Siguiendo a González Santoyo[3]"En las últimas décadas, en las distintas áreas del conocimiento, asociadas al desarrollo humano de las organizaciones productivas y sociales que dan soporte al crecimiento económico e intelectual de cualquier nación, se han presentado fenómenos y problemas que demandan de herramientas de análisis más eficientes en los campos, en que los problemas pueden ser resueltos con enfoques cualitativos y cuantitativos y en los que la forma de modelarlos con enfoques tradicionales no resulta eficiente en sus apreciaciones desde la teoría básica".
Sin dudas, los nuevos entornos retan a la comunidad científica (académica y empresarial), la cual se ve envuelta en un velo de competitividad que la obliga a crear mejoras continuas en su accionar cotidiano.
Según la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA-1998)[4], en general puede afirmarse que entorno y competitividad caminan por el mismo sendero. El entorno actual se ha articulado con base en las siguientes características:
Una mayor apertura de la economía en términos globales, conformando mercados financieros y fuentes de financiación integrados a escala mundial, internacionalización de las expectativas de crecimiento, y el sometimiento a una disciplina macroeconómica.
Una mayor globalidad de los mercados que ha propiciado un incremento del campo de actuación de las empresas, con relación a la presencia de sus productos y las características de sus clientes.
Un aumento en la gama de productos y servicios ofrecidos por las empresas a sus clientes, para incrementar y fidelizar los mismos.
Una mayor exigencia por parte de los clientes con respecto a las empresas lo que ha propiciado un fortalecimiento de la posición que ostentan los clientes en le mercado.
Un acortamiento importante en el ciclo de vida de los productos por lo que las empresas deben recuperar la inversión en cortos períodos de tiempo, obligándose a generar flujos de caja cuantiosos en poco tiempo. Estas limitaciones han llevado a las empresas a una política de alianzas con sus competidores con el fin de disminuir las inversiones y amortiguar los riesgos.
Una mayor calidad en los productos y servicios que las empresas ofrecen a sus clientes, sin la cual ya no es posible competir y mantenerse en el ámbito mundial.
Un impacto de las tecnologías y los sistemas de información que han transformado la forma de competir de las empresas y de los sectores en que estas actúan, la correcta utilización de las tecnologías se ha convertido en una importante fuente de ventajas competitivas para muchas de ellas.
Adaptación de la empresa a los nuevos entornos
Debido a lo anteriormente planteado, las empresas se han hecho más difíciles de gestionar y dirigir. Consecuentemente, las necesidades y características que les permiten mantenerse competitivas en sus mercados están transformándose de forma radical, viéndose en la necesidad de mantener:
Una constante capacidad de adaptación al entorno en el que actúan.
Una mayor flexibilidad que sirva de ayuda para adaptarse al entorno.
Una capacidad de innovación, tanto de productos como de procesos, que permita a la empresa considerarla como una estrategia permanente, y como una de las principales bases de competitividad.
Unas nuevas capacidades y habilidades directivas que permitan el máximo y más eficiente aprovechamiento de los recursos.
Un mayor desarrollo de las herramientas de gestión a todos los niveles y en todas las áreas de la empresa.
Así pues, adaptación, flexibilidad, e innovación se convierten en los tres elementos claves de la nueva competitividad. La adaptación es un flujo de la empresa hacia el exterior. La flexibilidad es el flujo de la empresa hacia el interior, y ambas han de darse de forma conjunta. La innovación es una forma de adaptación al entorno y al mercado, que requiere de la flexibilidad interna para su implantación.
La medición y la gestión en la Era de la Información
La nueva configuración del entorno competitivo en la Era de la Información, está obligando a adaptar las características de la información que la contabilidad de gestión ha venido aportando. La contabilidad de gestión es un instrumento de dirección fundamental para asegurar que la actuación de cada persona de la organización tenga un comportamiento coherente con los objetivos, y las expectativas que la dirección de la empresa ha marcado.
En la situación actual, donde el grado de incertidumbre es elevado, la información de gestión, y más aún la generada por los sistemas de información contable, deben tener la capacidad de generar información de carácter predictivo. Este carácter activo de la contabilidad debe aportar informaciones financieras y no financieras que ayuden al directivo en una toma de decisiones con mayor capacidad de alcance, tanto en el plazo como en la calidad de la decisión.
Las características de la información requeridas por las empresas en los nuevos entornos se resumen en:
Menor énfasis de los indicadores financieros.
Preocupación por ser aproximadamente exacta, primando la disponibilidad de la información a la precisión en la misma.
Potenciar la noción de oportunidad de la información, lo que significa que se pueda disponer de ésta en los momentos en que sea realmente necesaria, facilitando la toma de decisiones.
Afrontar un enfoque prospectivo, a fin de facilitar datos relevantes para la toma de decisiones, y la actuación de la empresa, dejando el excesivo énfasis en el análisis retrospectivo.
Mantener una doble perspectiva orientada tanto hacia el entorno como hacia el interior de la empresa.
De acuerdo con Sveiby[5]cuando se habla o escribe, se utiliza un lenguaje para formalizar una parte del conocimiento y tratar de transmitirlo a otra persona. A esta formalización del conocimiento él le llama información. Aquí debe resaltarse que dicha formalización no tiene significado propio, pues el receptor de la misma (y no el emisor) es quien le otorga su verdadero sentido.
En concordancia con Viñegla[6]un sistema de información, desde una perspectiva organizativa, consiste en la transmisión transparente y oportuna de todo tipo de informaciones en la empresa, y teniendo en todo momento un buen mecanismo de alerta y respuesta temprana a cualquier problema. Consideramos que este sistema de información debe garantizar que los gestores de la empresa puedan llevar a cabo exitosamente las funciones directivas fundamentales de planificación, ejecución y control, que conforman el proceso clásico de transformación sistemática de la información en acción. Pero el sistema de información empresarial debe verse reflejado constantemente en el espejo de la creación de valor, lo cual tradicionalmente no ha sido así.
La información contable tradicional tiene, al menos, dos graves limitaciones:
Se refiere básicamente al corto plazo. En este enfoque, la mejora de los resultados de un período puede implicar la merma en competitividad a medio y largo plazo, por lo que la información de carácter estratégico debe determinar el auténtico resultado, teniendo en cuenta la incidencia de la gestión en los futuros ejercicios. Debido a esto, el resultado económico de un período debe analizarse como la interrelación del resultado contable y la variación en la posición competitiva.
Se trata de una información de carácter interno, olvidando el ámbito externo, lo cual no posibilita determinar la posición competitiva y no sirve de apoyo a la determinación de estrategias que permitan mejorar la competitividad empresarial en un proceso de mejora continua.
La información debe estar fertilizada con la visión holística e integrada del negocio, y debe tener presente la importancia de la generación de valor para un horizonte temporal mayor a los períodos contables patrimoniales.
Para Von Mises[7]"el valor no es intrínseco. No está en las cosas. Está en la mente humana […] El valor siempre es relativo, subjetivo y humano; nunca absoluto, objetivo o divino". Coincidimos con este enfoque, ya que el valor no es más que el grado de utilidad de las cosas para proporcionar satisfacción. Es un concepto relativo, teniendo en cuenta que la utilidad es un concepto subjetivo.
