De la empresa internacional a la empresa virtual: la globalización en sus diferentes facetas (página 3)

A fin de describir la adaptación estructural que
realiza una empresa
orientada hacia el exterior, vamos a seguir un camino más
o menos cronológico, señalando, de acuerdo con
Vernon, los principales estados de la evolución hacia la
globalización de la empresa.
Así, se puede distinguir en el curso de esta
evolución, la aparición de los siguientes tipos de
estructuras.

Estructuras Transicionales

Cuando una empresa comienza
a producir en el exterior, localizando una filial, los cambios de
su estructura no
son muy frecuentes, y es incluso posible que la filial no se
integre adecuadamente en la
organización de la casa matriz. En
efecto, esta primera actividad en el exterior tendrá muy
poca significación para la empresa, normalmente se trata
de una producción modesta que influye muy poco en
los resultados globales de la casa matriz, la cual sigue actuando
en una óptica
nacional.

Por otra parte, la casa matriz se encontrará,
inicialmente, en una situación de relativo desconocimiento
respecto a la realidad del país donde su filial se
encuentra localizada. En consecuencia, ésta actuará
con una gran autonomía, tal y como era el caso de las
filiales de las empresas
internacionales antes de la Primera Guerra
Mundial. En esta época, la supervisión y control de las
filiales o de las sucursales era una de las atribuciones del
presidente o de uno de los especialistas de la casa matriz;
puesto que no existía una división o un
departamento encargado específicamente de este tipo de
relaciones.

Sin embargo, en la medida que el volumen de las
operaciones en
el extranjero aumenta y que la significación de estas
actividades es cada vez más notoria, la empresa
comenzará a darse cuenta de la necesidad de integrar
formalmente las actividades de sus filiales dentro de su esquema
organizacional. De esta forma, ciertas empresas transforman estas
estructuras, caracterizadas por una débil coordinación de las actividades externas, y
adoptan una estructura que pueda asegurarles una mayor integración de las operaciones de la filial
o de las filiales o la estrategia global
de la empresa.

De esta manera, las empresas dan nacimiento a una
división internacional en el seno de sus organizaciones, a
fin de constituir un nuevo tipo de estructura
organizacional donde las actividades externas encuentren un
cierto equilibrio en
relación con las actividades normales de la empresa en su
país de origen.

Estructuras Internacionales

La forma más simple de estructura internacional,
es aquella donde existe una división internacional
encargada de coordinar y supervisar las operaciones de las
filiales en el extranjero.

En este tipo de estructura, la división
internacional tiene tanta importancia como las otras divisiones
de la casa matriz, es decir, que es perfectamente normal
encontrar que la división internacional ocupe la misma
jerarquía que los otros órganos de decisión
de la empresa.

La división internacional se constituye en agente
dinámico de la internacionalización de la empresa.
Ella tiene como atribución fundamental la
instalación y el funcionamiento de las filiales de
ultramar, así como el control de las exportaciones
hacia los mercados
extranjeros.

El efecto más importante de la
instauración de la división internacional, se
refiere, evidentemente, a la supervisión y a la
coordinación de las filiales o sucursales. De ahora en
adelante, éstas se encuentran ligadas a la casa matriz a
través de la división internacional y las empresas
comienzan a dar los primeros pasos hacia uno de los cambios de
mayor significación acontecidos en el mundo de los
negocios: la
centralización de las
decisiones.

De acuerdo con Vernon, en la evolución hacia la
multinacionalización, la división internacional no
es sino una forma de organización transitoria. Aun cuando existe
una cierta igualdad entre
las actividades internas y externas de la empresa, y, a pesar de
que la división internacional ejerce una actividad
decisiva para asegurar el control de los negocios ultramarinos;
la casa matriz, sin embargo, no ha desarrollado todavía
los criterios que puedan permitirle la unidad de acción.
En efecto, al separar los problemas
planteados por las subsidiarias en el extranjero de las
decisiones normales del conjunto de la empresa, las casas
matrices
todavía no han adoptado una estrategia que asegure la
unidad de sus campos de acción, a objeto de que la
actividad total de la empresa sea planificada sin continuar
distinguiendo entre las actividades internas o domésticas
y las actividades en el extranjero.

Estructuras Multinacionales

Tal como ha sido señalado, la división
internacional tiene una existencia limitada en el tiempo.
(6)

Cuando la empresa decide eliminar la división
internacional, se puede afirmar que empieza a tomar conciencia de su
multinacionalidad y comienza a actuar en consecuencia. La
eliminación de la división internacional es el
signo visible de la absorción de los asuntos externos
dentro de la estrategia de la empresa. Se trata además de
abolir la dualidad existente en el seno de la casa matriz entre
los asuntos internos y los otros asuntos, es decir, los asuntos
externos, foráneos o de ultramar.

Esta toma de conciencia da nacimiento a las principales
formas de organización adoptadas por las empresas
multinacionales. Algunas fundan su organización en un
criterio por tipo de producto;
otras, en criterio de tipo geográfico y algunas otras
adoptan estructuras mixtas, en las que ninguno de los dos
criterios domina de manera determinante.

En todo caso la escogencia de una nueva estructura (por
producto, por región o mixta) estará en
relación directa con la naturaleza y
los problemas de cada empresa. (7)

Así, de acuerdo con Vernon, la empresa
multinacional habrá, en cada uno de los casos, integrado
sus actividades según un criterio claro y uniforme. De
ahora en adelante, las actividades, tanto internas como externas,
no serán sino elementos de igual significación
dentro de la estrategia global de la empresa
multinacional.

La evolución sugerida por Arvind Phatak

A diferencia de Vernon, Phatak analiza la
evolución de las empresas hasta adoptar una estructura
multinacional, desde el momento en que ellas entran en contacto
con los mercados foráneos, a través de la exportación y no desde sus inicios como
empresa familiar como lo hiciese Vernon. Así, de acuerdo
con Phatak la evolución hacia la estructura multinacional
puede ilustrarse de la siguiente manera: (8)

• Respuesta a pedidos de
exportación

• Nombramiento de un gerente de
exportaciones

• Establecimiento de un departamento para
exportaciones y ventas
directas

• Establecimiento de divisiones y filiales
de ventas en el extranjero

• Ensamblaje en el extranjero

• Producción en el
extranjero

• Integración de las filiales
extranjeras con las nacionales

Analicemos brevemente, junto con Phatak, la evolución
sugerida.

Respuesta a pedidos de exportación

Esta fase constituye el primer acercamiento con las
actividades internacionales y se produce, típicamente,
cuando una empresa que había estado
actuando exclusivamente en una dimensión doméstica,
acepta el pedido de un tercero para colocar sus productos en
un mercado
extranjero.

En virtud del éxito
alcanzado con la colocación de productos en el extranjero
a través de un tercero; la compañía decide
asumir directamente las actividades de exportación,
designado a un gerente y un pequeño staff para que se
ocupen directamente de las exportaciones y del desarrollo de
nuevos mercados.

Establecimiento de un departamento de exportaciones y
ventas directas

Esta fase constituye la consecuencia inevitable del
crecimiento de las exportaciones. Ahora, en virtud de las
dimensiones de las mismas, la empresa decide crear una unidad
administrativa de talla e importancia similar a la de ventas
nacionales.

