Administración de Personal (página 3)

4. Carteles o avisos en sitios visibles: sistema de
reclutamiento
de bajo costo y razonable
rendimiento y rapidez. Vehiculo de reclutamiento estático
indicado para cargos sencillos. Se fijan en las proximidades de
la
organización, de la recepción, o en sitios de
gran movimiento de
personas

5. Presentación de candidatos por
recomendación de empleados: reclutamiento de bajo costo,
alto rendimiento y efectos relativamente rápido. La
organización estimula a los empleados a que
le presenten o recomienden candidatos utilizando uno de los
vehículos más eficientes y de más amplio
campo de reclutamiento. El empleado se siente importante y
responsable de la admisión del candidato. Delegando la
organización gran parte de su continuidad
informal.

6. Consulta en los archivos de
candidatos: es una base de datos
que puede catalogar a los candidatos que se presentan
espontáneamente o que no fueron tenidos en cuenta en
reclutamientos anteriores. Se realizan de acuerdo con las
calificaciones más importantes y se basan en el CV. o en
los datos de la
propuesta del empleado. Este sistema es el de menor costo y el
más rápido.

7. Base de datos de candidatos: son los candidatos
sobrantes de ciertos reclutamientos. Para las agencias
constituyen su principal patrimonio,
para las organizaciones un
filón de talentos para ofrecer nuevas
oportunidades.

El currículo vital u hoja de vida tiene
enorme importancia en el reclutamiento externo. Consiste en
varias secciones: datos personales, objetivos
propuestos, formación académica, experiencia
profesional y habilidades y calificaciones
profesionales

Mientras el reclutamiento es una actividad de
atracción, divulgación y comunicación (actividad típicamente
positiva e invitadora), la selección
es, por el contrario, una actividad de elección,
clasificación y decisión, y por ello
descriptiva.

Selección:

Funciona como un filtro que permite que solo algunas
personas puedan ingresar a las organizaciones: las que presenten
características deseadas. La selección busca los
candidatos-entre varios reclutados-más adecuados para los
cargos de la organización, con el fin de mantener o
aumentar la eficiencia y el
desempeño del personal,
así como la eficacia de la
organización. En el fondo, esta en juego el
capital
intelectual de la organización que la selección
debe preservar y mantener.

El proceso de
selección se basa en datos e información acerca del cargo que debe
cubrirse. Las exigencias dependen de los datos e
información para que la selección tenga mayor
objetividad y precisión para llenar el cargo. Si, por un
lado, se tiene la vacante, por el otro se tienen los candidatos
bastante diferentes entre si, que disputan la misma
posición. La selección debe configurarse como un
proceso comparación y decisión.

Selección como proceso de
comparación:

La mejor manera de seleccionar es representarla como una
comparación entre dos variables: Los
requisitos de cargo que debe llenarse (requisitos que el cargo
exige de su ocupante) y, el perfil de las características
de los candidatos que se presentan para disputarlos. La primera
variable es suministrarla por la descripción y análisis de cargo, mientras que la segunda
se obtiene mediante la aplicación de las técnicas
de selección.

Cuando los requisitos del cargo vacante son mayores que
el perfil de las características de los candidatos, el
candidato no satisface las condiciones ideales para ocupar
determinado cargo y es rechazado. En el caso inverso el candidato
reúne más de las condiciones exigidas por el cargo
y en consecuencia esta superdotado para el cargo.

Cuando las dos variables son iguales el candidato
reúne las condiciones ideales y es aceptado.

La selección, es responsabilidad de línea y función de
staff. La comparación permite verificar quien posee
calificación deseadas y la aceptación y quien no
las posee es rechazado para ocupar el cargo con el que se
comparan los candidatos. La comparación permite indicar
los candidatos aprobados en el proceso de selección, es
decir, aquellos cuyos resultados se aproximen al nivel ideal de
calificaciones. Cuando se trata de varios candidatos aprobados
para un mismo cargo, surge el problema de escoger uno de ellos.
Así, además de ser un proceso de comparación
la selección también es un proceso de
elección:

Uno de los candidatos deberá ser escogido en
detrimento de los demás.

