De la empresa internacional a la empresa virtual: la globalización en sus diferentes facetas (página 4)

Fuente: Michael Z. Brooke, op cit., p. 133

B. Los Mecanismos para la Remisión de
Fondos

Tal y como lo señalamos en el apartado
precedente, uno de los aspectos a los que las empresas
multinacionales le prestan mayor atención, es el relacionado con la
movilidad de fondos entre las filiales y la casa matriz, el
cual es particularmente considerado, no sólo al momento de
seleccionar las fuentes de
fondos y la estructura
óptima de capital de la
filial, sino también para diseñar otros elementos
de la política
financiera del grupo
multinacional. De allí que nos parezca fundamental
efectuar un análisis de los diversos mecanismos
utilizados por la empresa
multinacional para posibilitar la remisión de fondos entre
las filiales y la casa matriz, poniéndole un especial
énfasis a la denominada manipulación de los
precios de
transferencia.

a) El Pago de Dividendos

Este es por supuesto el mecanismo fundamental que, en
teoría,
utilizan las casas matrices para
remitir fondos generados por sus filiales. Sin embargo, con mayor
frecuencia, los gobiernos locales imponen severas restricciones,
tanto acerca del monto como del momento en que los dividendos
obtenidos pueden ser remitidos por las filiales a sus respectivas
casas matrices. Igualmente, la carga impositiva afecta
también el monto de los dividendos que pueden ser
remitidos.

b) El Pago de Royalties por uso de patentes o de
información técnica

En virtud de las restricciones que las casas matrices
encuentran para repatriar los dividendos producidos por sus
filiales de ultramar, se ha hecho cada vez más frecuente
la remisión de fondos por concepto de
utilización de patentes o de información
técnica reservada. En estos casos, las limitaciones
impuestas por los gobiernos locales son menos severas, aun cuando
las filiales deben cumplir con algunas formalidades y requisitos
antes de proceder a efectuarle los pagos a la casa matriz por
estos conceptos.

c) Pago por Servicios
Gerenciales

Aunque de menor cuantía e importancia, las casas
matrices utilizan este concepto, en virtud de las menores
restricciones existentes y de la prontitud para efectuar los
pagos, para remitir fondos de sus filiales.

d) La Manipulación de los Precios de
Transferencia

Un mecanismo resaltante de la remisión de fondos
de las filiales hacia la casa matriz lo constituye la
manipulación de los precios de transferencia de los
bienes y
servicios intercambiados por una filial con otras filiales o con
la propia casa matriz.

En efecto, de ciertos trabajos de investigación que han sido efectuados sobre
el problema, se desprende que, a pesar de que las empresas
multinacionales no intercambian sus productos en
el interior de sus estructuras
sino en ciertas industrias tales
como la automotriz o la química, más
de un cuarto del valor total
del comercio
internacional de mercancías es imputable a los
intercambios efectuados en el interior de grupos de
sociedades,
propiciando la posibilidad de manipular los precios.
(6).

Tal y como se constata, un cuarto del total del comercio
internacional es atribuible a los intercambios realizados en el
interior del propio grupo multinacional y existe, por tanto, la
posibilidad de manipular los precios de transferencia, es decir,
que los precios fijados por las filiales y la casa matriz para
intercambiar su producción, pueden ser diferentes de los
precios de mercado.

La empresa
multinacional se ha beneficiado frecuentemente de esta
manipulación de los precios de transferencia. Por una
parte, ella le ha permitido evitar el pago de impuestos en un
país determinado. (7)

Por otra parte, en el caso de los países que
limitan el repatriamiento de utilidades, la empresa multinacional
utiliza el mecanismo de la manipulación de los precios de
transferencia para escapar a estas limitaciones. (8)

De la misma manera, se ha reconocido también que
las empresas multinacionales manipulan los precios de
transferencia para obtener otro tipo de beneficios distintos a la
reducción de la carga impositiva. En efecto, la
manipulación permite a las empresas limitar los efectos
nocivos de ciertas regulaciones económicas nacionales y
reducir los riesgos
políticos. (9)

Igualmente, las técnicas
de manipulación de los precios de transferencia pueden ser
utilizadas para burlar ciertas legislaciones como la aduanera,
por ejemplo, ya que las empresas multinacionales pueden obviar
los efectos de tarifas aduaneras ad valorem demasiado elevadas,
reduciendo los precios de transferencia.

De esta forma, las empresas multinacionales utilizan la
flexibilidad de su organización comercial para generar
ventajas financieras y propiciar mecanismos ágiles y
flexibles de remisión de fondos desde las filiales hacia
la casa matriz sea directa o indirectamente, o mediante la
utilización de otra filial del grupo
multinacional.

e) La Manipulación de los Plazos para efectuar
los Pagos entre las Filiales y la Casa Matriz

Finalmente, las empresas multinacionales tienen
también la posibilidad de manipular las fechas, sea
adelantándolas o atrasándolas, en que las filiales
deben efectuar sus pagos por diferentes conceptos a la casa
matriz, con la finalidad de asegurarse una conveniente
remisión de fondos de acuerdo con las circunstancias
económicas, fiscales o monetarias imperantes en un momento
dado en el país de localización de la
filial.

C. La Contabilidad
Multinacional

Otro de los aspectos estrechamente vinculados con la
gestión
financiera multinacional, lo constituye la dimensión
contable del conjunto de operaciones que
realizan las filiales nacionales y extranjeras dentro de la
perspectiva global fijada por la casa matriz.

Como ocurre con todos los aspectos de la gestión
multinacional, la función
contable se hace compleja debido a que la forma de presentar los
balances está asociada con prácticas y costumbres
locales de profundo arraigo, lo cual obliga a los responsables de
la contabilidad a nivel de las casas matrices a ser capaces de
leer y traducir los "lenguajes contables" nacionales al de las
casas matrices o de diseñar un sistema de
contabilidad común para el conjunto del grupo
multinacional.

El conocimiento y
comprensión de los diversos esquemas de contabilidad
practicados en los diferentes países, constituye entonces
un elemento fundamental de la gestión financiera
multinacional. En este sentido, conviene recordar que Choi y
Mueller efectuaron un estudio comparativo sobre los diferentes
tipos de contabilidad utilizados en los países
desarrollados y constataron la existencia de cuatro estilos de
contabilidad diferentes:

• El macroeconómico, en el cual la empresa
es vista como una unidad de la economía nacional y la contabilidad de cada
empresa es concebida como un elemento de apoyo para la actividad
de planificación nacional. Este tipo de
contabilidad es muy usada en Suecia.

• El microeconómico, en el cual la empresa
enfatiza la sobre vivencia y el mantenimiento,
en términos reales, de la inversión efectuada; muy utilizado en
Holanda.

• El concebido como una disciplina
independiente que tiene la función de proveer una evaluación
del progreso de la compañía. Este tipo de
información contable es propio de los Estados Unidos,
Inglaterra y
Canadá.

• El uniforme, en el cual se aplican un conjunto de
reglas comunes y preestablecidas, como ocurre en Francia y
Alemania.
(10)

Además de estas diferencias conceptuales
relacionadas con la finalidad y utilidad de la
información contable, las legislaciones mercantiles y de
capitales de los diferentes países exigen mayor o menor
nivel de detalle, según el caso.

A la luz de estas
diferencias, muchas casas matrices prefieren diseñar un
sistema único de información y registro
contable, cuya implantación sólo es posible cuando
se trata de filiales de propiedad
exclusiva.

D. El Control
Financiero

Otra de las dimensiones importantes de la actividad
financiera multinacional lo constituye el establecimiento de un
sistema uniforme de control, cuyo alcance en términos de
la información solicitada y la frecuencia de la misma,
puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de actividad y la
cultura del
grupo multinacional. En muchos casos, le corresponde al
área financiera recibir o consolidar la información
proveniente de las filiales en funciones que,
además de la financiera, son relevantes para el grupo,
como acontece con la producción, las ventas o el
personal. La
frecuencia promedio con que se produce esta información
por parte de las filiales, es de carácter mensual, aunque, nuevamente, tiene
mucho que ver con la naturaleza de
la empresa o con las circunstancias por las que atraviesa un
determinado negocio o una filial específica.