Establecimiento de divisiones y filiales de ventas en el
extranjero

Dentro de la evolución hacia la
multinacionalización, Phatak anota como un hecho
fundamental la localización en el extranjero, primero de
divisiones de ventas para promover los productos y vender
directamente en un mercado extranjero, dentro de un esquema de
relativa autonomía, y, luego, la constitución de filiales de ventas con
mayor autonomía y poder de
decisión en materia de
ventas y promociones que las que tenían las divisiones en
el extranjero.

Ensamblaje en el extranjero

De acuerdo con Phatak, cuando ocurre cualquiera de estas
situaciones: menores costos de
transporte
para productos no ensamblados; menores impuestos o
tarifas aduanales, o menores costos de mano de obra en el
exterior, la empresa decide que es mejor ensamblar en el
país receptor de sus exportaciones, antes que continuar
atendiendo el mercado a través de las exportaciones desde
el país productor del producto ensamblado.

Producción en el exterior

Siempre de acuerdo con Phatak, en esta etapa, la empresa
tiene un buen programa de
exportaciones, sustentado en estudios de mercado, en la promoción y distribución de productos que responden a
las necesidades de cada mercado, y, en investigaciones
dirigidas a identificar nuevos mercados potenciales. Sin embargo,
la empresa experimenta dificultades para incrementar sus
exportaciones, debido a que los gobiernos de los países
receptores presentes o futuros de los productos de la
compañía, han puesto en práctica medidas
impositivas destinadas a limitar las importaciones y a
promover la producción interna de los bienes que se
venían importando. En estos casos, las empresas se ven
obligadas a producir en el exterior, lo cual pueden hacerlo a
través de tres vías diferentes: los contratos de
manufactura,
el otorgamiento de licencias y la inversión directa para controlar la
actividad de la filial en el exterior.

En el siguiente cuadro, podemos apreciar los factores
críticos que impulsan a la empresa a escoger una
vía para producir en el extranjero.

FACTORES CRITICOS PARA ENTRADA EN MERCADOS
EXTRANJEROS

Fuente: Arvind V. Phatak, op. cit., p. 58.

En esta etapa, la compañía experimenta la
complejidad de los mercados externos. Unos son atendidos con
exportaciones de la casa matriz, otros con exportaciones de una o
varias filiales, otros mediante licencias y contratos de
manufactura. Esta complejidad, cada vez más creciente, la
plantea a la empresa la conveniencia de integrar sus actividades
en el exterior con las actividades domésticas en una
perspectiva global.

Integración de las filiales extranjeras

En esta fase la empresa requiere, según Phatak,
la capacidad de ver al mundo como su teatro de
operaciones, lo cual la lleva a planear, organizar, asignar
recursos y
controlar sus operaciones internacionales desde una perspectiva
global.

B. Las Modalidades de la Organización
Global

Luego de haber comprendido la evolución de una
empresa hasta convertirse en multinacional y las razones de esta
evolución, de acuerdo con las investigaciones efectuadas
por Vernon y Phatak, vamos ahora a referirnos a las modalidades
que puede asumir la organización de una empresa
multinacional desde diferentes perspectivas: la casa matriz, las
regiones y subsidiarias.

a) La Organización de la Casa
Matriz

De acuerdo con las constataciones efectuadas acerca de
como las casas matrices de las empresas multinacionales organizan
su centro corporativo, podemos extraer las siguientes modalidades
de organización, cuyos organigramas
mostraremos en cuadro aparte al final del análisis.

• Casas Matrices que conservan la
División Internacional

Aunque, como lo hemos señalado, la tendencia
natural, en el camino hacia la multinacionalización
empresarial, radica en la eliminación de la
división internacional, existen, sin embargo, ciertas
empresas que conservan este tipo de división. Recordemos
que la misma es responsable por el conjunto de las actividades
internacionales de la empresa; las filiales extranjeras reportan
directamente a ella, lo cual hace que a nivel del centro
corporativo las actividades en el exterior se encuentren
estructuralmente separadas de las que se realizan en el
país de origen de la casa matriz, es decir, de las
actividades domésticas o nacionales.

La división internacional es adoptada por
aquellas empresas que se encuentran en cualquiera de las
siguientes situaciones:

• Inicio de actividades en el exterior;

• Limitada diversidad de productos;

• Poca importancia relativa de las ventas
realizadas por las filiales en el exterior en comparación
con las efectuadas nacionalmente;

• Limitada diversidad geográfica;

• Pocos ejecutivos con experiencia
internacional.

La adopción
de una división internacional presenta las siguientes
ventajas y desventajas (9)

Entre las ventajas se destacan las
siguientes:

• Asegura la atención a los asuntos emergentes de las
filiales en el exterior;

• Proporciona una posición única en
relación con los diferentes asuntos planteados por las
filiales en el exterior con respecto a las diferentes
áreas funcionales de la empresa (producción,
finanzas,
mercadeo,
etc.);

• Debido al hecho de que el responsable de la
división internacional es un funcionario de alto rango
dentro de la empresa, éste tiene fácil acceso a las
decisiones estratégicas del centro corporativo con el fin
de advertir acerca de la implicaciones que estas decisiones
tendrían en lo concerniente a las actividades
internacionales;

• Aprovecha las habilidades naturales de los
ejecutivos, bien sea para que actúen en el nivel
internacional o en el doméstico, sin presionar a estos
últimos con asuntos que desbordan sus habilidades
naturales.

Entre las desventajas tenemos las siguientes:

• La profunda separación entre la gerencia
nacional y la internacional, la cual se convierte en un severo
obstáculo al momento en que la compañía
profundiza su multinacionalización;

• La dificultad para planificar y asignar recursos
de manera global;

• Los conflictos
internos que surgen entre la división internacional y las
divisiones domésticas, por considerar aquellas que
éstas no responden adecuadamente a sus requerimientos de
ayuda funcional o que el personal que le
asignan no reúne las características requeridas
para desempeñarse en un entorno distinto del
doméstico;

• La orientación marcadamente
doméstica de las actividades de investigación y desarrollo, lo cual no
permite aprovechar las oportunidades que ofrece la actividad
multinacional de la empresa.

La división internacional puede ser utilizada por
la empresa con la finalidad de estructurar la
interrelación de sus actividades en el exterior con el
centro corporativo de diferentes maneras: las filiales
extranjeras reportan directamente a la división
internacional, interrelación que es propia de la actividad
inicial de la empresa en el exterior, o bien, en la medida en que
los negocios de ultramar se complejizan, a la división
internacional reportan unidades estructuradas
geográficamente por regiones o por productos, según
el caso, a las cuales a su vez reportan directamente las filiales
en el exterior. Sin embargo, de acuerdo con un estudio realizado
por la revista
Business International, la división internacional tiende
inevitablemente a no ser la estructura más apropiada para
organizar las actividades de ultramar, cuando se presenta una de
estas circunstancias:

• El mercado internacional es tan importante como
el doméstico;

• Los ejecutivos de la empresa tienen tanta
experiencia nacional como internacional;

• Las ventas de las filiales en el exterior
representan entre el 25 y el 35% del total de las ventas de la
empresa;

• La tecnología
doméstica es superada por la de las filiales en el
exterior. (10)

Además de las circunstancias anotadas, otros
autores consideran que el conflicto
inevitable que hace inoperativa la existencia de la
división internacional, viene dado por la pugna entre una
visión geográfica propia de la división
internacional y una visión por productos funcional propia
de las divisiones domésticas. En todos estos casos, las
empresas se reorganizan con el fin de poder integrar en una misma
estructura los aspectos nacionales del negocio con los aspectos
internacionales, dándose así origen a estructuras
globales.