Selección como proceso de decisión y
elección:

Después de la comparación entre las
características exigidas por el cargo y las ofrecidas por
el candidatos, puede ocurrir que varios de estos presenten
condiciones aproximadamente equivalentes que permitan
señalarlos para ocupar el cargo vacante. La
selección es responsabilidad de línea y funcion de
staff.

Modelo de admisión forzosa, selección
y clasificación de candidatos:

Con frecuencia, la organización se enfrenta el
problema de tomar decisiones respecto de uno o más
candidatos. Cada dedición sobre un candidato incluye al
individuo en
una determinada situación administrativa, esto es el tipo
de resolución que se debe tomar. El número de
situaciones administrativas y el número de individuos
puede variar de una decisión a otra. Las restricciones
más comunes son números de situaciones
administrativas por personas y numero de personas por situaciones
administrativas. De acuerdo con la situación
administrativa pueden distinguirse tres modelos de
decisión sobre el candidato:

• 1. Modelo de
  admisión forzosa: Existe un solo candidato y una sola
  vacante que debe cubrir ese candidato. El candidato debe ser
  admitido sin posibilidad de rechazo.

• 2. Modelo de selección: existen varios
  candidatos y solo una vacante. Cada candidato se compara con
  los requisitos exigidos por el cargo. En este caso, se
  presentan solo dos alternativas: Aprobación o rechazo.
  Si es aprobado el candidato deberá ser admitido; si es
  rechazado el candidato es separado del proceso de
  selección, pues existen otros candidatos para el cargo
  vacante y solo uno de ellos podrá ocuparlo.

• 3. Modelo de clasificación: Existen
  varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para
  cada candidatos. Cada uno de los candidatos se compara con
  los requisitos exigidos por el cargo. Puede ocurrir que el
  candidato sea aprobado o rechazado para ese cargo. Si es
  aprobado, se admite; si es rechazado, pasa a ser comparado
  por lo requisitos exigidos por otros cargos que se pretende
  llenar hasta que se agoten los cargos vacantes y las
  alternativas restantes. De ahí la denominación
  de clasificación. Para cada cargo que debe llenarse,
  se presentan varios candidatos que lo disputan y solo uno de
  ellos pueda ocuparlo, si resulta aprobado. El modelo de
  clasificación, parte de un concepto
  amplio del candidato: La organización no lo considera
  interesado en un único y determinado cargo, sino
  candidato de la organización que podrá ser
  posicionado en el cargo mas adecuado a sus
  características personales. Es el método mas amplio y eficaz, aprovechan
  mejor los candidatos disponibles, permiten mayor eficiencia
  en los procesos
  de selección, al incluir la totalidad de cargos
  vacantes que deben cubrirse, y proporciona reducción
  de costos
  operacionales al evitar la duplicidad de comparación o
  repetición de gatos en el proceso.

Técnicas de Selección:

Obtenida la información básica respecto
del cargo que se debe cubrir también se debe obtener
información respecto de los candidatos que se presentan.
El paso siguiente es la elección de las técnicas de
selección para conocer y escoger a los candidatos
adecuados. Las técnicas de selección permiten
rastrear las características personales del candidato a
través de muestras de su comportamiento. Una buena técnica debe
tener ciertos atributos como rapidez y confiabilidad, y
además debe ser el mejor mecanismo de predicción
del comportamiento del candidato.

Si el cargo es sencillo, generalmente se aplican
entrevistas de
selección, pruebas de
conocimiento y
capacidad. En cargos complejos se aplican una serie de pruebas de
conocimientos psicométricas, pruebas de personalidad y
técnicas de simulación
además de entrevistas con diversas personas encargadas de
tomar decisiones.

