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Administración de Personal (página 3)

Enviado por Jos Luis Di Silvio



Partes: 1, 2, 3


4. Carteles o avisos en sitios visibles: sistema de reclutamiento de bajo costo y razonable rendimiento y rapidez. Vehiculo de reclutamiento estático indicado para cargos sencillos. Se fijan en las proximidades de la organización, de la recepción, o en sitios de gran movimiento de personas

5. Presentación de candidatos por recomendación de empleados: reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y efectos relativamente rápido. La organización estimula a los empleados a que le presenten o recomienden candidatos utilizando uno de los vehículos más eficientes y de más amplio campo de reclutamiento. El empleado se siente importante y responsable de la admisión del candidato. Delegando la organización gran parte de su continuidad informal.

6. Consulta en los archivos de candidatos: es una base de datos que puede catalogar a los candidatos que se presentan espontáneamente o que no fueron tenidos en cuenta en reclutamientos anteriores. Se realizan de acuerdo con las calificaciones más importantes y se basan en el CV. o en los datos de la propuesta del empleado. Este sistema es el de menor costo y el más rápido.

7. Base de datos de candidatos: son los candidatos sobrantes de ciertos reclutamientos. Para las agencias constituyen su principal patrimonio, para las organizaciones un filón de talentos para ofrecer nuevas oportunidades.

El currículo vital u hoja de vida tiene enorme importancia en el reclutamiento externo. Consiste en varias secciones: datos personales, objetivos propuestos, formación académica, experiencia profesional y habilidades y calificaciones profesionales

Mientras el reclutamiento es una actividad de atracción, divulgación y comunicación (actividad típicamente positiva e invitadora), la selección es, por el contrario, una actividad de elección, clasificación y decisión, y por ello descriptiva.

Selección:

Funciona como un filtro que permite que solo algunas personas puedan ingresar a las organizaciones: las que presenten características deseadas. La selección busca los candidatos-entre varios reclutados-más adecuados para los cargos de la organización, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. En el fondo, esta en juego el capital intelectual de la organización que la selección debe preservar y mantener.

El proceso de selección se basa en datos e información acerca del cargo que debe cubrirse. Las exigencias dependen de los datos e información para que la selección tenga mayor objetividad y precisión para llenar el cargo. Si, por un lado, se tiene la vacante, por el otro se tienen los candidatos bastante diferentes entre si, que disputan la misma posición. La selección debe configurarse como un proceso comparación y decisión.

Selección como proceso de comparación:

La mejor manera de seleccionar es representarla como una comparación entre dos variables: Los requisitos de cargo que debe llenarse (requisitos que el cargo exige de su ocupante) y, el perfil de las características de los candidatos que se presentan para disputarlos. La primera variable es suministrarla por la descripción y análisis de cargo, mientras que la segunda se obtiene mediante la aplicación de las técnicas de selección.

Cuando los requisitos del cargo vacante son mayores que el perfil de las características de los candidatos, el candidato no satisface las condiciones ideales para ocupar determinado cargo y es rechazado. En el caso inverso el candidato reúne más de las condiciones exigidas por el cargo y en consecuencia esta superdotado para el cargo.

Cuando las dos variables son iguales el candidato reúne las condiciones ideales y es aceptado.

La selección, es responsabilidad de línea y función de staff. La comparación permite verificar quien posee calificación deseadas y la aceptación y quien no las posee es rechazado para ocupar el cargo con el que se comparan los candidatos. La comparación permite indicar los candidatos aprobados en el proceso de selección, es decir, aquellos cuyos resultados se aproximen al nivel ideal de calificaciones. Cuando se trata de varios candidatos aprobados para un mismo cargo, surge el problema de escoger uno de ellos. Así, además de ser un proceso de comparación la selección también es un proceso de elección:

Uno de los candidatos deberá ser escogido en detrimento de los demás.

Selección como proceso de decisión y elección:

Después de la comparación entre las características exigidas por el cargo y las ofrecidas por el candidatos, puede ocurrir que varios de estos presenten condiciones aproximadamente equivalentes que permitan señalarlos para ocupar el cargo vacante. La selección es responsabilidad de línea y funcion de staff.