De acuerdo con Rojo[8]el objetivo reconocido de creación de valor para la empresa revela que los datos contables no son capaces de ofrecer la información que es precisa para este fin. Al respecto opinamos que evidentemente la información contable debe estar en función del proceso decisional, en aras del éxito empresarial, considerando que la medida clave del mismo es el valor añadido, es decir, la diferencia existente entre el valor total del output y el costo total de los inputs, estando en concordancia al respecto, con Kay[9]La información contable debe ser capaz de realizar estudios de tendencias de la rentabilidad empresarial, alertando a la gerencia sobre los principales factores estratégicos que tributan a estos fines, por lo que debe prever a la alta dirección acerca de la cuota de mercado relativa, de la tasa de crecimiento del mercado propio, de la intensidad de la inversión, de la productividad, de la integración vertical, de la calidad de los procesos, entre otras; en cuyos análisis nunca debe ser obviada la creación sistemática de valor, aspecto en el que aún se debe avanzar mucho más en el marco empresarial.
Sin dudas, el buen uso de la información es vital dentro de la creación de valor empresarial, que a su vez puede considerarse como un objetivo que debe guiar la toma de decisiones en la empresa, la cual debe aumentar el valor generado, asumiendo un nivel de riesgo aceptable que le proporcione estabilidad a la misma.
Indicadores de gestión y estrategia de empresa
En las operaciones cotidianas de las empresas se requiere sistemáticamente de la información como soporte de las mismas, equilibrando tanto la comunicación interna como la comunicación externa.
Pero las organizaciones deben velar constantemente por su capacidad competitiva y es en ello donde la información muestra su potencial estratégico en estos umbrales del tercer milenio, donde predominan los entornos empresariales dinámicos, complejos, y fertilizados por un impresionante desarrollo tecnológico.
La gerencia empresarial requiere que los datos relevantes se abran paso entre los irrelevantes, y que exista oportunidad y calidad en las informaciones, para así poder cumplir la misión y los objetivos estratégicos marcados en el desarrollo del negocio.
De acuerdo con la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA)[10] los procesos de toma de decisiones han de realizarse sobre la base de una información que responda a las siguientes características:
1. Veracidad
2. Breve y con un formato apropiado.
3. Precisión.
4. Disponibilidad.
5. Integración.
6. Automatización.
Se puede considerar que en el primer caso, la veracidad es vital si se quiere transformar con éxito y sistematicidad la información en acción. Ella garantiza el reflejo fiel de la realidad empresarial, lo cual no siempre ocurre en nuestro mundo globalizado y competitivo de hoy, donde los fraudes financieros revelan un traumático terror a los números rojos y a que los saldos negativos conlleven en brevedad a tumbas corporativas. Este trauma a conducido al fraude y a la mentira a empresas tan importantes como la transnacional de los energéticos Enron, o como WorldCom en Estados Unidos, divulgado internacionalmente a mediados del año 2002, lo cual repercute negativamente en los diversos stackeholders, en particular en los inversores, al volatilizarse los valores bursátiles de estas empresas con sus quiebras.
La brevedad y el formato adecuado de las informaciones, son elementos vitales en la calidad del proceso decisional, sobretodo en el marco de la operatividad del día a día de la gestión empresarial y en las especificaciones de las características de la información en cuestión.
La precisión debe lograrse bajo la óptica de la necesidad de filtrado de la información dentro del tratamiento masivo de la misma, así como del imperativo de optimización de los tiempos de respuestas en cada caso.
En la disponibilidad, integración y automatización debe tenerse en cuenta la satisfacción permanente de la amplia comunidad de usuarios de la información, en lo cual, el uso de internet, extranet e intranet pueden desempeñar un rol vital en esta era informativa.
Las empresas que deben competir en los actuales entornos, se ven obligadas a trabajar con una estrategia dirigida a alcanzar la excelencia empresarial en todos los niveles de la organización. En la actualidad, ya no es suficiente mantener una cierta posición competitiva, sino que se ha de lograr una permanente mejora continua y para ello la información debe responder a las características antes mencionadas.
Según Kaplan y Norton[11]las mediciones son importantes: "Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo". Efectivamente, el sistema de medición de una organización impacta en las decisiones propias de la empresa y de todo su marco exterior, por lo cual es necesario poseer informaciones estratégicas provenientes de la propia estructura empresarial y del exterior de la misma.
En definitiva, tomar decisiones sin poseer las adecuadas y precisas informaciones es como dispara a ciegas en la oscuridad. No sería posible enfrentar con éxito interrogantes típicas de decisiones dentro de la gestión empresarial, como por ejemplo: ¿Qué variaciones en precios son necesarias?, ¿Cuáles serán los niveles de actividad más convenientes?, ¿Cuándo y cómo debemos reabastecer nuestros inventarios?, ¿Cuál será la mezcla óptima de nuestros productos o servicios?, ¿Cuándo debemos aceptar un pedido especial de un cliente?, ¿Cuál es el pronóstico de nuestra demanda para un período de tiempo determinado?, ¿Cuán satisfechos están tanto los clientes internos como los externos?, ¿Cuál es el verdadero costo de nuestros productos o servicios?, etc.
Con el objetivo de lograr el diseño de un sistema de indicadores adecuado es necesario que las empresas tengan la máxima claridad estratégica posible. Deben conocer con la mayor exactitud la estrategia que persiguen, cuáles son sus clientes y sus mercados y qué cartera de producto es la más adecuada para satisfacer las necesidades de su clientela. Por tanto, en la medida que las empresas tengan clara su estrategia, los sistemas de indicadores, serán más fáciles de diseñar e implantar.
Según Olve, Roy y Wetter[12]"Por control de gestión tradicional nos referimos al control de la toma de decisiones y del comportamiento de una empresa con el fin de mejorar beneficios, rentabilidad y posición financiera".
Un sistema de control puramente financiero resulta ser claramente insuficiente y a continuación se explican las razones[13]
Los indicadores de carácter financieros muestran el resultado de acciones llevadas a cabo en el pasado, pero no ofrecen información respecto a cuál puede ser la evolución futura de la empresa.
No son capaces de recoger aspectos de índole cualitativa o intangible que pueden ser claves en el desarrollo de la competitividad empresarial y en la consecución de los objetivos marcados.
Su empleo de forma exclusiva puede promover una preocupación excesiva por el corto plazo y una suboptimización del largo plazo.
Su interpretación resulta demasiado abstracta para la mayor parte de los empleados, que no aciertan a ver de qué manera influye su trabajo en los resultados obtenidos por la organización
Al diseñar los sistemas de indicadores se debe tener en cuenta no cometer los siguientes errores:
No reflejar cómo se va desarrollando la consecución o no de los objetivos estratégicos.
No tener una visión de conjunto, al carecer de un análisis enfocado hacia la empresa en conjunto y no hacia departamentos en específico.
No tener en cuenta las perspectivas y exigencias de los clientes (internos y externos).