Las técnicas de selección se agrupan en
cinco categorías:

• 1. Entrevista
  de selección: es la técnica más
  utilizada. Es un proceso de comunicación entre dos o
  mas personas que interactúan, y una de las partes esta
  interesada en conocer mejor a la otra. Por un lado esta el
  entrevistador o encargado de tomar la decisión, y por
  otro el entrevistado o candidato. El entrevistado parece una
  caja negra que debe abrirse a la cual se aplican determinados
  estímulos para verificar sus reacciones y en base a
  estas establecer las posibles relaciones de causa y efecto. A
  pesar del fuerte componente subjetivo e impreciso, la
  entrevista es el método mas utilizado en la
  selección
  de personal. Como todo proceso de comunicación
  experimenta todas las desventajas (ruido,
  omisión, distorsión, sobrecarga y especialmente
  barreras), para reducir estas limitaciones se puede
  introducir cierta negentropia (entropía negativa) a través de
  dos medidas capaces de mejorar el grado de confianza y
  validez de la entrevista: mejorar el proceso de entrevista y
  entrenar a los entrevistadores.

• 2. Prueba de conocimiento o de capacidad: son
  instrumentos para evaluar el nivel de conocimiento general o
  específico de los candidatos exigidos. Trata de medir
  el grado de conocimiento profesional o técnico y
  constituyen muestras de trabajo
  para comprobar el desempeño de los candidatos midiendo
  el grado de capacidad o habilidad para desarrollar la
  tarea.

• 3. pruebas psicométricas: (test
  psicológicos) constituyen una medida objetiva y
  estandarizada de una muestra del
  comportamiento referente a aptitudes de las personas. Se
  utilizan como medidas de desempeño y se basan en
  muestras estadísticas de comparación en
  condiciones estandarizadas. Los resultados de las pruebas se
  comparan con los estándares de resultados en muestras
  representativas. Presentan tres características que
  las entrevistas y pruebas tradicionales y objetivas no
  tienen:

• a) predictivilidad: capacidad de una prueba
  para ofrecer resultados proyectados.

• b) validez: capacidad para comparar con
  exactitud la variable que se pretende medir.

• c) Presicion: capacidad de la prueba para
  presentar resultados semejantes al aplicarla varias veces en
  la persona.

• 4. prueba de personalidad: las pruebas de
  personalidad revelan ciertos aspectos de las
  características superficiales de las personas, como
  los determinados por el carácter y los determinados por el
  temperamento. Se denominan psicodiagnósticos cuando
  revelan rasgos generales de personalidad en una síntesis global.

• 5. técnicas de simulación:
  abandonan el tratamiento individual y aislado para centrarse
  en el tratamiento en grupo. El
  protagonista que representa un papel (roye playing) al
  dramatizar una escena. Son en esencia técnicas de
  dinámica de grupo.

Socialización: se entiende por tal a la manera
como la organización recibe a los nuevos empleados y los
integra a su cultura, a su
contexto y a su sistema para que se comporten de acuerdo con las
expectativas de la organización. Es la manera como la
organización trata de inculcar en el nuevo miembro el modo
de pensar y actuar. Este debe renunciar a un cierto grado de
libertad de
acción
para ingresar en la organización y seguir sus preceptos
internos. La organización trata de inducir la
adaptación del comportamiento del individuo a sus
expectativas y necesidades, asimismo el nuevo miembro trata de
influir en la organización para crear la situación
que le proporcione satisfacción y le permita alcanzar los
objetivos personales. Se da por un lado la socialización y por el otro la
personalización.

Empowerment: Su objetivo es
simple: Transmitir responsabilidad y recursos a todas
las personas para aprovecharse energía creadora e
intelectual, de modo que pueda mostrar verdaderos liderazgos en
sus propias esferas individuales de competencias y,
al mismo tiempo,
ayudarlas a enfrentar los desafíos globales de toda
la empresa. El
empowerment,
busca aumentar la energía, el esfuerzo y la
dedicación de todos y quita al gerente el
antiguo monopolio de
poder de la
información y del desarrollo.
Empowerment significa dar poder a los empleados para aprovechar
al maximo el talento colectivo.

Algunos principios para
dar empowerment a las personas:

• a) Dar a las personas autoridad
  y responsabilidad plena, independencia y autonomía en sus tareas
  y recursos.