En todo caso, las investigaciones
efectuadas sobre la importancia y la utilidad de un sistema de
control uniforme, señalan que el mismo contribuye con
objetivos y
propósitos variados tales como:

• Establecimiento de medidas de desempeño o de actuación de la
filial;

• Señalamiento de áreas de
interés, desde la perspectiva de la casa
matriz, a ser tenidas en cuenta por los responsables de las
filiales;

• Establecimiento de ítems de
información relevante para la planificación, las
finanzas y la
contabilidad;

• Señalamiento de criterios para ser
utilizados en la evaluación
del desempeño y en la estimación de potencial
de los gerentes de las filiales;

• Indicación de posibles áreas
de conflicto,
así como de fortalezas y debilidades de cada
filial;

• Establecimiento de un proceso
consensual y colectivo que, bien aprovechado, propicia un
entrenamiento
continuo de los gerentes envueltos en el mismo.

E. El
Conocimiento y Manejo de los Sistemas
Monetarios y Fiscales

Desde otro punto de vista, la función financiera
en la casa matriz del grupo multinacional desempeña un
papel de primer orden en el conocimiento y manejo, tanto de los
asuntos vinculados con los diferentes mercados
cambiarios como de los relacionados con los diversos sistemas
fiscales, donde actúan sus filiales.

a) En lo relativo al conocimiento y manejo de los
mercados cambiarios y de los sistemas monetarios, las actuales
circunstancias de incertidumbre económica, la
profundización de los acuerdos regionales de integración, los vaivenes del ciclo
económico que afectan a determinados países, la
apertura económica de los países del Este de
Europa, en fin,
un conjunto de complejos y disímiles asuntos afectan el
comportamiento
de las monedas nacionales y de los mercados cambiarios, que debe
ser muy tomado en cuenta por los responsables de la
función financiera, tanto a nivel de la casa matriz como
de la filial, al momento de analizar y recomendar una
decisión en su área de competencia.
Folks y Aggarwal sugieren que, con la finalidad de reducir los
riesgos envueltos en la toma de
decisiones relativas a las dimensiones cambiarias y
monetarias, es conveniente que las empresas cuenten con un
sistema que les permita cubrir los siguientes
aspectos:

• Pronóstico de la evolución de las tasas de cambio durante
el período de ejecución de los planes de la
empresa;

• Cálculo
del nivel de riesgo de la
empresa en relación con cada moneda durante el
período del plan;

• Inclusión de costos por
eventuales pérdidas cambiarias en el cálculo
general de costos de la filial respectiva;

Determinación de las unidades organizativas que
tienen la responsabilidad por el desarrollo y
la implantación de las políticas,
estrategias y
tácticas necesarias para reducir el riesgo de la empresa
durante la ejecución de los planes. (11)

b) En lo concerniente a los aspectos relacionados
con la fiscalidad de los diferentes países donde
actúa la multinacional, los problemas que
deben enfrentar las diferentes unidades de finanzas envueltas en
las decisiones, son aún más complejos y variados.
En este sentido, destaca la atención, conocimiento y
manejo de los siguientes tipos de materias:

• El conocimiento detallado de los diferentes tipos
de impuestos existentes en los países donde actúa
la global, lo cual hace que la casa matriz deba estudiar en
profundidad aspectos más concretos relacionados con:
impuestos directos sobre las utilidades o dividendos; impuestos
indirectos existentes y, en especial, el del valor
añadido; los impuestos específicos para cada tipo
de movimientos de fondos entre la filial y la casa matriz,
además del que se aplica a los dividendos, es decir,
impuestos a los royalties por uso de tecnología, a los
pagos por servicios técnicos o gerenciales, entre otros;
impuestos misceláneos sobre otros tipos de rubros; tasas
aduaneras; impuestos locales y cualquier otro tipo de mecanismo
impositivo que pueda afectar la rentabilidad
de las inversiones de
la empresa.

• La reducción del impacto fiscal que,
como lo hemos visto, muchas veces es obtenida mediante la
manipulación de los precios de transferencia entre los
productos y servicios intercambiados dentro del grupo
multinacional.

O bien, mediante la constitución de empresas de papel (Tax
Haven Companies) en países donde los impuestos son
notoriamente bajos o inexistentes, es decir, en los llamados
paraísos fiscales (Bahamas, Luxemburgo, Panamá,
etc.)

En todo caso, es conveniente tener en cuenta que, en
virtud del frecuente uso de este tipo de mecanismos
(manipulación de precios de transferencia o
utilización de empresas en paraísos fiscales), los
gobiernos de los países huéspedes de las filiales y
los de origen de la casa matriz están cada vez más
al tanto de este tipo de operaciones evasivas y han tomado
decisiones que neutralizan las ventajas buscadas por la
multinacional.

• El manejo de la doble tributación
constituye también un aspecto de la preocupación e
interés de los responsables de la función
financiera en la casa matriz. Recordemos que la doble
tributación se produce cuando los ingresos, sea de
la filial o de cierto personal de la misma, son pechados tanto
por el gobierno del
país de la filial como por el de la casa matriz,
produciéndose, en consecuencia, un doble efecto
impositivo.

A pesar de que los países han diseñado
mecanismos concretos (desgravación unilateral o
suscripción de acuerdos bilaterales) para evitar la doble
tributación, siempre surgen situaciones de hecho no del
todo claras o circunstancias concretas en las cuales un
país no renuncia a sus potestades fiscales, que ameritan
de intervención de las unidades de finanzas de las
empresas multinacionales, y, en especial, de la casa
matriz.

• Las exenciones y exoneraciones fiscales otorgadas
por los países huéspedes constituyen, sin ninguna
duda, otro de los aspectos básicos del conocimiento de los
asuntos fiscales que demandan la atención de la casa
matriz, sobre todo, cuando sus inversiones van a ser efectuadas
en países en desarrollo que, como un mecanismo de
estímulo, conceden condiciones fiscales y aduaneras
especiales a las inversiones extranjeras directas.
(12)

Además de los aspectos anotados, las unidades
encargadas de las finanzas en una empresa
multinacional deben también manejar los aspectos referidos
a la evaluación financiera de los proyectos y a los
seguros
requeridos para proteger las diferentes actividades en el
exterior, todo lo cual hace de la función financiera
multinacional una de las más relevantes, objeto del mayor
nivel de centralización a nivel de la casa
matriz.

CITAS

(1) William R. Folks Jr. and Raj Aggarwal,
International Dimensions of Financial Management, PWS-Kent
Publishing Company, Boston, 1968, Brooke, op cit., Brooke y
Remmers, op cit., Barland y Farmer, o.p. cit.

(2) Brooke y Remmers, op cit., p. 230 y sig.

(3) Folks and Aggarwal, op cit., p. 114

(4) Brooke y Remmers, op cit., p. 235 y sig.

(5) Brooke, op cit., p. 132 y sig.

(6) Naciones Unidas,
op cit., p. 95

(7) Paul Ordonneau, Les Entreprises Multinationales
Contre les Etats, París, 1975, p. 98

(8) Ibidem.

(9) Lazarus en L'Entreprise Multinational Face au
Droit, op cit., p. 247.

(10) Choi and Mueller en Kredietbank Weekly
Bulletin, June 1984, citado por Brooke

(11) Folks and Aggarwal, op cit., p. 103

(12) Brooke, op, p. 140 y sig.