• Casas Matrices Organizadas por
Productos

En este tipo de estructura global, en la casa matriz
conviven el conjunto de las unidades staff con unas nuevas
divisiones organizadas de acuerdo con los productos de la
empresa. En esta estructura, las unidades staff de la empresa
proporcionan la estrategia general y los lineamientos
funcionales, mientras que las divisiones operativas por producto
conservan una considerable autoridad para
gestionar los asuntos relacionados con el producto o el tipo de
productos que tienen bajo su responsabilidad. Las unidades staff pueden
brindarle apoyo a las divisiones operativas por productos en
asuntos funcionales de carácter general, aunque las divisiones
operacionales tienen su propio staff funcional, el cual provee
los servicios
más concretos y especializados requeridos por las
divisiones operativas en sus áreas naturales de actividad.
En todo caso, la responsabilidad para promover y desarrollar la
línea de productos es propia de la división
operativa.

Este tipo de estructura global por productos es adoptada
fundamentalmente por empresas multinacionales manufactureras que
producen una gama variada de productos que requieren
tecnologías capitalmente intensivas, tienen mercados y
consumidores específicos, y su manufactura está
condicionada por aspectos de alcance local (tarifas, impuestos,
restricciones a las importaciones). Sin embargo, a nivel de cada
producto se requiere realizar un conjunto de actividades con el
fin de integrar en una sola perspectiva el mercadeo, la
producción y la
investigación. En este orden de ideas, con el objeto
de maximizar los beneficios de este tipo de estructuras, las
empresas procuran estandarizar sus productos a fin de que los
mismos requieran sólo de pequeñas modificaciones
para cada mercado y puedan ser desarrollados en una perspectiva
de mercado mundial. En consecuencia, los responsables de cada
división operativa por productos deben propiciar la
generación de economías de escala en lo
concerniente a la producción, la asignación de
recursos y el suministro a los diferentes mercados.

Las ventajas asociadas con estas estructuras radican en
lo siguiente:

• Generan una fácil y directa comunicación entre las filiales y la casa
matriz en todo lo concerniente a la producción, mercadeo y
tecnología del producto.

• Propician una planificación de alcance global para cada
producto.

• Facilitan la coordinación de la
producción doméstica con la extranjera, tomando en
cuenta los recursos
naturales existentes, el costo y
experticia de la mano de obra, las condiciones tarifarías
e impositivas existentes, los fletes, el clima, con el fin
de producir un producto de la mayor calidad al menor costo
posible.

Entre las desventajas que usualmente se le atribuye a
las estructuras globales por productos, destacan las
siguientes:

• La multiplicación de grupos staff a
nivel de la empresa, debido al hecho de que cada división
operativa cuenta con sus propios equipos funcionales
especializados.

• La eventual ausencia de motivación de los gerentes nacionales para
integrarse a los mercados internacionales, debido a que sus
principales contribuciones se han hecho desde una perspectiva
nacional.

• La preferencia de los gerentes divisionales por
aquellas áreas geográficas donde se pueden obtener
ventajas a corto plazo, en detrimento de otras mucho más
rentables a largo plazo.

• Casas Matrices Organizadas por Áreas
Geográficas

La característica fundamental de este tipo de
estructuras radica en que junto con las unidades staff, la
empresa crea un conjunto de divisiones basadas en criterios de
alcance geográfico, de acuerdo con la naturaleza de las
actividades propias de la empresa a nivel regional. Al igual como
ocurre con las estructuras basadas en criterios por producto, las
divisiones operativas regionales tienen amplia autonomía
para la gestión
de las filiales localizadas en sus áreas
geográficas de responsabilidad.

En este tipo de estructuras, el mercado doméstico
de la empresa ocupa un rol similar al de los otros mercados
regionales de la empresa.

Estas estructuras basadas en criterios
geográficos son puestas en práctica por empresas
que poseen negocios maduros con una línea limitada de
productos que no requieren de grandes unidades productivas, ni de
tecnologías estandarizadas y estables. El énfasis
en las posibles economías de escala viene dado por el
alcance regional de las actividades y no necesariamente por las
características del producto en sí
mismo.

Las principales ventajas de este tipo de estructuras
radican en la posibilidad cierta de que las decisiones sean
tomadas desde una perspectiva fundamentalmente regional, lo que
permite que las divisiones y las filiales extranjeras tengan una
gran autoridad en lo relativo a precios,
adaptación del producto a las preferencias y gustos
locales, canales de
distribución y mecanismos de promoción y
mercadeo. Igualmente, este tipo de organización permite la
transferencia de soluciones
adaptadas de una región a otra.

En lo relativo a las desventajas de las estructuras
multinacionales, un estudio realizado por el Conference Board
anotaba lo siguiente: "los programas de
investigación y desarrollo son difíciles de
coordinar; la planificación global de los productos
encuentra dificultades, ya que no existe una clara
preocupación por aplicar los nuevos productos
desarrollados en el mercado doméstico a los mercados
internacionales, y, cuando la hay, la introducción de los productos es demasiado
lenta y el
conocimiento local acerca de los mismos muy vago"
(11)

Las estructuras globales por producto y las estructuras
por regiones, constituyen soluciones, cuyos énfasis, en
sí mismos, son contrapuestos, haciendo que las ventajas y
desventajas de unas lo sean de las otras.

• Casas Matrices Organizadas por
Funciones

Este tipo de estructura combina un conjunto de unidades
staff con divisiones de producción y de mercadeo de
alcance operativo. Estas divisiones operativas pueden atender
separadamente la producción y el mercadeo
doméstico, así como la producción y el
mercadeo internacional.

Estas estructuras funcionales son adoptadas
fundamentalmente por empresas de carácter extractivo en
materia de recursos naturales, sea minerales o
petróleo.

Particularmente, en el caso de las empresas
multinacionales petroleras la adopción de estructuras
multinacionales todavía es más extrema, ya que a
las diferentes unidades encargadas de cada una de las fases del
proceso
productivo se le asignan responsabilidades sobre área
geográfica diversas.

Las ventajas más significativas de este tipo de
estructuras funcionales se relacionan con: alto grado de control
funcional; habilidades gerenciales basadas fundamentalmente en el
conocimiento
técnico-funcional; equipos gerenciales de relativo poco
número. Entre sus desventajas se constatan sustancialmente
aquellas relacionadas con la dificultad para la
coordinación entre dos o más funciones,
así como para coordinar los aspectos relacionados con dos
o más productos, debido a la separación entre
producción y mercadeo desde un punto de vista
exclusivamente funcional.