• b) Permitir que las personas tomen decisiones
  respectos de sus trabajos.

• c) Proporcionarles reconocimientos por sus
  esfuerzos y resultados.

• d) Divulgar la información en todos los
  niveles. Información es poder que habilita a las
  personas a pensar y actuar mejor.

• e) Pedir la opinión de las personas
  respectos de los asuntos de trabajos.

Outsoursing: consiste en subcontratar aquellas
funciones
encargadas tradicionalmente a los empleados del departamento de
RH, supone una gestión
integral de la función de personal en la empresa:
selección, formación, negociación colectiva, estructura
salarial, asesoramiento en la organización y
comunicación interna. Trata de dotar de un servicio
técnico externo de apoyo y/o ejecución según
la estrategia
adoptada en el interior de la empresa.

La esternalizacion de la función de personal debe
partir de un análisis previo, desde esta perspectiva, la
relación de outsoursing puede ser integral –si
abarca desde la gestión de RH hasta el desarrollo de los
mismos- o parcial –si únicamente se externalizan
algunas funciones-.

Principales ventajas:

• a) Costos menores.

• b) Respuestas rápidas y
  eficaces.

• c) Los expertos con los que cuentan permiten la
  aplicación de nuevos conocimientos y
  metodologías en la gestión de los
  RH.

Inconvenientes:

• a) Puede generar un desconocimiento de la
  cultura de la empresa.

• b) El grado de compromiso de los profesionales
  de outsoursing puede ser muy inferior al de los empleados del
  departamento de RH.

• c) Puede que la dirección de RH de la empresa eluda la
  responsabilidad sobre la gestión de
  outsoursing.

Outplacement: es una herramienta de RH que
utilizan las organizaciones modernas que creen seriamente en la
importancia de las personas. Se utiliza principalmente en los
procesos de cambio que
enfrentan permanentemente las empresas y que
pueden significar el despido de personas. Para la empresa es una
asesoría permanente no vinculada al despido. Para las
personas, constituye la oportunidad de realizar un proceso de
reingeniería personal, que agrega valor a su
vida personal y profesional. Es un proceso que puede durar hasta
seis meses.

La empresa pone en práctica uno de los ejercicios
más importantes: la responsabilidad
social plena. Esto le permite mantener la coherencia entre
los logros de la organización y los recursos
humanos que han colaborado para este fin.

Estos procesos generan un clima mas
comprometido con los cambios y con los nuevos desafíos
entre el personal que se queda. Es un mensaje serio y honesto
para proveedores y
clientes, una
mejor imagen frente a
los nuevos talentos, una oportunidad única de
refección, en que deben aprender a aceptar nuevos
desafíos.

Es importante que se pida un proceso de
reingeniería profesional y no un outplacement
basado solo en la recolocación.

Evaluación de los
resultados:

El proceso de selección debe ser eficiente y
eficaz. La eficiencia radica en hacer correctamente las cosas:
saber entrevistar, aplicar pruebas de conocimiento validas y
precisas, dotar de rapidez y agilidad la selección, contar
un mínimo de costos operacionales, etc. La eficacia reside
en alcanzar resultados y objetivos: Saber traer los mejores
talentos para la empresa y, sobre todo, lograr que la empresa
mejore cada día con la nueva adquisición de
personal. Uno de los problemas en
la
administración de procesos (selección) es medir
y evaluar exactamente el funcionamiento mediante los resultados,
es decir, a través de sus salidas. Solo con esa retroalimentación es posible saber si deben
tomar medidas y ajustar el funcionamiento del proceso, para
mejorarlo.

Muchas organizaciones emplean el coeficiente de
selección (CS) para medir en términos generales la
eficacia del proceso de selección, cuyo cálculo es
el siguiente: numero de candidatos admitidos sobre el
número de candidatos examinados; a medida que disminuye el
CS aumenta la eficiencia y la selectividad.