6. SUMINISTRO y
PRODUCCION

Dependiendo de la naturaleza y del alcance
geográfico de las actividades de la empresa global, los
aspectos vinculados con el suministro y la producción
adquieren características particulares. Sin embargo, las
investigaciones realizadas en relación con la
gestión de estos dos importantes renglones muestran las
siguientes grandes orientaciones. (1)

Desde el punto de vista del suministro, tres aspectos
básicos concitan la atención de las empresas
globales.

El primero de ellos se relaciona con los criterios que
deben privar para la determinación de las fuentes de
suministro. En este sentido, al igual como acontece con cualquier
otra empresa, las consideraciones tienen muy en cuenta no
sólo los factores de costo, sino
también los vinculados con la seguridad, la
confianza y la credibilidad de las fuentes de
suministro.

El segundo aspecto, se vincula con la proveniencia de
los suministros para una filial determinada, es decir, si los
mismos deben ser suplidos desde adentro o desde afuera, desde el
propio país de la filial o desde el exterior.

En esta perspectiva, entran en juego
consideraciones de naturaleza más política en las
orientaciones económicas de los gobiernos de los
países huéspedes en relación con el rol de
agente de desarrollo de las empresas nacionales mediante el
estímulo y promoción de las compras locales
y, en consecuencia, mediante la imposición de trabas y
restricciones para la importación de los suministros requeridos
por las filiales del grupo multinacional.

El tercer aspecto, se relaciona con el control de las
fuentes de suministro por parte de la empresa multinacional. Este
control variará dependiendo de la estrategia de
producción de la empresa multinacional. En todo caso,
conviene advertir que si la empresa produce multinacionalmente de
manera integrada, el control de las fuentes de suministro
(materias primas o partes) luce inevitable y conveniente, tal y
como acontece con las empresas que actúan en el campo de
las materias primas que son recursos
naturales no renovables, en cuyo caso, la estrategia
más común es la "internalización" de las
fuentes, mediante la localización de una filial en el
país suplidor de la materia
prima.

La Producción Global

Tal y como lo hemos señalado, la empresa
multinacional desarrolla sus actividades según una
perspectiva única y global. En el dominio de la
producción, esto significa que ella produce bienes
standards de una calidad
determinada, a fin de que el prestigio de sus productos
esté determinado exclusivamente por su marca,
independientemente de la filial y del país donde el
producto ha
sido terminado.

En lo que se refiere a la política de
producción, las empresas multinacionales han seguido
estrategias diferentes a fin de racionalizar y dividir el trabajo.
Así es posible distinguir tres posibilidades de
organización de la producción. (2)

• Todas las filiales producen artículos
diferentes de manera de que cada producto sea fabricado
enteramente por cada una de ellas;

• Cada filial se especializa en la
fabricación de un producto determinado (o de un
número reducido de productos). De esta forma, un mercado
nacional es cubierto con la producción de un determinado
número de filiales y cada una contribuye, con un producto
determinado, con el total de la producción de la empresa
global;

• O bien, cada filial se especializa en la
fabricación de una parte determinada del producto final.
De esta forma, el bien terminado no es la obra única de
una de las filiales.

La opción entre estas diferentes estrategias
depende del grado de tecnología del producto: por ejemplo,
en los productos de alta tecnología, es normal que las
empresas utilicen estrategias cercanas a la última
opción descrita. Las ventajas de esta estrategia son
evidentes, ya que permite obtener el beneficio de la
división internacional del trabajo. Pero,
por el contrario, frente a esta ventaja, las empresas deben
considerar también los inconvenientes provocados por la
multinacionalización de los problemas locales. En efecto,
puede ocurrir que una perturbación cualquiera (desordenes
locales, huelgas, incendios,
etc.) en una cierta fábrica interrumpa la
producción de la empresa, y, en consecuencia, esta
interrupción en la producción de una parte del
producto puede provocar efectos sobre la fabricación final
del bien.

Para evitar estos problemas, las empresas
multinacionales buscan diversificar la instalación de sus
líneas de producción con el fin de que siempre
existan, al menos, dos fábricas consagradas a la
elaboración de una misma parte del producto. De esta
manera, las perturbaciones que pueden producirse en una de estas
dos fábricas no repercutirán sobre la otra y la
producción del bien estará siempre
asegurada.

Esta misma respuesta es adoptada por las empresas que
organizan su producción de acuerdo con el criterio
apuntado en la segunda estrategia descrita. En este caso, estas
empresas buscan también fabricar el mismo producto, al
menos en dos filiales diferentes. Evidentemente, el problema de
las perturbaciones locales para aquellas empresas que producen
según la segunda estrategia, será menos grave que
para aquellas que producen de acuerdo con la tercera estrategia,
ya que la producción total del bien no será nunca
puesta en peligro por las perturbaciones locales.

Otra ventaja de la política de producción
a escala
multinacional consiste en la posibilidad de neutralizar los
efectos desfavorables del ciclo económico. El criterio
adoptado es el de coordinar la producción con las ventas a
objeto de no sobrepasar la capacidad productiva de una filial en
un determinado país, si esta capacidad existe en otro
país. En el caso de que el crecimiento de la demanda en un
cierto mercado sobrepase las posibilidades de producción
de la filial instalada en este país, la casa matriz
ordenará a otra de sus filiales que ayude a la primera. De
esta manera, la filial localizada en otro mercado
comenzará a exportar una parte de su producción
hacia el mercado cuya demanda ha crecido.

Solamente si la capacidad productiva de toda
fábrica se encuentra siendo utilizada al máximo, la
casa matriz aceptará ampliar las instalaciones de la
filial en cuestión.

De acuerdo con los comentarios formulados, podemos
concluir que en el campo de la producción, las empresas
globales actúan de acuerdo con los siguientes principios: en
primer lugar, la finalidad del grupo es la de mantener el
más alto nivel de utilización de la capacidad
productiva de todas sus filiales; en segundo lugar, una filial no
debe jamás beneficiarse de las dificultades de otra filial
por el contrario, ella deberá ayudarla a superar estas
dificultades temporales de acuerdo con la perspectiva global del
conjunto empresarial.

En coherencia con lo apuntado, Michael Brooke, por su
parte, ha analizado un conjunto de factores, de cuya vigencia
dependerá que la empresa integre el suministro y la
producción en una perspectiva global.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA
INTEGRACION MULTINACIONAL DE LA PRODUCCION Y LAS FUENTES DE
SUMINISTRO

Fuente: Michael Z. Brooke, op cit., p. 167

CITAS

(1) Brooke y Remmers, op cit., Brooke, op cit., Garland
y Farmer, op cit., SB Prassad and Y. Krishma Shetty, An
Introduction of Multinational Management, Prentice-Hall,
Inc., New Jersey, 1976

(2) Tughenhat, op. cit., Francisco Granell, Las
Empresas Multinacionales y el Desarrollo, Ediciones Ariel,
Barcelona, 1974, Naciones Unidas, op cit.

7.
COMERCIALIZACION

En lo concerniente a los aspectos vinculados con la
comercialización multinacional, las
prácticas y tendencias de las empresas varían
dependiendo del producto que ofrecen y de la naturaleza de los
mercados donde operan. En general, el gran dilema de las empresas
que actúan en el sector manufacturero radica en la
posibilidad de ofrecer el producto tal y como es ofertado en sus
propios mercados domésticos versus la necesidad de tener
que adaptarlo a las condiciones concretas y específicas de
cada mercado. Evidentemente que la opción más
ventajosa para las empresas globales es la de la
estandarización de sus productos. Sin embargo, como lo
evidencia el cuadro que mostramos, existen factores o barreras
que impiden o limitan la estandarización en los mercados
internacionales.

A la luz de esta realidad, las empresas multinacionales
han puesto en práctica estrategias diferentes con el fin
de gestionar los complejos aspectos que encierra la
comercialización multinacional. (1)

Barreras
para la Estandarización en los Mercados

Internacionales

Fuente: Vern Terpstra, International Dimensions of
Marketing, PWS Kent Publishing Company, Boston, 2a. Edición, p. 9.