Poner demasiado énfasis en los indicadores financieros, lo que puede llevar a adoptar decisiones correctoras demasiado tardías.
Usar inadecuadamente los sistemas de indicadores, al ser utilizados como herramienta de premio o de sanción y no como elemento de promoción y aprendizaje.
No inducir a la mejora y al perfeccionamiento, al ser sistemas concebidos exclusivamente para la medición de los resultados.
Un buen sistema de indicadores debe caracterizarse por informar a los usuarios internos y externos, evaluar la gestión, ayudar a planificar objetivos, coordinar los diferentes procesos y áreas de la empresa, implicar a los recursos humanos en la consecución de los objetivos, fundamentar la asignación de responsabilidades e incentivar la gestión de los responsables.
Para diseñar un sistema de indicadores de control de gestión debemos partir de los factores claves de negocio, enlazar los indicadores con la estrategia de la empresa es uno de los principales objetivos en el diseño de un sistema de indicadores. Este enlace puede conseguirse mediante la descomposición de los factores claves de negocio, en los objetivos estratégicos, y estos, a su vez, desglosándolos en las diferentes actividades y procesos de negocio que son necesarios acometer para su consecución.
Lo anteriormente planteado puede resumirse de forma esquemática de la siguiente manera: un factor clave es aquel que se considera crítico para la empresa en el largo plazo, permitiéndole aumentar y / o mantener su ventaja competitiva. Las características que debe reunir un factor para considerarse clave se pueden resumir en:
Que sea capaz de explicar el éxito o fracaso de la organización.
Que sea suficientemente significativo su impacto en la cuenta de resultados.
Que sea representativo de los cambios del entorno.
Que origine acciones inmediatas cuando se produzca un cambio en el factor.
Que pueda ser mensurable o cuantificable, bien de forma directa o indirecta.
Tipos de Factores Clave
Factores clave derivados del entorno: tienen un carácter más genérico, su delimitación esta relacionada con el entorno donde la empresa se mueve y con la extensión de los mercados en donde la empresa está presente.
Factores clave derivados de la industria o del sector: cada sector, por su propia naturaleza, tiene un conjunto de factores críticos que determinan su estructura y características propias.
Factores clave derivados de la posición competitiva y de la estrategia elegida: toda empresa ocupa una determinada posición competitiva dentro del sector en el que actúa, y esto condiciona sus factores clave, por lo que empresas semejantes y competidoras entre sí pueden tener factores clave distintos o con diferente grado de importancia o prioridad, de cara a la competitividad y a la rentabilidad.
Factores clave temporales: son factores o áreas de actividad importantes para el éxito de la organización durante un periodo de tiempo concreto y limitado. Pueden ser tanto de carácter operativo como estratégico.
El análisis y establecimiento de los factores clave puede reportar importantes ventajas a la hora de gestionar la empresa y en su utilización como punto de partida en el diseño del sistema de indicadores y control de gestión. Entre las ventajas que le brinda a la empresa un sistema o conjunto de factores clave, se destacan:
Participa en la configuración de la posición competitiva de la empresa, tanto desde el punto de vista interno como externo.
Contribuye a relacionar la estrategia con los factores concretos que es preciso formular y medir.
Obliga a buscar indicadores de rendimiento y de resultados para cada factor clave.
Ayuda a orientar y centrar la atención del trabajo de la dirección.
Permite una mejor definición de la información para la toma de decisiones.
Centra la información en lo importante, no en lo que es fácil de medir.
Ayuda y mejora el proceso de planificación en la medida en que los objetivos estratégicos deben responder al planteamiento y consecución de los factores clave.
Problemas y limitaciones de los factores clave
Aún cuando las ventajas anteriormente mencionadas son evidentes e importantes, la utilización de los factores clave como base del sistema de indicadores y de información, plantea algunos problemas y limitaciones, entre los que se pueden mencionar[14]
Los sistemas contables tal como suelen estar concebidos no ofrecen en muchas ocasiones información relevante para el seguimiento y control de determinados factores críticos.
Parte de la información necesaria para su control se encuentra fuera de la empresa, como por ejemplo información del entorno, estructura de los mercados, actitudes de los clientes, competidores o tendencias futuras.
En muchas ocasiones, reunir toda la información necesaria para el control de un factor clave requiere coordinar diversas fuentes de información repartidas por toda la empresa.
Algunos factores clave pueden quedar claramente definidos y entendidos, pero su medición e información puede, en ocasiones, necesitar juicios subjetivos, no arbitrarios, que completen su marco de información para la toma de decisiones.
Los objetivos de la empresa como enlace entre los factores clave y los indicadores de gestión:
Uno de los aspectos más importantes para el sistema de gestión de toda la empresa es la información sobre la consecución de los objetivos y el grado en que se van alcanzando. La forma en la que se han identificado y definido los objetivos, constituye uno de los puntos cruciales para el diseño del sistema de indicadores. En general, los objetivos estratégicos deben cumplir dos importantes requisitos para su establecimiento y definición.
Deben enunciarse en forma de acciones y / o cambios.
Deben enunciarse de forma en que puedan ser medidos.
La ventaja de definir de esta forma los objetivos, es que su enunciado implica acción, lo que lleva de forma bastante directa al análisis de la Cadena de Valor (es la agregación e integración de las distintas actividades y procesos de negocio generadores de valor para los clientes) y en consecuencia, al análisis de los procesos y las actividades de la empresa.
En conclusión, los factores clave constituyen una ayuda para definir la estrategia, y los objetivos pueden identificarse como la puesta en marcha de los mismos, haciendo que estos sean operativos.
Tratamiento y establecimiento de los Factores Clave y de los objetivos a través de la Cadena de Valor de la Empresa
Los procesos y actividades reflejan lo que hace la empresa para generar valor añadido y entregarlo a los clientes. Los indicadores deben informar acerca de cómo está acometiendo la empresa sus actividades.
Hasta ahora, los sistemas de indicadores más tradicionales, contaban con un fuerte componente financiero, lo que implicaba que la información de éstos era reflejo y resultado de procesos ya terminados. La nueva propuesta se basa en la disponibilidad de la información cuando el proceso está aún en marcha, lo que supone poder actuar sobre el resultado antes de que éste tenga lugar.
En resumen, si los indicadores son capaces de informar de cómo está actuando la empresa, se estaría ante un sistema de indicadores "a tiempo real " que trataría de explicar lo que está ocurriendo en cada momento, lo que da un marcado carácter preventivo.
Los factores clave se derivan de la consideración de las actividades y los procesos como sistema de gestión, y tienen algunas características importantes:
Son factores claves internos, referidos a las actividades que inciden en el proceso interno de gestión de valor.
Controlan la eficiencia interna.
Pretenden la mejora continua y el aprendizaje.
El cliente y sus expectativas constituyen el eje central de su análisis.
Este enfoque y tratamiento de los factores clave hace que dichos factores sean comunes a todas las empresas, independientemente del sector y mercado en el que se encuentren, lo que puede cambiar es la forma que pueden tomar estas variables en cada empresa, en función de cómo se defina el factor clave. Siempre teniendo muy en cuenta la necesidad de un entendimiento común del factor clave a todos los niveles de la empresa, y la elección de los indicadores condicionados por la manera en que queden definidos los factores clave.
