El proceso de formación y capacitación en la gestión de Recursos Humanos, propuesta de políticas significativas (página 3)

5- Deberá existir la constante interacción entre el proceso de
capacitación y los objetivos de
los puestos de trabajo.

Es necesario que exista una constante interacción
entre la capacitación y los objetivos del puesto de
trabajo en función de
garantizar la aplicación exitosa de los conocimientos
adquiridos por la formación en la resolución de los
problemas en
el puesto de trabajo. Los responsables de que esto se cumpla
serian los jefes inmediatos, en asesoría con los
responsables de la Dirección de Recursos
Humanos.

6- Realizar el plan de
capacitación en función de planes
parciales.

Estos planes se agrupan en tres categorías:
Individual, del puesto de trabajo y de la
organización, las cuales se explicitan a
continuación:

Detección de las necesidades del individuo; el
plan Individual: Consiste en recopilar las expectativas de
cada individuo, es decir, hacer que cada miembro de la empresa,
grupo o
departamento, exprese por sí mismo las áreas, temas
o cursos que le parecen útiles o interesantes para su
mayor profesionalización.

Para conocer estas expectativas o deseos será
necesario consultar a cada colaborador
individualmente.

Este plan "parcial" de formación tiene como
inconveniente el gran número de cursos solicitados, a los
que difícilmente se pueda atender en su totalidad, y como
ventaja principal, su carácter altamente motivante, ya que cada
sujeto se siente escuchando y atendido en aquellos aspectos que a
ellos le interesan.

Detección de las necesidades del puesto de
trabajo; el plan de necesidades del puesto de trabajo:
Llamamos necesidades a todo aquello que le falte a un hombre para
dominar su puesto de trabajo. Así pues necesidad es la
diferencia que existe entre el nivel requerido para
desempeñar satisfactoriamente el puesto de trabajo y el
nivel de la persona que lo
ocupa.

En la mayoría de los casos es el jefe quien debe
detectar estas necesidades o dificultades.

Las necesidades son de diversa índole, pero
fundamentalmente de dos tipos:

– Necesidad de formación técnica: Conocimiento
de producto,
técnicas de venta, procesos
administrativos…

– Necesidad de mejora del comportamiento: comunicación, trabajo en
equipo, relaciones
interpersonales…

El plan de necesidades deberá ser definido por
los jefes de los diferentes departamentos de la empresa.

Como inconveniente de este plan, cabe señalar que
puede parecerle al colaborador una formación impuesta, y
como ventaja se destaca el alto grado de operatividad y mejora en
el desempeño de las funciones
profesionales de los miembros de la empresa.

Detección de las necesidades de la organización; el plan de proyectos o plan
de la organización: El posible peligro del plan
anterior, es que solo se enfrenta a los problemas actuales,
dejando a un lado los problemas futuros.

Para ello, hay que considerar el plan de proyectos, que
toma en cuenta los proyectos de la empresa.

Un ejemplo de proyecto pude ser
la futura ampliación de la gama de productos
vendidos en un departamento, o la implantación de un nuevo
sistema
administrativo. Como queda claro, este plan viene definido casi
exclusivamente por la dirección de la empresa.

Las expectativas y las necesidades permiten la
creación de equipos de
trabajo eficaces. El proyecto estructural a los equipos de
trabajo y los coordinará eficientemente en la
tarea.

Como posible inconveniente de este sistema se destaca la
necesidad de planificación a cierto plazo. Como ventaja,
da al plan general de formación gran consistencia y
configuración a medio o largo plazo con la, como ya
habíamos dicho, consiguiente eficacia.

El plan de capacitación quedará conformado
con la interacción de los tres planes parciales, en
función de lograr la adecuación de las expectativas
de individuo, las necesidades del puesto de trabajo a las
necesidades de la empresa, tal como muestra la
siguiente figura:

Figura: 3.2. Planes parciales de
capacitación.

Fuente: Elaborado por el autor.