A. Los Estudios de Mercado

Dependiendo del alcance geográfico de las
investigaciones de mercado a realizar, la empresa determina quien
debe responsabilizarse por la ejecución del estudio. Si
éste se refiere específicamente a asuntos
relacionados con mercados locales o regionales, la
responsabilidad suele recaer en las propias filiales locales o
regionales, o, eventualmente, en una firma especializada
conocedora de las particularidades locales o regionales del
mercado que se requiere investigar en profundidad. Por el
contrario, si los estudios de mercado tienen por objeto la
determinación de las estrategias comerciales a un nivel
mucho más global, sea, para introducir cambios importantes
en estrategias ya puestas en práctica o para lanzar un
nuevo producto a nivel internacional, la responsabilidad es
usualmente conferida a una firma especializada en este tipo de
asuntos. Lo mismo ocurre cuando se trata de estudios de mercado
en el país de origen de la casa matriz; en estos casos
también existe preferencia por la contratación de
empresas especializadas en este tipo de investigaciones en el
mercado doméstico de la oficina central
del grupo multinacional.

Dependiendo de las circunstancias, el rol que juega el
departamento o unidad de comercialización en la casa
matriz es fundamentalmente de contraparte, cuando se trata de
estudios de mercado a nivel internacional o de asesor cuando los
estudios se refieren a mercados locales o regionales, cuya
responsabilidad recae en manos de las filiales en el
exterior.

B. Las Estrategias de Mercado

De acuerdo con las investigaciones realizadas por Ayal y
Zif, las empresas globales utilizan diferentes estrategias para
definir su participación en los mercados mundiales. Estas
estrategias se asientan fundamentalmente en dos extremos: la
concentración en mercados específicos o la
diversificación mediante la participación en muchos
mercados. A la luz de estos dos grandes criterios, podemos
distinguir las siguientes estrategias de mercado. (2)

• Concentración en pocos segmentos de
mercado en pocos países: Esta estrategia es utilizada
por las empresas que ofrecen productos que son demandados por
grupos similares de consumidores en países distintos;
siendo, sin embargo, los costos de penetración en cada
mercado bastante altos, debiendo, en consecuencia, la empresa
seleccionar cuidadosamente los países en los cuales
participará.

• Concentración en pocos países;
pero con participación en distintos segmentos de
mercado: Esta estrategia es utilizada por las empresas que
disponen de líneas de productos en diversos segmentos del
mismo mercado, teniendo la posibilidad de beneficiarse de las
economías de escala que ofrece una misma campaña
publicitaria, la cual es utilizada para los diferentes
productos con los que la empresa participa en diferentes
segmentos de mercado en un limitado número de
países.

• Diversificación de la
participación en muchos países y
concentración en un determinado segmento de mercado:
Esta estrategia es utilizada por empresas que ofrecen productos
que son demandados por grupos similares de consumidores en un
número relativamente importante de países; siendo
los costos de introducción de los productos
sustancialmente bajos.

• Diversificación de países y
diversificación de segmentos de mercados: Esta
estrategia es utilizada por las empresas que ofrecen diferentes
productos para diferentes segmentos de mercado con demanda
efectiva en muchos países. Estas empresas cuentan con los
recursos
económicos, gerenciales, técnicos y comerciales
para penetrar rápidamente en los diferentes segmentos de
mercado de los diversos países.

En todo caso, es conveniente recordar que la
participación de una empresa multinacional en mercados de
ultramar, está también íntimamente
relacionada con un conjunto de factores, entre los cuales
destacan:

• El tamaño de la empresa y sus
recursos,

• La orientación y experiencia internacional
de la alta gerencia,

• La historia de la
compañía y la experiencia previa de
penetración en mercados foráneos,

• La
organización para atender los negocios
internacionales y su nivel de habilidades y
experticias,

• El tipo de producto que ofrece y el sector
industrial donde actúa. (3)

C. La Adaptación del Producto a los Mercados
Locales

En materia de
adaptación del producto a las especificadas de los
mercados locales donde actúan, las empresas deben tener
muy en cuenta un conjunto de aspectos vinculados tanto con la
propia naturaleza del producto como con las condiciones concretas
del mercado local. En este sentido, destacan los elementos que se
sintetizan en el siguiente cuadro:

ADAPTACION DEL PRODUCTO A LOS MERCADOS LOCALES

Fuente: Richard D. Robinson, op cit., p.
179-180

Además de los factores señalados por
Robinson, Tepstra señala otro conjunto de factores que
requieren ser tomados en cuenta al momento de determinar la
adaptación del producto al mercado local. Entre
éstos tenemos los siguientes:

• La calidad de los servicios de transporte y
ciertas consideraciones ecológicas pueden afectar la
presentación del producto (envoltorios y
recipientes),

• Los giros idiomáticos y las connotaciones
psicológicas del idioma pueden influir en los nombres y
marcas
comerciales,

• Las costumbres y creencias religiosas y
políticas pueden influir en los colores
utilizados para presentar el producto. (4)

D. La Introducción del Producto en los
Mercados Locales

De acuerdo con las investigaciones realizadas por Warren
Keegan, las empresas multinacionales utilizan diversas
modalidades para introducir y desarrollar el producto en los
diferentes mercados locales donde actúan sus filiales.
(5)

Modalidad 1: Un producto y el mismo mensaje a
través de todo el mundo, es decir, que la empresa
multinacional traslada a nivel mundial el producto y la imagen que
resultó exitosa en el país de origen de la casa
matriz. Esta modalidad presenta ventajas indudables debido a que
se traduce en sustanciales ahorros de costo debido a que no se
necesita invertir en investigación y desarrollo adicional,
ni se requiere reformular los equipos y procesos
productivos, ni cambiar las campañas publicitarias. Sin
embargo, presenta un riesgo innegable y alto debido a que los
gustos y preferencias en los mercados locales pueden ser
distintos a los del país de origen de la casa
matriz.

Modalidad 2: Un producto y cambios en la publicidad acerca
del fin o la utilidad del producto, lo cual se traduce
también en economías de escala en
investigación, desarrollo y manufactura,
introduciendo costos exclusivamente en el áreas de
publicidad y ventas.

Modalidad 3: Adaptación del producto y
utilización de la misma publicidad diseñada para
vender la imagen en el país de origen de la casa matriz.
Las implicaciones en costos, inversiones y economías se
desprenden por sí solas.

Modalidad 4: Adaptación tanto del producto
como de la publicidad a las condiciones del mercado local, con
las consecuentes inversiones en investigación y
desarrollo, manufactura, publicidad y ventas.

Modalidad 5: Invención de un nuevo
producto adaptado totalmente a las condiciones de un mercado
local o regional específico.

En todo caso, las estrategias para la
introducción y desarrollo del producto variarán,
como lo hemos indicado, dependiendo del tipo de producto y de su
nivel de estandarización, y del tipo de mercado y de su
nivel de regulaciones y particularidades.

E. La Política de Precios

Recordemos que la política de precios de una
empresa puede estar determinada por tres tipos de
condicionamientos totalmente diferentes, a saber:

• La conducta de los
competidores, según el cual la empresa no puede ir
más allá de lo que sus competidores están
haciendo en materia de precios;

• El condicionamiento de los costos, en el
que la empresa para fijar el precio final de los bienes toma en
cuenta todos los costos reales y eventuales, y les añade
un margen de ganancia, independientemente de los que hagan sus
competidores o de lo que ocurra con la demanda;

• Las fluctuaciones en la demanda del
producto, en el que la empresa fija precios elevados cuando
la demanda es alta y tiende a bajarlos cuando la demanda sufre
mermas.