Marco teórico del Cuadro de Mando Integral
Introducción y antecedentes del Cuadro de Mando Integral
En ocasiones se define que la característica fundamental del Cuadro de Mando Integral (en lo sucesivo CMI), es la combinación de indicadores financieros y no financieros. Sin dudas, esta es una combinación importante, pero no la más relevante. Ya a principios del siglo xx y durante la revolución de la scientific management, ingenieros en empresas innovadoras habían desarrollado tableros de control que combinaban indicadores financieros y no financieros.
Una definición tan limitada, sin duda, se merecería una opinión desfavorable. Si éste fuera el caso, el CMI sólo sería un nombre nuevo para algo que ya existe. Algo que ha existido desde el origen de la dirección y administración de empresas. Una idea con cien años de antigüedad, según Dávila[15](1999).
En el mundo de hoy, muchos directivos generalmente se inclinan a no hacer análisis tan profundos y miden los resultados de la entidad a través de la perspectiva financiera. Su interés es solamente conocer si se obtienen beneficios, y cuánto es la utilidad por acción. Se puede decir, que esta es una enfermedad generalizada de muchas empresas que están muy lejos de lograr el éxito, y que en un futuro pueden estar llamadas a desaparecer si no tienen una correcta estrategia a largo plazo.
En otras palabras, una empresa se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones y los procesos de hoy porque afectan al desarrollo de mañana.
Precisamente el concepto novedoso de CMI, se basa en tres dimensiones de tiempo, AYER, HOY y MAÑANA, y pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo, considerando una empresa desde cuatro perspectivas vitales: Financiera, Cliente, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento[16]
A través de las aportaciones doctrinales de Sulzer[17](1976), podemos afirmar que esta herramienta tiene su origen a mediados del siglo XX. Según Sulzer, es en Francia donde mayor repercusión ha tenido este concepto, aún cuando la definición propiamente dicho, de " Cuadro de Mando de la Empresa " aparece en Estados Unidos alrededor de 1948.
El concepto de Cuadro de Mando deriva del término francófono "Tableau de Bord", que traducido literalmente, vendría a significar algo así como tablero de mandos o cuadro de instrumentos. Es a partir de los años 80 cuando el Cuadro de Mando alcanza una visión más práctica, una idea académica, ya que las variaciones del entramado empresarial de entonces no eran prácticamente apreciables, la tendencia del mismo era estable y las decisiones se tomaban con escaso nivel de riesgo.
En Estados Unidos y también en la década de los sesenta, la empresa General Electric desarrolló un tablero de control para hacer el seguimiento de los procesos de la empresa. A partir de ocho áreas clave de resultados, que incluían temas de rentabilidad, cuota de mercado, formación o responsabilidad pública. General Electric definía indicadores para hacer el seguimiento y controlar la consecución de objetivos tanto a corto como a largo plazo.
La primera formulación del concepto de CMI, de Kaplan y Norton[18]lo definía como: "Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio" para ser "una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores".
Los creadores del CMI, Kaplan y Norton, comenzaron sus estudios sobre el tema en el año 1990, resumiendo sus descubrimientos en un primer artículo: "El CMI " de Harvard Bussiens Review (enero – febrero de 1992). Luego, en un segundo artículo de esta misma revista, describen la importancia de elegir indicadores basados en el éxito estratégico: "Como poner a trabajar al Cuadro de Mando Integral", publicado en septiembre-octubre de 1993. Los ejecutivos de las empresas comenzaron a utilizar el CMI como la estructura organizativa central de los procesos de gestión importantes. El resumen de estos avances aparece en un tercer artículo de Kaplan y Norton: "La utilización del CMI como un sistema de Gestión Estratégica", Harvard Bussiens Review, enero-febrero de 1996.
Formulaciones Generales sobre el Cuadro de Mando Integral
El CMI es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva, además porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guías que implican a la dirección de la empresa. En esto radica precisamente el valor diferencial y característico del CMI.
El Cuadro de Mando se considera Integral principalmente porque expresa un equilibrio entre un enfoque del control basado en el beneficio y el mercado y el control basado en el uso de otros indicadores, así como un equilibrio entre indicadores financieros y no financieros. El CMI ayudaría a comprender los factores que importan a largo plazo que no quedan reflejados en los beneficios a corto plazo. Para muchas empresas, la meta habitual a largo plazo es el resultado financiero; otros indicadores proporcionan señales a tiempo y son más adecuados para mantener la Empresa en pie. No todos los indicadores financieros se incluirán. La intención del CMI es ayudar a concentrarse en lo que es importante, en concordancia con Olve, Roy y Wetter[19]
Una gestión controlada que se centre solamente en el beneficio a corto plazo, no podrá dar una buena parte de esta imagen más completa de una operación. El beneficio es un buen indicador, pero no nos proporciona suficiente información sobre la forma en que se gestiona una operación.
Los indicadores seleccionados son un complemento de los controles financieros y también un medio de reducir el peligro de un enfoque a corto plazo. Hay quien se refiere a un cambio de enfoque, pasando del control económico al estratégico, pero en realidad se trata de una cuestión económica en un sentido más profundo que el simplemente monetario que habitualmente se tiene en cuenta. Una buena economía significa una gestión eficiente de los recursos, y las empresas en desarrollo de hoy en día son algo más que una simple inversión de capital, porque para ellas la forma en que se gestiona el talento, la posición en el mercado y el conocimiento acumulado tiene la misma importancia.
Sin embargo, un sistema de indicadores más completo, que recoja tanto aspectos financieros como no financieros, no constituye una herramienta que permita realizar un seguimiento en torno a la implantación de las estrategias diseñadas para alcanzar los objetivos propuestos, ni contrastar la incidencia de tales estrategias en los objetivos fijados. Hace falta algo más. Hace falta relatar la estrategia a través de dicho sistema de indicadores, estableciendo vínculos e interrelaciones entre ellos, de forma que sea posible desplegar la estrategia en el conjunto de la organización, analizar su efectividad y anticipar problemas a la hora de alcanzar las metas fijadas, de acuerdo con Cleelman[20]
El objetivo de un proyecto de CMI es transformar la organización implantando un nuevo modelo de Gestión Estratégica Integral que ayude a los ejecutivos a compartir información sobre su estrategia e implantarla de forma efectiva. El factor más importante para el éxito de este proyecto es el compromiso, entendimiento de responsabilidad y la participación activa del equipo que lidera la organización. El proceso de implantación estratégica requiere cambio y trabajo sinérgico en equipo de toda la organización.
Los objetivos y las medidas del CMI son algo más que una colección de indicadores de actuación financiera, se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio. El CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de los resultados -los resultados de esfuerzos pasados – y los inductores que impulsan la actuación futura. El Cuadro de Mando está equilibrado entre las medidas objetivas y fácilmente cuantificadas de los resultados y las subjetivas, en cierto modo críticos, inductores de la actuación de los resultados.