Refiriéndonos a este tipo de estructura global
por funciones, Stanley M. Davis constata que: "la lección
es la siguiente: no organice sobre la base de estructuras
globales funcionales, a menos que su empresa actúe en el
campo de los recursos naturales de carácter extractivo y,
aún así, se encontrará con que estas
estructuras son tan inestables que deberán tomar en cuenta
factores de tipo geográfico y, en ciertos casos, las
diferencias entre los productos". (12)

• Casas Matrices Organizadas con Criterio
Mixto

A la luz de las
ventajas y desventajas que ofrece cada una de las estructuras
comentadas y tomando en cuenta que los énfasis
organizacionales varían de acuerdo con las diferentes
circunstancias estratégicas por las cuales atraviesan las
empresas multinacionales, muchas de éstas adoptan
estructuras mixtas en las cuales se combinan criterios
funcionales con criterios por región o por producto,
simultáneamente. Este tipo de estructuras de
carácter mixto, ayuda a la empresa a aprovechar las
ventajas y fortalezas de cada opción estructural y, a la
vez, a integrar visiones diferentes en el seno de la casa matriz
que le permiten minimizar las desventajas de un enfoque
estructural único y limitado.

Las empresas adoptan este tipo de organizaciones, que
algunos denominan matriciales, cuando concurren algunas de las
siguientes circunstancias: (13)

• Sustancial diversificación en
términos de productos y de áreas
geográficas;

• Necesidad de responder simultáneamente a
los requerimientos de los productos y de las áreas
geográficas;

• Limitaciones en términos de los recursos a
ser compartidos por dos o más unidades (producto,
región o función);

• Problemas recurrentes derivados del
énfasis en una sola dimensión organizacional
(producto, región o función), con la consecuente
pérdida o desaprovechamiento de oportunidades de
negocios:

• Requerimientos de alcance múltiples
(producto, región, función) son exigidos para poder
efectuar una adecuada formulación de objetivos y de
estrategias.

En todo caso es de señalar que la adopción
de este tipo de estructura, usualmente se acompaña
también con la implantación de sistemas mixtos
de información y control, todo lo cual amerita
de un claro entendimiento de las reglas de inter-relación
entre las diferentes unidades de la casa matriz y las filiales en
el extranjero.

• Casas Matrices Organizadas por
Proyectos

Finalmente, aunque es poco frecuente, se pueden
encontrar algunas casas matrices que concretan sus organizaciones
sobre la base de proyectos. De
esta forma, entre la filial extranjera y las unidades centrales
(funcionales, por producto o regionales) se establece un
pequeño grupo, cuya
responsabilidad fundamental es la de gerenciar la
operación internacional; a este pequeño grupo
reportan las filiales extranjeras. La diferencia de este tipo de
organización por proyectos con el basado en la
división internacional, radica en el hecho de que el grupo
de proyectos actúa junto con la filial extranjera en un
esquema de consorcio o de cooperación y no necesariamente
de jerarquía.

En conclusión, podemos señalar que el tipo
de estructura y de interrelaciones entre la casa matriz y las
filiales extranjeras depende, en buena medida, de estos
factores:

• El nivel de participación en negocios
internacionales y su relevancia en la estrategia global de la
empresa.

• La experiencia en actividades
multinacionales.

• Las características de productos y
mercados.

• La capacidad para efectuar cambios
organizacionales mayores.

• Las estrategias de largo plazo.

En las próximas páginas mostraremos el
"organigrama tipo"
de las diferentes estructuras analizadas.

Tipos de Organización Multinacional
para las casa Matrices

• 1. División Internacional
  Pura

• 2. División Internacional
  Mixta

2. A. Por Área

2 .B. Por Producto

3. Por Productos

• 4.  Por Área
  Geográfica

• 5. Por Funciones

5. A Generales

5. B Petroleras

6. Mixtas

• 7. Por Proyectos

b) La Organización de las
Regiones

Ha sido fundamentalmente Michael Brooke, quien ha
seguido de cerca la organización de las regiones
geográficas. De acuerdo con este autor, las regiones
pueden organizarse de acuerdo con diferentes
criterios.

• Una filial nacional es responsable por los
  resultados de una determinada región.

• Una filial extranjera es responsable por los
  resultados de su propia región o de otras
  regiones.

• Un centro regional asume funciones exclusivamente de
  staff en relación con las filiales localizadas en su
  región.

• Un centro regional actúa de acuerdo con la
  situación de cada filial en su respectiva
  región, asumiendo funciones de asesoría para
  aquellas filiales que no presentan problemas o ejerciendo
  funciones de línea para aquellas que sí los
  presentan. (14)

En todo caso, la existencia y las funciones de los
centros regionales presentan agudos problemas de equilibrio de
autoridad, tanto en relación con las filiales que dependen
del centro regional como con la casa matriz del grupo
multinacional. De lo que se trata entonces es de concretar un
modus operandi que le permita al centro regional añadir
valor en sus
relaciones con las filiales y con el centro
corporativo.

En relación con el valor que añaden los
centros regionales, Brooke señala lo siguiente: "a pesar
de las críticas, los centros regionales proveen experticia
y coordinaciones que conducen a una mayor competitividad
de las filiales nacionales. Igualmente proveen otro tipo de
funciones: la habilidad para negociar con organizaciones
supranacionales como ocurre en el caso de la Comunidad
Europea; la habilidad para desarrollar programas de mercadeo
específicos para consumidores organizados regionalmente;
el apoyo que brindan dentro del proceso de planificación,
recolectando y analizando la información requerida por los
planificadores en la casa matriz. También, el centro
regional puede ser un instrumento de adiestramiento y
desarrollo". Brooke concluye señalando que "muchas
compañías afirman que su crecimiento sólo ha
sido posible por el desarrollo del centro regional".
(9)

C. La Organización de las
Filiales

Finalmente, en lo concerniente a la organización
de las filiales, las constataciones de los investigadores no
difieren sustancialmente de los hallazgos que se evidencian a
nivel nacional, es decir, que las filiales muchas veces se
organizan con un criterio de "espejo" de la organización
de la casa matriz, o, por el contrario, en otras oportunidades,
la organización de las filiales se realiza tomando en
cuenta fundamentalmente los criterios de la casa matriz, los
cuales se sustentan igualmente en la necesidad de integrar mejor
los puntos de vista de las diferentes unidades organizativas de
nivel central con los de las filiales.

Mucho más importante que los criterios de
estructuración que puedan desarrollar las filiales, es la
existencia de un conjunto de reglas de juego claras
entre las filiales y la casa matriz o entre aquellas y el centro
regional, y, entre éste y la casa matriz, que posibilite
una efectiva integración entre los diferentes niveles de
análisis y juicios requeridos para desarrollar y ejecutar
una estrategia de alcance global.

CITAS

(1) Vernon, op cit., p. 150 y sig.

(2) Arnoldo Hax y Nicolas Majluf, Organizational
Design. A survey and an Approach, in Operations Research
Journal, Vol. 2, N 3, p. 417 y sig.

(3) Idem, p. 421

(4) Idem, p. 426

(5) Vernon, op cit., p. 154

(6) Idem, p. 162.

(7) Ibidem.

(8) Phatak, op cit., p. 12 y sig.

(9) Idem, p. 84 y 85

(10) Business International, Organizing the World
Wide Corporation, Report 69.4, New York, p. 9 y
sig.

(11) Michael G. Duerr and John M. Roach, Organization
and Control of International Operations, The Conference
Board, New York, p. 5.

(12) Stanley Davis in Managing and Organizing
Multinational Corporations, New York, 1979, p.
202.

(13) Phatak, op cit., p. 100.

(14) Brooke, op cit., p. 181 y 182

(15) Ídem, p. 182

3. CONTROL

Otro de los aspectos significativos de la gestión
multinacional se refiere al control ejercido por la casa matriz
sobre el conjunto de sus filiales. En este capítulo vamos
a referirnos a las modalidades y a los mecanismos de control
global.

