizacionales se encuentra en la mayoría de la población.

Teoría z:

El proceso decisorio es participativo y consensual, se consulta a todo el equipo y se llega a un consenso. La productividad es una cuestión de organización social.

La mayor productividad no se consigue a través de un trabajo mas pesado, sino de una visión cooperativa asociada a la confianza.

La teoría z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura organizacional.

Misión, visión y objetivos

Misión: representa la razón de la existencia de la organización, es la finalidad o el motivo que condujo a su creación, y al que debe servir.

La misión incluye los objetivos esenciales del negocio y generalmente se focaliza fuera de la empresa, en atención a las exigencias de la sociedad, del mercado y del cliente.

Todos los integrantes de la organización. Deben conocer la misión y los objetivos esenciales de la organización.

La misión sirve para clarificar y comunicar los objetivos, los valores básicos y la estrategia corporativa.

La misión debe ser objetiva, clara, posible, inspiradora, debe ser comprendida con facilidad por las personas ajenas a la organización.

La misión debe traducir la filosofía de la organización, a través de sus comportamientos y acciones. Esta filosofía incluye los valores y las creencias centrales que representan los principios básicos de la organización, que orientan su conducta ética, la responsabilidad social y sus respuestas al ambiente.

Aunque la misión sea relativamente fija y estable, debe actualizarse y redimensionarse al ritmo de los cambios producidos en los negocios.

La misión debe ser cultivada por los dirigentes, y divulgada intensamente entre todos los empleados para que tomen conciencia de ella y sea un compromiso personal de todos frente a su alcance.

Las organizaciones existen para cumplir algún propósito. La misión representa la razón de la existencia de una organización, es la finalidad o el motivo que condujo su creación y al que debe servir.

La misión debe responder:

-Qué somos?

-Qué hacemos?

-Por qué lo hacemos?

Incluye los objetivos esenciales, se focaliza fuera de la empresa, la misión debe ser objetiva, clara, posible y sobre todo impulsora e inspiradora. En muchas organizaciones exitosas se actualiza y amplia de manera permanente.

Visión:

Es la imagen que la organización tiene de si misma y de su futuro. Toda organización. Debe tener una visión apropiada de si misma, de los recursos de que dispone, del tipo de relación que desea mantener con sus clientes y mercados, de lo que quiere hacer para satisfacer continuamente las necesidades de los clientes, de cómo alcanzar los objetivos, de las oportunidades y retos que debe enfrentar, de sus principales agentes, de las fuerzas que la impulsan y en que condiciones operan.

La visión esta más orientada hacia lo que la organización pretende ser que hacia lo que realmente es.

Objetivos Organizacionales:

Es el resultado deseado que se pretende alcanzar en determinado periodo:

Si la misión proporciona la visión para el futuro, esta ofrece las bases para la definición para los objetivos que deben alcanzarse.

Los objetivos deben satisfacer simultáneamente seis criterios:

  • Estar focalizados en un resultado que debe alcanzarse, y no en una actividad.

  • Ser coherentes, (deben estar bien ligados a otros objetivos y demás metas de las organización).

  • Ser específicos: estar circunscritos y bien definidos.

  • Ser medibles, es decir, cuantitativos y tangibles.

  • Relacionarse con determinado periodo de tiempo.

  • Ser alcanzables, es decir, ser posibles.

Tipos de objetivos:

  • Rutinarios: sirven como modelo de desempeño diario.

  • Innovadores: Incorporan o agregan algo nuevo.

  • De perfeccionamiento: sirven para apalancar los actuales resultados de la organización, con el fin de mejorar e incrementar lo que ya existe.

La definición de los objetivos globales conduce a la formulación de la estrategia corporativa.

Proceso de gestión

Reclutamiento: Es un conjunto de técnicas y procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organización. Es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece en el mercado oportunidades de empleo que pretende llenar.

Selección: Es el proceso mediante el cual la organización elige entre una lista de candidatos la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible.

Orientación: Trata de posicionar a las personas en sus labores y clarificarles su papeles y objetivos. Las personas deben sentir en que situación se encuentran y hacia donde deben conducir sus actividades y esfuerzos. Imprimir rumbo y dirección, definir comportamiento y acción, establecer metas y resultados que se beben cumplir, son algunas de las medidas orientadoras.