Modelo de admisión forzosa, selección y clasificación de candidatos:

Con frecuencia, la organización se enfrenta el problema de tomar decisiones respecto de uno o más candidatos. Cada dedición sobre un candidato incluye al individuo en una determinada situación administrativa, esto es el tipo de resolución que se debe tomar. El número de situaciones administrativas y el número de individuos puede variar de una decisión a otra. Las restricciones más comunes son números de situaciones administrativas por personas y numero de personas por situaciones administrativas. De acuerdo con la situación administrativa pueden distinguirse tres modelos de decisión sobre el candidato:

  • 1. Modelo de admisión forzosa: Existe un solo candidato y una sola vacante que debe cubrir ese candidato. El candidato debe ser admitido sin posibilidad de rechazo.

  • 2. Modelo de selección: existen varios candidatos y solo una vacante. Cada candidato se compara con los requisitos exigidos por el cargo. En este caso, se presentan solo dos alternativas: Aprobación o rechazo. Si es aprobado el candidato deberá ser admitido; si es rechazado el candidato es separado del proceso de selección, pues existen otros candidatos para el cargo vacante y solo uno de ellos podrá ocuparlo.

  • 3. Modelo de clasificación: Existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidatos. Cada uno de los candidatos se compara con los requisitos exigidos por el cargo. Puede ocurrir que el candidato sea aprobado o rechazado para ese cargo. Si es aprobado, se admite; si es rechazado, pasa a ser comparado por lo requisitos exigidos por otros cargos que se pretende llenar hasta que se agoten los cargos vacantes y las alternativas restantes. De ahí la denominación de clasificación. Para cada cargo que debe llenarse, se presentan varios candidatos que lo disputan y solo uno de ellos pueda ocuparlo, si resulta aprobado. El modelo de clasificación, parte de un concepto amplio del candidato: La organización no lo considera interesado en un único y determinado cargo, sino candidato de la organización que podrá ser posicionado en el cargo mas adecuado a sus características personales. Es el método mas amplio y eficaz, aprovechan mejor los candidatos disponibles, permiten mayor eficiencia en los procesos de selección, al incluir la totalidad de cargos vacantes que deben cubrirse, y proporciona reducción de costos operacionales al evitar la duplicidad de comparación o repetición de gatos en el proceso.

Técnicas de Selección:

Obtenida la información básica respecto del cargo que se debe cubrir también se debe obtener información respecto de los candidatos que se presentan. El paso siguiente es la elección de las técnicas de selección para conocer y escoger a los candidatos adecuados. Las técnicas de selección permiten rastrear las características personales del candidato a través de muestras de su comportamiento. Una buena técnica debe tener ciertos atributos como rapidez y confiabilidad, y además debe ser el mejor mecanismo de predicción del comportamiento del candidato.

Si el cargo es sencillo, generalmente se aplican entrevistas de selección, pruebas de conocimiento y capacidad. En cargos complejos se aplican una serie de pruebas de conocimientos psicométricas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación además de entrevistas con diversas personas encargadas de tomar decisiones.

Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías:

  • 1. Entrevista de selección: es la técnica más utilizada. Es un proceso de comunicación entre dos o mas personas que interactúan, y una de las partes esta interesada en conocer mejor a la otra. Por un lado esta el entrevistador o encargado de tomar la decisión, y por otro el entrevistado o candidato. El entrevistado parece una caja negra que debe abrirse a la cual se aplican determinados estímulos para verificar sus reacciones y en base a estas establecer las posibles relaciones de causa y efecto. A pesar del fuerte componente subjetivo e impreciso, la entrevista es el método mas utilizado en la selección de personal. Como todo proceso de comunicación experimenta todas las desventajas (ruido, omisión, distorsión, sobrecarga y especialmente barreras), para reducir estas limitaciones se puede introducir cierta negentropia (entropía negativa) a través de dos medidas capaces de mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista: mejorar el proceso de entrevista y entrenar a los entrevistadores.

  • 2. Prueba de conocimiento o de capacidad: son instrumentos para evaluar el nivel de conocimiento general o específico de los candidatos exigidos. Trata de medir el grado de conocimiento profesional o técnico y constituyen muestras de trabajo para comprobar el desempeño de los candidatos midiendo el grado de capacidad o habilidad para desarrollar la tarea.

  • 3. pruebas psicométricas: (test psicológicos) constituyen una medida objetiva y estandarizada de una muestra del comportamiento referente a aptitudes de las personas. Se utilizan como medidas de desempeño y se basan en muestras estadísticas de comparación en condiciones estandarizadas. Los resultados de las pruebas se comparan con los estándares de resultados en muestras representativas. Presentan tres características que las entrevistas y pruebas tradicionales y objetivas no tienen:

  • a) predictivilidad: capacidad de una prueba para ofrecer resultados proyectados.