Evidentemente que, dependiendo del tipo del sector
económico y de los bienes que se ofrezcan, la
política de precios estará orientada en
función de uno de los criterios expuestos. Sin embargo, es
conveniente recordar que el precio es, en esencia, un instrumento
diseñado a fin de que la política de precios de la
empresa multinacional pueda también cambiar en
función de dos consideraciones: en primer término,
debido a que la empresa puede variar los precios en
función de estrategias comerciales específicas para
conquistar nuevos mercados o para aumentar su
participación en los existentes. En segundo
término, atendiendo a la naturaleza global de sus
actividades, la empresa multinacional toma en cuenta
fundamentalmente la rentabilidad final del conjunto empresarial,
independientemente del mayor o menor precio que el mismo producto
pueda tener en mercados diferentes.

F. La Organización de las
Ventas

En el campo de las ventas, la empresa multinacional
actúa también de acuerdo con un perspectiva global.
Para la planificación de sus ventas a escala mundial, el
grupo multinacional considera la producción de todas sus
filiales como formando parte de una misma y única
producción. De esta forma, en lo que se refiere a la
organización de las ventas, la estrategia de la empresa
multinacional se funda en los siguientes principios:
(6)

• En primer lugar, los mercados de exportación se reparten entre las filiales
o grupos de filiales. Así cada una de ellas tiene sus
propios mercados de exportación y no invade los mercados
de otras filiales.

• En segundo lugar, en caso de que la alza o la
baja de la demanda en un mercado determinado perturbe la
relación producción-venta de una de las filiales,
las otras filiales deben colaborar con ésta, bien sea
completando la producción en los casos de exceso de
demanda o bien, absorbiendo una parte de la producción, en
los casos de demanda insuficiente.

G. La Publicidad

Finalmente, en lo relativo a la publicidad, las empresas
multinacionales toman muy en cuenta las condiciones locales con
la finalidad de, en primer lugar, adaptar sus campañas
publicitarias a los valores,
costumbres y leyes del
país en relación con determinados tipos de mensajes
y, en segundo lugar, utilizar los medios
publicitarios existentes en el país de la mejor manera
posible.

Sin embargo, con la finalidad de reconciliar la
necesidad de adaptarse a los mercados locales con la conveniencia
de ofrecer una imagen única y global de los productos que
ofrecen, las empresas multinacionales han adoptado estrategias
publicitarias que se traducen en la utilización de tres
niveles diferentes de mensajes y de medios en materia de
publicidad. De esta forma, la publicidad multinacional enfatiza
un mismo mensaje en los periódicos y revistas de mayor
circulación internacional; este mensaje es apoyado y
difundido en los principales medios de
comunicación de alcance nacional de los países
donde actúan sus filiales, y, finalmente el mensaje y la
imagen son adaptados a las condiciones del país, mediante
la difusión de mensajes específicos que se ajustan
a los usos y costumbres locales, en los medios de
comunicación de alcance regional o estrictamente
local.

H. Logística

Las empresas globales le han dado una nueva
dimensión a la función logística en las empresas,
convirtiéndola en una de las más dinámicas y
transformadoras. En efecto, la revolución
en materia de transportes, la aparición del "container",
los grandes depósitos, la revalorización de los
clientes e
intermediarios, así como las nuevas invenciones para
manejar los productos, son factores que han incidido en una nueva
visión y relevancia de la función logística
en las empresas en general, y en las globales en
particular.

En este sentido, es conveniente tener en cuenta la
dinámica de los negocios
globales, según la cual la producción, el
ensamblaje, la
investigación y el desarrollo e incluso la
comercialización pueden realizarse en ámbitos
geográficos distintos. De allí que la
logística, una buena logística, esté
íntimamente relacionada con los resultados finales de la
empresa, en la medida en que el flujo de caja
y en la rentabilidad del grupo multinacional.

De acuerdo con Ricardo Ernst (7) la logística
global es el proceso de planificar, implementar y controlar el
flujo de las materias primas, el proceso de inventario, los
productos finales y toda la información relacionada, desde
el punto de origen hasta el punto de consumo final,
con la finalidad de satisfacer los requerimientos de los clientes
globales, en la misma medida en que la empresa utiliza con la
máxima eficiencia sus
recursos también globales.

Ernst distingue tres tipos de orientaciones en materia
de logística global, a saber:

• Logística orientada hacia los
recursos:

Consiste en la gerencia de capital, materiales,
gente y otros recursos requeridos en los productos que van a ser
despachados a los consumidores finales. Pone el énfasis en
la relación entre las dimensiones funcionales y
geográficas de la empresa, con la finalidad de controlar
convenientemente los costos de manufactura y así obtener
ventajas de la comercialización. En este tipo de
orientación, la manufactura busca obtener las
economías de escala derivadas de la centralización
o bien las ventajas de localización en países donde
el costo de mano de obra es bajo. Ejemplo de las empresas que
privilegian este enfoque lo constituyen aquellas que explotan
ventajas en términos de volumen, diseño
y marca, como es el caso de productos textiles o zapatos
deportivos.

• Logística orientada hacia la
información:

Concibe la gerencia y el control de la
información como una ventaja competitiva, y por esta
razón se concentra en aquellos aspectos logísticos
relacionados con flujo de información: existencia de
productos para la venta, envíos, embarques, compromisos,
etc. Con este tipo de enfoque la empresa busca obtener ventajas
para su negocio de las informaciones que puedan ofrecerle todos
aquellos factores envueltos en el proceso de distribución y producción:
suplidores, transportistas, depositarios, intermediarios,
etc.

• Logística orientada hacia el consumidor
final:

Se concentra en la satisfacción total del
cliente, con
el fin de mantener sobre todo a los preexistentes, identificando
cuellos de botella, ineficiencia, redundancias, demoras que
afectan las entregas del producto al consumidor final.

A la luz de la importancia de la función
logística, los estudiosos del problema hablan de una
función integrada que se traduce en ventaja competitiva
para las empresas. De esta forma, se concibe una función
logística integrada íntimamente con el negocio que
puede ser concebida como una verdadera gerencia de los canales de
distribución que integra, en una visión
holística, hacia atrás y hacia adelante, desde los
suplidores de los propios suplidores de la empresa hasta las
necesidades y expectativas del consumidor final. En esta "cadena"
de distribución se "amarran" procesos que tienen que ver
no sólo con la logística propiamente dicha, en
sentido tradicional. De esta forma, la logística integrada
puede verse de la siguiente manera:

Gerencia de la Cadena de
Distribución

(Elementos que incluye)

• Demanda prevista

• Compras / Procura

• Almacén

• Manejo de Materiales

• Empaque

• Inventario de productos terminados

• Planes de distribución

• Procesamiento de órdenes de compra

• Servicio al cliente

• Transporte

Fuente: Alfred J. Battaglia. Beyond
Logístics

CITAS

(1) Vern Tepstra, International Dimensions of
Marketing
Pws-Kent Publishing Company, Boston, 1988, L.S. Walhs,
International Marketing, Mc Donald y Evans, London,
1989.

(2) Igal Ayal and Jehief Zif, Expansions Strategies in
Multinational Marketing in Strategic Management of
Multinational Corporations: The Essentials, John Wiley and
sons, New York, 1985 p. 265 y sig.

(3) Tepstra, op cit., p. 10 y 11

(4) Idem.

(5) Warren Keegan, Multinational Product Planning:
Strategic Alternatives, Journal of Marketing, January, 1969,
and p. 58 y sig.

• (6) Tugendhat, op cit., p. 58

• (7) Ricardo Ernst. The Managerial Challenge
  of Global Logistics. Global Sites and Logistics. April
  1997.