Entrenamiento: Es el proceso de desarrollo de cualidades en los recursos humanos para habilitarlos, con el fin de que sean más productivos y contribuyan mejor a la consecución de los objetivos organizacionales. El propósito del entrenamiento es aumentar la productividad de los individuos en los cargos influyendo en sus comportamientos. El entrenamiento y la capacitación influyen en la motivación del personal.

Existen dos tipos: El entrenamiento interno y el externo.

Contrataciones: es la incorporación de las personas a la organización, la contratación puede ser temporaria, a mediano o largo plazo, a plazo fijo, dependiendo de las condiciones del medio ambiente.

Gestión de carreras: es promover a las personas dentro de la empresa, por ejemplo: ascensos.

Compensación: son las retribuciones al personal, puede ser sueldos u otras retribuciones.

Tipos de planeamiento

Estratégico: Tiene que implementarse de acuerdo a los fines de la organización. Este planeamiento se realiza en el nivel más alto de la organización.

Se deben establecer objetivos, pronósticos y políticas.

Este tipo de planeamiento se realiza en un contexto de alta incertidumbre en el largo plazo.

Táctico: Tiene que ver con la definición de las responsabilidades.

Se ejecuta en los niveles medios de la organización.

Es un planeamiento a mediano plazo y bajo condiciones de incertidumbre.

Responde a la elaboración de programas, presupuestos, capacitación, etc.

Operativo: ejecución de programas, es decir, definición de normas de procedimientos, de operaciones, etc.

Se ejecuta en el nivel mas bajo de la organización.

Es un planeamiento a corto plazo y en condiciones de certidumbre.

Planeación Estratégica de Recursos Humanos:

Uno de los aspectos más importantes de la estrategia corporativa es su articulación con la función de G.T.H.

En otras palabras, como traducir los objetivos y las estrategias corporativas en objetivos y estrategias de R.H., lo cual se logra mediante la plantación estratégica de R.H.

La planeacion estratégica de R.H. se refiere a la manera como la función de R.H. puede contribuir a la consecución de los objetivos organizacionales y al mismo tiempo favorecer e incentivar los objetivos individuales.

La planeacion estratégica de R.H. es un proceso de decisión. Se trata de definir con anticipación la fuerza laboral y los talentos humanos necesarios para realizar la acción organizacional futura.

La planeacion de personal no siempre es responsabilidad del órgano de personal, en la mayoría de las empresas industriales la planeacion a corto plazo se denomina MOD.

Las bases de la planeacion de recursos humanos son la demanda y la oferta de trabajo.

Planeacion adaptativa: cuando la planeacion estratégica de recursos humanos se elabora después de la planeacion estratégica de la empresa.

Planeacion autónoma y aislada: cuando la planeacion estratégica de recursos humanos la elaboran aisladamente los especialistas del área, si relación con la planeacion estratégica de la organización.

Modelos de planeación de RH

Para alcanzar todo el potencial de realizaciones, la organización debe tener las personas adecuadas disponibles para el trabajo que va a realizar. Esto significa que todos los gerentes deben estar seguros de que los cargos bajo su responsabilidad estén ocupados por personas capaces de desempeñarlos de manera adecuada, lo cual requiere una cuidadosa planeación estratégica de RH.

Modelos de planeación:

Modelo basado en la búsqueda estimada del producto o servicio:

Basado en el concepto según el cual la necesidades de personal son una variable dependiente de la búsqueda estimada del producto, la relación entre ambas variables esta influida por variaciones en la productividad, disponibilidad interna y externa de recursos financieros y disponibilidad de personas en la organización.

Cualquier aumento de productividad derivado del cambio de la tecnología podrá traer una reducción de las necesidades de personal por unidad adicional de producto o una reducción del precio del mismo, de manera que origina un aumento de las ventas y en consecuencia aumenta la necesidad de contratar personal.

Este modelo utiliza previsiones o extrapolaciones de datos históricos y se orienta hacia el nivel operacional de la organización, no tiene en cuenta posibles hechos imprevistos como estrategias de los competidores, situación del mercado, faltas de materias primas, etc.

Modelo basado en segmento de cargos:

Focaliza también el nivel operacional de la organización y consiste en:

  • 1. seleccionar un factor estratégico (por ej.: nivel de ventas) cuyas variaciones afectan proporcionalmente las necesidades de personas.

  • 2. Establecer los niveles históricos y futuros de cada sector estratégico.

  • 3. Determinar los niveles históricos de la fuerza laboral de cada unidad.

  • 4. Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada unidad mediante la correlación con la proyección de los niveles del factor estratégico correspondiente.