  • b) validez: capacidad para comparar con exactitud la variable que se pretende medir.

  • c) Presicion: capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al aplicarla varias veces en la persona.

  • 4. prueba de personalidad: las pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las características superficiales de las personas, como los determinados por el carácter y los determinados por el temperamento. Se denominan psicodiagnósticos cuando revelan rasgos generales de personalidad en una síntesis global.

  • 5. técnicas de simulación: abandonan el tratamiento individual y aislado para centrarse en el tratamiento en grupo. El protagonista que representa un papel (roye playing) al dramatizar una escena. Son en esencia técnicas de dinámica de grupo.

Socialización: se entiende por tal a la manera como la organización recibe a los nuevos empleados y los integra a su cultura, a su contexto y a su sistema para que se comporten de acuerdo con las expectativas de la organización. Es la manera como la organización trata de inculcar en el nuevo miembro el modo de pensar y actuar. Este debe renunciar a un cierto grado de libertad de acción para ingresar en la organización y seguir sus preceptos internos. La organización trata de inducir la adaptación del comportamiento del individuo a sus expectativas y necesidades, asimismo el nuevo miembro trata de influir en la organización para crear la situación que le proporcione satisfacción y le permita alcanzar los objetivos personales. Se da por un lado la socialización y por el otro la personalización.

Empowerment: Su objetivo es simple: Transmitir responsabilidad y recursos a todas las personas para aprovecharse energía creadora e intelectual, de modo que pueda mostrar verdaderos liderazgos en sus propias esferas individuales de competencias y, al mismo tiempo, ayudarlas a enfrentar los desafíos globales de toda la empresa. El empowerment, busca aumentar la energía, el esfuerzo y la dedicación de todos y quita al gerente el antiguo monopolio de poder de la información y del desarrollo. Empowerment significa dar poder a los empleados para aprovechar al maximo el talento colectivo.

Algunos principios para dar empowerment a las personas:

  • a) Dar a las personas autoridad y responsabilidad plena, independencia y autonomía en sus tareas y recursos.

  • b) Permitir que las personas tomen decisiones respectos de sus trabajos.

  • c) Proporcionarles reconocimientos por sus esfuerzos y resultados.

  • d) Divulgar la información en todos los niveles. Información es poder que habilita a las personas a pensar y actuar mejor.

  • e) Pedir la opinión de las personas respectos de los asuntos de trabajos.

Outsoursing: consiste en subcontratar aquellas funciones encargadas tradicionalmente a los empleados del departamento de RH, supone una gestión integral de la función de personal en la empresa: selección, formación, negociación colectiva, estructura salarial, asesoramiento en la organización y comunicación interna. Trata de dotar de un servicio técnico externo de apoyo y/o ejecución según la estrategia adoptada en el interior de la empresa.

La esternalizacion de la función de personal debe partir de un análisis previo, desde esta perspectiva, la relación de outsoursing puede ser integral –si abarca desde la gestión de RH hasta el desarrollo de los mismos- o parcial –si únicamente se externalizan algunas funciones-.

Principales ventajas:

  • a) Costos menores.

  • b) Respuestas rápidas y eficaces.

  • c) Los expertos con los que cuentan permiten la aplicación de nuevos conocimientos y metodologías en la gestión de los RH.

Inconvenientes:

  • a) Puede generar un desconocimiento de la cultura de la empresa.

  • b) El grado de compromiso de los profesionales de outsoursing puede ser muy inferior al de los empleados del departamento de RH.

  • c) Puede que la dirección de RH de la empresa eluda la responsabilidad sobre la gestión de outsoursing.

Outplacement: es una herramienta de RH que utilizan las organizaciones modernas que creen seriamente en la importancia de las personas. Se utiliza principalmente en los procesos de cambio que enfrentan permanentemente las empresas y que pueden significar el despido de personas. Para la empresa es una asesoría permanente no vinculada al despido. Para las personas, constituye la oportunidad de realizar un proceso de reingeniería personal, que agrega valor a su vida personal y profesional. Es un proceso que puede durar hasta seis meses.

La empresa pone en práctica uno de los ejercicios más importantes: la responsabilidad social plena. Esto le permite mantener la coherencia entre los logros de la organización y los recursos humanos que han colaborado para este fin.