Unidad V:

Compensación de las
personas

Recompensas organizacionales: La actividad
organizacional puede verse como un proceso de conversión
de recursos a través de un sistema integrado capaz de
proporcionar salidas y resultados. El elemento humano es parte
vital e imprescindible de esta actividad. Los economistas
acostumbran a exponer tres factores de producción: Recursos
naturales, capital y
trabajo. Cuado los tres se reúnen y combinan en administración adecuada, se crea más
capital o riqueza. El capital o riqueza que se crea se reparte
entre las partes involucradas representando costos, intereses,
dividendo, salarios.
Así cada recurso productivo tiene su costo y su beneficio,
su inversión y su retorno. El emergente
sistémico o efecto sinérgico permite que el
beneficio sea mayor que el costo y que el retorno compense la
inversión realizada.

El proceso productivo solo se torna viable cuando
incluye la participación de diversos socios, cada uno de
los cuales contribuye con una actividad o recurso esperando
obtener algún retorno por esa contribución. La
organización los reúne mediante un proceso
sinérgico tratando de obtener resultados que posibiliten
la continuidad del negocio.

La generación de riqueza es el principal objetivo
de la organización, de esta manera se pude atender a uno
de los aspectos más importantes de la filosofía organizacional y esta relacionada
con la política de retribución y
compensación a los trabajadores:

Concepto de retribución:

Es la contraprestación que recibe la persona a
cambio de invertir trabajo, dedicación, y esfuerzo
personal, conocimientos y habilidades, para el logro de los
objetivos organizacionales.

El concepto de remuneración total tiene tres
componentes:

• 1. Remuneración básica: o pago
  fijo que recibe el empleado de manera regular en forma
  mensual o por hora,

• 2. Los incentivos
  salariales: programa
  diseñado para recompensar a los empleados de buen
  desempeño, pueden ser bonos,
  participación en los resultados, etc.

• 3. Beneficios: también llamados
  remuneración indirecta, son las vacaciones, seguro de
  vida, transporte
  subsidiado, etc.

Concepto de salario: Es una
contraprestación por el trabajo de
una persona en la organización. A cambio del dinero,
elemento simbólico intercambiable, la persona
empeña parte de si misma, de su esfuerzo y de su vida,
comprometiéndose en una actividad cotidiana y como un
estándar de desempeño en la
organización.

Salario nominal o real: El salario nominal representa el
volumen de
dinero fijado en el contrato
individual para remunerar el cargo ocupado. El salario real,
representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir
con el volumen de dinero que recibe mensual o semanalmente. El
salario nominal se modifica para proporcionar al salario real un
equivalente al periodo anterior, de ahí la
distinción entre reajuste de salario (recomposición
del salario real) y aumento de salario (incremento de salario
real).

El salario se puede considerar desde varios
aspectos,

• 1. Pago por un trabajo,

• 2. Medida del valor de un individuo en la
  organización.

• 3. Status jerárquico de la persona en la
  organización.

Para la organización el salario es un costo
porque se refleja en el costo del producto o
servicio final, inversión porque representa la
aplicación de dinero en un factor de
producción.

Composición de los salarios:

Factores internos:

• Tipos de cargo en la organización.

• Políticas de recursos humanos.

• Política salarial.

• Desempeño y capacidad financiera.

• Competitividad.

Factores externos:

• Situación del mercado
  laboral.

• Coyuntura económica.

• Sindicato.

• Convenios colectivos.

• Legislación laboral.

• Situación del mercado y del cliente.

• Competencia en el mercado.

Concepto de Administración del salario:

Normas o procedimientos
para establecer o mantener estructuras de
salarios equitativas y justas.

La estructura salarial es el conjunto de franjas
salariales que relaciona los diferentes cargos de la
organización. Para establecer y mantener estructuras
salariales hay que establecer dos formas de equilibrio:

Interno: Coherencia interna entre los salarios y los
cargos de la propia organización, exige salarios justos y
dosificados.

Se alcanza aplicando la información obtenida a
través de la evaluación
y clasificación de cargos.

Externos: Coherencia de los salarios con los mismos
cargos en otras organizaciones.