Modelo basado en el flujo de personal:

Es un modelo que dibuja el flujo de las personas hacia adentro al ingresar a la organización, durante su permanencia en ella y fuera de ella.

La verificación histórica de este movimiento de entradas, salidas, promociones y trasferencia internas, permite la predicción a corto plazo de las necesidades de personal de las organizaciones. Es un modelo conservador, adecuado para organizaciones estables y sin planes de expansión, en las cuales la única preocupación es llenar las vacantes existentes y dar continuidad a lo cotidiano.

Este modelo puede anticipar las consecuencias de las contingencias, como las políticas de promoción de la organización, aumento de la rotación o dificultades de reclutamiento. Es muy útil en el análisis de las consecuencias del sistema de carreras cuando la organización adopta una política coherente en ese sentido.

Modelo de planificación Integrada:

Es un modelo mas amplio, desde el punto de vista de admisión de insumos humanos, la planeación de personal tiene en cuenta cuatro variables:

  • 1. Volumen de producción planeado por la organización.

  • 2. Cambios tecnológicos en la organización, que modifican la productividad del personal.

  • 3. Condiciones de oferta y demanda en el mercado.

  • 4. Planeación de carreras dentro de la organización.

Desde el punto de vista del flujo interno la planeación de RH tiene en cuenta la composición variable de la fuerza laboral de la organización, así como su desplazamiento dentro de la organización.

El modelo integrado es un modelo sistémico de planeación de personal que permite un diagnostico adecuado para tomar decisiones.

Great Place to Work (maravilloso lugar para trabajar): es una firma dedicada al estudio del ambiente de trabajo, su impacto en el desempeño de las organizaciones y las prácticas que permiten mejorarlo. Sus herramientas han facilitado numerosos procesos de cambio, ayudando a las empresas a transformarse en excelentes lugares para trabajar.

Qué es un Great Place to Work?

Un Great Place to Work es aquel en el cual sus empleados:

  • 1. confían en las personas para quienes trabajan.

  • 2. creen en la competencia e integridad de la dirección.

  • 3. sienten el reconocimiento y respeto por la contribución personal.

  • 4. perciben que existe un trato equitativo en cuanto a oportunidades y recompensas.

  • 5. sienten orgullo por aquello que hacen.

  • 6. aprecian a las personas con quienes trabajan.

Qué caracteriza a un Great Place to Work?

  • 1. convencimiento de la dirección de la empresa en cuanto a la importancia de las personas en la gestión de su organización.

  • 2. políticas y prácticas únicas e integradas que expresan y estimulan la confianza, el orgullo y la camaradería.

  • 3. lideres que en todos los niveles promueven y desarrollan una cultura de confianza.

Beneficios de un Great Place to Work:

Las empresas:

  • logran mayor rentabilidad.

  • Atraen y retienen a los empleados mas calificados.

  • Tienen menores índices de rotación.

  • Logran productos y servicios de mayor calidad.

Sus empleados:

  • Son más creativos e innovadores.

  • Asumen más responsabilidades y sienten orgullo por su trabajo.

  • Son más flexibles y responden más rápidamente a los cambios.

Tablero de comandos

Se podría definir como un conjunto de indicadores que sirve como inductores de actuación futura.

El tablero de comando trabaja sobre tres cuestiones básicas:

  • 1. Perspectiva financiera.

  • 2. perspectiva del cliente.

  • 3. perspectiva de procesos internos.

El tablero de comandos es una herramienta que sirve para monitorear aspectos internos y externos de la organización, debe realizar revisiones periódicas y obtener retroalimentación, aprender sobre el resultado de las estrategias y mejorarlas.

El tablero de comandos tiene que clarificar y comunicar la estrategia y alinear los objetivos individuales y grupales y vincularlos con la estrategia corporativa.

UNIDAD III

Competencia: nueva visión

La gestión de competencias nació en Hardware en 1973. Con David MC CLELLND experto en relaciones humanas.

Esta metodología no centra su análisis en el contenido del puesto del trabajo, sino en el estudio de las características comunes de quienes desarrollan determinados tipos de tares.

Se diferencia de la gestión tradicional ya que no solo considera los conocimientos que una persona posee y las habilidades demostradas, sino también la actitud o predisposición para la tarea que desarrolla.

La competencia se refiere a una serie de comportamientos que hay que adoptar para llevar a cabo las tareas y las misiones de un puesto con eficiencia.