Estos procesos generan un clima mas comprometido con los cambios y con los nuevos desafíos entre el personal que se queda. Es un mensaje serio y honesto para proveedores y clientes, una mejor imagen frente a los nuevos talentos, una oportunidad única de refección, en que deben aprender a aceptar nuevos desafíos.

Es importante que se pida un proceso de reingeniería profesional y no un outplacement basado solo en la recolocación.

Evaluación de los resultados:

El proceso de selección debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia radica en hacer correctamente las cosas: saber entrevistar, aplicar pruebas de conocimiento validas y precisas, dotar de rapidez y agilidad la selección, contar un mínimo de costos operacionales, etc. La eficacia reside en alcanzar resultados y objetivos: Saber traer los mejores talentos para la empresa y, sobre todo, lograr que la empresa mejore cada día con la nueva adquisición de personal. Uno de los problemas en la administración de procesos (selección) es medir y evaluar exactamente el funcionamiento mediante los resultados, es decir, a través de sus salidas. Solo con esa retroalimentación es posible saber si deben tomar medidas y ajustar el funcionamiento del proceso, para mejorarlo.

Muchas organizaciones emplean el coeficiente de selección (CS) para medir en términos generales la eficacia del proceso de selección, cuyo cálculo es el siguiente: numero de candidatos admitidos sobre el número de candidatos examinados; a medida que disminuye el CS aumenta la eficiencia y la selectividad.

Unidad V:

Compensación de las personas

Recompensas organizacionales: La actividad organizacional puede verse como un proceso de conversión de recursos a través de un sistema integrado capaz de proporcionar salidas y resultados. El elemento humano es parte vital e imprescindible de esta actividad. Los economistas acostumbran a exponer tres factores de producción: Recursos naturales, capital y trabajo. Cuado los tres se reúnen y combinan en administración adecuada, se crea más capital o riqueza. El capital o riqueza que se crea se reparte entre las partes involucradas representando costos, intereses, dividendo, salarios. Así cada recurso productivo tiene su costo y su beneficio, su inversión y su retorno. El emergente sistémico o efecto sinérgico permite que el beneficio sea mayor que el costo y que el retorno compense la inversión realizada.

El proceso productivo solo se torna viable cuando incluye la participación de diversos socios, cada uno de los cuales contribuye con una actividad o recurso esperando obtener algún retorno por esa contribución. La organización los reúne mediante un proceso sinérgico tratando de obtener resultados que posibiliten la continuidad del negocio.

La generación de riqueza es el principal objetivo de la organización, de esta manera se pude atender a uno de los aspectos más importantes de la filosofía organizacional y esta relacionada con la política de retribución y compensación a los trabajadores:

Concepto de retribución:

Es la contraprestación que recibe la persona a cambio de invertir trabajo, dedicación, y esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, para el logro de los objetivos organizacionales.

El concepto de remuneración total tiene tres componentes:

  • 1. Remuneración básica: o pago fijo que recibe el empleado de manera regular en forma mensual o por hora,

  • 2. Los incentivos salariales: programa diseñado para recompensar a los empleados de buen desempeño, pueden ser bonos, participación en los resultados, etc.

  • 3. Beneficios: también llamados remuneración indirecta, son las vacaciones, seguro de vida, transporte subsidiado, etc.

salario directo

directa

bonificaciones

comisiones

 

financieras

vacaciones

 

 

primas

 

propinas

 

indirectas

horas extras

 

 

adicionales

Compensaciones organizacionales:

 

efectos financieros de los bienes concedidos

 

 

 

oportunidades de desarrollo

 

conocimiento y autoestima

 

 

seguridad en el empleo

no financieras

calidad de vida en el trabajo

 

orgullo del trabajo

promociones

libertad y autonomía en el trabajo

Concepto de salario: Es una contraprestación por el trabajo de una persona en la organización. A cambio del dinero, elemento simbólico intercambiable, la persona empeña parte de si misma, de su esfuerzo y de su vida, comprometiéndose en una actividad cotidiana y como un estándar de desempeño en la organización.

Salario nominal o real: El salario nominal representa el volumen de dinero fijado en el contrato individual para remunerar el cargo ocupado. El salario real, representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el volumen de dinero que recibe mensual o semanalmente. El salario nominal se modifica para proporcionar al salario real un equivalente al periodo anterior, de ahí la distinción entre reajuste de salario (recomposición del salario real) y aumento de salario (incremento de salario real).