• 7- Se utilizarán varios Métodos de capacitación
  relacionados directamente con el puesto de trabajo o fuera de
  éste.

Se pueden utilizar métodos relacionados con el
área de trabajo fuera de esta. Los primeros contribuyen al
entrenamiento
del trabajador en su puesto de trabajo logrando que los empleados
desempeñen diferentes puestos obteniendo una perspectiva
más amplia de las actividades de la organización,
los métodos fuera del área de trabajo preparan al
empleado en actividades relacionadas con su puesto de trabajo
pero las actividades formativas eran fuera de él. Lo que
significa que se deberá contar de instrumentos y
técnica para evaluar esta formación y lograr que el
trabajador aplique los conocimientos adquiridos.

• 8- Se establecerán vías o
  formas para Evaluar el impacto de la
  capacitación.

Medir el impacto de la capacitación en la empresa
es uno de los aspectos más críticos de dicho
proceso, le permite a los servicios de
capacitación evaluar su tarea para que la
organización reconozca su contribución al proyecto
empresarial. Además de la función de información a los involucrados de las
actividades realizadas, la evaluación
sirve también para mejorar las acciones de
capacitación, ya que se produce una retroalimentación.

La evaluación de los cursos de
capacitación sirve, entre otras cosas para:

• Mejorar diversos aspectos de la acción de capacitación:
  condiciones materiales, métodos,
  instructores.

• Tomar decisiones sobre la continuidad de la
  acción: replanteo, mejoras,
  cancelación.

• Involucrar a los tomadores de decisiones dentro de
  la organización.

• Entregar un informe de
  resultados sobre el servicio.

• Planear la capacitación futura.

• Definir las competencias
  adquiridas por los participantes.

• Saber si el curso logró los
  objetivos.

• Identificar fuerzas y debilidades en el
  proceso.

• Determinar el costo/
  beneficio de un programa.

En el ámbito de la capacitación la
evaluación se refiere específicamente al proceso de
obtener y medir toda la evidencia acerca de los efectos del
entrenamiento y de los procesos tales
como identificar necesidades o fijación de objetivos. Esta
recolección sistemática y análisis de la información es
necesaria para tomar decisiones efectivas relacionadas con la
selección, adopción,
diseño,
modificación y valor de un
programa de capacitación. La pregunta acerca de qué
evaluar es crucial para la estrategia de
evaluación, su respuesta dependerá del tipo de
programa de capacitación, de la organización y de
los propósitos de la evaluación.

¿Por qué y para qué necesitamos
evaluar la capacitación?: entre otras cosas para
justificar la productividad del
departamento Dirección de Recursos Humanos,
señalando: en qué medida éste contribuye a
los objetivos y metas de la organización; que compruebe el
uso racional de los recursos escasos de la empresa; decidir la
continuidad o no de dichas acciones; conseguir información
sobre cómo mejorar futuras acciones de
capacitación; entender que es lo que esta pasando dentro
de una organización; evaluar el alcance al que este
proceso coincide con lo que se esperaba que pasara; indicar que
decisiones o acciones necesitan ser tomadas si hay una falta de
correlación entre la intención y la
realidad.

Un elemento muy importante en la evaluación de la
capacitación es tener presente el criterio del trabajador,
mediante entrevistas,
encuestas o
evaluaciones de los resultados de la acción formativa.
Mediante ello se logra además la retroalimentación
del proceso.

En el caso de la empresa objeto de estudio proponemos
los siguientes indicadores de
medición de la
capacitación:

• Aumento de la eficiencia
  individual de los empleados.

• Aumento de las habilidades de las
  personas.

• Elevación del conocimiento de las
  personas.

• Cambio de actitudes
  y de comportamientos de las personas.

• Aumento de la productividad.

• Facilidad en los cambios y en la innovación.

• Aumento de la eficiencia.

• Cantidad de acciones formativas.

• Mejoramiento de la calidad de
  los productos y servicios.

• Reducción del ciclo de la producción.