A. Las Modalidades de Control Global

Brooke y Remmers, en su conocida investigación
que dio origen a la obra "La Estrategia de la Empresa
Multinacional "(1), distinguen entre los llamados sistemas de
control abiertos y cerrados. Estos últimos se
caracterizan, a diferencia de los primeros, debido a que las
decisiones importantes referidas a la filial son tomadas por la
casa matriz del grupo.

Con el fin de determinar, en cada caso, el
carácter abierto o cerrado del sistema de
control de un grupo multinacional determinado, los autores
citados expresan que es posible precisar el carácter o la
tendencia del control respondiendo a preguntas como las
siguientes: ¿Dónde se toman las decisiones
importantes?; ¿Cómo conocen los gerentes de las
filiales los límites de
su poder discrecional?; ¿Cuál es el grado de
supervisión ejercido y por quién?; la respuesta a
estas preguntas ayudará a determinar el tipo de control
existente. En términos generales, los autores
señalan que las empresas que actúan en el
área de los recursos naturales y de la manufactura tienden
a generar relaciones de carácter cerrado. Las de tipo
comercial y financiero se caracterizan por un tipo de control
más abierto.

En todo caso, Brooke y Remmers indican que en teoría
existe una especie de "filial normal", hacia la que las empresas
globales parecen evolucionar, cualquiera sea su origen, y que los
sistemas de
control son el resultado de un conjunto de presiones que se
dan entre los diferentes elementos que participan en la actividad
de la filial. En el cuadro de la página siguiente se
muestran estas presiones, las cuales fueron profundizadas por
Brooke en su obra "Gerencia Internacional".

Brooke y Remmers sostienen que la combinación de
estos elementos de presión
puede abrir o cerrar los sistemas. Sin embargo, estos autores
expresan que resulta difícil detectar la existencia de
empresas de tipo cerrado, en las cuales todas las decisiones sean
tomadas por la casa matriz y las filiales no dispongan sino de
una simple autonomía administrativa para ejecutar sus
operaciones normales. Tampoco es frecuente encontrar sistemas
totalmente abiertos, en los cuales el poder de decisión
esté repartido entre las filiales y donde la casa matriz
cuente muy poco en las decisiones del grupo multinacional. Lo
normal, comentan Brooke y Remmers, es la existencia de sistemas
mixtos, en los cuales las filiales disponen de capacidad de
decisión para planificar sus estrategias locales, mientras
que las decisiones que afectan al grupo en su conjunto son
tomadas por la casa matriz.

Por su parte, Arvind V. Phatak distingue entre
modalidades de control directo e indirecto (2), indicando
que el costo directo es ejercido por la casa matriz a
través de: la realización de reuniones frecuentes
con los gerentes de las filiales, las visitas periódicas a
las filiales por parte de ejecutivos de la casa matriz y, la
modalidad más importante en nuestro criterio, mediante la
asignación de ejecutivos de la casa matriz en puestos
claves de la filial. El control indirecto se asocia con la
presentación de diversos tipos de informes
presupuestarios, financieros, de cumplimiento de objetivos que
deben presentar las filiales durante el transcurso del año
fiscal.

Presiones para Sistemas Abiertos o
Cerrados

Fuente: Michael Z. Brooke, op cit., 0. 184 y
185

Desde una perspectiva totalmente diferente, Charles
Leben parte del concepto de
"centro de beneficios" con el fin de precisar como se manifiesta
el control multinacional por parte de las casas matrices sobre
sus filiales.

En primer lugar, Leben precisa lo que debe entenderse
por centro de beneficio, indicando que éste puede ser
definido como: el conjunto semiautónomo de medios y de
funciones, escogidos de tal manera que la realización de
beneficios sea a la vez el criterio principal retenido para
evaluar los resultados del centro y la norma esencial a la cual
se refieren los directores del mismo para tomar las decisiones
importantes. (3)

En segundo lugar, Leben expresa que, en principio, no
hay una diferencia sustancial en el control que se ejerce sobre
los centros de beneficios pertenecientes a las sociedades
multidivisionales y aquel que se ejerce sobre los de las
sociedades multinacionales. En coherencia con esta
afirmación, el autor comenta que el principio fundamental
es que el "centro de beneficio" (filial, pero también
departamento o división de una sociedad),
dentro de ciertos campos de actividad definidos de antemano, debe
ser autosuficiente y que su director general dispone de la
autoridad y de las responsabilidades que le permitan cumplir con
su misión.
(4)

De esta forma, de acuerdo con Leben, no cabe duda de que
a partir de los objetivos fijados por la dirección central del grupo multinacional,
la filial propone sus propios objetivos, así como los
planes y programas locales requeridos para
realizarlos.

B. Los Mecanismos de Control Global

El control que ejerce una casa matriz sobre sus filiales
en el extranjero es bastante complejo debido a un conjunto de
factores entre los cuales destacan: la distancia
geográfica; los hábitos locales de
comunicación; las barreras de lenguaje; los
contenidos culturales. De allí que el establecimiento de
un claro proceso de control, con la definición de los
mecanismos que lo componen, sea de vital importancia para que la
casa matriz pueda evaluar, en su conjunto, la actividad de sus
filiales y, en particular, el desempeño de cada una de ellas.

Los mecanismos que integran el proceso de control
multinacional son los siguientes (5):

a) La definición de metas concretas y precisas
a ser alcanzadas por cada filial

Ningún sistema de control puede ser efectivo, si
no se traducen los objetivos globales a ser alcanzados por el
grupo en metas claras y concretas que deben ser cumplidas por
cada una de las filiales, tanto nacionales como extranjeras.
Evidentemente, que estas metas deben establecerse en aquellas
dimensiones funcionales donde sea factible la concreción y
la cuantificación de la actividad de la filial y,
especialmente, en materia de producción, ventas, compras de
materiales y
equipos, inventarios,
beneficios esperados, número de personal, inversiones y
gastos en
general.

b) El establecimiento de instrumentos para medir el
desempeño

La casa matriz requiere igualmente que, a nivel del
grupo, se establezcan un conjunto de instrumentos que permitan
evaluar el desempeño de cada filial. Evidentemente que las
técnicas varían de empresa a
empresa, tomando en consideración el alcance y la
naturaleza de las actividades internacionales. En todo caso, los
mecanismos más utilizados son los presupuestos y
los controles presupuestarios, los informes financieros y
contables, y las auditorias
financieras, técnicas o administrativas realizadas por la
casa matriz.

c) La comparación de los resultados obtenidos
con los planificados

Por supuesto que la comparación de los resultados
concretos obtenidos por cada filial con los previstos en los
planes de la empresa, constituye un paso inevitable de todo
proceso de control multinacional. La explicación acerca de
las desviaciones o brechas encontradas provee una valiosa
información, tanto para la filial como para la propia casa
matriz.

d) La corrección de las
desviaciones

Evidentemente que el gran objetivo de
todo proceso de control radica en la corrección de las
desviaciones encontradas, luego de haber efectuado la
comparación entre lo ejecutado y lo planificado. En la
corrección de estas desviaciones se pondrán en
práctica dos tipos de acciones. En
primer lugar, las gerenciales, propiamente dichas, que le
permitirán a la filial corregir las desviaciones
funcionales encontradas en materia de producción, ventas,
personal, finanzas, etc., o bien realizar una mejor
evaluación del entorno local, si fueron estas las causas
de las desviaciones. En segundo lugar, las de premio y castigo
que le permitirán a la casa matriz compensar o punir la
acción de los responsables de la gerencia de cada
filial.