El salario se puede considerar desde varios aspectos,

  • 1. Pago por un trabajo,

  • 2. Medida del valor de un individuo en la organización.

  • 3. Status jerárquico de la persona en la organización.

Para la organización el salario es un costo porque se refleja en el costo del producto o servicio final, inversión porque representa la aplicación de dinero en un factor de producción.

Composición de los salarios:

Factores internos:

  • Tipos de cargo en la organización.

  • Políticas de recursos humanos.

  • Política salarial.

  • Desempeño y capacidad financiera.

  • Competitividad.

Factores externos:

  • Situación del mercado laboral.

  • Coyuntura económica.

  • Sindicato.

  • Convenios colectivos.

  • Legislación laboral.

  • Situación del mercado y del cliente.

  • Competencia en el mercado.

Concepto de Administración del salario:

Normas o procedimientos para establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas.

La estructura salarial es el conjunto de franjas salariales que relaciona los diferentes cargos de la organización. Para establecer y mantener estructuras salariales hay que establecer dos formas de equilibrio:

Interno: Coherencia interna entre los salarios y los cargos de la propia organización, exige salarios justos y dosificados.

Se alcanza aplicando la información obtenida a través de la evaluación y clasificación de cargos.

Externos: Coherencia de los salarios con los mismos cargos en otras organizaciones.

Se alcanza a partir de la investigación salarial.

Objetivos de la administración de salarios:

  • 1. Motivación y compromiso laboral.

  • 2. Aumento de la productividad.

  • 3. Control de costos.

  • 4. Tratamiento justo de los empleados.

  • 5. Cumplimiento de la legislación.

Evaluación y clasificación de cargos:

Es un proceso mediante el cual se aplican criterios de valoración de los diversos cargos para definir una estructura de salarios con base en la comparación sistémica o coherente, con el fin de proporcionar una distribución equitativa de salarios de la organización para eliminar cualquier tipo de arbitrariedad.

Métodos de evaluación de cargo: Permite sacar una conclusión interna del valor relativo de cada cargo desde el punto de vista cuantitativo y cualitativo. La evaluación consiste fundamentalmente en la información ofrecida por la descripción y el análisis de cargos a cerca de que hace el ocupante, cuándo lo hace, cómo lo hace, dónde lo hace y por qué lo hace.

Métodos principales de evaluación:

  • 1. Método de escalonamiento simple: Consiste en disponer los cargos en una lista (creciente o decreciente) elaborada de acuerdo con algún criterio que sirve de estándar de comparación. Se basa en una comparación cargo a cargo porque cada uno se compara con lo demás tomando como referencia el criterio elegido (Complejidad, responsabilidad, importancia, etc.), este método no es completo porque la comparación del cargo es global, sintética y superficial.

Pasos para la aplicación del método:

  • Descripción y análisis de cargo.

  • Definición del criterio de comparación.

  • Comparación de todos los cargos con el criterio elegido.

  • 2. Método de categorías predeterminadas: Es una variante del anterior pero que requiere la división y separación de los cargos en categorías predeterminadas (Cargos mensuales y cargos por hora), En ciertas organizaciones, los cargos se separan en calificado, no calificados y especializados (el de mayor responsabilidad).

  • 3. Método de comparación por factores: Permite evaluar y comparar los cargos mediante factores de evaluación de cargos. Se los denominan factores de especificación. Exige una secuencia de etapas:

  • 1)  Información sobre los cargos: Debe ser cuidadoso y completo para desarrollar sus especificaciones en términos de factores de evaluación.

  • 2) Elección de los factores de evaluación: se derivan de las especificaciones de los cargos, el método de comparación utiliza cinco factores de evaluación: Requisitos físicos e intelectuales, Habilidades requeridas, responsabilidad y condiciones de trabajo.

  • 3) Selección de los cargos de referencia: La comisión de evaluación debe escoger cargos de referencia como apoyo de las evaluaciones. Estos deben representar la población de cargos de la organización, deben recibir un número de puntos. Los cargos de referencia tiene valores determinados y conocidos de evaluación y sirven para facilitar la comparación.

  • 4) Evaluación de lo cargos de referencia: Cada cargo se debe escalonar en función de cada uno de los cinco factores de evaluación en función de la descripción de cargos.

  • 5) Asignación del valor monetario a los factores de evaluación: Los miembros de la comisión de evaluación dividen el salario actual de cada cargo entre los cinco factores.