• Reducción del tiempo de
  entrenamiento

• Reducción del índice de accidentes.

• Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos.

• Aumento de la satisfacción del cliente.

• 9- . Diseñar planes de desarrollo
  ajustados a las necesidades futuras del puesto de trabajo y
  de la empresa.

El desarrollo implica un aprendizaje que
ve más allá de la actualidad y el puesto de hoy;
tiene un enfoque de más largo plazo. Prepara los empleados
para estar al día con la organización a medida de
que cambia y crece. Por esta razón le proponemos a la
organización que diseñe planes de desarrollo a
nivel individual, relacionados con los objetivos del puesto de
trabajo y las proyecciones futuras de la empresa.

La empresa elaborará e instrumentará un
programa dinámico de desarrollo del personal basado
en los siguientes principios: los
gestores de todos los niveles de la Organización tienen la
responsabilidad de contribuir a la promoción profesional del personal a su
cargo; los planes de desarrollo individual deberían estar
asociados a la evaluación
del desempeño individual. La gestión
de la carrera sobre el principio de la responsabilidad compartida
entre la Organización, que debe ofrecer el apoyo
estructural y un marco de oportunidades tales como la movilidad y
la rotación, los gestores, que deben respaldar el
desarrollo del personal, y el personal, que debe entregarse a un
desarrollo profesional continuo.

Propuesta de etapas para la
realización del proceso de capacitación, utilizando
las políticas
elaboradas.

La capacitación debe ser enfocada como un
proceso
administrativo complejo, compuesto de diferentes fases.
Debido a que la meta primaria
de la capacitación es contribuir a las metas globales de
la organización, es preciso desarrollar programas que no
pierdan de vista las metas y estrategias
organizacionales, ya que todo debe guardar una coherencia interna
dentro de la organización.

Las operaciones
organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que
comprenden personal de todos los niveles, desde la inducción hacia el desarrollo ejecutivo.
Además de brindar la capacitación necesaria para un
desempeño eficaz en el puesto, los patrones ofrecen
capacitación en áreas como el desarrollo
personal y el bienestar.

A fin de tener programas de capacitación eficaces
y que tengan un impacto máximo en el desempeño
individual y organizacional, le recomendamos a la empresa usar
este enfoque sistemático con una progresión de las
siguientes fases, que posteriormente serán
profundizadas:

• 1. Evaluación de necesidades
  (DNA)

• 2. Diseño de programas

• 3. Instrumentación

• 4. Evaluación

FASE 1: Detectar necesidades de
capacitación

La búsqueda de necesidades de capacitación
es la clarificación de las demandas educativas de los
proyectos prioritarios de una
empresa.

Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben
permanecer alerta a los tipos de capacitación que se
requieren, cuándo se necesitan, quién los precisa y
qué métodos son mejores para dar a los empleados
el
conocimiento, habilidades y capacidades necesarias. Para
asegurar que la capacitación sea oportuna y esté
enfocada en los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar
la evaluación de necesidades en forma sistemática
utilizando tres tipos de análisis:

• 1. Organizacional, consiste en observar el
  medio
  ambiente, las estrategias y los recursos de la
  organización para definir tareas en las cuales debe
  enfatizarse la capacitación, permite establecer un
  diagnóstico de los problemas actuales y
  de los desafíos ambientales, que es necesario
  enfrentar.

• 2. De tareas, que significa determinar
  cuál debe ser el contenido del programa de
  capacitación, es decir identificar los conocimientos,
  habilidades y capacidades que se requieren, basado en el
  estudio de las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer
  hincapié en lo que será necesario en el futuro
  para que el empleado sea efectivo en su puesto.

• 3. De personas, este análisis conlleva a
  determinar si el desarrollo de las tareas es aceptable y
  estudiar las características de las personas y
  grupos que
  se encontrarán participando de los programas de
  capacitación.

Una vez realizados todos los análisis, surge un
panorama de las necesidades de capacitación que
deberían definirse formalmente en términos de
objetivos.