Las aptitudes, actitudes y rasgos de personalidad se definen como diferencias entre los individuos; mientras que las competencias están estrechamente ligadas a las actividades profesionales y a las misiones que forman parte del puesto.

El modelo de gestión de competencias:

  • Facilita la separación entre la organización del trabajo a la gestión de personas.

  • Mejora la adecuación de la organización y los recursos humanos a las necesidades cambiantes mediante la flexibilidad organizativa.

  • Crea un sistema retributivo más justo y motivador basado en:

  • 1. Lo que el empleado: ES

  • 2. Lo que el empleado: HACE

  • 3. Lo que el empleado: CONSIGUE.

La competencia es la capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado.

El análisis de puestos de trabajo también se utiliza para la obtención del perfil de competencia.

Se basa en las exigencias del puesto y la relación de dichas exigencias entre el recurso, el puesto y los resultados a alcanzar.

Existen dos clases de perfiles de competencia:

  • 1. Perfil de competencia de segundo orden: Toma en cuenta Condiciones que el puesto exige, considerándolas como factores que integran el puesto más que como aptitudes exigidas.

  • 2. Perfil de competencia de primer orden: Plasma las aptitudes y rasgos auténticamente exigidos por el puesto de trabajo, eliminando aquello no requerido al mismo tiempo que se indica el nivel con que dicha aptitudes o rasgos son exigidos.

Diseño de cargo:

Concepto: Es la especificación del contenido de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para satisfacer los requisitos tecnológicos organizacionales y sociales, así como los requisitos personales del ocupante.

El diseño de cargos representa el modo como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.

El diseño de cargos define el grado de responsabilidad o de libertad del ocupante: Si el cargo ofrece compromiso personal con el negocio o con el cliente o si el cargo ata al individuo a condiciones humillantes o a reglas burocráticas.

El diseño del cargo en la organización es una actividad que no se encuentra específicamente asegurada en un órgano. Difícilmente es una función de staff de la A.R.H. En la mayoría de las ocasiones permanece en manos del órgano de ingeniería e industria, o de organización y métodos que se encargan de planeación y la distribución de las tareas y funciones de la mayor parte de la organización. Los demás cargos casi siempre son diseñados por las respectivas gerencias, es un proceso ininterrumpido de solución de problemas y mejoramiento continuo. Esto significa que los cargos no son estables ni estáticos ni definitivos, sino que están siempre en evolución, innovación y cambio para adaptarse a las continuas transformaciones que experimenta la organización.

Diseñar un puesto Implica:

  • 1. Contenido del puesto: Establecer un conjunto de tareas que quien ocupa el puesto deberá desempeñar.

  • 2. Métodos y procesos de trabajo: Determinan como deben ser desempeñadas esas tareas.

  • 3. Responsabilidad: Definir a quien deberá responder el ocupante del puesto.

  • 4. Autoridad: Precisar a quien deberá supervisar o dirigir el ocupante del puesto.

Modelos de diseño de puestos:

El diseño de cargo es tan antiguo como el trabajo humano. Desde que es ser humano tubo que dedicarse a casar, a pescar, aprendió a modificar su desempeño para mejorarlo continuamente gracias a la experiencia acumulada durante varios siglos. La tarea se complico cuando fue aumentando y se necesitaron mas personas para realizarlas. No obstante, Jamás se modifico la situación básica del hombre que desempeña tareas bajo la dirección de otros a pesar de los diversos cambios ocurridos durante la historia de la humanidad.

Existen tres modelos de diseños de cargos:

Modelo clásico tradicional: (Taylor y Farol-principio del siglo XX)

Utilizaron ciertos principios de racionalización del trabajo para proyectar cargos, definir métodos estandarizados, entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia posible. Además ofrecieron incentivos salariales para garantizar la adhesión a los métodos de trabajo. Definían los cargos a partir de la división del trabajo y la división de las tareas. Establecieron una separación rígida entre EL PENSAR (gerencia) y EJECUTAR (Obrero).

El gerente manda, el obrero obedece. La eficiencia es la máxima preocupación.

El hombre se consideraba un apéndice de la maquina.

Los principales Aspectos del modelo clásico son:

  • 1. La persona como apéndice de la maquina.

  • 2. Fragmentación del trabajo:

  • 3. Énfasis en la eficiencia.