8. RECURSOS
HUMANOS

Una de las principales enseñanzas que se derivan
de las investigaciones realizadas en materia de gestión de
las empresas multinacionales, radica en que no necesariamente el
gerente que
más se destaca a nivel nacional es el más indicado
para conducir los negocios de ultramar. De allí que las
empresas multinacionales le hayan prestado particular
atención a todos los aspectos vinculados con la
administración de sus recursos
humanos a nivel internacional, y, muy especialmente, en lo
referente a los niveles gerenciales. En este capítulo,
vamos a analizar las tendencias más resaltantes en lo
concerniente a la proveniencia de los gerentes, a los criterios
para su selección,
a los modelos de
adiestramiento y
a los diferentes esquemas de compensación.

A. La Proveniencia de los Gerentes

Dada la naturaleza de sus actividades, una empresa
multinacional puede seleccionar para el ejercicio de sus cargos
directivos y gerenciales a personas provenientes del país
de origen de la casa matriz, del de la filial o de un tercer
país. Examinaremos brevemente como se llenan los cargos
gerenciales a nivel de la filial y de la casa matriz.

a) A nivel de la Filial

Las investigaciones realizadas en relación con la
proveniencia de los gerentes para dirigir a las filiales del
grupo multinacional indican lo siguiente: (1)

La utilización de gerentes provenientes del
país de origen de la casa matiz es amplia en los
períodos iniciales de actividad de la filial, momentos en
los cuales se requiere de un personal gerencial que,
además de tener la confianza de la sede central del grupo,
posea los conocimientos técnicos y administrativos
generales para conducir el negocio, así como los
particulares y específicos de la "manera de hacer las
cosas" de la empresa.

Los gerentes provenientes del país de la filial
son utilizados básicamente en posiciones de gerencia media
y baja. Cuando se trata de las posiciones gerenciales de
más alto nivel dentro de la filial, las prácticas
varían de empresa a empresa, de acuerdo con criterios,
más o menos amplios, establecidos por la propia casa
matriz acerca de la utilización de gerentes locales, o en
atención a circunstancias del país huésped,
o de la dinámica administrativa de la propia
filial.

Finalmente, en lo relativo a la selección de
personas provenientes de un país distinto al de la casa
matriz o al de la filial, es decir, de un tercer país, la
evidencia indica que la práctica es muy limitada y que
este tipo de selección la realizan empresas con larga
experiencia internacional para proveer personal gerencial de alta
excelencia a sus filiales localizadas en países
desarrollados.

b) A nivel de la Casa Matriz:

Los estudios efectuados muestran una tendencia cada vez
mayor a la multinacionalización de las oficinas centrales
del grupo, a pesar de las limitaciones derivadas del lenguaje y de
la aplicación de prácticas más o menos
restrictivas impuestas por las casas matrices acerca de la
conveniencia de contar con nacionales de otros países en
el centro corporativo.

Entre las razones que se aducen para esta
multinacionalización de la casa matriz en términos
de recursos humanos, se encuentran las siguientes:

• El proceso de fusiones y
absorciones de compañías competidoras;

• La difusión cada vez mayor de habilidades
gerenciales y técnicas a través del
mundo;

• La necesidad de ofrecerle una carrera más
amplia a gerentes locales, ante la eventual posibilidad de que la
competencia los reduce;

• El resultado de las presiones de los gobiernos
locales acerca del destino último de los gerentes
nacionales, suficientemente entrenados para ocupar cargos en la
casa matriz. (2)

B. Los Criterios para la Selección de los
Gerentes para las Filiales Extranjeras

De acuerdo con el conjunto de factores identificado para
la selección de gerentes que han de ocupar cargos
gerenciales en las filiales del grupo multinacional, es posible
establecer un trío de criterios genéricos
atendiendo a factores de naturaleza diversa.

Entre éstos tenemos los siguientes:

a) Criterios relacionados con las
características de la propia empresa

• Porcentaje de propiedad del capital de la
filial: El tipo de gerente requerido varía de acuerdo
con la participación de la casa matriz en el capital de la
filial. Evidentemente que cuando se trata de filiales de
propiedad total o mayoritaria, la tendencia es a interconectar a
la filial con la casa matriz mediante de la asignación de
gerentes provenientes de la oficina central. En el caso de
propiedad compartida de la filial (50%) con otros inversores, la
práctica consiste en que cada accionista se reserva un
conjunto de puestos para ser ocupado por su personal de
confianza. En el caso de participaciones minoritarias, la casa
matriz puede utilizar su participación como un medio para
el entrenamiento de determinados gerentes provenientes del centro
corporativo.

• Modalidad utilizada para el establecimiento de
la filial: Cuando la empresa localiza una filial "ex novo",
los gerentes provienen normalmente del país de origen de
la inversión. Por el contrario, cuando el establecimiento
de la filial es el resultado de la adquisición de una
empresa preexistente, la práctica común es la de
dejar en funciones los gerentes locales.

• Naturaleza de la actividad del grupo
empresarial: Dependiendo del tipo de negocio que realiza la
empresa, la utilización de gerentes locales puede variar.
Las empresas de carácter manufacturero tienden a utilizar
más gerentes expatriados que conocen mejor los métodos de
producción y de ventas del grupo; mientras que las
empresas que actúan en el área de servicios
propician una mayor utilización de gerentes locales,
quienes conocen mejor los usos y particularidades de sus propios
mercados nacionales.

• Tipo de tecnología utilizada:
Mientras mayor es el nivel de sofisticación de la
tecnología utilizada, mayor es la tendencia a utilizar
gerentes provenientes del país de la casa
matriz.

• Necesidad de adaptación a las
condiciones del mercado local: A diferencia del criterio
anterior, mientras mayor es la necesidad de adaptar el bien o el
servicio a las
condiciones locales, mayor es la tendencia a utilizar gerentes
del país de la filial.

• Tipo de estructura adoptada: Las empresas
multinacionales organizadas por productos tienden más a
utilizar gerentes del país de la casa matriz; a diferencia
de las estructuradas sobre la base de criterios
mixtos.

• Costos de personal: Dependiendo del nivel
de costos de personal que la empresa multinacional asigne a sus
inversiones en el exterior, el esquema de reclutamiento
se verá influenciado. En efecto, la utilización de
gerentes locales es mucho menos costosa que el uso de gerentes
provenientes del país de la oficina central o de un tercer
país.

• El nivel de desarrollo de los sistemas de
información y control: Una empresa con sistemas de
información, comunicación y control bien desarrollados e
implantados, requiere de menores asignaciones de personal de la
oficina central para la conducción de sus filiales en el
exterior.

• Proporción de los negocios en el
exterior dentro del negocio global del grupo: Finalmente,
también se ha constatado que las empresas, en las cuales
la participación de los negocios en el exterior es poco
significativa en el volumen total de negocios, tienden más
bien a dejar la gestión de sus filiales en manos de los
gerentes locales o de muy pocos gerentes provenientes de la casa
matriz. (3)

b) Criterios relacionados con las
características personales de los gerentes

En relación con los factores vinculados con los
gerentes, tenemos los siguientes, los cuales se explican por
sí solos:

a. Habilidades gerenciales y técnicas,

b. Empatías culturales,

c. Adaptabilidad y flexibilidad personal,

d. Habilidad para las relaciones
interpersonales (diplomacia),

e. Aptitudes lingüísticas,

f. Estabilidad emocional y madurez personal,

g. Buenas evaluaciones de actuación y de
potencial, a nivel nacional

• h. Adaptabilidad de la familia

i. Amplia motivación personal para asignaciones en el
extranjero

c) Criterios relacionados con el país
huésped de la filial

Desde otro punto de vista, no cabe duda de que un
conjunto de factores asociados con las características o
circunstancias propias del país receptor de la
inversión directa multinacional, son también
relevantes para la selección de los gerentes que ha de
conducir los negocios del grupo en ese país
específico. Entre estos factores destacan:

a. Nivel de desarrollo económico

b. Inestabilidad política y nivel de sentimientos
nacionalistas

c. Número y calificación de los gerentes
locales

d. Políticas de inmigración

e. Particularidades socio-culturales, raciales,
lingüísticas y religiosas.

f. Localización geográfica de las
actividades de la filial dentro del propio
país.