La determinación de las necesidades de
capacitación es una responsabilidad de línea y una
función de staff, corresponde al administrador de
línea la responsabilidad por la percepción
de los problemas provocados por la carencia de
capacitación.

Los principales medios
utilizados para la determinación de necesidades de
capacitación son: Evaluación
de desempeño; Observación; Cuestionarios; Solicitud de
supervisores y gerentes; Entrevistas con supervisores y gerentes;
Reuniones interdepartamentales; Examen de empleados;
Modificación de trabajo; Entrevista de
salida; Análisis de cargos.

Además de estos medios, existen algunos
indicadores de necesidades de capacitación. Estos
indicadores sirven para identificar eventos que
provocarán futuras necesidades de capacitación
(indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de
entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori)

Indicadores a priori son por ejemplo:
Modernización de maquinarias y equipos; Producción
y comercialización de nuevos productos o
servicios; Expansión de la empresa y admisión de
nuevos empleados; Reducción del número de
empleados.

Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad
inadecuada de la producción; Baja productividad;
Relaciones deficientes entre el personal; Número excesivo
de quejas.

FASE 2: Diseño del programa de
capacitación

La determinación de necesidades de
capacitación debe suministrar las siguientes
informaciones, para que el programa de capacitación pueda
diseñarse:

• ¿QUÉ debe enseñarse?

• ¿QUIÉN debe aprender?

• ¿CUÁNDO debe
  enseñarse?

• ¿DÓNDE debe
  enseñarse?

• ¿CÓMO debe
  enseñarse?

• ¿QUIÉN debe enseñar?

Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse
de tal manera que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios
que se realicen en el programa no sean violentos ya que esto
podría ocasionar una desadaptación en el entrenado
y un cambio de
actitud hacia
la capacitación.

Los expertos creen que el diseño de
capacitación debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones
relacionadas:

• Objetivos de capacitación

• Deseo y motivación de la persona

• Principios de aprendizaje

• Características de los
  instructivos

• Objetivos de capacitación:

Una buena evaluación de las necesidades de
capacitación conduce a la determinación de
objetivos de capacitación y estos se refieren a los
resultados deseados de un programa de entrenamiento. La clara
declaración de los objetivos de capacitación
constituye una base sólida para seleccionar los
métodos y materiales y para elegir los medios para
determinar si el programa tendrá éxito.

• Disposición y motivación de la persona:

Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje
influya en el éxito de las personas que lo
recibirán. La buena disposición, que se refiere a
los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus
antecedentes de capacitación. La otra es la
motivación, para que se tenga un aprendizaje
óptimo los participantes deben reconocer la necesidad del
conocimiento o habilidades nuevos, así como conservar el
deseo de aprender mientras avanza la capacitación. Las
siguientes seis estrategias pueden ser esenciales:

• Utilizar el refuerzo positivo

• Eliminar amenazas y castigos

• Ser flexible

• Hacer que los participantes establezcan metas
  personales

• Diseñar una instrucción
  interesante

• Eliminar obstáculos físicos y
  psicológicos de aprendizaje

• Principios de aprendizaje

Los principios de aprendizaje constituyen las
guías de los procesos por los que las personas aprenden de
manera más efectiva. Mientras más utilicen estos
principios en el aprendizaje, más probabilidades
habrá de que la capacitación resulte efectiva. El
éxito o fracaso de un programa de capacitación,
suele relacionarse con dichos principios. Algunos de estos
principios son: participación, repetición,
retroalimentación, etc.

Es muy importante la elección de las
técnicas que van a utilizarse en el programa de
capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas
pueden ser:

• Técnicas aplicadas en el sitio de
  trabajo

• Técnicas aplicadas fuera del sitio de
  trabajo

• Características de los
  instructores

El éxito de cualquier actividad de
capacitación dependerá en gran parte de las
habilidades de enseñanza y características
personales de los instructores. Estos responsables del
entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel
jerárquico, expertos o especializados en determinada
actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera
organizada. Estos maestros deben ser líderes, es decir,
personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el alumno
o colaborador un vivo deseo de superación personal,
líderes que sepan señalar el camino que ha de
seguirse.