  • 6) Construcción de la escala de comparación de cargos: después de identificar los cargos de referencia y su evaluación mediante los factores de evaluación se debe construir la escala de comparación de cargos.

  • 7) Utilización de la escala de comparación de cargos: los demás cargos se pueden evaluar factor por factor mediante la escala de comparación. El evaluador deberá decidir si los requisitos intelectuales del cargo de montador, por ejemplo, se pueden comparar con los de guardia de seguridad, de la misma forma se hará con los demás factores.

4. método de evaluación por puntos

Su técnica es analítica porque compara los cargos mediante factores de evaluación a los que se le asignan puntos; es una técnica cuantitativa pues se le asignan valores numéricos a cada aspecto del cargo y se obtiene un valor total para cada cargo sumando los valores numéricos obtenidos.

El método utiliza las siguientes etapas:

  • 1. elaboración de la descripción y el análisis de los cargos que se van a evaluar.

  • 2. elección de los factores de evaluación, los factores de evaluación de cargos sirven de criterios de comparación y evaluación de cargo. Lo importante es identificar pocos factores que permitan la comparación y evaluación de todos los cargos. En consecuencia, los factores elegidos deberán tener dos características: universalidad (estar presentes en todos los cargo por evaluar) y variabilidad (presentar diversos valores en cada cargo).

  • 3. definición de los factores de evaluación: cada factor de evaluación debe tener un significado preciso para servir como instrumento exacto de medidas de los cargos.

  • 4. Gradación de los factores de evaluación: cada factor de evaluación se debe desdoblar en grados de variación en general, se utilizan entre cuatro y seis grados para representar los posibles valores de cada factor. La construcción del instrumento de medidas es fundamental para el éxito de la evaluación de cargos.

  • 5. ponderación de los factores de evaluación. La ponderación consiste en asignar a cada factor su peso relativo en la comparación entre los cargos. La suma de la participación de los factores de evaluación debe ser igual a cien.

  • 6. asignación de puntos a los grados de factores de evaluación: con la ponderación de los factores se establece la base para armar la escala de puntos de cada factor.

Investigación salarial

Los salarios deben obedecer a un doble equilibrio: internos (deben existir salarios compatibles dentro de la organización); y externos (dentro del mercado). El equilibrio interno regarantiza a través de la clasificación y evaluación de cargos. El equilibrio externo se logra mediante la investigación salarial para averiguar cuánto paga el mercado laboral. La investigación salarial se basa en muestras de cargos que representan los demás cargos de la organización y en muestras de empresas que representan el mercado laboral.

Los cargos de referencia deben tener tres características:

  • 1. representar los diversos puntos de la curva salarial de la organización.

  • 2. representar los diversos sectores de la organización.

  • 3. deben ser identificables con facilidad en el mercado.

Los criterios para la selección de las empresas muestra son:

  • 1. localización geográfica: empresas que operan en la misma área territorial de la organización.

  • 2. sector de actividad: empresas que actúan en el mismo sector de negocios de la organización.

  • 3. tamaño: empresas del mismo tamaño o características de la organización.

  • 4. Política salarial: empresas cuya políticas salarial sea interesante para la organización.

Política salarial

Es el conjunto de decisiones salariales sobre asuntos relacionados con las remuneraciones y los beneficios concedidos a los empleados.

El objetivo principal de la remuneración es crear un sistema de recompensa equitativo para la organización y los empleados. Para ser eficaz, la política salarial debe atender simultáneamente siete criterios:

  • 1. adecuada: la compensación se debe distanciar de los estándares mínimos establecidos por el gobierno o por las convenciones colectivas.

  • 2.  Equitativa: cada persona debe ser pagada proporcionalmente de acuerdo con su esfuerzo, habilidad y capacitación profesional.

  • 3. Equilibrada: salario, beneficios y otras recompensas que deben proporcionar en forma razonable.

  • 4.  Eficiencia en cuanto a costos: los salarios no pueden ser excesivos, sino en función de lo que la organización pueda pagar.

  • 5. Segura: salarios suficientes para que el empleado pueda sentirse seguro y satisfacer sus necesidades básicas.

  • 6. Incentivadora: los salarios deben motivar eficazmente el trabajo producido.

  • 7. Aceptable para los empleados: las personas deben comprender el sistema de salarios y sentir que representa un sistema razonable para ellos y para la organización.

 

 

 

 

 

Autor:

José Luis Di Silvio


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