  • 4. Permanencia:

El diseño clásico funciona dentro del enfoque cerrado: Se excluyen las variables del sistema para que el resto funcione dentro de una relación determinista de causa y efecto. (Lógica sencilla y mecánica del comportamiento humano). La persona es considerada como el homo economicus (hombre económico)

Modelo Humanístico: (Escuela de Relaciones Humanas- Elton Mayo-1930)

El modelo nace como consecuencia de un estudio realizado en una empresa cuya productividad estaba en baja, y se descubrió que el problema no era técnico sino social. Se concluyo que un grupo insatisfecho produce menos que un grupo satisfecho.

Simultáneamente a esto, ya se estaba gestando la Teoría General de Sistemas.

El concepto de persona humana paso del hombre económico al hombre social. Con la teoría de las relaciones humanas se inician los primeros estudios sobre liderazgo, motivación, comunicaciones y demás aspectos relacionados con las personas. El énfasis en las tareas y en la estructura se esplaza al énfasis en las personas.

La teoría de las relaciones humanas no se preocupo por el diseño de los cargos, pues no se dedico a analizarlos ni propuso uno mejor. La única diferencia con el modelo clásico radica en las implicaciones humanas, puesto que el modelo humanista se centra más en el contexto del cargo y en las condiciones sociales.

Aunque se analizo mucho el contexto del cargo, no se modifico el contenido del mismo.

Modelo Clásico

Modelo Humanístico

Énfasis en la tarea y en la tecnología.

Énfasis en la persona y el grupo social.

Concepto de hombre económico.

Concepto de hombre social.

Recompensas salariales y materiales.

Recompensas sociales y simbólicas.

Mayor eficiencia gracias al método de trabajo.

Mayor eficiencia gracias a la satisfacción de las personas.

Preocupación por el contenido del cargo.

Preocupación por el contexto del cargo.

El gerente imparte las órdenes.

El gerente es líder.

Órdenes e imposiciones.

Comunicación e información.

Obediencia estricta.

Participación en las decisiones.

Modelo contingencial y situacional:

El modelo situacional representa el enfoque más amplio y complejo, porque considera tres variables simultáneamente: Las personas, la tarea y la estructura de la organización. El nombre de situacional de deriva de la adecuación del diseño de cargos a estas tres variables. Como estas variables toman características diferentes, el resultado es relativo y situacional, y no fijo ni rutinario. En este modelo el diseño de cargo a diferencia de los modelos anteriores, no se basa en la supocisión de estabilidad y permanencia de los objetivos y los procesos organizacionales sino en el dinamismo, el cambio continuo, y la revisión del cargo como responsabilidad básica del gerente o de su equipo de trabajo. En consecuencia el modelo situacional es variable debido al desarrollo personal del ocupante y al desarrollo tecnológico de la tarea. En un mundo globalizado y de fuerte competencia, en que todo cambia, los cargos no pueden ser estáticos y permanentes, pues la organización moderna exige productividad y calidad para alcanzar altos niveles de desempeños a través del mejoramiento continuo en la utilización de los talentos creativos y de la capacidad de autodirección y autocontrol de los miembros. Mientras proporciona oportunidades de satisfacción de su necesidad individual, este modelo supone objetivos definidos conjuntamente con su gerente para convertir el cargo en un factor de motivación. La satisfacción de las necesidades individuales de participación y consideración se convierte en un subproducto deseable, pero no en el objetivo principal de las actividades gerenciales.

Este modelo se basa en cinco dimensiones esenciales:

  • 1. Variedad: (se refiere al número y a las variedades exigidas por el cargo).

  • 2. Autonomía: Se refiere al grado de independencia, libertad, y criterio personal del ocupante para planear y ejecutar su trabajo, seleccionar el equipo que utilizara y decidir que métodos y procedimientos seguirá.

  • 3. Significados de las tareas: Se trata de la noción de las interdependencias del cargo con los demás cargos de la organización y de la contribución del trabajo en la actividad general del departamento o de la organización en conjunto.

  • 4. Identidad con la tarea: La identidad se relaciona con la posibilidad de la persona de efectuar un trabajo global e identificar con claridad los resultados de sus actividades.

  • 5. Retroalimentación: (feed-back): Se refiera a la cantidad de información de retorno que recibe el ocupante para evaluar la eficiencia en la producción de resultados.

Estas condiciones permiten que el cargo se impregne de factores de motivación o de satisfacción, lo cual permite que:

  • 1. La persona utilice varias de sus habilidades y competencias personales en la ejecución de sus tareas.

  • 2. La persona goce de autonomía, independencia y autodireccion para ejecutar las tareas.

  • 3. La persona ejecute algo significativo que tenga cierto sentido o razón de ser.