Se alcanza a partir de la
investigación salarial.

Objetivos de la administración de
salarios:

• 1. Motivación y compromiso
  laboral.

• 2. Aumento de la productividad.

• 3. Control de
  costos.

• 4. Tratamiento justo de los
  empleados.

• 5. Cumplimiento de la
  legislación.

Evaluación y clasificación de
cargos:

Es un proceso mediante el cual se aplican criterios de
valoración de los diversos cargos para definir una
estructura de salarios con base en la comparación
sistémica o coherente, con el fin de proporcionar una
distribución equitativa de salarios de la
organización para eliminar cualquier tipo de
arbitrariedad.

Métodos de evaluación de cargo: Permite
sacar una conclusión interna del valor relativo de cada
cargo desde el punto de vista cuantitativo y cualitativo. La
evaluación consiste fundamentalmente en la
información ofrecida por la descripción y el
análisis de cargos a cerca de que hace el ocupante,
cuándo lo hace, cómo lo hace, dónde lo hace
y por qué lo hace.

Métodos principales de
evaluación:

• 1. Método de escalonamiento simple:
  Consiste en disponer los cargos en una lista (creciente o
  decreciente) elaborada de acuerdo con algún criterio
  que sirve de estándar de comparación. Se basa
  en una comparación cargo a cargo porque cada uno se
  compara con lo demás tomando como referencia el
  criterio elegido (Complejidad, responsabilidad, importancia,
  etc.), este método no es completo porque la
  comparación del cargo es global, sintética y
  superficial.

Pasos para la aplicación del
método:

• Descripción y análisis de
  cargo.

• Definición del criterio de
  comparación.

• Comparación de todos los cargos con el
  criterio elegido.

• 2. Método de categorías
  predeterminadas: Es una variante del anterior pero que
  requiere la división y separación de los cargos
  en categorías predeterminadas (Cargos mensuales y
  cargos por hora), En ciertas organizaciones, los cargos se
  separan en calificado, no calificados y especializados (el de
  mayor responsabilidad).

• 3. Método de comparación por
  factores: Permite evaluar y comparar los cargos mediante
  factores de evaluación de cargos. Se los denominan
  factores de especificación. Exige una secuencia de
  etapas:

• 1)  Información sobre los cargos: Debe
  ser cuidadoso y completo para desarrollar sus
  especificaciones en términos de factores de
  evaluación.

• 2) Elección de los factores de
  evaluación: se derivan de las especificaciones de los
  cargos, el método de comparación utiliza cinco
  factores de evaluación: Requisitos físicos e
  intelectuales, Habilidades requeridas,
  responsabilidad y condiciones de trabajo.

• 3) Selección de los cargos de
  referencia: La comisión de evaluación debe
  escoger cargos de referencia como apoyo de las evaluaciones.
  Estos deben representar la población de cargos de la
  organización, deben recibir un número de
  puntos. Los cargos de referencia tiene valores
  determinados y conocidos de evaluación y sirven para
  facilitar la comparación.

• 4) Evaluación de lo cargos de
  referencia: Cada cargo se debe escalonar en función de
  cada uno de los cinco factores de evaluación en
  función de la descripción de cargos.

• 5) Asignación del valor monetario a los
  factores de evaluación: Los miembros de la
  comisión de evaluación dividen el salario
  actual de cada cargo entre los cinco factores.

• 6) Construcción de la escala de
  comparación de cargos: después de identificar
  los cargos de referencia y su evaluación mediante los
  factores de evaluación se debe construir la escala de
  comparación de cargos.

• 7) Utilización de la escala de
  comparación de cargos: los demás cargos se
  pueden evaluar factor por factor mediante la escala de
  comparación. El evaluador deberá decidir si los
  requisitos intelectuales del cargo de montador, por ejemplo,
  se pueden comparar con los de guardia de seguridad,
  de la misma forma se hará con los demás
  factores.