CITAS

(1) Brooke y Remmers, op. cit. p. 104

(2) Phatak, op cit. p. 150 y sig.

(3) Charles Leben en L'Entreprise Multinationale Face
au Droit, op cit., p. 131.

(4) Idem, p. 132

(5) Phatak y Brooke, op cit.

4.
INVERSION

Recordemos que el hecho fundamental y decisivo que, en
nuestro criterio, distingue a una empresa global de otro tipo de
empresas que actúa en el ámbito internacional es el
de la inversión directa, es decir, cuando una empresa
localiza en otro país una filial o una subsidiaria con el
fin de realizar actividades localmente, con un grado de control
sobre la gerencia de la filial o de la subsidiaria, derivado de
la propiedad
total o mayoritaria de las acciones de la empresa local por parte
de la casa matriz que realiza la inversión.

Vinculados con este aspecto de la inversión
directa global surgen dos preguntas que, en nuestro criterio, son
importantes de analizar: ¿Cuáles son las
motivaciones gerenciales de una empresa para invertir
directamente en otro país? y, ¿Cuál es la
mejor manera de participar en la propiedad de la
filial?

A. Razones para la Inversión Directa

Desde el punto de vista económico, un conjunto de
autores se ha dedicado a investigar, desde la perspectiva de la
economía
política de la inversión
extranjera directa, las razones por las cuales una empresa, y
en especial las americanas, invierten directamente en otros
países. Estos autores subrayan motivaciones y enfoques
diversos para explicar los movimientos de inversión
directa. Entre estos enfoques destacan: los clásicos que
enfatizan la diferencia de tasa de retorno entre los
países; los que señalan razones vinculadas con el
ciclo de vida
del producto; los que enfatizan la "internalización" de
fuentes de
materias primas o mercados; los que, como Hymer, aportaron a las
ciencias
gerenciales la noción de ventajas comparativas, los que se
apoyan en el comportamiento
de los oligopolios, así como un conjunto de enfoques
denominados eclécticos que ponen el acento tanto en
aspectos comerciales como no comerciales (propiedad,
tecnología, etc.)

Nosotros queremos más bien poner el
énfasis en cuestiones más vinculadas con aspectos
gerenciales y, no necesariamente estrictamente económicas,
para explicar las diferentes motivaciones que impulsan a una
empresa a invertir en el extranjero. (1

a) Un producto o idea vendible

Una motivación
fundamental de las empresas multinacionales para invertir de
manera directa en otros países, se asienta en el
convencimiento de que el producto o el servicio que
ellos ofrecen, en su propio mercado nacional, puede ser lo
suficientemente atractivo para otros países, y que el
nivel de conocimiento y experiencia que la empresa posee le
permite localizar una filial en un país
extranjero.

b) La prolongación del ciclo de vida de un
producto determinado

Cuando a nivel nacional las empresas constatan que uno o
más de sus productos han entrado en la fase de
declinación, realizan inversiones directas con el fin de
reiniciar el ciclo de vida de ese producto en otros mercados
distintos al país de origen de la casa matriz,
aprovechándose del diferente nivel de desarrollo entre el
país de la casa matriz y el de la filial, lo cual puede
permitirle a la empresa seguir utilizando tecnologías o
productos que ya están obsoletos en su país de
origen.

c) La saturación de mercados

Igualmente, la saturación del mercado de la casa
matriz puede ser una motivación fundamental para producir
localmente en otro país, sobre todo si se toman en cuenta
los esfuerzos que debe realizar la empresa para aumentar su
participación en el mercado nacional.

d) Respuesta a mercados potenciales

Evidentemente que las oportunidades que ofrecen otros
mercados y la conveniencia de atenderlos localmente antes de que
otro competidor lo haga, constituye una de las motivaciones
básicas de la multinacionalización
empresarial.

e) Extensión de las fuentes de
suministro

Como lo hemos indicado para muchas empresas, sobre todo
para las de naturaleza extractiva o que actúan en el
sector primario de la economía, es conveniente invertir
directamente con la finalidad de controlar sus fuentes de
suministro y aprovisionamiento.

f) Extensión de las fuentes de capital, mano
de obra y tecnología

La búsqueda de nuevas y más
económicas fuentes de capital, mano de obra y
tecnología es otro de los factores que, además de
los productivos y comerciales, propician la inversión
directa multinacional.

g) Los beneficios derivados de actuar en
economías diferentes

Evidentemente que, desde el punto de vista de la
búsqueda de economías de escala y de la
reducción de los riesgos en
materia de producción y mercadeo, las empresas globales se
ven impulsadas a operar en diferentes economías, mediante
la realización de inversiones directas
multinacionales.

En el cuadro que se ofrece a continuación
encontraremos una síntesis
de las razones expuestas por 120 empresas para localizar una
filial manufacturera en un país extranjero.

Razones para el Establecimiento de una Filial
Manufacturera en el Extranjero

Fuente: Michael Z. Brooke, op cit., p. 101

A. Mencionado por todas las compañías

B. Mencionado por el 50% de las
compañías

C. Mencionado por menos del 50% de las
compañías

D. Mencionado una o dos veces

E. Mencionado en fuentes
bibliográficas

Desde el punto de vista de las técnicas concretas
utilizadas por las empresas multinacionales para evaluar
más en detalle los diferentes aspectos de sus inversiones
en el exterior, en un ya clásico estudio sobre estas
técnicas, Robert Stoubaugh Jr. distingue las siguientes:
el método go
/ no-go; el método de la prima por riesgos, el
método de las estimaciones y el análisis de
riesgos. (2)

B. Las Modalidades de Participación en la
Propiedad del Capital de las Filiales

Como lo hemos señalado, la inversión
directa multinacional supone la constitución de una nueva
empresa o la adquisición de una preexistente en un
país distinto al de la casa matriz. Ahora bien, la
realidad muestra que las
empresas multinacionales invierten directamente, sea participando
totalmente en la propiedad del capital de la filial o
compartiendo esa propiedad con otros accionistas. Examinaremos
brevemente estas modalidades de participación en la
propiedad del capital de la filial.

a) La propiedad exclusiva, es decir, cien por
ciento del capital de la filial, constituye la modalidad de
inversión preferida por muchas empresas multinacionales,
sobre todo las americanas y europeas. De esta forma, éstas
no invierten en aquellos países que prohíben que la
propiedad total de una empresa local se encuentre en manos
extranjeras. Igualmente, estas empresas prefieren liquidar su
filial al momento de retirarse de un mercado determinado, antes
que proceder a la venta de la filial a otros
inversores.