  • 4. la persona se sienta responsable del éxito o fracaso de las tareas, en función de sus propios esfuerzos.

  • 5. La persona perciba y evalué su propio desempeño mientras ejecuta el trabajo sin intervención de terceros ni de la jefatura.

Obtención de la información para el análisis del puesto:

Los analistas de puesto obtienen información relativa a los empleos y a quienes lo desempeñan de la siguiente manera:

Antes de estudiar cada puesto los analistas estudian:

  • 1. la organización.

  • 2. Sus objetivos.

  • 3. Sus características.

  • 4. Insumos (materiales y procedimientos).

  • 5. Informes que generan otras fuentes.

Provistos de estos cinco informes tienen un panorama general de la organización y su desempeño.

Así los analistas:

  • 1. Identifican los puestos que es necesario analizar.

  • 2. Preparan un cuestionario de análisis de puesto.

  • 3. Obtienen información para el análisis de puesto.

Esta búsqueda de información se hace para:

  • 1. Compensar en forma adecuada y justa a los empleados.

  • 2. Ubicar el hombre exacto en el lugar justo.

  • 3. Determinar niveles realistas de desempeño.

  • 4. Identificar candidatos adecuados a las vacantes.

  • 5. Crear planes para capacitación y desarrollo.

  • 6. Planear necesidades de capacitación de recurso humano.

  • 7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.

  • 8. Evaluar como los cambios en el entorno afectan a los empleados.

  • 9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables.

  • 10. Conocer el grado exacto de necesidades de recurso humano en la organización.

Descripción y análisis de cargo

Las necesidades básicas del recurso humano para la organización se establecen mediante la descripción y análisis de puestos.

Describir un puesto consiste en:

  • Enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás puestos de la organización.

  • El concepto de puesto se basa en algunas nociones fundamentales:

  • 1. Tareas: es el conjunto de actividades que desarrolla el ocupante del puesto. Son simples y rutinarias.

  • 2. Atribución: conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el puesto. En general se refiere a cargos mas diferenciados. La atribución es una tarea un poco mas sofisticada, más intelectual y menos material.

  • 3. Función: es el conjunto de tareas (cargos por hora) y atribuciones (cargos por meses) que el ocupante del puesto ejerce de manera sistemática y reiterada.

  • 4. Cargo: es el conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura organizacional formal.

Ubicar un puesto en un organigrama implica definir cuatro aspectos:

  • 1. Nivel jerárquico.

  • 2. Área o departamento.

  • 3. Superior jerárquico ante quien responde.

  • 4. Subordinado ante quien ejerce la autoridad.

Es necesario describir un puesto para conocer su contenido.

Concepto: describir un puesto es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un puesto y que lo diferencian de los demás.

Consiste e saber:

  • 1. Qué hace el ocupante del puesto.

  • 2. Cuándo lo hace. (periodicidad).

  • 3. Cómo lo hace. (atribuciones y tareas).

  • 4. Por qué lo hace. (Objetivos).

En general, los tipos de descripciones de puesto contienen:

  • 1. Identificación del puesto.

  • 2. Resumen del puesto.

  • 3. Autoridad.

  • 4. Relaciones, deberes y responsabilidades.

  • 5. Criterios de desempeño.

  • 6. Condiciones de trabajo.

  • 7. Especificaciones de puesto.

La descripción del cargo -que relaciona de manera breve las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo- es narrativa y expositiva, y destaca los aspectos intrínsecos del cargo, es decir, su contenido. Hecha la descripción, sigue el análisis de cargo, que aborda los aspectos extrínsecos o requisitos que debe cumplir el ocupante para desempeñar el cargo.

Concepto de análisis de cargo: analizar un cargo significa detallar qué exige el cargo del ocupante en términos de conocimientos, habilidades y capacidades para desempeñarlo de manera adecuada.

El análisis se realiza a partir de la descripción del cargo.

El análisis del cargo busca determinar cuales son los requisitos físicos e intelectuales que debe cumplir el ocupante, las responsabilidades que el cargo le impone y las condiciones que el puesto exige para poder ser desempeñado en forma adecuada.

Para que el análisis de cargo tenga una base concreta de comparación, se debe fundamentar en factores de especificación.

 

a) instrucción básica.

 

b) experiencia básica anterior.

Requisitos

c) adaptabilidad al cargo.

Intelectuales.

d) iniciativa necesaria.

 

e) aptitudes necesarias.