Las características esenciales y deseables que
debe tener todo instructor son: conocimiento del tema,
adaptabilidad, facilidad para las relaciones
humanas, sinceridad, sentido del humor, interés,
motivación por la función, entusiasmo, capacidades
didácticas, instrucciones claras, asistencia individual,
entre otras.

Es evidente que el criterio de selección de los
instructores es muy importante, los mismos podrán ser
seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la
empresa. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea
tales características, tanto mejor
desempeñará su función.

FASE 3: Implementar el programa de
capacitación

Existe una amplia variedad de métodos para
capacitar al personal que ocupa puestos no ejecutivos. Uno de los
métodos de uso más generalizado es la
capacitación en el puesto de trabajo, porque proporciona
la ventaja de la experiencia directa, así como una
oportunidad de desarrollar una relación con el superior y
el subordinado. Es un método por
el cual los trabajadores reciben la capacitación de viva
voz de su supervisor o de otro capacitador. En la
capacitación de aprendices, las personas que ingresan a la
empresa reciben instrucciones y prácticas minuciosas,
tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos
teórico y prácticos del trabajo.

A continuación se nombrarán algunas de las
dimensiones de la capacitación:

La capacitación de inducción, comienza y
continúa durante todo el tiempo que un empleado presta sus
servicios en una organización. Al participar en un
programa formal de inducción, los empleados adquieren
conocimientos, habilidades y actitudes que elevan sus
probabilidades de éxito en la
organización.

La capacitación en habilidades, la
capacitación de equipos y la capacitación de
diversidad tienen una importancia fundamental en las organizaciones
actuales.

La capacitación combinada consiste en programas
de entrenamiento que combinan la experiencia práctica del
trabajo, con la educación formal
en clases.

Los programas de internado revisten especial eficacia
porque brindan experiencia en el puesto y fuera de
éste.

Otros métodos fuera del trabajo incluyen las
conferencias o discusiones, la capacitación en el aula, la
instrucción programada, la capacitación por
computadora,
las simulaciones, los circuitos
cerrados de televisión, la capacitación a
distancia y los discos interactivos de video, entre
otros.

Estos últimos métodos pueden suponer una
aportación al esfuerzo de capacitación de un costo
relativamente bajo en relación con la cantidad de
participantes que es posible alcanzar.

Cabe destacar, a su vez, que cada día esta
adquiriendo mayor importancia el e-learnig. El mismo consiste en
un nuevo modelo de
aprendizaje, progreso y desarrollo profesional, se trata de la
capacitación a través de Internet,
on-line.

FASE 4: Evaluación del programa de
capacitación

La etapa final del proceso de capacitación es la
evaluación de los resultados obtenidos, en la cual se
intenta responder preguntas tales como: ¿Qué
estamos obteniendo de los programas de capacitación?
¿Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro
dinero?
¿Hay alguna manera de demostrar que la formación
que impartimos es la adecuada?

La capacitación debe evaluarse para determinar su
efectividad. La experiencia suele mostrar que la
capacitación muchas veces no funciona como esperan quienes
creen e invierten en ella. Los costos de la
capacitación siempre son altos en términos de costo
directo y, aun más importante, de costos de oportunidad.
Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en
muchos casos, más que dudosos.

La evaluación debe considerar dos aspectos
principales:

• 1. Determinar hasta qué punto el
  programa de capacitación produjo en realidad las
  modificaciones deseadas en el comportamiento de los
  empleados.

• 2. Demostrar si los resultados de la
  capacitación presentan relación con la
  consecución de las metas de la empresa.

Beneficios de las
políticas propuestas

Con la aplicación de las políticas
propuestas se obtendrán los siguientes
beneficios:

• 1. Se extenderá la capacitación
  hacia todos los trabajadores de la empresa.