Por lo antes expuesto, Kaplan y Norton (1992, 1993, 1996)[21] afirman que el CMI es la herramienta que permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo, y caracterizado por la consecución de una serie de aspectos tales como:
Conseguir la satisfacción y la lealtad de los clientes actuales, y la atracción de nuevos clientes de segmentos y áreas de mercados nuevos.
La introducción de productos y servicios innovadores que vienen a satisfacer las necesidades de determinados clientes.
Ofertar una serie de productos de alta calidad, con un bajo coste y con plazos de entrega más cortos.
Mejora continua de las capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta, a través de la movilización de las habilidades y la motivación de los empleados.
Implementación de la tecnología, bases de datos y sistemas de información.
Un CMI debe contener los siguientes rasgos esenciales:
Los Cuadros de Mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y resumida.
El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno, que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.
Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.
No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y / o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de Mando.
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contraste de resultados entre los distintos departamentos o áreas.
De acuerdo con Kaplan y Norton[22]el CMI: "Debe reflejar la historia de la estrategia de una empresa y debe identificar de forma explícita la secuencia de las hipótesis sobre las relaciones causa-efecto entre los indicadores de resultados y los inductores de dichos resultados. Cada uno de los indicadores seleccionados para un CMI debe formar parte de una cadena de relaciones causa- efecto que comunica el sentido de la estrategia de la unidad a toda la organización".
El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Desde el instante que el sistema de indicadores se erige en un elemento de apoyo indiscutible en el proceso de toma de decisiones, estaremos hablando de un verdadero sistema de gestión.
Además, proporciona a los directivos el conjunto de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro, puesto que les permitirá medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura.
Hoy en día, las organizaciones compiten en entornos complejos y es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos.
Las cuatro perspectivas que conforman el modelo básico de Kaplan y Norton son[23]
Perspectiva Financiera: Para tener éxito desde el punto de vista financiero: ¿Cómo deben vernos nuestros accionistas?
Perspectiva del Cliente: Para tener éxito con nuestra visión: ¿Cómo deben vernos nuestros clientes?
Perspectiva del Proceso Interno: Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes: ¿En qué procesos empresariales internos debemos ser excelentes?
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Para tener éxito con nuestra visión: ¿De qué forma apoyaremos nuestra capacidad de aprender y crecer?
PERSPECTIVA FINANCIERA
El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora en un mínimo aceptable.
Se deben mostrar los resultados de las decisiones estratégicas tomadas en las otras perspectivas al tiempo que establece varias de las metas a largo plazo y una gran parte de las reglas y premisas de procedimiento generales para las demás perspectivas. Aquí se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales del control de gestión en forma de indicadores financieros que acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida por ejemplo, por los ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado, por el valor añadido económico, entre otros. Otros objetivos financieros pueden ser el crecimiento de las ventas o la generación del flujo de caja.
PERSPECTIVA CLIENTE
Los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados.
Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface esta demanda y porqué el cliente acepta pagar por ello.
Los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir guiados en esta perspectiva. Se podría decir que esta parte del proceso es el centro del CMI: Si la empresa no puede entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo las necesidades de los clientes no se generarán ingresos y el negocio se marchitará hasta morir.
En primer lugar, en esta perspectiva se debe:
Determinar la forma de aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes.
Llegar a conocer todos los aspectos del proceso de compra que siguen los clientes.
Desarrollar una idea exacta de lo que significa para ellos el producto o servicio.
En caso de un cliente industrial, determinar si el producto es un elemento esencial del proceso de crear valor añadido para sus propios clientes, o si no tiene mucha importancia.
Descubrir la importancia que el cliente le da al precio en comparación con otros valores como calidad, funcionalidad, plazos de entrega, imagen, relaciones, entre otros.
En segundo lugar: adoptar las estrategias básicas en relación con clientes y mercados, y avanzar hacia otras perspectivas.
Indicadores: satisfacción del cliente, retención de clientes, adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del cliente, cuota de mercado. Debe incluir también indicadores del valor añadido que la empresa aporta a los clientes.
PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
Los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio:
Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados.
Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.
¿Cuáles son los procesos que generan las formas adecuadas de valor para los clientes y logran satisfacer también las expectativas de los accionistas?
Primero se tiene que identificar los procesos de la empresa en un nivel general.
El modelo llamado "Cadena de Valor" de Porter (1985)[24], es útil para este propósito. El mismo describe todos los procesos de una empresa, desde el análisis de las necesidades del cliente hasta la entrega del producto o servicio. Dichos procesos son analizados con mayor detalle, con el propósito de separar todos aquellos que no crean valor para el cliente, ni directa, ni indirectamente.
Algunos de los procesos más importantes a describir y a analizar son los que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y los que afectan directamente a su fidelidad. Ejemplos de estos últimos son los procesos de producción y entrega, así como los relacionados con servicios.
También son importantes los procesos de desarrollo del producto y su relación con las necesidades del cliente.
El análisis de los procesos internos incluye frecuentemente la identificación de recursos y capacidades que la propia empresa necesita mejorar.
PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
La perspectiva de formación y crecimiento tiene que ver con la infraestructura que la empresa debe construir. En esta perspectiva la empresa debe considerar no sólo lo que tiene que hacer para mantener y desarrollar el know- how necesario para comprender y satisfacer las necesidades de los clientes, sino también de que modo puede apoyar la eficacia necesaria y productividad de los procesos que en estos momentos están creando valor para ellos.La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la Organización. El CMI deberá poner de relieve las carencias que se pongan de manifiesto en ese sentido y, por tanto, la necesidad de inversión en recalificación de empleados, potenciación de los sistemas y tecnología de la información y coordinación y potenciación de los procedimientos y rutinas de la organización. Entre otros indicadores, se pueden incluir los siguientes: satisfacción del empleado, retención, entrenamiento y habilidades de los empleados.Estas cuatro perspectivas del CMI han demostrado ser válidas a través de una amplia variedad de empresas y sectores. Pero las cuatro perspectivas deben ser consideradas como una plantilla, y no como un corsé o una camisa de fuerza. No existe ningún teorema matemático que diga que las cuatro perspectivas son necesarias y suficientes. Dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocio, pueden necesitarse perspectivas adicionales.
Un buen CMI debe ser equilibrado en varios aspectos:
Integración de las cuatro perspectivas (no quedarse satisfecha solo con unos buenos resultados financieros a corto plazo).
Equilibrio entre "la forma en la que los demás nos ven" y "la forma en la que nos vemos a nosotros mismos".
Equilibrio entre lo estático y lo dinámico, entre una situación en un determinado momento dado y un cambio con el tiempo. El CMI nos puede ayudar a evitar el peligro de un enfoque con poca visión.
El CMI persigue como objetivo final, la construcción de un nuevo sistema de gestión estratégica habitual en un entorno de gestión compartida del conocimiento estratégico, el cual se nutriría de las evaluaciones estratégicas que realizan los responsables en todos los niveles de la organización relacionadas con:
El cumplimiento de las metas establecidas a la luz del seguimiento estratégico continuo que se va realizando.