4. método de evaluación por
puntos

Su técnica es analítica porque compara los
cargos mediante factores de evaluación a los que se le
asignan puntos; es una técnica cuantitativa pues se le
asignan valores numéricos a cada aspecto del cargo y se
obtiene un valor total para cada cargo sumando los valores
numéricos obtenidos.

El método utiliza las siguientes
etapas:

• 1. elaboración de la descripción
  y el análisis de los cargos que se van a
  evaluar.

• 2. elección de los factores de
  evaluación, los factores de evaluación de
  cargos sirven de criterios de comparación y
  evaluación de cargo. Lo importante es identificar
  pocos factores que permitan la comparación y
  evaluación de todos los cargos. En consecuencia, los
  factores elegidos deberán tener dos
  características: universalidad (estar presentes en
  todos los cargo por evaluar) y variabilidad (presentar
  diversos valores en cada cargo).

• 3. definición de los factores de
  evaluación: cada factor de evaluación debe
  tener un significado preciso para servir como instrumento
  exacto de medidas de los cargos.

• 4. Gradación de los factores de
  evaluación: cada factor de evaluación se debe
  desdoblar en grados de variación en general, se
  utilizan entre cuatro y seis grados para representar los
  posibles valores de cada factor. La construcción del
  instrumento de medidas es fundamental para el éxito de la evaluación de
  cargos.

• 5. ponderación de los factores de
  evaluación. La ponderación consiste en asignar
  a cada factor su peso relativo en la comparación entre
  los cargos. La suma de la participación de los
  factores de evaluación debe ser igual a
  cien.

• 6. asignación de puntos a los grados de
  factores de evaluación: con la ponderación de
  los factores se establece la base para armar la escala de
  puntos de cada factor.

Investigación salarial

Los salarios deben obedecer a un doble equilibrio:
internos (deben existir salarios compatibles dentro de la
organización); y externos (dentro del mercado). El
equilibrio interno regarantiza a través de la
clasificación y evaluación de cargos. El equilibrio
externo se logra mediante la investigación salarial para averiguar
cuánto paga el mercado laboral. La investigación
salarial se basa en muestras de cargos que representan los
demás cargos de la organización y en muestras de
empresas que representan el mercado laboral.

Los cargos de referencia deben tener tres
características:

• 1. representar los diversos puntos de la curva
  salarial de la organización.

• 2. representar los diversos sectores de la
  organización.

• 3. deben ser identificables con facilidad en el
  mercado.

Los criterios para la selección de las empresas
muestra son:

• 1. localización geográfica:
  empresas que operan en la misma área territorial de la
  organización.

• 2. sector de actividad: empresas que
  actúan en el mismo sector de negocios
  de la organización.

• 3. tamaño: empresas del mismo
  tamaño o características de la
  organización.

• 4. Política salarial: empresas cuya
  políticas salarial sea interesante para
  la organización.

Política salarial

Es el conjunto de decisiones salariales sobre asuntos
relacionados con las remuneraciones y
los beneficios concedidos a los empleados.

El objetivo principal de la remuneración es crear
un sistema de recompensa equitativo para la organización y
los empleados. Para ser eficaz, la política salarial debe
atender simultáneamente siete criterios:

• 1. adecuada: la compensación se debe
  distanciar de los estándares mínimos
  establecidos por el gobierno o
  por las convenciones colectivas.

• 2.  Equitativa: cada persona debe ser pagada
  proporcionalmente de acuerdo con su esfuerzo, habilidad y
  capacitación profesional.

• 3. Equilibrada: salario, beneficios y otras
  recompensas que deben proporcionar en forma
  razonable.

• 4.  Eficiencia en cuanto a costos: los salarios
  no pueden ser excesivos, sino en función de lo que la
  organización pueda pagar.

• 5. Segura: salarios suficientes para que el
  empleado pueda sentirse seguro y satisfacer sus necesidades
  básicas.

• 6. Incentivadora: los salarios deben motivar
  eficazmente el trabajo producido.

• 7. Aceptable para los empleados: las personas
  deben comprender el sistema de salarios y sentir que
  representa un sistema razonable para ellos y para la
  organización.

Autor:

José Luis Di Silvio