Como se observa, los criterios aplicables para elegir
entre el envío de un gerente expatriado o de un gerente
local son múltiples y diversos. Lo mismo ocurre cuando,
después de tomada la decisión acerca de la
proveniencia del gerente para la filial, se trata de escoger ya
específicamente a la persona que ha de
desempeñar el cargo gerencial en la filial extranjera. En
todo caso, las empresas multinacionales le dedican especial
atención a los aspectos vinculados con los criterios
expuestos.

C. Adiestramiento de los Gerentes

Cuando hablamos del adiestramiento de los gerentes
multinacionales, no nos referimos al entrenamiento técnico
y gerencial específico que los mismos han recibido durante
su carrera en la empresa, sino a los diferentes tipos de
adiestramiento que se utilizan para que el gerente que se va a
expatriar tenga un mejor conocimiento de las condiciones
generales y de algunas particularidades del país a donde
va a ser asignado.

En general, podemos también señalar que el
adiestramiento recibido puede clasificarse en las mismas tres
direcciones que sirvieron de base para ordenar los criterios para
la selección de los gerentes.

a) Adiestramiento vinculado con aspectos de la
empresa

Aquí el adiestramiento versa fundamentalmente
sobre:

• Relaciones entre la filial y el resto de la
empresa (otras filiales y la casa matriz). Mecanismos de
interrelación, sistemas de información y de
control, mecanismos para la toma de decisiones.

• Descripción de las funciones inherentes al
puesto que va desempeñar, con clara especificación
de responsabilidades, obligaciones,
nivel de autoridad y
tareas fundamentales.

• Objetivos y metas a ser alcanzados, tanto por la
filial como por el propio gerente.

b) Adiestramiento vinculado con aspectos
personales

En esta categoría encontramos fundamentalmente
el aprendizaje
del lenguaje del país de la filial y el desarrollo de
habilidades personales que le permitan un mejor desenvolvimiento
en entornos culturales distintos, sobre todo para el desarrollo
de este tipo de conocimiento, algunas empresas multinacionales
han desarrollado un conjunto de métodos para que el
gerente obtenga mayores habilidades interculturales.

En un trabajo efectuado por Philip R. Harris y Robert T
Moran (4) se distinguen los siguientes modelos o métodos
para profundizar las habilidades interculturales de los gerentes
que van a ser asignados en el extranjero.

• El modelo
intelectual: que consiste en la lectura de
un conjunto de textos relacionados con el país de la
asignación.

• El modelo de simulación
cultural: mediante el cual el gerente se ve expuesto a un
conjunto de situaciones, como las que encontraría en el
país huésped de la filial.

• El modelo del auto-conocimiento: el cual
propicia la idea de que un mejor conocimiento de las fortalezas y
debilidades personales permite una mejor comunicación con
los demás. Este tipo de modelos se basa mucho en los
llamados "sensitivity training".

• El modelo del conocimiento cultural: el
cual se sustenta, ya no en el auto-conocimiento, sino en los
principios universales de la conducta humana,
los cuales, evidentemente, van a ser útiles para la
actuación del gerente en un entorno cultural distinto.
Este modelo pone el énfasis sustancialmente en el
desarrollo de habilidades para mejorar la
comunicación con los demás.

Harris y Moran señalan también que el uso
de cualquiera de este tipo de métodos para profundizar el
conocimiento de otras realidades culturales es de particular
importancia y aducen un conjunto de razones, entre las cuales
destacan: la reducción de los choques culturales; la
profundización de las relaciones con culturas diferentes,
lo cual es útil también en el propio país de
origen del gerente; un mayor conocimiento de las fortalezas y
debilidades personales; un incremento en la eficiencia del
gerente como supervisor, etc. (5).

Es muy frecuente que en este tipo de adiestramiento
participe también la familia del
gerente que va a ser asignado al exterior.

c) Adiestramiento vinculado con aspectos del
país huésped de la filial

Finalmente, es indudable que, en el adiestramiento del
gerente a ser expatriado, ocupen un lugar de importancia los
asuntos relacionados con el país de localización de
la filial, tales como:

• Características generales de la
economía, estructura política, institucional y
social, sistema legal y judicial del país
huésped.

• Políticas gubernamentales relevantes para
el negocio, situación del sector económico donde
actúa la filial, características de los otros
competidores y del mercado.

• Usos y costumbres generales y, en especial, los
administrativos y gerenciales.

D. Compensación de los Gerentes
Multinacionales

La compensación de los gerentes multinacionales
constituye, sin lugar a dudas, uno de los aspectos más
complejos dentro del área de la administración de los recursos humanos a
nivel multinacional. Las complicaciones relacionadas con la
compensación tienen un doble origen: en primer
término, la determinación del llamado salario
básico del gerente o personal asignado en el exterior, y
en segundo término, la determinación del tipo y el
alcance de los diferenciales que se le van a añadir al
salario básico y que, en su conjunto, constituirán
el paquete global de la compensación del personal
expatriado. En este capítulo, vamos a analizar los
diferentes sistemas de compensación puestos en
práctica por las empresas multinacionales, para luego
efectuar un comentario sobre los aspectos vinculados con los
diferenciales.

a) Sistemas de Compensación
Multinacional

De acuerdo con las investigaciones realizadas por E. J.
Kolde se pueden diferenciar tres tipos de sistemas de
compensación diferentes utilizados por las empresas
multinacionales para compensar al personal
expatriados.

• Sistema de compensación basado en
escalas de la casa matriz más diferenciales por
filial: Este sistema es de carácter fundamentalmente
etnocéntrico, es decir, que se asienta exclusivamente
sobre la remuneración efectuada a nivel de la casa matriz.
El mismo busca compensar a los expatriados tomando en
consideración lo que vale el desempeño de un puesto
similar en la casa matriz, así como un conjunto de
diferenciales diseñados para cada país. Estos
diferenciales pueden aumentar o disminuir el paquete total de
compensación recibido por el gerente.

• Sistema de compensación basado en el
salario recibido en el lugar natural de residencia: Este
sistema persigue fundamentalmente que el gerente a ser expatriado
no experimente sustanciales diferencias con el nivel de vida que
tiene en su país de origen. Aunque conceptualmente
correcto, desde el punto de vista de las expectativas del
gerente, este sistema plantea, sin embargo, algunos problemas
para empresas con un alto grado de multinacionalización,
ya que en una misma filial pueden encontrarse gerentes del mismo
nivel pagados de manera diferente debido a que provienen de
países distintos.

• Sistema basado en criterios de
compensación global: En la búsqueda de un
sistema de compensación de alcance más
geocéntrico, las empresas multinacionales han puesto en
práctica sistemas de compensación de alcance
global. En estos sistemas, el mismo trabajo o puesto tiene el
mismo salario básico, independientemente, del país
donde el mismo se realice. A este salario básico se le
añaden un conjunto de diferenciales que, en su conjunto,
constituyen la compensación global del expatriado. De esta
manera se garantiza que dos personas que hacen trabajos similares
en una misma filial, reciban una remuneración
idéntica.

El éxito
de este tipo de sistemas radica en la existencia de un sistema de
descripción de
puestos de alcance global que tenga la facultad de aislar y
minimizar los elementos de corte nacional que puedan desvirtuar
el sistema. En criterio de los estudiosos de los asuntos
vinculados con la compensación multinacional, las empresas
utilizan cada vez más sistemas de alcance global.
(6)

b) Los Diferenciales

Ya hemos señalado que, junto con el problema de
como determinar el salario básico del gerente expatriado,
se encuentra el de precisar los conceptos para los diferenciales
y la manera como los mismos se otorgarán. De acuerdo con
las investigaciones efectuadas, las empresas multinacionales
administran los diferenciales de la siguiente forma:

• Bono por asignación en el
extranjero

Constituye un porcentaje del salario básico que
se le otorga al ejecutivo que se va a asignar en el extranjero, a
fin de compensar los eventuales traumas que la asignación
le pueda producir y de propiciar un incentivo adicional para el
desplazamiento hacia el extranjero.