El desarrollo de las iniciativas y su relación con la consecución de los objetivos estratégicos.
El CMI ayuda a fomentar:
El trabajo en equipo y la gestión por proyectos enfocados estratégicamente.
La gestión por procesos fomentando sinergias organizativas frente a una gestión departamental.
La sensibilidad y formación estratégica a todos los niveles ante al comportamiento dinámico del entorno competitivo lo que permite una mayor flexibilidad y agilidad a la hora de realizar revisiones y adaptaciones estratégicas ante cambios en el entorno.
Reuniones de gestión estratégicas mucho más enfocadas y productivas basadas en informaciones homogéneas, únicas y consensuadas.
Kaplan y Norton describen al proceso como un ciclo, donde la visión se hace explícita y compartida, se comunica en términos de metas e incentivos que se usan para centrar el trabajo, asignar recursos y fijar metas. El seguimiento da como resultado el aprendizaje, que a su vez nos lleva a un nuevo examen de nuestra visión. En cada paso, el Cuadro de Mando sirve como medio de comunicación.
Es muy importante comunicar una visión común y compartida a toda la organización, la estrategia tiene que ser comprendida, compartida e implementada por todas las personas, fomentándose el trabajo en equipo y el alineamiento de toda la organización alrededor de la estrategia a todos los niveles, debiendo ser transformada la visión estratégica en una visión operativa que acciona con objetivos y acciones concretas que definan la contribución individual y colectiva de la misma.
El CMI incluye la medición de varios aspectos y condiciones importantes para un negocio. Se considera que los indicadores en sí mismo no son lo que importa, porque el simple hecho de escribirlos en un papel no nos dará un CMI. Los objetivos y las medidas del CMI son algo más que una colección ad hoc de indicadores de actuación financiera y no financiera. Los indicadores se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio, donde precisamente el CMI es la herramienta que permite transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles[25]
Es muy importante desarrollar los indicadores más concretos posibles de varios factores importantes. Un buen lenguaje permitirá que los usuarios de información interpreten la descripción y que esté razonablemente seguros de que se les ha proporcionado una visión verdadera y justa del objeto descrito.
Se hace tremendamente importante que exista un justo equilibrio entre los indicadores de resultados (Perspectiva Financiera y la de la Clientela) y entre los inductores de dichos resultados (Perspectiva de Procesos Internos y de Aprendizaje y Crecimiento).Los indicadores los elige el proceso. Lo más importante es que unos mismos indicadores, cuando sean usados por diferentes unidades de la Organización, se definan y se apliquen de manera uniforme. En un proyecto de Cuadro de Mando se debe estipular un intercambio de experiencias de medición y establecer una especie de biblioteca de indicadores definidos, para que cada unidad de la empresa pueda elegir lo que más le convenga. La dirección general puede solicitar que se utilicen determinados indicadores.Una pregunta frecuente es: ¿Cuántos indicadores se deben usar en cada CMI y en cada perspectiva?La respuesta depende en gran parte del nivel en el que se usarán los indicadores. El número de indicadores puede variar según el nivel del CMI concreto o de la perspectiva en particular.De acuerdo con Kaplan y Norton[26]una distribución habitual entre las cuatro perspectivas sería:
Financiera: cinco indicadores (22%).
Cliente: cinco indicadores (22%).
Interna: de ocho a diez indicadores (34%)
Aprendizaje y Crecimiento: cinco indicadores (22%).
En el nivel directivo de la empresa y en el de las unidades departamentales es corriente el uso de entre 15 y 25 indicadores, mientras que en el nivel funcional sólo entre 10 y 15 indicadores se consideran críticos. La tendencia es necesitar menos, generalmente entre 5 y 10.De acuerdo con los autores Olve, Roy y Wetter[27]se puede decir que los Cuadros de Mando Integrales están mejor definidos para las Unidades Estratégicas de Negocio (en lo sucesivo UEN). Una UEN ideal conduce las actividades a través de toda una cadena de valor: Innovación, operaciones, marketing, distribución, ventas y servicio. Tiene sus propios productos y clientes, canales de marketing y de distribución, así como instalaciones de producción. Y lo más importante, posee una estrategia bien definida.
En un segundo lugar, se deben definir las UEN y con posterioridad comenzar a definir los pasos del proceso de creación de un CMI.
Una vez que se ha desarrollado un CMI para una UEN, se convierte en la base de Cuadros de Mando Integrales para departamentos y unidades funcionales dentro de la UEN.Resulta muy importante además determinar si un departamento o una unidad funcional debiese tener un Cuadro de Mando Integral, averiguar si la unidad de la organización tiene, (o debería tener), una misión, una estrategia, unos clientes (internos o externos) y unos procesos internos que le permitan realizar su misión y estrategia. Si es así, la unidad es un candidato válido para un CMI.Esta clase de Cuadro de Mando de nivel corporativo establece un marco común, una plantilla corporativa, sobre los temas y puntos de vista comunes que deben ser puestos en práctica en los Cuadros de Mando desarrollados en la UEN individual.Una vez creados los Cuadros de Mandos correspondientes a las UEN, y siendo definida la visión y estrategia de la empresa, finalmente se efectúa el proceso de cambio.
La gestión del cambio, el segundo pilar de la implantación estratégica, debe iniciarse en el equipo ejecutivo, creando un sentimiento de relevancia y urgencia, definiendo claramente los objetivos, presentes y futuros, por los cuales la organización debe cambiar. El equipo ejecutivo debe moverse desde un modelo de dirección orientado al control hacia una posición de liderazgo.
En un proceso de cambio como lo es la implantación estratégica mediante al CMI, los factores de éxito más importantes son:
Gestión del proyecto: seguimiento controlado del proyecto con un equipo debidamente dimensionado y con el poder, experiencias y recursos necesarios. Debe analizarse de forma continua la evolución del proyecto detectando posibles riesgos y estableciendo planes de contingencia para el tratamiento activo de las barreras al cambio. Siendo muy importante modular el ritmo del cambio en función de la capacidad de absorción que tiene la Organización.
Liderazgo: es vital la participación activa de la alta dirección de la empresa que define la estrategia, permitiendo la construcción de una cascada de liderazgo que permita la implantación estratégica a todos los niveles.
Facilitadores: son elementos que facilitan y posibilitan el proceso de implantación (metodología, documentación, herramienta tecnológica de soporte y automatización).
Compromiso: se requiere del compromiso de toda la organización para realizar la implantación exitosa por lo que se deben implementar acciones que fomenten y permitan conseguir este compromiso (comunicación, formación, participación, integración, entre otros).
El Mapa Estratégico
Con toda certeza, el mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se asienta el Cuadro de Mando Integral. La configuración del mismo requiere un buen análisis por parte de la dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que verdaderamente están en sintonía con la estrategia.
El proceso de configuración no es idéntico en todas las empresas, mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes, no es algo predeterminado.
Es importante hacer énfasis en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas características son entre objetivos, no entre indicadores (éstos últimos nos sirven para la medición de los objetivos).