• 2. Se elaborarán eficientemente la
  determinación de las necesidades de aprendizaje
  (DNA).

• 3. Existirá una comunicación
  favorable entre el personal y los directivos que tribute el
  buen desempeño del proceso de
  capacitación.

• 4. Se ajustará la capacitación a
  los objetivos de los puestos de trabajo.

• 5. Se emplearán métodos variados
  en el proceso de capacitación y desarrollo.

• 6. Se realizará el proceso de desarrollo
  ajustado a las necesidades de los trabajadores y de la
  organización.

• 7. Se evaluará el proceso de
  capacitación logrando la
  retroalimentación.

• 8. Se realizará un plan de
  capacitación ajustado a las necesidades del corto y
  largo plazo de la capacitación, en función de
  los objetivos de la empresa.

El Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos es un
eslabón fundamental para la Dirección de los
Recursos Humanos y debe estar dirigido a garantizar el desarrollo
de las competencias
laborales de los trabajadores de la empresa, logrando que
cada uno de ellos tenga la calificación idónea para
el puesto y cargo que desempeñan.

Sin una adecuada organización y programación de la capacitación, en
que se tengan en cuenta los restantes subsistemas, así
como los programas corrientes y perspectivos de desarrollo de la
empresa, es imposible lograr los objetivos que fueron planteados
en el Sistema de Dirección de los Recursos
Humanos.

CONCLUSIONES

• 1- La Dirección de Recursos Humanos es
  un proceso sistemático en función de gestionar
  la persona como portadora de recursos intangibles generadores
  de ventajas competitivas. La capacitación y desarrollo
  constituyen procesos de vital importancia para esta
  gestión.

• 2- El proceso de capacitación y
  desarrollo requiere de una retroalimentación constante
  entre los empleados, jefes inmediatos, la alta
  dirección y los gestores de la Dirección de
  Recursos Humanos.

• 3- Las políticas propuestas contribuyen
  al desarrollo eficiente del Subsistema de Desarrollo de
  Recursos Humanos de las organizaciones

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• 13. Op.cip. referencia
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Autor:

MsC. Gilberto Canivell Cruz
[1]

MsC. Soleidy Rivero Amador
[2]

[1] Gilberto Canivell Cruz: Graduado de
licenciatura en contabilidad
y finanzas,
(Universidad
de Pinar del Río (UPR)), en el año 1985. Master
en Administración de Empresas Agropecuarias
en la UPR en 1992. Profesor
asistente del Departemento de Economía Global de la
Facultad de Economía de las asignaturas de
Dirección, Introducción a la Dirección,
Comportamiento Organizacional, Funcionamiento de las
Organizaciones y Administración de Recursos Humanos.
Colaborador del Centro de Estudios sobre Desarrollo Cooperativo
y Comunitario de la UPR. Ha participado en eventos nacionales e
internacionales. Ha desarrollado investigaciones
en los temas de Recursos Humanos y Comportamiento
Organizacional.

[2] Soleidy Rivero Amador: Graduada de
Licenciada en Economía (Universidad de P. del
Río, 2001).Master en Gestión de
Información por la Universidad de la Habana-Universidad
de Mursia, España en 2006. Cursando actualmente estudios
de Doctorado con la Universidad de Granada, España. Es
profesora de categoría: instructor, del Departamento de
Economía Global de esta misma universidad. Ha impartido
varias asignaturas relacionadas con los temas: Gestión
del Conocimiento (GC), Gestión de Información,
Gestión de Recursos Humanos, entre otros. Estos temas,
además, han sido objeto de estudio de sus
investigaciones. Obtuvo el Premio de la Academia. Cuba en el
año 2008. Es miembro del Grupo de Gestión de
Información y Conocimiento (PROGINTEC) de la Universidad
.de Pinar del Río. Ha publicado artículos en
revistas nacionales e internacionales, además ha
participado en diferentes eventos.