 

 

 

 

a) esfuerzo físico necesario.

Estructura

Requisitos

b) concentración visual.

del Puesto

Físicos.

c) destreza o habilidades.

Análisis

 

d) contextura física necesaria.

del Puesto

 

 

 

a) supervisión del personal.

Responsabilidad

b) manejo de material, herramientas y equipos.

Implícita.

c) manejo de dinero, títulos o documentos.

 

d) contactos externos e internos.

 

e) información confidencial.

 

 

Condiciones

a) ambiente de trabajo.

de trabajo

b) riesgos del ambiente de trabajo.

La descripción y el análisis de cargo son responsabilidad de línea y función de staff. En otros términos, los gerentes de línea tienen la responsabilidad de la información acerca de los cargos, mientras que la prestación de servicios o de consultaría interna es función de los especialistas de recursos humanos.

La recolección de datos e información sobre los cargos que se deben describir y analizar puede efectuarla el gerente, el ocupante del cargo o un especialista en recursos humanos.

Por consiguiente, es necesario conocer los métodos de recolección de datos, para describir y analizar los mismos.

Métodos de descripción y análisis de puestos.

Método de la entrevista:

Es el enfoque más flexible y productivo. Si está estructurada puede obtenerse información acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas y de los por qué y los cuándo. Puede hacerse con relación a las habilidades requeridas. Permite intercambiar información obtenida de los ocupantes de otros cargos semejantes, verificar las incoherencia en los informes y, si es necesario, consultar al supervisor inmediato para contrastar los datos.

Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado eliminando dudas y desconfianzas, basándose en el contacto directo y en los mecanismos de colaboración y participación.

Existen tres tipos de entrevistas:

  • 1. Entrevista individual con cada empleado.

  • 2. Entrevista grupal con los empleados que ocupan el mismo cargo.

  • 3. Entrevista con el supervisor que conoce los cargos que se deben analizar.

Características:

  • 1. Las preguntas y las respuestas se dan en forma verbal.

  • 2. La participación el analista y del ocupante del cargo es activa.

Ventajas:

  • 1. Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor.

  • 2. Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.

  • 3. Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la manera racional de reunir los datos.

  • 4. No tienen contraindicaciones. Pueden aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo.

Desventajas:

  • 1. Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos.

  • 2. Puede generar confusión entre opiniones y hechos.

  • 3. Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para realizarla.

  • 4. Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parálisis del trabajo del ocupante del cargo.

Método del cuestionario:

El cuestionario sigue la misma ruta de la entrevista, pero es diligenciado por el ocupante del cargo, por el supervisor o por ambos. Algunos cuestionarios están bien estructurados para facilitar el diligenciamiento y la utilización. La principal ventaja del cuestionario es la eficiencia y rapidez para recoger la información de un gran numero de empleados. Su costo operacional es menor que el de la entrevista, en cambio, su planeación y montaje requieren tiempo y pruebas preliminares.

Características:

  • 1. La recolección de datos de un cargo se efectúa mediante un cuestionario de análisis del cargo que llena el ocupante o su supervisor.

  • 2. La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasiva y la del ocupante es activa

Ventajas:

  • 1. Permite la participación secuencial de varias instancias jerárquicas.

  • 2. El método es el más económico para el análisis del cargo.

  • 3. Es el que mas personas abarca y proporciona una relativa rapidez.

  • 4. Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos.

Desventajas:

  • 1. No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.

  • 2. Exige que se planee y se elabore con cuidado.

  • 3. Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas escritas.

Método de observación directa:

Es la observación directa de lo que hace el ocupante. El método de observación se aplica en cargos sencillos, rutinarios y repetitivos. Es común que este método emplee un cuestionario que debe ser diligenciado por el observador, para garantizar la cobertura de la información requerida.

Características:

  • 1. El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la observación que realiza el ocupante de este.

  • 2. La participación del analista en la recolección de la información es activa; la del ocupante es pasiva.

Ventajas:

  • 1. Veracidad de los datos obtenidos debido a que se originan en una sola fuente.

  • 2. No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.

  • 3. Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.

  • 4. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula básica del análisis de cargo.

Desventajas:

  • 1. Elevado costo porque el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo para que el método sea completo.

  • 2. La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no permite obtener datos importantes.

  • 3. No se recomienda aplicarlos en cargos que no sean sencillos ni repetitivos.

Se aconseja que este método se aplique en combinación con otros métodos para que el análisis se mas complejo y preciso.