Muchas empresas están actualmente eliminando este
tipo de bonos, debido a
la distorsión que introducen en el manejo de la estructura
salarial, puesto que el mismo se concibe como formando parte del
salario básico.

Igualmente, algunas empresas aducen que es absurdo
otorgar el bono, tanto para asignaciones en países de alto
desarrollo como para países de menor
desarrollo.

• Reembolso de pagos efectuados por el gerente
por concepto de planes de seguridad
social en el país huésped

Con el fin de que el gerente expatriado no duplique su
contribución en relación con los planes de
seguridad social que ya paga en su país de origen, muchas
empresas le reembolsan el pago que por este concepto realiza el
gerente en el país huésped de la filial.

• Ayuda para vivienda

Con la finalidad de evitar distorsiones del nivel de
vida que el empleado tenía en su país de origen y
de propiciar un nivel comparable con el de otros gerentes en el
país huésped, las empresas multinacionales han
establecido una ayuda para la vivienda del personal
expatriado.

• Ayuda por concepto de costo de
vida

Con la finalidad de promover también que el
empleado y su familia mantengan
un nivel de vida coherente con el de su país de origen y
con el del país huésped, las empresas otorgan una
ayuda por concepto de costo de vida, basada en índices
desarrollados por un tercero.

• Pago de impuesto sobre la
renta

Otro aspecto que genera sustancialmente problemas para
su aplicación es el referido al pago del impuesto sobre la
renta, tanto en el país de origen como en el
país huésped. Las soluciones
varían de empresa a empresa, dependiendo del tipo de
sistema impositivo imperante en los diferentes
países.

En todo caso, la práctica más frecuente es
que el empleado asignado pague sus impuestos directamente, cuando
se trata de empresas que actúan en pocos países.
Mientras que cuando se trata de empresas que actúan en
muchos países, y el país de la casa matriz tiene un
sistema impositivo de carácter mundial, es decir, que
independientemente de donde un ciudadano de ese país
realice el enriquecimiento debe pagar el impuesto sobre la renta
en su país de origen, la práctica adoptada es que
la empresa paga los impuestos locales y el empleado los del
país de origen.

• Fluctuaciones de la tasa de
cambio

Igualmente, con el fin de evitar pérdidas o
ganancias excesivas por parte del empleado asignado en el
exterior, las empresas también utilizan mecanismos
diferentes (colchón cambiario, revisiones
periódicas o porcentajes de salario pagados en moneda del
país de origen) con el fin de manejar las fluctuaciones de
la tasa de cambio entre el país huésped y el de
origen.

• Otros reembolsos

Usualmente también las empresas multinacionales
reembolsan otro conjunto de gastos al
personal asignado al exterior, entre los cuales se incluyen:
educación
de los hijos; cuotas de clubes; costo de los pasajes del gerente
y de su familia al nuevo lugar de trabajo, y, eventualmente, el
de los pasajes utilizados para disfrutar de las vacaciones
anuales en el país de origen; reembolso por alquiler de
vehículos, entre otros (7)

CITAS

(1) Phatak, op. cit., Brooke, op cit., Garland and
Farmar, op. cit., diversos números de Management
International Review; American Management Association; Personnel
Journal.

(2) Lawrence G. Franko, Columbia Journal of World
Consumers, N 8, 2, 1973, p. 39.

(3) Brooke, op. cit., p. 150-151

(4) Phillip R. Harris and Robert T. Moran, Managing
Cultural Differences, Gulf Publishing, Houston, 1979, p. 149
y sig.

(5) Ibidem

(6) E. J. Kolde. The Multinational Company,
Lexington Books, Mass, USA, 1974, p. 176 y sig.

(7) Ibidem

9. OTROS ASPECTOS DE
LA GERENCIA GLOBAL

En este capítulo vamos a agrupar, por razones de
método, y
no en virtud de la menor o mayor importancia de los temas a
tratar, un conjunto de aspectos disímiles que ocupan
también el pensamiento y
la atención de los responsables de la gestión
multinacional. De esta manera, nos referimos a la
investigación y el desarrollo multinacional, a las
relaciones con los gobiernos (huéspedes y de origen) y a
la responsabilidad
social de las empresas multinacionales.

A. La Investigación y el
Desarrollo

Los aspectos relacionados con la gestión de la
investigación y el desarrollo toman muy en cuenta las
particularidades de esta función gerencial, así
como los factores que impulsan o motivan la innovación
tecnológica. En este sentido, es conveniente recordar
que bajo la denominación investigación y desarrollo
se engloban un conjunto de actividades disímiles, aunque
complementarias. Normalmente, la colocación de un producto
en el mercado requiere de la realización de este conjunto
de actividades en materia de investigación y
desarrollo:

• La concepción de la idea,

• Investigación básica,

• Investigación aplicada

• Desarrollo del producto,

• Pruebas en
plantas
pilotos,

• Pruebas finales en plantas
comerciales.

Junto con este grupo de actividades, es conveniente
recordar también que la innovación o el cambio tecnológico
está indisolublemente asociado con la existencia de este
conjunto de factores:

• El número de científicos e
ingenieros envueltos en las actividades de investigación y
desarrollo.

• La posibilidad real de tener acceso a la
información técnica y científica existente
en el área de investigación y
desarrollo.

• La probabilidad
de que los científicos e ingenieros envueltos en el
área de investigación y desarrollo generen nueva
información sobre la base de la información
preexistente.

• La existencia de límites
teóricos en relación con la información o la
innovación que puede ser generada en un área
específica de investigación y desarrollo.
(1)

A la luz de estas dos premisas, las empresas
multinacionales gestionan la actividad de investigación y
desarrollo, lo cual se traduce en lo siguiente:

La actividad de desarrollo de nuevas ideas es tratada de
manera diferente en las empresas multinacionales. Algunas la
reservan como actividad exclusiva de sus centros de
investigación y desarrollo; otras crean unidades de nuevos
desarrollos para que colaboren en la promoción de nuevas
ideas y, otras, asumen, que el lanzamiento de nuevas ideas es una
responsabilidad de todos los departamentos de la empresa. La
realidad, sin embargo, muestra que no
hay una solución óptima y que, en todo caso, lo que
más resultado ha dado es la cercanía de los centros
de investigación y desarrollo a los departamentos
operativos con la finalidad de generar, en conjunto, nuevas ideas
o mejoras a los productos y procesos existentes.

La investigación básica es usualmente
contratada con universidades o centros de investigación
especializados, en función de su naturaleza más
científica y de mayor cercanía con el estado del
arte en las
disciplinas relacionadas con la idea generada.

Las pruebas y experimentaciones tienden normalmente a
hacerse en combinaciones con alguna filial, debido a que
requieren de instalaciones y habilidades provenientes del
área productiva que complementen los proceso desarrollados
por el centro de investigación y desarrollo.

Todo lo anterior no significa que las filiales
domésticas o extranjeras no tengan ninguna
participación en el lanzamiento de nuevas ideas o en la
mejora de los productos que ya produce y comercializa el grupo
multinacional.

B. Las Relaciones con los Gobiernos

Debido al alcance y extensión de sus actividades
geográficas, el grupo multinacional debe relacionarse con
gobiernos de diferente naturaleza ideológica, tanto en el
propio país de origen de la casa matriz como el de los
países huéspedes de sus filiales. Examinemos
brevemente cuáles son las tensiones que se generan con los
gobiernos.

a) Relaciones con los gobiernos de los países
huéspedes de las filiales