Se puede afirmar que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparación del mapa estratégico, proporciona un aprendizaje para el equipo que está realizando la implantación del Cuadro de Mando Integral, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa.
Las figuras 1 y 2 son un buen ejemplo de una cadena de relaciones causa-efecto en cualquier empresa.
Si se analiza la figura 1, en el área de Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la empresa podría establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de planes de incentivos, de forma que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes.
De ese modo, no cabe duda que la calidad del servicio se incrementaría, siendo este un objetivo clave del área de Procesos Internos (PrI) de la organización.
Todo ello deriva en una satisfacción mayor del cliente, lo que consecuentemente puede conllevar a una fidelización notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el área de Clientes (Cli).
Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la estrategia de crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creación de valor importante, aspectos significativos del área Financiera (Fin) de la empresa.
Con este ejemplo, se puede señalar que dentro de lo que es la configuración global de un mapa estratégico, se deben considerar varias líneas estratégicas.
Figura 1: Ejemplo de relaciones causa-efecto.
Fuente: Tomado de Chirino, Darenis y Vega, Vladimir. 2001. Tesis de Maestría:
"Implementación del Cuadro de Mando: Caso hotel Iberostar Taínos".
Universidad de Matanzas.
Para implementar el Cuadro de Mando Integral, la infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseño, por lo que se hace necesario el empleo adecuado de los medios tecnológicos con que cuenta la Organización, el mantenimiento de un clima organizativo óptimo y una gestión de Recursos Humanos adaptada y acorde a las necesidades de la empresa.
En función de los Clientes, una buena imagen, precios y calidad excelente, un buen servicio post-venta y un adecuado mecanismo de retroalimentación cliente-empresa, contribuyen a la excelencia en los procesos y actividades, lo cual crea las bases para un alto por ciento de fidelización.
La concreción de los aspectos anteriormente planteados contribuye a darle "calidad" en cuanto a eficiencia y eficacia a los procesos de la entidad. Una adecuada metodología de análisis permitirá evaluar la cadena de valor, eliminando actividades y/o procesos que no contribuyan a generar valor, analizando pormenorizadamente el proceso productivo en aras de ofrecer un producto y/o servicio excepcional. Para la realización de estos análisis se recomiendan técnicas como el Activity Based Costing (ABC) y el Activity Based Management (ABM). La correcta utilización de las mismas facilitaría la determinación de los indicadores claves para desarrollar la perspectiva de Procesos Internos propuesta por el Cuadro de Mando Integral.
También se pueden relacionar conceptos tan significativos como el Business Intelligence, Costumer Relationship Management (CRM), el Capital Intelectual y el Modelo Europeo para la Gestión de la Calidad (EFQM)[28] con la metodología de Cuadro de Mando Integral.
Figura 2: Ejemplo de relaciones causa-efecto.
Fuente: Tomado de Chirino, Darenis y Vega, Vladimir. 2001. Tesis de Maestría:
"Implementación del Cuadro de Mando: Caso hotel Iberostar Taínos".
Universidad de Matanzas.
Con este esquema se quiere incidir en la importancia de los "cimientos". La empresa ha de conseguir cierta consistencia en sus planteamientos, pero debe tomar acciones importantes en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, los recursos con los que cuenta han de renovarse cada cierto tiempo, han de hacerse sólidos, ya sea a través de la formación, la motivación, entre otros. Es en esta sección donde se incide para relacionar los modelos de Capital Intelectual y los de Balanced Scorecard.
Si los "pilares del edificio" están bien asentados es del todo probable que en términos de eficiencia (recursos necesarios) y eficacia (tiempos óptimos) el proceso productivo funcione perfectamente. Dicho de otro modo, la perspectiva de Procesos Internos se beneficiará consecuentemente de las mejoras y la solidez proporcionada en la perspectiva inferior. Los modelos de ABC y ABM encajan perfectamente con el Balanced Scorecard en esta parte, al igual que el modelo de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM)[29], aunque este último afectando tanto a las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento como de Cliente. En este caso se deben destacar los Sistemas de Costes como aquellos que permiten una correcta asignación de los costes a los productos y / o servicios, sin embargo, últimamente se ha insistido en el concepto de cost driver (inductores de costes), teniéndose en cuenta que la localización de la actividad y del inductor de la misma es algo esencial en el análisis del ABC.
Una vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costos superfluos e innecesarios, los Clientes son el siguiente eslabón. Uno de los objetivos básicos a corto, medio y largo plazo es su satisfacción. En esta perspectiva está tomando un cariz importante aquella parte del Business Intelligence que se centra en el manejo de las relaciones de marketing, así como la minoración de costos y el análisis de la rentabilidad, concretamente las técnicas de CRM (Customer Relationship Management), en donde se aplica una verdadera técnica de análisis de datos, la "Minería de Datos", importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del cliente.
En resumen, si todo funciona correctamente, la empresa obtendrá sus beneficios, se generará un valor que se traducirá en mayores beneficios, en menores costes, o en ambos, de manera que el último beneficiado será el accionista. La perspectiva Financiera será la que finalmente salga favorecida. En esta perspectiva, el Valor Económico Agregado (EVA)[30] es un elemento comentado a menudo, de hecho es un indicador cada vez más habitual dentro del propio Balanced Scorecard. También el presupuesto constituye una herramienta a destacar en esta ocasión, lo que se fundamenta en que un 80 % de las empresas realizan presupuestos operativos que muy bien deberían quedar enlazados con la estrategia formulada por la empresa.
En un interesante análisis desarrollado por Kaplan y Norton[31]consideran que las causas más comunes de implementación son los procesos organizacionales pobres, no el diseño pobre del Cuadro de Mando. Exponen las causas más comunes de fracasos de procesos de implementación:
Falta de compromiso por parte de la alta dirección.
Pocos empleados implicados.
Mantener el Cuadro de Mando en la cima.
Proceso de desarrollo demasiado largo; el Cuadro de Mando Integral como un proyecto de medida única.
Tratar el Cuadro de Mando Integral como un proyecto de sistemas.
Contratar consultores sin experiencia.
Introducir el Cuadro de Mando Integral sólo para los incentivos económicos.
Por otra parte, nos brindan[32]un conjunto de apreciaciones de interés sobre tópicos vinculados a esta temática, algunos de los cuales, son expuestas a continuación:
La implementación del CMI ha sido exitosa en sectores maduros de bancos, seguros, petróleo y grandes minoristas, aunque su aplicación no sólo se limita a grandes empresas; ha sido aplicada a pequeñas empresas, nuevas empresas y empresas de cambio rápido.
El CMI puede ayudar a las empresas a implementar su estrategia más rápida y eficazmente, para ello es necesario disponer de una estrategia explícita antes de crearlo. Sin embargo, las empresas pueden utilizar el proceso de creación del CMI como mecanismo para un proceso simultáneo que cree la estrategia.
La información que nos brinda el CMI no se puede compartir con la competencia, puesto que ésta puede ser capaz de bloquear la estrategia y hacerla ineficiente. Sin embargo, se considera que no debe existir privacidad de la información con los empleados de la empresa, porque a medida que ellos tengan acceso a la estrategia, la comprendan y sean conscientes de ella; podrán contribuir al éxito de la organización, aunque existe el riesgo de que en el día de mañana ese empleado informado forme parte de la competencia.