Normalmente, las empresas multinacionales que favorecen
esta modalidad de propiedad son aquellas que reúnen
algunas de estas características:

• Poseen tecnologías de punta, siendo
la inversión en investigación y desarrollo muy
importante;

• Comercializan agresivamente productos de
consumo final,
constituyendo la publicidad una
parte sustancial de los costos;

• Controlan fuentes de suministro de
materias primas;

• Propician la aplicación de políticas
y normas uniformes
entre todas sus compañías. (3)

b) La propiedad exclusiva del capital de la
filial, en aquellos países que la permiten y la
participación compartida con socios locales, cuando la
propiedad del cien por ciento del capital de la filial no es
permitida.

c) La modalidad de participación en la
propiedad del capital de la filial es analizada caso por caso,
dependiendo del alcance y la naturaleza de la inversión y
de los recursos efectivos con que cuenta la empresa para llevarla
a cabo.

d) La constitución de empresas mixtas,
donde el capital de la filial se comparte con inversores locales,
constituye también una modalidad de participación
en la propiedad de la filial preferida por algunas empresas
multinacionales, sobre todo por las japonesas.

e) Las empresas multinacionales que favorecen la
política de participar totalmente en la propiedad del
capital de la filial, argumentan que ésta es la
única manera de promover un seguro y efectivo
control de la actividad de la empresa. Las empresas que prefieren
invertir constituyendo empresas mixtas arguyen que esta modalidad
de inversión presenta ventajas y desventajas que deben ser
ponderadas por la casa matriz al momento de efectuar la
inversión directa.

Entre las ventajas que presentan las empresas mixtas
están las siguientes:

• Propician la expansión y el crecimiento en
el exterior, desembolsando un capital limitado y compartiendo los
riesgos financieros asociados con la inversión con otros
accionistas locales;

• Permiten disfrutar del conocimiento que el socio
local tiene sobre las particularidades del mercado y de las
costumbres y usos nacionales. Igualmente, la asociación
con inversores locales amortigua las presiones de corte
nacionalista y minimiza los riesgos de nacionalización en
los países menos desarrollados.

• Constituyen la única salida viable desde
el punto de vista institucional y legal para localizarse en
aquellos países, cuyo mercado es atractivo para la
multinacional, pero donde existen restricciones para la
participación total en el capital de la filial.

Sin embargo, al lado de estas innegables ventajas,
también se suelen subrayar las desventajas que ofrecen las
empresas mixtas, entre las cuales se mencionan las
siguientes:

• Dificultades para un control más efectivo
por parte de la casa matriz, debido a que las decisiones deben
ser tomadas con el consentimiento de los asociados
locales;

• Diferencia de habilidades y conocimientos
gerenciales, entre las de la empresa multinacional y los que
pueden ofrecer los inversores locales al negocio
conjunto;

• Inevitables rígideces que pueden impactar
la rentabilidad
de la filial, cuando se requieren decisiones que pueden afectar a
la filial local, aun cuando benefician la estrategia global de la
multinacional; lo cual se traduce en diferencias de intereses
entre la multinacional y los asociados locales para tomar
decisiones en aspectos en los cuales la casa matriz
estaría interesada en aprovechar las ventajas que le
ofrece su carácter multinacional. Ejemplos de estas
diferencias de criterios o de intereses se constatan en asuntos
relacionados con: la reinversión de las utilidades de la
filial para financiar expansiones en vez de repartirlas entre los
accionistas; la búsqueda de economías de escala,
productivas y comerciales entre la filial local y otras filiales
de la multinacional ubicadas en otros países; la
desconfianza para compartir información y procesos
tecnológicos con el socio local; la fijación de
precios para las transferencias de bienes y servicios entre la
filial local y las otras filiales o con la casa matriz.
(4)

Usualmente, las empresas multinacionales que prefieren
asociarse con inversiones locales, procuran establecer arreglos
de precios con dichos inversores acerca de este conjunto de
asuntos con la finalidad de reducir las desventajas derivadas de la
utilización de la modalidad de empresa mixta para efectuar
sus inversiones directas en el extranjero.

CITAS

(1) Brooke, op cit., p 31 y sig.

(2) Robert Stobaugh Jr., How to Analyze Foreign
Investment Climates, in Harvard Business Review, Sept. Oct.
1969, p. 100 y sig.

(3) Brooke, op cit., p. 103

(4) John Garland and Richard Farmer, International
Dimensions of Business Policy and Strategy, PWS Kent
Publishing Company, Boston, 1986, Brooke, op cit., Phatak, op
cit.

5.
FINANZAS

Los aspectos vinculados con las finanzas en una empresa
multinacional tienen un carácter complejo y variado debido
al hecho mismo de su actuación en países con
características diferentes. De esta forma, las empresas
multinacionales pueden hacer uso de variadas fuentes de fondos
para financiar sus actividades; deben estar atentas a las
políticas existentes en cada país en materia de
remisión de fondos; deben, igualmente, prestar especial
atención a los diferentes mercados monetarios y a los
diversos esquemas fiscales nacionales con el fin de minimizar el
impacto que los mismos puedan tener sobre el resultado financiero
final de la filial, en particular, y del grupo multinacional, en
su conjunto.

Teniendo en cuenta esta complejidad, vamos, en este
capítulo, a analizar los aspectos más relevantes
relacionados con la gestión de las finanzas en una empresa
multinacional. (1)

A. Fuentes de Fondos y Estructura de Capital de las
Filiales

a) Fuentes de Fondos:

En teoría, la empresa multinacional puede
recurrir a fuentes de fondos de naturaleza diferente, en
términos de su proveniencia, para financiar las
actividades de sus filiales extranjeras. En este sentido, podemos
diferenciar, atendiendo a dos tipos de criterio, las siguientes
fuentes de
financiamiento. (2)

• Fuentes locales vs. fuentes extranjeras,
dependiendo de sí el financiamiento
proviene o no del país de localización de la
filial.

• Fuentes internas vs. fuentes externas,
dependiendo de sí el financiamiento se realiza con fondos
del propio grupo multinacional o con fondos de
terceros.

A la luz de este tipo de fuentes podemos sugerir el
siguiente esquema:

Fuentes de Financiamiento de la Filial Extranjera

Y una mayor desagregación de este esquema, nos
daría uno más detallado del siguiente
orden:

TIPOS DE FINANCIAMIENTO

b) Estructura de Capital

A la luz de todas las fuentes posibles de financiamiento
que hemos señalado, la casa matriz de la empresa
multinacional debe entonces escoger las fuentes que más le
favorezcan y establecer la proporción de cada una de
ellas, con la finalidad de concretar la estructura de capital de
sus filiales extranjeras. La estructura óptima de capital
es aquella que le permita al grupo multinacional incrementar las
utilidades, sobre todo las disponibles para la casa matriz,
reducir los riesgos y mantener la máxima flexibilidad en
relación con planes futuros, entre otras
consideraciones.

Teniendo en cuenta los planteamientos precedentes,
analicemos brevemente las opciones y preferencias de las
multinacionales en relación con las siguientes fuentes de
financiamiento:

• Capital propio vs. capital
ajeno

La decisión acerca de cuál es la
relación óptima entre ambas fuentes está
ligada a las características que las mismas reúnen.
Recordemos que las deudas por créditos recibidos tienen la
característica de ser obligaciones
fijas que implican pagos de capital e intereses,
independientemente de la buena o mala marcha del negocio, siendo
sin embargo, el costo del endeudamiento, deducible del impuesto sobre la
renta. No obstante, con los aportes de capital y su
remuneración vía dividendos, ocurre lo contrario,
ya que éstos están ligados a los resultados mismos
del negocio y no son, en consecuencia, deducibles
impositivamente.