UNIDAD IV

Mercado laboral y mercado de recursos humanos

Mercado es el espacio de transacciones o contexto de trueque o intercambio entre quienes ofrecen y demandan un producto o servicio.

Mercado Laboral

Esta compuesto por las ofertas de oportunidades de trabajo de las organizaciones.

Cuando predomina la oferta en el Mercado Laboral (las oportunidades de trabajo son mayores que la demanda), las organizaciones se encuentran ante un recurso escaso y difícil: las personas son insuficientes para llenar sus vacantes.

Cuando predomina la demanda en el mercado laboral (las oportunidades de trabajo son menores que la demanda, las organizaciones se hallan ante un recurso fácil y abundante: las personas se disputan los empleos en el mercado.

Mercado de Recursos Humanos

Se refiere al conjunto de candidatos al empleo, se refiere al contingente de personas dispuestas a trabajar o que esta trabajando pero quiere buscar otro empleo. El MRH esta compuesto por persona que ofrecen habilidades, conocimientos y destrezas.

Reclutamiento: el reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organización atrae candidatos del mercado de RH para abastecer su proceso selectivo. Funciona como un proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades. Es un proceso de doble vía que comunica y divulga las oportunidades de empleo, al tiempo que atrae los candidatos para el proceso selectivo. Si solo comunica y divulga no alcanza sus objetivos básicos. Es fundamental que atraiga candidatos para seleccionar.

Existen tres tipos de reclutamiento:

Interno: se aplica a los candidatos que trabajan en la organización, es decir a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras. Se enfoca en los actuales empleados de la organización para ofrecerles mejores oportunidades.

El reclutamiento interno se lleva a cabo a través de oferta de ascensos (cargos mas elevados y complejos pero en la misma área de actividad de la persona) y transferencias (cargos del mismo nivel pero que involucran otras habilidades y conocimientos de la persona y están situados en otra área de la organización).

Externo: se enfoca en los candidatos del MRH, en busca de candidatos externos para traer experiencia y habilidades que no existen actualmente en la organización. Para que funcione bien debe buscar en el MRH de manera precisa y eficaz, para llegar y atraer a los candidatos buscados.

Mixto: es una combinación de los anteriores que funciona de la siguiente manera: cuando se produce una vacante cuyo puesto no se puede suprimir ni fusionar, la empresa puede buscar el candidato para cubrirla mediante el reclutamiento interno, esto genera otra vacante de nivel inferior que debe cubrirse, lo cual se hace mediante el reclutamiento externo.

Técnicas de reclutamiento externo:

  • 1. Avisos en periódicos y revistas especializadas: los avisos en periódicos son una buena opción para el reclutamiento, dependiendo del tipo de cargo vacante. Para empleados de menor calificación, son mas indicados los periódicos más populares. Cuando el cargo es muy especifico puede recurriste a revistas especializadas.

La redacción del aviso es importante, pues debe tenerse en cuenta cómo reaccionara el candidato ante este. El aviso debe reunir cuatro características:

  • A. Llamar la atención: ocupar un área considerable de la sección de clasificados y llamar la atención por su tamaño y calidad grafica.

  • B. Desarrollar el interés: el aviso despierte interés en el cargo, por el hecho de mencionar la naturaleza desafiante de la actividad.

  • C. Crear el deseo mediante el aumento del interés: al mencionar aspectos como satisfacción en el trabajo, desarrollo de carreras, participación en los resultados y otras ventajas.

  • D. Acción: provoca una reacción del candidato como enviar un currículo.

  • 2. Agencias de reclutamiento: en lugar de ir directamente al MRH, la organización puede entrar en contacto con agencias de reclutamiento para proveerse de candidatos que aparecen en sus bases de datos. Las agencias pueden servir de intermediarios para llevar a cabo el reclutamiento.

  • 3. Contacto con escuelas, universidades y asociaciones gremiales: algunas organizaciones promueven de manera sistemática seminarios y conferencias en universidades y escuelas utilizando recursos audio visuales, como propaganda institucional para divulgar su política de RH y crear una actitud favorable entre los candidatos aunque no haya oportunidades a corto plazo.


Partes: 1, 2, 3


 Página anterior Volver al principio del trabajoPágina siguiente 

Comentarios


Trabajos relacionados

Ver mas trabajos de Recursos Humanos

 

Nota al lector: es posible que esta página no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de página, avanzadas formulas matemáticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versión original completa, puede descargarlo desde el menú superior.


Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposición de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta información. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de información.