La introducción del CMI no se debe retrasar por falta de datos para todos los indicadores. La organización debe explorar terrenos en los que todavía tienen que desarrollarse los procesos, en la búsqueda de nuevos indicadores que aportan beneficios para la estrategia de la empresa.
Conclusiones parciales
Existe actualmente un reto estratégico al que se enfrenta la empresa, que consiste en adaptarse a un mundo nuevo global y competitivo.
En la situación actual, donde el grado de incertidumbre es elevado, la información de gestión, y más aún la generada por los sistemas de información contable, deben tener la capacidad de generar información de carácter predictivo.
Los factores clave constituyen una ayuda para definir la estrategia, y los objetivos pueden identificarse como la puesta en marcha de los mismos, haciendo que estos sean operativos.
El CMI es la herramienta que permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo.
Autor:
Phuong Pham Hung
De nacionalidad vietnamita, es graduado de Ingeniería Informática en la Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos" en el año 2006. Matriculó en ese año en la Maestría en Informática Aplicada de la Facultad de Informática de la Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos" donde ha impartido talleres en pregrado en la Unidad Docente de Informática de Cárdenas.
[1] Gil Aluja, Jaime.1996. "Lances y desventuras del nuevo paradigma de la teoría de la decisión". Memorias del III Congreso de la Sociedad Internacional de Gestión y Economía Fuzzy (SIGEG). Buenos Aires. Vol. I.
[2] Vega Falcón, Vladimir. 1998. "Aplicación de la matemática borrosa al cálculo del umbral de rentabilidad". Revista "Costos y Gestión". Buenos Aires. Año 7-No.28. p.318.
[3] González Santoyo, Federico. 2000. "La incertidumbre en la Evaluación Financiera de las Empresas". Morelia. Prólogo.
[4] Referenciado por Chirino, Darenis y Vega, Vladimir. 2001. Tesis de Maestría: "Implementación del Cuadro de Mando: Caso hotel Iberostar Taínos". Universidad de Matanzas.
[5] Sveiby, Karl Eric. 1997. "Capital Intelectual. La nueva riqueza de las empresas", Editorial Gestión 2000. Barcelona. p.83.
[6] López Viñegla, Alfonso. 1997. "El Cuadro de Mando y la toma de decisiones. Caso práctico sobre la base de un departamento comercial". Revista "Partida Doble", Nº 75. (febrero). p.44.
[7] Ludwig Von Mises, citado en Percy Greaves. 1974. "Mises made easier".
http:// www.mises.org/.
[8] Rojo Ramírez, Alfonso A. 2001. "Sistema contable y nuevas necesidades de información". Revista Legis del Contador, p.45 (julio-septiembre). Bogotá.
[9] Kay, John. 1994. "Fundamentos del éxito empresarial".Editorial Ariel, S.A. Barcelona. p. 25.
[10] AECA (2001), Documento n.12 "Los Sistemas de Información en la Empresa", Ortega Ediciones Gráficas, p.13.
[11] Kaplan, Robert S. y Norton, David P.1996. "Cuadro de Mando Integral". Editorial Gestión 2000. Barcelona. p.35.
[12] Olve Nils- Guran, Roy Jan, Wetter Magnus. 2000. "Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral. Guía práctica del Balanced Scorecard". Editorial Gestión 2000.Barcelona. p.48.
[13] Olve Nils- Guran, Roy Jan, Wetter Magnus.1999. "Performance Drives. A Practical Guide to Using The Balanced Scorecard". Edición original publicada por John Wiley & Sons, Nueva York. pp 14-15.
[14] Referenciado por Chirino, Darenis y Vega, Vladimir. 2001. Tesis de Maestría: "Implementación del Cuadro de Mando: Caso hotel Iberostar Taínos". Universidad de Matanzas.
[15] Referenciado por Chirino, Darenis y Vega, Vladimir. 2001. Tesis de Maestría: "Implementación del Cuadro de Mando: Caso hotel Iberostar Taínos". Universidad de Matanzas.
[16] Olve Nils- Guran, Roy Jan, Wetter Magnus.1999. "Performance Drives. A Practical Guide to Using The Balanced Scorecard". Edición original publicada por John Wiley & Sons, Nueva York. p 20.
[17] http://www.ciberconta.unizar.es/. "Cuadro de Mando. Modelo Hipermedia". [Consultada en diciembre de 2002].
[18] Kaplan, Robert S. y Norton, David P. "El Cuadro de Mando Integral". Harvard Business Review (enero- febrero) 1992.Vol. 70. No. 1.
[19] Olve Nils- Guran, Roy Jan, Wetter Magnus. 2000. "Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral. Guía práctica del Balanced Scorecard". Editorial Gestión 2000.Barcelona. p.32.
[20] Creelman, J. 1998. "Building and Implementing a Balanced Scorecard. International Best Practice in Strategy Implementation". Business Intelligence. Londres. p. 39.
[21] Kaplan, Robert S. y Norton, David P. " El Cuadro de Mando Integral". Harvard Business Review (enero- febrero1992); " Como poner a trabajar al Cuadro de Mando Integral" (septiembre-octubre 1993).; y "La utilización del Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión estratégica" (enero-febrero 1996).
[22] Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2000. "Cuadro de Mando Integral.". Editorial Gestión 2000. Barcelona. p..31.
[23] Olve Nils- Guran, Roy Jan, Wetter Magnus.1999. "Performance Drives. A Practical Guide to Using The Balanced Scorecard". Edición original publicada por John Wiley & Sons, Nueva York. p34.
[24] Porter, Michael E. 1989. "Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior". Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V. México, D.F. pp. 62-65.
[25] Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2000. "Cuadro de Mando Integral.". Editorial Gestión 2000. Barcelona.
[26] Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2001. "Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Para implantar y gestionar su estrategia. The Strategy-Focused organization". Editorial Gestión 2000. Barcelona. p. 406.
[27] Olve Nils- Guran, Roy Jan, Wetter Magnus.1999. "Performance Drives. A Practical Guide to Using The Balanced Scorecard". Edición original publicada por John Wiley & Sons, Nueva York. p. 89.
[28] Nils- Guran Olve, Jan Roy, Magnus Wetter.Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000.Edición Original publicada por John Wileyy Sons . Nueva York, 1999.p175.
[29] http://www.efqm.org ."Fundación Europea para la Gestión de la Calidad". [Consultada en diciembre de 2002].
[30] Amat Salas, Oriol. 1999."EVA.Valor Económico agregado. Un nuevo enfoque para optimizar la gestión empresarial, motivar a los empleados y crear valor". Grupo Editorial Norma. Bogotá.
[31] Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2001. "Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Para implantar y gestionar su estrategia. The Strategy-Focused organization". Editorial Gestión 2000. Barcelona. pp. 389-397.
[32] Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2001. "Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Para implantar y gestionar su estrategia. The Strategy-Focused organization". Editorial Gestión 2000. Barcelona. pp. 399-411.
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