Por otra parte, no cabe duda que existen razones de
mucho peso que hacen que las empresas multinacionales se inclinen
hacia un mayor uso del capital ajeno. Entre éstas
tenemos:

• Mayor libertad de
movimientos de fondos cuando existe algún tipo de
restricción cambiaria.

• Mayor presión sobre los gerentes locales,
quienes deben manejar los negocios de manera eficiente a fin de
poder pagar las deudas.

• Mayor flexibilidad en la decisión: ya que
si en algún momento se decide efectuar un mayor aporte de
capital, es más fácil convertir un préstamo
en un aporte patrimonial, puesto que, en muchos países, la
repatriación de capital está sujeta a
limitaciones.

• Existe también la posibilidad de reducir
el impacto de los impuestos debido a que:

– El interés
pagado por una filial es generalmente deducido por la
matriz;

– El repago de un préstamo no es por lo general
gravado en el país de residencia de la casa matriz,
mientras la repatriación del capital sí puede ser
gravada.

• Existe igualmente la posibilidad de reducir los
riesgos cambiarios, cuando el endeudamiento externo se
efectúa localmente, sin tener que recurrir a fuentes
externas de tipo internacional.

Además de este tipo de consideraciones, las casas
matrices para tomar una decisión final acerca de la
conveniencia de recurrir al capital extranjero en lugar del
propio para financiar las actividades de sus filiales
extranjeras, tienen en cuenta también un conjunto de
variables
entre las cuales se cuentan las siguientes: el impacto del
financiamiento externo sobre los balances consolidados del grupo;
la situación de estabilidad o inestabilidad de los
mercados
financieros locales; la situación de liquidez de la
filial; las expectativas existentes en el país receptor
acerca de las entradas de capital por efecto de la
instalación o expansión de las actividades de la
filial.

Finalmente, nos parece conveniente realizar un
comentario acerca del desarrollo de los llamados
euromercados, que otros prefieren denominar mercados
externos, debido a que los mismos son externos a los mercados
financieros nacionales y escapan al control de dichos gobiernos,
o bien, mercados paralelos, en virtud de que desempeñan
funciones paralelas a las de los mercados financieros
nacionales.

Estos euromercados funcionan sobre la base de divisas colocadas
en bancos europeos, usualmente en dólares de los Estados Unidos de
América
(de allí también la denominación de
eurodólares) que pueden ser utilizados por inversores
internacionales para financiar sus actividades o para colocar sus
excedentes de liquidez.

De acuerdo con Folks y Aggarwal estos euromercados,
mercados externos o paralelos, según la preferencia por
uno u otro término, presentan las siguientes
características:

• Los suplidores de fondos son usualmente no
residentes del país donde se realiza la transacción
financiera;

• Los prestatarios de fondos son también no
residentes;

• La moneda en la cual se realiza la
operación no es normalmente la moneda nacional del
país donde se realiza la transacción
financiera;

• Las instituciones
financieras encargadas de las operaciones son usualmente
subsidiarias de los grandes bancos o sociedades financieras
multinacionales (3).

Normalmente, las empresas multinacionales hacen uso de
estos mercados, siendo en buena medida responsables de su
contribución y crecimiento.

• La Matriz como Aportante de Capital o como
Prestataria:

La satisfacción por parte de la casa matriz de
las necesidades de fondos de una filial, puede asumir una doble
vertiente: el aporte de capital o la deuda
intracompañía, lo cual hace que la matriz se
convierta en aportante de capital o en prestataria.

En términos generales, la opción que toman
las empresas multinacionales está estrechamente
relacionada con las políticas bancarias y de
inversión extranjera imperantes sobre todo en el
país receptor. En muchos países, se han establecido
severas limitaciones a las deudas intracompañía,
sean éstas comerciales o financieras, y en otros, se
exigen aportes mínimos de capital por parte de la casa
matriz al momento de instalar una filial. De allí que, una
vez más, si se decide usar a la casa matriz como fuente de
fondos de la filial, la empresa multinacional deba ponderar
globalmente cuál es la modalidad más conveniente:
el aporte de capital o las deudas
intracompañías.

• Financiamiento local o
extranjero

De las investigaciones realizadas sobre este aspecto, se
ha evidenciado que en las empresas multinacionales, la mayor
proporción del financiamiento proviene de la
economía donde se localizan las filiales. En estas
investigaciones (4) se ha constatado que:

• La principal fuente de fondos de las filiales
corresponde al auto-financiamiento.

• Muchas empresas limitan las nuevas inversiones de
las filiales al monto de los fondos auto-generados más los
préstamos locales.

• Existe una serie de factores, tan importantes
como las tasas de
interés, que determinan el uso del crédito
local, tal como la inestabilidad de los tipos de cambio o los
controles de cambio.

• Las regulaciones internas de los países
receptores obligan a las empresas matrices a aportar un mayor
volumen de capital.

• Como se ha indicado la utilización de
préstamos financieros intrafirma se ve a veces limitada
por regulaciones de los países receptores.

• Autofinanciamiento por parte de la
filial

De las constataciones obtenidas en las investigaciones
realizadas, se evidenció que la principal fuente de fondos
proviene del autofinanciamiento por parte de la
filial.

En este sentido, conviene recordar que el
autofinanciamiento guarda estrecha relación con las
utilidades retenidas y con las reservas por depreciación. De allí que un mayor o
menor autofinanciamiento se vincule con las políticas
adoptadas por la casa matriz en relación con las
utilidades o con las reservas.

Usualmente, las casas matrices adoptan políticas
en materia de remisión de utilidades que afectan, en mayor
o menor medida, el autofinanciamiento por parte de la filial.
Algunas optan incluso por la remisión inmediata de las
utilidades con el fin de tener dinero fresco
disponible y minimizar los riesgos futuros. Igualmente, las
políticas de dividendos afectan también el
autofinanciamiento, sobre todo las adoptadas por algunas empresas
con el fin de otorgar dividendos fijos a sus accionistas,
independientemente del desempeño de las filiales. Lo mismo
ocurre con la manipulación de los precios de
transferencia, mediante la cual se puede afectar, con fines
fiscales, el monto de utilidades generado por las
filiales.

En todo caso, la decisión acerca del monto de las
utilidades que una filial puede retener está sujeta a la
influencia de un conjunto de factores, entre los cuales
tenemos:

• Los efectos impositivos sobre los distintos tipos
de pagos y transferencias;

• La propensión o aversión que la
matriz tenga al riesgo cambiario
en los países donde se localizan las filiales,

• Las necesidades de fondos en las
filiales;

• Las necesidades impuestas por los distintos
países en relación con los movimientos de
fondos;

• La presencia de accionistas locales en el capital
de la filial;

• Crédito a Corto o Largo
Plazo:

Finalmente, como ocurre en toda empresa, la
utilización del crédito a corto, mediano y largo
plazo se relaciona, por un lado, con las condiciones operativas
propias de la firma, y, por el otro, con los costos financieros
envueltos en cada una de estas operaciones.

Michael Brooke en una nueva investigación
realizada acerca de la estructura de capital preferida por la
casa matriz para financiar las actividades de sus filiales en el
extranjero, constató nuevamente lo que ya había
señalado en su trabajo con
Remmers. En este sentido, la estructura de capital de una filial,
cuya propiedad está en su totalidad en manos de la casa
matriz, sería del siguiente orden: (5)

Estructura de Capital de una Filial Extranjera